医院预算管理方案计划办法

医院预算管理办法

1.目的

为了规范医院财务预算的编制，加强医院财务管理，依法组织收入，努力节约支出，提高资金使用效益，促进事业的发展，根据国家《医院财务预算管理》的有关规定，结合本院的实际，特制定本管理办法。

2.适用范围

本办法适用于医院财务管理。

3. 管理职责

3．1财务科

3．1．1负责年度预算数据的提供。于预算编制前（通常是每年10月份左右）提供本年度各预算科室实际收支数据，供各科室编制下年度预算参考。

3．1．2每月将预算执行情况反馈给各责任科室，季度作详细总结并提出有关改进建议。

3．1．3协助院长对年度预算进行布置，对各预算科室上报的预算进行汇总，上报院长审核。

3．2各科室主任（主管）

3．2．1根据医院年度发展计划，结合本科室业务发展需要，组织编制本科室的预算。

3．2．2对本责任范围内的预算执行进行控制，带领本科室人员努力完成预算指标。

3．2．3对本责任范围之内的预算执行差异进行分析，对不利差异提出整改办法并贯彻执行。

3．3各线分管领导

3．3．1院级各分线管理领导，负责对本分管线各科室的预算进行审核，保证预算按医院总体目标开展。

3．3．2对各分管线的科室预算执行中的不利差异进行分析，指导相关科室采取措施加以改进。

3．3．3 对因情况变化，需要超预算开支的，负责审核和按规定程序办理报批手续。

3． 4院长

3．4．1 负责组织医院各科室开展全面预算管理，开源节流，促进医院卫生事业的发展。

3．4．2 负责全院汇总预算的审核，确保预算按院务会的要求进行展开。3．4．3对超年度预算5 %c 以内的开支进行审核，并报董事长审批。

3．5院务会

3．5．1 负责对院长提交的汇总预算进行审核，确保医院顺利完成职工会确定的经营目标。

3.．5．2负责对超过年度预算5~15 %以内的开支进行审批。

3．6职工大会

3．6．1对年度医院经营提出切实可行的方针目标，为全面预算管理工作的开展提供依据。

3． 6．2负责医院年度汇总预算的审议和批准。

3．6．3对超过年度预算15 %以上的开支重新进行审议批准。

1医院预算编制的原则

4．1坚持收支平衡的原则。医院预算，要做到收支平衡，根据预算收入，安排相应支出，保证医院卫生事业计划能够顺利完成。

4．2坚持量入为出的原则。要按照上年度的执行情况，考虑预算年度的可变因素，将收入打足，在安排支出预算时，应分别轻重缓急，将有限的资金安排到最需要的地方。

4．3坚持勤俭办事的原则。要广开财源，增收节支，力争用较少的钱办较多的事。

5医院预算的编制依据

5．1依据国家卫生行政管理部门下达的卫生事业发展计划。

5．2依据以往年度的预算执行情况。

5．3依据本院职工会通过的业务规划及工作目标。

6医院预算的内容

编制医院预算是通过编制预算表来实现的。包括基本数字表；大型购置明细表；固定资产购置明细表；维修费用预算明细表；收入支出预算表以及专项计划开支

预算表。这几个表格相互衔接，组成医院预算体系。

7.医院预算的编制方法

7．1基本数字表的编制

7．1．1床位数

预算年度病床数＝年初病床数＋新增病床数×使用月数÷12－减少病床数×减少月数÷12

7．1．2病床使用日数

病床使用日数＝开放病床数×全年病床工作日×年度病床使用率

（上式中，全年病床工作日一般为365天。）

7．1．3门诊人次

门诊人次＝平均每日计划门诊人次×门诊工作日

7．1．4职工人数

职工人数＝年初实有人数＋计划增加人数×月数÷12－计划减少人数×月数÷12

或职工人数＝按定员比例一张病床所需工作人员数×年平均病床数

7.2大型购置预算表的编制

预算年度大型设备的购置，由使用部门根据业务发展需要提出，逐一按设备名称填写在“大型购置预算表”中，形成预算年度的大型购置预算。

7.3其他固定资产购置预算的编制

由各需要部门提出，填写“固定资产购置预算表”。

7．4收入预算表的编制

7．4．1门诊收入

门诊收入预算数＝每人次计划收入标准×计划门诊人次

门诊收入预算中的挂号费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。7．4．2住院收入

住院收入预算数＝计划每床日收费标准×计划病床使用日

住院收入预算中的住院费、化验费、治疗费等，都可以比照上述公式计算。7．4．3制剂收入、其他收入

制剂收入、其他收入预算数可以根据上年实际执行水平，参照预算年度可能发生

的变化因素而定。

7． 4．4 药品收入（分西药收入、中草药收入）测算办法：

门诊药品收入= 每人次平均费用×计划门诊人次

住院药品收入 = 计划每床日平均费用×计划病床使用日

7．5支出预算编制（另）

7．5．1工资

工资预算根据全年各类人员平均人数和各类人员年平均工资标准计算。公式如下：

工资预算数＝预算年度各类人员年平均工资总额×预算年度平均职工人数

7． 5．2 补助工资

补助工资包括临时工资、卫生津贴、交通补贴等。应先根据职工人数和每一职工人数平均开支水平，逐一求出补助中的明细支出预算数，然后将这些明细支出预算汇总成补助工资预算数。

7．5．3职工福利费

职工福利费包括福利费、工会经费、独生子女补贴等。其预算数的编制可比照补助工资。

7．5．4公务费

公务费包括办公费、邮电费、差旅费等。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7．5．5药品费

药品费可根据药品收入预算数剔出药品进销差价后编制。具体按相关表格填写，西药和中草药分开填列。

7．5．6原材料

原材料预算根据上年原材料占制剂收入的比例，结合本年具体情况而定。按相关表格填写。

7．5．7卫生材料（另）

卫生材料包括血、氧气费、化验材料、敷料等。其预算数可根据上年各类材料占相应收入的比例，适当考虑物价变动因素确定。按相关表格填写。

7． 5．8其他材料、低值易耗品

按预计使用数分明细项目填列。其预算一般根据上年实际支出数，考虑本年增减变化因素而定。

7． 5．9业务费、其他费用

编制方法参照其他材料低易品的编制方法。

7．5．10修费用预算表的编制

维修项目由各资产管理或使用部门提出，按相关表格填列。属于大型设备更新维护费，财务部门按医院的大型设备原值×国家规定的提取比例计算平衡。7．5．11行政后勤部门费用预算，根据往月开支情况，结合未来的业务量或工作计划进行测算。

7．5．12 专项开支预算 (另)由相关部门根据需要提出。

8.财务报表

8．1预计资产负债表（另）

8．2预算收入支出表（另）

8．3资金收支预算表（另）

9.编制时间

年度预算原则上每年10月份开始着手进行，12月份报职工大会通过，次年1月开始执行。

1 提高对预算管理的认识, 邀免预算编制流于形式

以往大家对预算管理的认识不到位, 一提到预算管理都认为是财务部门的内部行为, 没有提升为医院的全局性管理活动, 没有认识到搞好医院预算直接关系到广大职工和病人的切身利益, 造成预算管理大多流于形式, 预算执行主观随意性很大, 预算制度形同虚设。而没有预算管理的财务工作就如同没有目标的航行, 会使财务工作陷于盲目性, 无法保证医疗任务的完成。

鉴于此, 首先有必要让医院的决策者认清搞好预算管理在医院管理中的重要作用，使每一个部门做到工作有计划、开支有依据、考核有目标、奖罚有根据。

2 预算编制方法应多样化, 要注重其实用性和适用性

以往预算编制的方法较单一, 不够科学合理, 往往只凭经验, 采用基数法编制预算, 就是在历年预算的基础上加乘一个增长比率, 没有充分考虑医院的发展要求以及医疗市场的变化等因素, 显得简单粗糙, 预算支出数也只增不减, 使原来不合理的费用开支得以继续存在下去, 从而造成医院预算资金的巨大浪费, 使预算不能真实反映医院的战略目标。

因此, 医院预算编制应遵循可靠性原则, 坚持以收定支, 量入为出, 收支平衡, 略有结余, 不搞赤字预算。以预算期可预见的各业务量水平为基础, 编制能够适应相关情况的预算收入, 没有把握的收入项目不能列入收入预算, 以避免利用这部分收入安排支出, 造成收支不平衡。

3 定期监督、考核预算执行情况, 实行绩效考评

为防止预算松驰化和形式化现象的发生, 在实施过程中建立预算执行考核制度和奖惩制度, 按照公开、公平、公正的原则每季度对预算执行情况进行定期检查, 发现预算执行出现偏差时, 及时查明原因, 通过定期预算差异分析, 及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题, 并将情况反馈到院领导和各科室, 使医院和各科室能及时采取相应措施妥善解决, 确保医院的经营向既定的预算目标发展。同时, 预算执行情况还得与职工利益挂钩, 奖惩分明, 对完成指标的给予奖励, 没有完成指标的给予惩罚,此项措施的落实到位使管理者、职工与医院形成责、权、利相统一的责任共同体, 最大限度地调动管理者、员工的积极性和创造性, 保证医院预算目标的实现。

4 保证预算管理的权威性, 不得随宜调整

计划年度编制预算时应先对上一年度预算的执行情况进行全面分析研究, 通过分析, 找出差距, 揭露矛盾, 说明原因, 分清责任, 在此基础上确定整体预算后, 提交预算编制委员

会进行集体审议, 对其整体可行性和应注意的问题进行综合评价, 审议通过后的预算具有一定的权威性, 一经确定一般情况下不进行调整。如遇特殊事项, 应履行相应的报批程序, 提出书面申请, 详细说明调整内容和原因, 经院长办公会研究结合总体预算完成情况后根据需要进行适当调整。年初要向职工代表大会报告医院预算执行和调整情况, 重点说明下列事项反映与职工利益密切相关的信息, 包括管理费用的构成情况, 医院管理人员工资福利和职工工资福利的发放及使用情况, 内部审计发现的问题及纠正情况等。

5 加强助务人员的综合素质, 提高预算编制质量

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作, 它要求编制人员具有较高的综合素质, 不仅要熟悉自身业务, 而且需了解诊疗程序以及诊疗业务的相关知识了解国家现行的有关政策以及即将出台的政策熟悉医院计划年度的主要工作任务、整体财务运行状况和各部门执行情况熟悉财务预算的编制方法, 使之既有专业性又便于执行, 让财务管理真正落实到诊疗业务的每一具体环节。同时, 作为预算执行的监督者, 财务人员要按章办事, 不搞特殊化, 如对各科室发生的经费按预算定额数进行核销, 使经费使用人对预算执行情况一目了然, 减少对财务人员的误会, 当经费用完时, 财务人员有权拒绝报销手续以保证预算管理的严肃性。

6 控制医疗成本, 降低医疗消耗

实行预算管理既是医院实践科学发展观的重要体现,又是加强成本控制、建立节约型医院的举措。为了用有限的资金完成更多的工作任务, 就必须加强资金使用的计划性、合理性。根据医院的实际需要和可能拥有的资金数量, 统筹安排资金使用的数量和方向, 做到量入为咄, 尽可能最大限度地使用资金, 又不失去收入与支出间应有的制约关系, 保持了经费的收支平衡。同时, 应将成本核算的理念灌输给医院的每一个员工, 把从节约一滴水、一度电、一颗棉球中得到的利益化成实实在在的员工效益, 既开源又节流, 使医院在良性循环中不断得到发展并增加积累, 有利于医院稳定、协调地发展。

7 抢掘医疗潜力, 提供理别服务

在激烈的医院市场竞争中, 医院要认清自身的优势, 如交通便利, 是所百年老院, 在地区医疗市场上具有良好的信誉等, 充分利用现有的技术和设备优势, 提高服务质量, 巩固医院良好形象, 吸引更多的新病源, 增加业务量达到增收目标。随着社会经济的发展, 不同的患者对医疗服务的内容、质量等提出不同的要求, 对此我院推出体检中心、家庭病床、特需病床、优质病床等差别服务, 以满足不同患者的需求, 这些个性化的服务项目短期内即成为吸引病人的亮点, 为医院增加了经济效益。

总之, 通过预算控制, 财务管理的职能得以逐渐拓宽, 从单纯的记账、算账、报账到利用现代化管理会计的手段, 加强对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等, 做到事前有预测, 事中有控制, 事后有分析, 从而充分发挥现代管理会计的重要作用。同时, 应该看到医院预算管理也是一项集体性的工作, 需要医院各部门之间的沟通和了解, 各部门人员的合作和支持, 才能终将为医院的可持续发展发挥更大作用。

零基预算

零基预算（Zero-base budgeting ，ZBB）最初是由德州仪器公司开发的，它要求管理者重新论证他们的预算申请，而不管以前是否有过拨款。

零基预算专门用来克服增量预算的第二个缺点：即活动一开始就永远进行下去。

零基预算过程包括三个步骤：

1.将每一个独立的部门活动作为一个决策包

2.按照决策在预算期间给组织带来的效益对决策包进行排序

3.按照优先次序将预算资源分配给各个决策包

零基预算适合于管理日益减少的资源，当组织面临紧缩和财政困难时，管理者急需有效的手段来分配优先的资源，而零基预算正是这种手段。

决策包（Decision Package）是一个识别和描述特定活动的文件，通常由部门管理者负责制定。它包括对活动目的的陈述，活动的费用，人员需求，绩效考评标准，被择的行动方案，以及对直接效益和间接效益的评价。

所谓零基预算是指在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。

编制零基预算法的程序可分为以下四步：

1.在审查预算前，主管人员应明确各项目标之间的关系和重要次序，建立起一种可考核的目标体系。

2.在开始审预算时，将过去所有活动当作重新开始。对需要继续的项目提交计划完成情况报告，对新增的项目进行可行性分析报告。每一申报项目都必须证明自己存在的必

要，并提交计划的目标，开支和收益。

3.在确定出真正必要的项目之后，根据已定出的目标体系排出各项活动的优先次序。

4.资源按重新排出的优先次序分配，尽可能的满足排在前面的活动的需要。

零基预算的优点有：

1.有利于对整个组织进行全面审核，克服机构臃肿，避免组织内部各种随意性的支出。

2.有利于上层主管人员把精力与时间集中于战略性的重大计划项目，可以提高主管人员计划，预算，控制与决策的水平

3.有利于把组织的长远目标和当前目标以及实现的效益三着有机的结合起来。

零基预算法的缺点有：

1.需要花费大量的人力，时间和物力。

2.在安排项目的优先次序上难免存在着相当程度的主观性。

3.仅适用于行政部门和辅助性部门，对于有着明显投入产出关系的组织，如制造部门则不太适合。

最后还需强调的是采用零基预算法应注意这样几个问题：

1.负责最后审批预算的主要领导人必须亲身参加对活动和项目的评价过程，真正负起责来。

2.主持者必须对组织目标有透彻的了解，明白那些活动是必要的，哪些是可进行可不进行的

3.必须发扬创新精神，零基预算法的核心就在于一切从头开始的思想，这本身就是一种突破传统观念的创新。

电子预算的优点

电子预算的优点是相对于传统预算而言的。

1.通过电子手段编制预算，使预算工作变得快速而便捷。与传统预算编制相比，电子预算降低了编制预算时来回交涉的困难度和时间成本，而且通过在线编制预算，不需要工作底稿，也使得调整数字之类的单调工作不复存在。它消除了过去可能发生的纸张和时间的浪费，取而代之的是各种不同的、极富创意的编制技巧。

2.网络技术下的电子预算，扩大了传统预算的范围。企业可以将整个集团公司作为系统，以扩大预算的规模，集团下属各分公司可以透过网络从全球各地进入系统编制预算，从而使预算的编制过程更具效率性。电子预算在以下三个方面具有明显的效用：①降低企业的管理

成本及难度；②提高员工的满意程度；③有助于发展竞争财务。在电子预算的配合下，竞争财务将有关信息转化为竞争战略的目标，使企业在获得上述三方面效用的同

时，促进了预算流程的合理化，使过去单调、繁琐的预算工作转化为一种充满乐趣的组织战略。

3.电子预算与企业财务系统联结，极大地提高了预算的编制效率。它可以使任何一个参与预算编制的成员，调用过去已发生的历史性资料库数据，且还可以将预算编制者的任意假设对其预算的影响显示出来。同时，在某一层次或某一范围内，也能显示其对整体预算的影响。电子手段使企业预算及预测功能完全自动化，即不论何时何地，预算编制者均可以借助于网络路径与预测编制系统联结，处理与他们相关的预算编制工作。同时，在预算编制语言的辅助下，轻松地编制、更新、追踪监控预算系统。

电子预算是财务管理的有效工具，它使所有的预算编制者在统一的规范下编制预算，并随时提供预算编制者决策所需的历史资料。电子预算帮助编制者制作不同形态的预算，例如物资采购预算、现金流量预算、人力资源预算等。最重要的是，电子预算促进了竞争财务的发展，提高了战略管理的效率，使财务工作者更多地分析、掌握有关公司成长过程中的关键性问题，如为了培育与发展企业的核心竞争力，企业应如何开展深入的市场细分研究，为了扩展和提高企业的核心业务，企业竞争战略的重点应放在哪些方面，以及如何把握价值链中的“战略环节”等。

集团全面预算管理制度

集团全面预算管理 制度

**集团全面预算管理制度

目录 第一章总则 (2) 第二章预算管理模式 (2) 第三章责任中心 (4) 第四章预算的组织及关系 (8) 第五章预算目标的确定与分解 (13) 第六章预算编制 (16) 第七章预算执行与控制 (23) 第八章预算反馈与考评 (24)

第一章总则 第一条为加强集团公司的财务管理, 充分发挥经济责任制和预算工作的预测、控制作用, 根据《企业财务通则》及国家有关财会法规, 特制定本规定。 第二条本规定主要内容包括责任中心的划分、预算目标确定与分解、预算编制、预算的监控与执行、预算的反馈。 第三条本管理制度适用于集团公司本部及所有成员单位。 第四条本管理制度由集团公司董事局批准经过, 集团预算管理委员会负责解释。 第二章预算管理模式 第五条集团公司推行责任预算模式。责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系, 进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核的预算模式。 第六条责任预算的特点: ?预算目标的汇总和分解对应各级责任中心, 并按责任中心的特点和责任范围, 确定可控部分和不可控部分; ?责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配, 达到对资源有效和动态的配置, 以明确各单位责任

目标, 提供考核依据, 提高经济效益; ?责任预算将公司的整体经营目标细化, 有助于监控公司长远战略的发展; ?责任预算要求各责任中心按统一、规范的格式编制预算, 有助于统一预算数据和计划信息, 提高计划效率。

第三章责任中心 第七条责任中心划分标准 1.关于责任中心 1.1定义 责任中心即企业内部为整体目标的实现而协调行动, 并承担着与经营管理决策权相适应的经济责任的单位。 1.2 责任中心的特点: 1）责任中心是一个责权利相结合的统一体, 必须做到权责明确、权责相当。 2）目标一致性。各预算责任主体的整体目标必须一致, 应围绕着集团的总目标确定各自的目标。 3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。 1.3 责任中心分类

医院收支业务管理制度

医院收支业务管理制度 第一章总则 第一条为了适应社会主义市场经济和医疗卫生事业发展的需要,加强医院财务管理和监督，规范医院财务行为，提高资金使用效益，根据国家有关法律法规、《事业单位财务规则》以及国家关于深化医药卫生体制改革的相关规定，结合我院特点制定本制度。 第二条医院是公益性事业单位，不以营利为目的 第三条医院财务管理的基本原则是，执行国家有关法律、法规和财务规章制度;坚持厉行节约、勤俭办事业的方针;正确处理社会效益和经济效益的关系，正确处理国家、单位和个人之间的利益关系，保持医院的公益性。 第四条医院财务管理的主要任务是，科学合理编制预算，真实反映财务状况;依法组织收入，努力节约支出;健全财务管理制度，完善内部控制机制;加强经济管理，实行成本核算，强化成本控制，实施绩效考评，提高资金使用效益;加强国有资产管理，合理配置和有效利用国有资产，维护国有资产权益;加强经济活动的财务控制和监督，防范财务风险。 第五条医院应设立专门的财务机构，按国家有关规定配备专职人员，会计人员须持证上岗。 第六条医院实行“统一领导、集中管理”的财务管理体制。医院的财务活动在医院负责人及总会计师领导下，由医院财务部门集中管理。 第二章单位预算管理 第七条预算是指医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划。医院预算由收入预算和支出预算组成。医院所有收支应全部纳入预算管理。

第九条医院严格执行国家“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定 使用”的预算管理办法。 第十条医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度，包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。 第十一条医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算;根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算必须坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重 点的原则。不得编制赤字预算。 第十二条医院预算应经医院决策机构审议通过后上报主管部，主管部门(或举办单位)根据行业发展规划，对医院预算的合法性、真实性、完整性、科 学性、稳妥性等进行认真审核，汇总并综合平衡。财政部门根据宏观经济政策 和预算管理的有关要求，对主管部门 (或举办单位)申报的医院预算按照规定程序进行审核批复。 第十三条医院要严格执行批复的预算，经批复的医院预算是控制医院日常业务、经济活动的依据和衡量其合理性的标准，医院要严格执行，并将预算逐 级分解，落实到具体的责任单位或责任人。医院在预算执行过程中应定期将执 行情况与预算进行对比分析，及时发现偏差、查找原因，采取必要措施，保证 预算整体目标的顺利完成。 第十四条医院应按照规定调整预算，财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整。当事业发展计划有较大调整，或者根据国家有关政策需要增加或减少支出、对预算执行影响较大时，医院应当按照规 定程序提出调整预算建议，交由主管部门 (或举办单位)审核后报财政部门按规定程序调整预算。收入预算调整后，相应调增或调减支出预算。 第十五条年度终了，医院应按照财政部门决算编制要求，真实、完整、准确、及时编制决算。医院年度决算由主管部门(或举办单位)汇总报财政部门审 核批复。对财政部门批复调整的事项，医院应及时调整相关数据。

医院宣传工作计划.doc

医院宣传工作计划 【医院宣传工作计划一】一、对内宣传 1、宣传党和国家的路线、方针、政策，宣传上级组织和医院的决议、决定、规定。 2、学习和宣传医院重大决策和管理制度规定。 3、学习宣传政治理论和政策法规基本知识。 4、学习和宣传现代科技、文化和业务知识。 5、发现和推广先进典型。 二、对外宣传 1、宣传医院和科室的新医疗技术、服务特色、专科专病、名医、专家教授以及教学、科研、医疗成果最新医院宣传科工作计划最新医院宣传科工作计划。 2、宣传医院的性质宗旨、党建工作、制度建设、管理模式、文化建设以及群众社团活动等。 3、宣传医院的大型活动及社会公益行动。 4、宣传医院的诊疗信息，方便病人就医就诊和查阅咨询。 5、宣传推介医院先进典型。 三、在院长和主管领导的支持下，重点做好以下工作 1、继续落实好医院门诊病房楼、新建综合楼vi系统工作，策划好医院文化建设。

随着市场经济的不断发展和医疗改革的深入推进，宣传医院医疗技术、打造团队文化，和谐医患关系，对医院的生存发展至关重要市二院是公立综合性医院，特别是新大楼的投入使用，医院的硬件条件得到了较大改观，医院的宣传工作要紧紧抓住这一节点，围绕精湛的医疗技术、先进的诊疗设备、良好的就医环境和丰富的医院文化、强烈的社会责任等方面，利用报刊、网络、简报、信息等媒体，以讲座、义诊、文体活动等方式，开展立体式宣传，通过宣传达到塑造医院品牌，提升医院效益这两个主要目标。从这一思路考虑，结合本院实际和院领导要求，宣传科初步拟定下半年工作计划及实施方案，呈请领导审定。 一、进一步加强医疗技术的宣传 (一)宣传内容：医疗质量和医技水平是医院的生命线，精湛的医疗技术是吸纳病患，提高品牌效益的根本。这个方面宣传的着力点应该是宣传重点科室和特色技术。初步考虑： 1、重点科室宣传。请院领导确定临床重点科室，由宣传科联系科室负责人，重点宣传医院临床科室精大学生演讲稿湛的医疗技术、优质的护理队伍、合理的收费标准、舒适的诊疗环境及强力的学科带头人，拍摄制作专题片或以文字加图片的形式宣传。 2、特色技术宣传。针对某个特色专业技术及开展的新项目进行宣传，将此技术的特点、功能、优势宣传出去。让广大老百姓对医院新技术新项目有所了解，以专题光碟或文字加图片的宣传方式。 (二)工作安排

全面预算管理制度

预算管理制度 文件编号：

目录 第一章总则 (1) 第二章全面预算的管理体制与组织体系 (3) 第三章全面预算的编制 (6) 第四章全面预算的执行、控制与分析 (11) 第五章全面预算考核评价 (14) 第六章全面预算的调整 (16) 第七章附则 (18)

第一章总则 第一条全面预算管理的目的 为推动全面预算管理的顺利实施，提升公司管理水平，强化内部控制，防范经营风险，实现公司经营目标，根据有限公司（以下简称“公司”）的实际情况及集团的管理要求，特制定本管理制度。 第二条全面预算管理的任务 全面预算管理贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径，其主要任务是： （一）推进战略目标管理，实现长期规划和短期计划的结合。通过编制全面预算细化公司战略规划和年度经营计划，对公司整体经营活动进行一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。 （二）为绩效管理提供制度依据。通过全面预算管理与绩效管理相结合，为公司全体员工设立行为标准，明确工作的努力方向，促使其行为符合公司战略目标及年度经营目标的要求。 （三）强化事中控制与成本监控。通过寻找经营活动实际结果与预算的差距，可以迅速发现问题并及时采取相应的解决措施。通过强化内部控制，可以降低公司日常经营风险，控制各项费用支出，有效降低营运成本。 （四）加强公司内部信息沟通，使各部门的目标和活动协调一致。通过全员参与、全方位和全过程的预算管理体系设计，实现对公司整体经营活动的事前规划、事中控制和事后分析反馈，增强公司对经营活动的控制能力。 （五）促进资源优化配置。通过编制全面预算，促使公司管理层认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化提前做好准备，实现公司各类资源的有效配置，提高资源利用效率。 第三条全面预算管理的范围 一切经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖，并进行事前、事中、事后相结合的全程监控。适用于有限公司及其分子公司。 第四条全面预算管理体系的模式 公司的管理重点是开发市场，提高市场占有率，保证利润目标的实现，因此，采取以销售收入为中心的全面预算管理模式，以销定产，提升公司内部管理水平，提高核心竞争力，

医院全面预算管理制度

医院全面预算管理制度 （一）为实现医院经营目标和战略规划，以预算为标准，对预算期内所有经营活动投资活动和筹资活动进行统筹安排，有效控制预算执行以及分析、考评和奖惩预算执行结果，制定本制度。 （二）全面预算管理是对医院的决策目标及其资源配置以预算方式量化，并使之得以实现。是对整个医院的所有经营活动实施全面的预算管理其内容涵盖业务预算、资本预算和财务预算各方面。 （三）全面预算管理的任务 1.根据医院战略规划及年度经营计划，以财务预算的方式，对医院整体经营活动进行一系列量化安排。 2.全面合理配置医院资源，确保各项经济活动都能按照医院总目标统一协调进行，统筹兼顾，抉择实现目标的最优方案，最大限度提高医疗资源利用率。 3.细化医院战略发展目标以及年度经营计划，逐级分解预算目标，落实到最基本的经济核算单元，即预算责任中心，实行年度预算目标责任制，保证医院整体目标的实现。 4.协调医院部门、科室之间信息沟通，建立各部门、科室及相关经济核算单元自我激励和自我约束机制，降低经营风险和财务风险，提高全院整体工作效率。 5.明确各级预算目标任务，作为绩效考核指标，确保绩效考核结果更加客观公正，有效激发全体员工积极性、创造性，实现医院年度

经营任务和发展规划目标。 （四）预算组织机构 1.全面预算管理机构包括预算决策机构、预算工作机构和预算执行机构。 2.医院预算决策机构是医院理事会（或董事会，主要职能是全面组织和实施预算管理工作，包括制订预算办法、预算编制方针，审核预算并下达审批预算调整，听取预算汇报，实行预算奖惩等。 3.医院预算工作机构为医院经济管理委员会和财务管理部门。医院经济管理委员会，负责协调医院有关财务管理部门及相关职能管理部门，报批医院年度预算方案、预算调整方案、预算考核办法。医院财务管理部门负责全面预算管理的具体实际工作。 4.经济管理委员会由医院院长、总会计师（或财务总监）以及财务管理、医疗管理等部门负责人构成。 5.经济管理委员会设预算管理领导小组医院总会计师（或财务总监）担任预算管理领导小组组长，财务管理部门负责人担任副组长，各管理职能部门负责本部门职责范围预算的负责人为成员。 6.预算执行机构主要由各部门、科室基层机构组成，是预算管理最基本的执行机构，负责各级预算的执行和管理。医院实行预算管理责任制，依照各个预算责任中心的性质、职能，划分为不同类型的预算责任中心。主要包括:临床服务类医疗技术类、医疗辅助类、行政后勤类和医院独立核算的二级法人单位责任中心。 （五）预算编制

作业指引6：全面预算管理制度

全面预算管理制度 目录 第一章总则 (2) 第二章预算的管理机构 (7) 第三章预算管理体系 (9) 第四章预算的编制 (10) 第五章预算的执行、调整 (18) 第六章预算执行的控制 (18) 第七章预算的分析、考核与奖惩 (19) 第八章附则 (21)

第一章总则 第一条为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。 第二条全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。 第三条本制度及相关的流程指引所用术语及定义： 1.部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任； 2.预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作；通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员； 3.预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。 第四条全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。第五条企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。 1.全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。 2.全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。 3.全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。 4.全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。 5.预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。 6.预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。 7.预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转

医院全面预算管理制度

南京医药股份有限公司全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了推行南京医药全流域全面预算管理，规范预算编制及调整，严格预算执行与考核，提高预算管理水平和经济效益，特制定本制度。第二条本制度适用于南京医药全流域内母公司、控股公司和有生产经营活动的其他单位。 第三条全面预算管理原则，包括： （一）坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理； （二）坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制； （三）坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。 第四条全面预算管理环节，包括： （一）预算编制与控制环节； （二）预算执行与控制环节（包括预算调整环节）； （三）预算分析与考核控制环节。 第二章部门设置与工作职责 第五条设立预算管理委员会及预算管理办公室专门机构具体组织全 流域预算管理工作。 第六条预算管理委员会是预算执行机构，主要职责包括： （一）根据董事会下达的战略规划，拟定并审议通过母公司及其下属 控股公司的预算目标； （二）将经审议通过的预算草案呈报董事会审批，再经股东大会批准后，由董事会组织下达执行；

（三）审议通过预算管理制度及预算编制的具体程序和方法； （四）审议预算追加方案； （五）协调、解决预算编制和执行中的问题； （六）定期组织进行预算执行情况绩效考评，接受预算分析报告，并提出预算工作改进的意见与建议。 第七条预算管理办公室是预算常设机构，它直接对预算管理委员会负责并报告工作，主要职责包括： （一）制定预算管理制度及预算编制的具体程序和方法，并上报预算管理委员会审批； （二）对全流域各级单位编制的预算草案进行审查、协调、平衡，并提出具体的指导意见，上报预算管理委员会，汇总形成全流域年度预算草案； （三）审查追加预算的合理性，并上报预算管理委员会审批； （四）跟踪反馈预算执行情况，以实事求是的原则定期提出预算调整方案，上报预算管理委员会； （五）对预算执行结果进行分析评价，形成全流域的预算分析报告，提交预算管理委员会； （六）在全流域范围内逐步推广、完善全面预算管理办法。 第八条各级预算单位市场营销、投资、筹资、资产管理、人力资源、生产等职能部门具体负责本部门经营预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理委员会及办公室做好全流域预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

2017年医院宣传科工作计划

2017年医院宣传科工作计划 为进一步推动医院文化宣传建设工作，扩大医院在社会上的影响，塑造医院的良好形象，认真做好医院在医疗技术，服务质量及医院管理等方面的宣传工作至关重要。为了将医院的各项工作所带来的变化及时展示到社会各界，特结合医院具体工作制定本方案。 一、指导思想 坚持正确的舆论导向，紧紧围绕党的路线、方针、政策，围绕医院工作思路，促进医院发展为工作的出发点和落脚点，发挥好舆论宣传作用，为医院与社会的沟通交流搭建一个良好的平台。 二、组织领导 为确保医院宣传工作顺利开展并取得实效，医院成立宣传工作领导小组，负责此项工作的组织领导和监督管理。 组长：苏娟、刘曙光 副组长：庞东溟、乔登苏仁、艾山江、李勇、董良峰、班德顺(常务) 成员：各科室主任(科长)、护士长 为保证责任到人，措施到位，各科室主任、护士长是科室宣传工作的第一责任人，要切实加强对科室宣传工作的组织领导，按照宣传工作实施方案认真抓好落实。 领导小组下设办公室，办公室设在宣传科

组长：史伟 副组长：邹金明、张鹏伟、于群 成员：徐娟、易安学丶巴依尔及各科室通讯员(通讯员名单附后) 三、工作目标 (一)、对医疗、护理临床工作进行宣传。 1、做好对专科特色的宣传。大力宣传医疗专家、学科带头人，扩大专科技术及专家在本地区的影响力。 2、做好新项目、新技术的宣传。 3、做好对援博专家的宣传。将专家的专业特长及援博专家传帮带情况通过各种形式进行宣传。 4、做好“住院医师规范化培训”和“优质护理服务示范工程”活动的宣传。 5、做好远程会诊及远程教育的宣传。 (三)、做好“创先争优”活动的宣传。 结合医院开展的“政风行风评议”活动、“三好一满意”等活动，大力宣传医德医风及优质护理服务，将科室产生的先进集体、先进个人、行业标兵，以正面形象进行大力宣传。 (四)、做好义诊及结对帮扶及送温暖活动的宣传。 在“全国爱耳日”、“三八妇女节”、“全国防治结核病日”、“世界卫生日”、“世界哮喘日”、“护士节”、“爱眼日”“高血

企业预算管理制度74219

企业财务预算管理制度 第一章总则 一、概念 预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。 二、编制范围 公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。 三、编制原则 1、量入为出、综合平衡； 2、全面预算、过程控制； 3、机构明确，多级实施； 4、注重效益，防范风险。 四、预算编制依据 1、国家法律法规、财务政策和有关规定； 2、会计准则的规定和要求； 3、公司经营发展战略和整体目标； 4、公司生产经营计划，投融资制度。 五、编制内容 公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、

财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。 1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。 2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。 3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。 第二章组织机构及职责分工 一、组织机构 （一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。 1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。 2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。 3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作 （二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预

医院预算管理制度模版

医院预算管理制度 为了规范医院预算管理，加强医院预算工作，根据《医院财务制度》和医院理事会章程规定，结合医院实际情况，制定本制度。 第一条医院预算管理领导机构及其职责 成立医院预算管理委员会，作为医院预算管理机构，在医院理事长领导下工作，由执行院长、各分管副院长、各职能管理部门负责人组成。 主任：理事长 副主任：执行院长总会计师 成员：各分管副院长、相关职能管理部门负责人 办公室设在：财务处 办公室主任：财务处长 医院预算管理委员会主要职责如下： 1、制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各项具体预算的牵头部门，制定各部门在预算管理中的职责。 2、根据医院发展战略和本年度发展规划，确定年度预算指导思想和关键指标。 3、审议批复年度预算草案，审议批复年度预算调整方案。 4、监督检查预算执行情况。 5、协调解决预算编制和执行中出现的问题。 6、根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。 第二条医院财务处为预算日常管理机构，在医院预算管理委员会领导下，依据国家有关规定和上级主管部门的工作要求，负责组织医院预算编制、执行、考核和监控工作。财务处应当履行以下主要职责： 1、组织医院预算的编制、审核、汇总及报送工作； 2、组织下达预算，监督医院预算执行情况； 3、制订医院预算调整方案； 4、协调解决医院预算编制和执行中的有关问题； 5、分析和考核各科室及职能管理部门预算完成情况。 第三条医院各业务科室和职能管理部门为预算执行部门。医院预算执行部

门应当在医院预算管理机构的统一指导下，组织开展本部门、本科室预算编制工作，严格执行经核准的预算方案。预算执行部门应当履行以下职责： 1、负责本部门预算编制和上报工作； 2、负责将本部门预算指标层层分解，落实到各环节和各岗位； 3、按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题； 4、及时总结分析本部门预算编制和执行情况； 5、配合医院预算管理机构做好医院预算的综合平衡、执行监控等工作。 第四条预算编制的原则 按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算，包括基本支出预算和项目支出预算。编制收支预算坚持以收定支、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则。 第五条预算编制的要求 科学编制预算。分析国家对医疗卫生机构的政策影响及医院自身发展的要求，结合取消药品加成、挂号费、诊疗费，增加医事服务费，调整绩效方案等医改政策所带来多方面的影响因素。运用量本利法测算医院预算收入，在保证人力成本适度增长的基础上，控制非生产支出，做好开源节流，防止赤字预算。 第六条预算编制内容 1、收入预算编制。医疗收入根据科室保本业务量和收费水平编制，如门、急诊人次、开放床位数、床位使用率、平均住院日、出院人数、固定成本、边际收益、药占比、次均费用等；财政补助收入，正常经费根据医院人员编制控制数及其补助定额测算，专项经费参照上年度财政部门批准数额测算；其他收入根据上年收入情况，结合本年的相关因素编制；科教项目收入按照从财政部门以外的部门或单位取得的、具有指定用途、项目完成后需经决算和书面报告的项目编制。 2、支出预算编制。人员经费支出根据国家有关工资政策、开支标准、医院人员变动情况及医院绩效方案等测算；药品费按照主管部门对药品加成率取消以后的要求加以安排；卫生材料费根据归口管理部门提出的计划合理安排；水、电、燃料以及其它消耗性支出由归口管理部门结合预算年度的增减变化情况安排。 3、专用基金收支预算编制。医院专用基金包括职工福利基金、医疗风险基金等，根据有关规定按提取比例和业务发展计划，本着量入为出的原则编制预算。

2019医院宣传工作计划

2019医院宣传工作计划 随着市场经济的不断发展和医疗改革的深入推进，宣传医院医疗技术、打造团队文化，和谐医患关系，对医院的生存发展至关重要。下面由XX为大家搜集的范文，欢迎大家 阅读！ 【范文一】 一、对内宣传 1、宣传党和国家的路线、方针、政策，宣传上级组织和医院的决议、决定、规定。 2、学习和宣传医院重大决策和管理制度规定。 3、学习宣传政治理论和政策法规基本知识。 4、学习和宣传现代科技、文化和业务知识。 5、发现和推广先进典型。 二、对外宣传 1、宣传医院和科室的新医疗技术、服务特色、专科专 病、名医、专家教授以及教学、科研、医疗成果。 2、宣传医院的性质宗旨、党建工作、制度建设、管理模式、文化建设以及群众社团活动等。 3、宣传医院的大型活动及社会公益行动。 4、宣传医院的诊疗信息，方便病人就医就诊和查阅咨询。 5、宣传推介医院先进典型。

三、在院长和主管领导的支持下，重点做好以下工作 1、继续落实好医院门诊病房楼、新建综合楼vi系统工作，策划好医院文化建设相关内容。 2、根据院领导要求，筹备新楼投入使用典礼相关活动。 3、完成医院网站改版工作，进一步发挥宣传作用。 4、与相关媒体保持联系，畅通医院宣传渠道。 5、完成领导临时交办的任务。 【范文二】 为进一步推动医院文化宣传建设工作，扩大医院在社会上的影响，塑造医院的良好形象，认真做好医院在医疗技术，服务质量及医院管理等方面的宣传工作至关重要。为了将医院的各项工作所带来的变化及时展示到社会各界，特结合医院具体工作制定本方案。 一、指导思想 坚持正确的舆论导向，紧紧围绕党的路线、方针、政策，围绕医院工作思路，促进医院发展为工作的出发点和落脚点，发挥好舆论宣传作用，为医院与社会的沟通交流搭建一个良好的平台。 二、组织领导 为确保医院宣传工作顺利开展并取得实效，医院成立宣 传工作领导小组，负责此项工作的组织领导和监督管理组长：苏娟、刘曙光

全面预算管理制度全

全面预算管理文件之一 XXX集团XXX业务管理单元 全面预算管理制度 第一章、总则 第二章、组织与职能 第三章、全面预算的内容与编制办法 一、全面预算内容 二、预算编审程序 第四章、预算调整与评价考核 第五章、附则 附：全面预算表单 一、策略计划 二、目标设定 三、经营预算 四、资本支出预算 五、财务预算 六、预算说明书 第一章、总则 第一条为构建XX业务管理单元的有效管理体系，通过一种系统的方法来贯彻、监控各企业战略目标的制定和实施，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。

第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条此全面预算管理制度遵循集团总公司之战略预算管理框架及有关规定，是其延伸和细化的具体体现。 第五条XXX管理单元和各企业均成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及客观评价。 第六条全面预算的执行评价将作为XXX业务管理单元对下属各企业的总经理及财务总监考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条XXX业务管理单元成立XX业务单元预算委员会，对XXX业务管理单元负责并领导、管理各企业预算委员会，其组织形式与战略发展委员会相同，即战略发展委员会的一项主要职责也是推行全面预算管理，具体如下： 主任：XXX管理单元总经理 委员：XXX管理单元副总经理 XXX1企业总经理 XXX2企业总经理 XXX3企业总经理 XXX管理单元财务经理 执行委员：XXX管理单元财务经理 第八条业务单元预算委员会职能： （一）学习和领会总公司之战略规划及预算管理方法并修正业务单元的预算管理形式； （二）制定和发布有关业务单元预算管理的制度、政策； （三）审查、讨论各企业的年度预算并提出修正建议； （四）协助业务单元决定各公司的年度工作目标及计划； （五）批准与下达各企业全面经营预算； （六）当行业和企业内外环境变化时，讨论并修订预算； （七）监督、检查各企业全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标；

医院全面预算管理的作用

医院全面预算管理的作用 一、医院全面预算管理的概念 预算,概括而言,就是描述特定期间内对财务资源和经营资源运用的详细计划，预算的核心是如何配置资源。简单地说,预算就是用货币或数字形式表示的各类计划。医院预算是指医院为了实现预定期内的战略规划和经营目标,按照一定程序编制、审查、批准的,医院在预定期内经营活动的总体安排。它是医院在对历史的运营成果和对未来进行充分分析、论证的基础上,对未来的经营活动进行量化表述;是根据事业发展计划和目标编制的预算期内资金的取得和使用、各项收入和支出、经营成果与分配等资金运作所作的统筹安排。 医院全面预算是一系列预算构成的体系,是医院根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的医院整体经营、投资、筹资等一系列业务管理标准和行动计划。 二、医院全面预算管理的作用 全面预算管理源于企业,是国际企业通用的管理方法,它对明确企业 协调各部之间的关系、控制日常经营活动、评价实际工作业绩、提高组织争力都具有重大意义;同时,作为一项涉及战略管理、组织行为、财务控制等的综合管理机制,全面预算管理在组织战略推进、资源配置、管理控制、业绩改进等各个方面都发挥着积极的作用。 医院全面预算管理借鉴了企业全面预算管理的经验,其主要作用如下： (一)明确医院目标,规划医院发展

医院管理者的主要责任就是在保持组织正常日常运作的同时,为组织把握正确的战略方向,有力推进战略性发展的进程,是组织获得生存和持续的发展。年度预算就是对中长期战略目标和计划的分解、细化和量化的过程。 预算以量化的方式规定了医院在一定时期的预算目标和工作方向,并将预算目标按照医院内部各职能部门的职责范围层层分解落实,使预算目标成为各职能部门的具体责任目标。这就保证了医院预算目标与各部门的具体责任目标的一致性,使各部门了解和明确自己在完成医院预算总目标中的职责和努力方向,并驱动各个部门编制切实可行、具体的工作计划,并积极地实施这些计划,从而使医院目标通过具体措施得到最终实现。 (二)促进医院运营决策的科学化,提高医院资源的使用效率 全面预算的整个计划过程和各项预算指标直接体现了医院运营活动对各种资源的需求情况,同时也反映出各项资源的使用效率,是医院资源配置的起点。医院在编制全面预算前,必须做好医疗市场调查分析,进行学的预测,减少盲目性,降低决策风险,结合自身的资源状况,权衡利弊,科学地编制全面预算,使医院有限的资源得以最佳地分配使用,避免资源浪费和低效使用,而达到增收节支、规避和化解运营风险的目的。 (三)明确各责任中心的权责利,提高管理水平 全面预算管理通过预算编制把医院预算目标具体化和量化,全部分解落实到各部门、各科室、各环节中去,建立责任中心和责任追究

2018年医院宣传工作计划

2018年医院宣传工作计划 XX年是我院实现跨越式发展一年,也是推进实现省内一流的现代化综合性中医医院承上启下的一年，计划中医院搬迁的启动、国家医疗体制的变革、医院内部机制调整等都即将实施，医院的宣传工作也应与时俱进，为此制订如下宣传计划： 一、指导思想； 在院党委领导下，认真贯彻执行党的十七大以来的方针、路线、政策，高举邓小平同志理论伟大旗帜，从“三个代表”重要思想的高度认识宣传、加强宣传、做好宣传。实践中加强职工的政治思想教育，充分调动职工积极思想性，在思想观念和实际行动上创造与院党委中心工作保持一致的良好舆论氛围。加大广告宣传力度立足于本院的中医特色优势、立足于大庆医疗市场、立足于大庆宣传媒体。因地制宜，注重突出重点科室和骨干人员的宣传，注重医院形象的宣传，注重引导鼓励控制科室和人员的对外宣传。 二、背景分析 1优势：我院已实现了经济效益边续多年攀升的较好局面，医院的搬迁也必将实现这种局面的可持续发展，同时我院又是全市唯一的综合性中医医院，设备相对齐全，中医中药的历史渊源、传统久远，是我们的特色、强项，中药无毒副作用极小，堪称绿色疗法，突出中医中药特色和医院整体社会形象的宣传，在市场上会有较大的影响力。 2困难：大庆市中医医疗市场竞争相对西医更为强烈，中医诊所占个体诊所在七成以上，同时个体中医诊所投入宣传资金也较大，其广告宣传攻势迅猛，患者群体对广告又有相对的可接受性，同时我院经费相对张,给对外宣传工作带来一定挑战。 3措施

以点带面。针对我院目前的状况，科室的人员的医疗水平参差不齐，对外广告策划宣传应改变求全与平衡的心态，倾斜于业绩突出的科室及人员，不对全体科室都作广告投入，以少量的资金打赢中医特色这张牌。 杠杆推动。在完成规定的计划投入后，为调动各科室的工作积极性，无论哪个科室想要作广告宣传医院都给予鼓励，条件是其科室先自行垫付广告宣传资金，医院对其投入广告费用给予鼓励，目的在于用较小的资金来撬动较大的宣传效果，弥补医院宣传经费的不足。 三、宣传思路： （一）对内宣传： 1、继续推进医院文化建设进程；深化“两为”爱院教育及“沟通服务”制内容。 2、广告收集临床一线的医疗活动信息，发挥简报“轻骑兵”作用，及时宣传院内发生的好人好事及先进的典型事例，大力弘扬医术高超及典型医疗病例，培养职工向上有为的思想。 2、把握一线临床医疗素材，通过媒体进行宣传报道。 3、利用医院网站、电子大屏、宣传栏等开展中医药宣传。 4、协助机关相关科室开展相关的职工活动及竞赛，寓教于乐中，不失时机进行政治思想宣传。 5、利用照像机、摄像机及时记录医院医疗等活动内容，并予以保存，年终进行影视资料存档。 （二）、对外宣传 1平面媒体：大庆晚报、大庆科学生活报为主选媒体和重点资金投入。

全面预算管理制度

某建设股份有限公司 全面预算管理制度 第一章总则 第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。 第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是： （一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性； （二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合； （三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中； （四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。 第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。 第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。 第二章组织机构 第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。 第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。 第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。 第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。 第十条预算管理委员会履行以下职责： （一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法； （二）批准和下达公司的年度全面预算方案； （三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案； （四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾； （五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案； （六）本制度所规定的其它权限。 第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

自来水公司全面预算管理制度.

全面预算管理制度 第一章、总则 第一条为构建公司有效管理体系，通过一种系统的方法制定和实施各层级经营目标，特制订本管理制度。 第二条全面预算指在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 第三条企业通过全面预算来监控战略目标的实施进度，同时也是整个绩效管理的基础和依据。企业战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的重要作用。 第四条全面预算管理制度是公司战略的延伸和细化的具体体现。 第五条公司成立预算委员会来负责全面预算的编制、调整、监督执行以及执行情况考核评价。 第六条全面预算的执行评价将作为董事会对公司经营层考核的重要依据。 第二章、组织与职能 第七条公司成立预算委员会，对董事长负责，具体组成如下： 主任：总经理 委员：各副总经理

各分、子公司经理 总部各部门经理 执行委员：财务部副经理 第八条公司预算委员会职能： （一）?????????拟定公司战略规划及预算管理方法； （二）?????制定和发布公司预算管理的制度、政策； （三）?????审查、讨论各部门及各分、子公司年度预算并提出修正意见； （四）?????拟定公司年度工作目标及计划，决定各部门及各分、子公司的年度工作目标及计划； （五）????? （六）?????当行业和企业内外环境变化时，讨论并拟定预算修订案，提 （七）?????监督、检查各部门及各分、子公司全面经营预算的执行情况，促使其完成预算目标； （八）?????对各部门及各分、子公司年度预算执行情况作出评价。 第九条 （一）?????提供各部门及各分、子公司编制预算所需的表单及进度表等，培训和指导各部门及各分、子公司正确编制预算； （二）?????

全面预算管理办法[1]

全面预算管理办法 第一章总则 第一条为推动公司及各分、子公司建立全面预算管理，通过一种系统的方法来贯彻、监控公司战略目标和经营目标的实施，规范企业管理和财务管理行为，制订本管理办法。 第二条本办法适用于公司及各分、子公司，各分、子公司可根据本公司实际，按照本制度的规范要求制定本公司全面预算管理有关各项制度并报公司总部审核批准。 第三条全面预算是在预测与决策的基础上，将公司未来的销售、成本、现金流入与流出等以计划的形式具体、系统地反映出来，以便有效地组织与协调企业全部的经营活动，完成企业既定的目标。 企业通过全面预算来监控战略目标和经营目标的实施进度，不断完善公司绩效管理体系。公司战略、全面预算、经营绩效是一个密不可分的、高效互动的有机整体,全面预算在其中起着承前启后的作用。 第四条全面预算以生产经营业务活动为出发点汇总编制，不以会计科目为出发编制，完成明确目标、落实责任、集成管理信息的功能。 第五条全面预算是全员预算、全过程、全方位的预算，要作到凡涉及资金活动的企业行为都要有预算，应将预算指标分解到最低一级的责任单位或岗位、个人，每一个环节，每一个层面都实行预算控制，横向到边，纵向到底，使预算无死角、无遗漏。 第二章全面预算管理原则和基本流程 第六条全面预算管理原则 （一）建立全局观念，做好综合平衡； （二）先进、经济、合理； （三）量入为出； （四）轻重缓急，精打细算。 第七条全面预算基本管理流程 （一）确定目标

1、明确公司战略规划和年度经营计划； 2、组织制定预算目标、编制方法和程序 3、划分到最小的核算单位和预算单位，必要的要划分到岗位，明确责任单位，明确细分目标。 4、明确各级责任单位预算项目及目标要求 （二）预算编制、上报、审核、批准 1、由最低一级预算责任单位编制本单位预算，逐级上报审核、汇总、平衡，直至总部。 2、公司汇总的总预算报董事会批准。 （三）预算执行，实行预算例会制度，分析预算执行情况，向上逐级编报预算执行报告，提出改进和巩固措施并加以落实。 （四）预算调整 （五）预算考评 第三章全面预算组织体系 第八条全面预算管理的组织机构包括预算管理委员会及其执行机构、预算责任网络。各分、子公司应按照本制度规定，结合公司经营管理实际，制定本公司全面预算管理组织体系，并明确相应权责。 （一）预算管理委员会 1、预算管理委员会组成 预算管理委员会是实施全面预算管理的决策和管理机构。该委员会由董事长的直接领导，主任由董事长兼任，副主任由总会计师（财务副总经理）、各副总经理兼任，总会计师（财务副总经理）为执行副主任，委员包括各部门负责人。各分、子公司生产车间负责人也应为本公司预算管理委员会委员。 2、预算管理委员会职责 （1）拟定预算目标 （2）制定预算编制政策、程序、方法 （3）制定并组织落实全面预算管理的制度、办法及具体措施