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怎样做好一名行政人事部经理

怎样做好一名行政人事部经理

行政部作为公司的一个核心部门,她肩负整个公司的管理重任。她运作的好坏,直接关系到整个公司的规范化进程。那么下面我就谈一谈怎样才能做好一名行政人事部经理(办公室主任)。

一、负责本部的行政管理和日常事务,协助总经理搞好各部门之间的综合协调,落实公司规章制度,加强对各项工作的督促和检查,沟通内外联系,保证上情下达和下情上报,负责对会议文件决定的事项进行催办,查办和落实,加强对外联络,拓展公关业务,负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订,负责公司车辆的管理。

二、人力资源管理与开发

1、组织架构的设计、岗位描述、人力规划编制、考勤管理的工作。

2、招聘使用:

提供工作分析的有关资料,使部门人力资源计划与组织的战略协调一致,对申请人进行面试作最终录用和委派决定,对提升、调迁、奖惩和辞退作出决定,职务分析和工作分析的编写,制定人力资源计划,通过这些使企业内部“人、事相宜”即采用科学的方法,按照工作岗位要求,将员工安排到合适的岗位,来实现人力资源合理配制。

3、工作报酬:

制定合理的薪酬福利制度,按劳付酬,论功行赏,通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次,促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。

4、培训开发:

现在的市场无疑应是产品质量的竞争,说到底是人才的竞争,是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏,也是一个企业所有岗位技能的集中体现,所以应把全员培训作为企业立业之本,追求全员卓越,以人为本的管理方式。

提供培训开发需求和待培训者名单,制定并实施培训开发计划:主要指职业技能培训和职业品质的培训,为员工发展提供咨询,规范在职培训开发的指导,通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式,达到期望的标准。

5、人员考核:

主要负责工作考核,满意度调查,研究工作绩效考核系统和满意度评价系统,制定纪律奖惩制度,以工作职责来制定绩效考核标准,通过这些活动可以公平的决定员工的地位和待遇,可以促进人力资源开发和合理利用,并且提高和维持企业的经营的高效率。

三、负责公司各项规章制度的修订,制定及检查监督。

运用刚柔并济的管理模式,制定一套符合企业自身的管理制度,运用权利和组织系统,

强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。

四、负责总务管理

没有后勤的保障,就保证不了生产稳定正常的进行。首先要制定相关制度;,加强对宿舍、食堂、水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境的管理。

五、安全保卫

加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理,同时对员工进行安全教育,贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想,创造一个安宁祥和的工作、生活环境,保证公司员工的生命财产安全。

六、强调企业精神,创建公司的企业文化

企业文化不但能反映出企业生产经营活动中的战略目标,群体意识价值观念和道德规范,还能凝集企业员工的归属感、积极性和创造性,引导企业员工为企业和社会的发展而努力,同时企业文化还具有两种约束力,一种是硬的约束力、制度,一种是软的约束力、无形的,就是活跃企业的文化生活,良好的生活环境和业余文化生活。

七、塑造企业形象

1、企业精神形象,它对于员工有强大的凝聚力,感召力,引导力和约束力,能增加员工对企业的信任感,自豪感和荣誉感。

2、企业环境形象

因为创造良好的企业环境,是企业生产经营活动顺利进行的前提和基础,而充分认识企业环境的特征又是创造良好企业环境的基础。

3、企业员工形象

制定《员工日常行为规范》,因为良好的员工素质和形象,是企业形象的重要构成要素。员工的仪表装束、言谈举止、工作能力、科学文化水平、精神风貌、工作效率等都会给社会公众一个整体印象。

总而言之,行政部工作的最终目标就是确保公司的正常运作及生产,稳步,正常的进行,为企业创造经济效益。

现代企业的人力资源管理的总趋势是以人为本,本着认识人、尊重人、开发人、激励人的观念,把人看成是一种重要资源来管理,当作一种资本来开发利用。人力资源主管是战斗在第一线的基层管理人员,是人力资源决策信息的提供者,人力资源管理的这种变化与角色的扮演对人力资源主管的基本素质提出了很高的要求,它要求人力资源主管必须有过硬的人格品质、合理的知识结构、先进的人力资源管理理念、基本的工作能力,健全的心理素质与一定的人事工作经验。

人力资源管理的任务是选人、育人、用人、留人,人力资源管理的职能是调动各类员工的积极性和创造性,同时也必须运用劳动法规和劳动合同来规范人力资源管理活动,协调处理企业的劳资纠纷,从而求得人与事相适应,达到事得其人,人适其事,人尽其才,事竟其

功的目的。

人力资源管理的功能越来越受到企业管理者的重视,许多公司逐渐走出了人事管理的误区,把人力资源管理看成是一种战略性的管理,并把人力资源经理或主管称为战略合伙人。

人力资源主管的角色

助手和参谋角色

人力资源主管在与上级的关系中,最主要、最直接的关系是你的老板,因为你要随时与他联系,就公司人力资源管理制度与政策、人事关系与问题的处理与他交换意见。可以说,你在和他的关系上,扮演着助手和参谋的角色。通常,为了公司的利益,在处理各种问题上,你完全可以做一名政策性、原则性很强的人力资源主管,而不必有是否会得罪老板的顾虑,更不应去做一个惟命是从、唯唯喏喏、不敢坚持正确观点和立场的“录音机”和“传声筒”。需要注意的是,你应把握住提问题的方法和口气,以及找准提出不同意见的时机,让他感到你们针对这个问题的动机是一致的,只不过是看问题的角度和解决问题的手段不同罢了。

每一位老板都有自己独特的工作作风和生活习惯,这些你应善于在日常的工作交往中观察和掌握,这将有助于培养你和老板在工作中的默契与和谐。

服务者和监督者角色

在日常工作中,一方面,人力资源部所管理的内容要通过各种职能部门贯彻下去,并通过各职能部门进行信息反馈,所以人力资源管理的服务功能决定了其他职能部门都是你的服务对象,你和你的部门同仁应树立良好的服务意识,为公司的发展向公司的员工提供优质的服务;另一方面,作为权力部门,还担负着各职能部门劳动与人力资源管理工作的检查和监督的任务。人力资源管理工作是与人的利益联系极为密切的工作,群众性和敏感性极强。所以,要帮助各职能部门主管正确理解公司各项人力资源管理制度与政策,并最终达成共识,避免出现政策与制度无法顺利贯彻下去的局面。如果一旦产生意见分歧,应从大处着眼,力争“求同存异”,把矛盾冲突带来的不良影响减少到最低程度。此外,需要强调的是,作为同是公司管理层的管理人员,齐心协力地为公司的发展作出贡献,不搞小圈子,是至关重要的。记住:有损于公司形象的话不说,有损于他人形象的话不说,需要为员工保密的个人信息与资料不说。

自律者和示范者角色

人力资源主管在管理直接下属的过程中,应该在要求自己严于律己,同时把律己的影响力辐射到周围,在本部门的所有成员中产生反响。要让公司员工们感到,公司中每一位人力资源管理者既是一个组织中人力资源管理制度与政策的制定者,同时又是模范的执行者。为了在部门中真正起到鼓舞作用、吸引作用、导向作用和榜样作用,你应注意以下几点:

?要了解你的下属关心什么,干些什么,需要什么,并尽力满足他们的合理要求。

?要想赢得下属的尊重,首先要尊重下属,要懂得你的权威不在于手中的权利,而在于你的下属的信服与支持。

?要学会利用各种机会和方式使下属清楚:你知道他们干得好坏。

?做到从内心深处喜欢本部门所有的人。切记:“信赖导致信赖,怀疑导致怀疑。”

运动员与教练员角色

人力资源主管对组织内部的全体成员而言,是组织利益的代表,其职责范围覆盖至对所有员工的管理。这是与其他部门主管在职能范围方面的重要区别。因此,在日常工作中,既要像运动员那样,和全体员工一起向着共同目标努力冲刺,又要像教练员一样,随时对员工给予指导和帮助,鼓励他们向终点冲击。对此,成功的人力资源主管有如下八项体会:

?要注意依靠大家办事,经常提醒自己:“我们”比“我”更重要。

?要知道被领导者总是以领导者的言行来决定自己的行为。

?首先不是去管理员工的行为,而是要争取他们的心。

?要让公司中每一位成员都对公司有所了解,逐步增加透明度,培养员工的群体意识。

?要设法不断强化所有员工的敬业精神,使其知道:没有工作热情,学历、知识和才能都等于零。

?如果下级都对你敬而远之,你将成为“孤家寡人”,因此要平易近人,和员工打成一片。

?要多和员工谈心,但最好以对关心和喜欢的事为话题,千万不要滔滔不绝地吹嘘自己。

?要严格做到组织目标和个人目标的统一,并努力把人们“导向”目标,因为员工看不到自己的前途,就没有干劲。

辅助决策角色

以上的各种角色归纳为一种角色那就是辅助决策角色,人力资源主管所做的一切都是为决策服务的。

辅助决策的特点

辅助决策的特点主要有从属性、实用性、超前性、协调性。

从属性

辅助决策的从属性表现在人事主管要围绕领导的需要进行辅助参谋。领导要对什么问题决策,人力资源主管就只能在该问题上提出建议,进行参谋,不能超越范围,更不能背着领导另搞一套。

从属性要求,凡是领导已决策的事情,首先是要服从,坚决执行。为什么领导已经决策的事,首先必须服从?因为一个乐队只能有一个指挥,步调一致才能得到胜利。深圳一家企业的总经理说过这样一句话,很能代表大多数决策者的心声,对执行者也是—个很好警句。他说:“指挥最烦的是那些叫他干,他还没去就说不行的人。你不干怎么知道不行!你去干了,行不通了,错了,责任是我的。”人们往往难以接受这种思维:“明明觉得错了,还去干,这不是不负责任吗?”持这种观点的人往往是忽视了自己的视觉盲点的存在。同是一支笔,领导人上头往下看,是一个圆点,下属从旁边看是一支圆杆。下属认为领导错了,往往不是领导偏差,而是下属因视角、高度、宽度、信息量等原因自己产生了偏差。

在执行的过程中,人力资源主管需要提供决策实施过程中的反馈信息,让领导掌握情况。切记不能在任何场合对领导的决策加以非议。在市场经济中,能坐在决策位置上的领导,绝大多数是有水平有能力、想把工作做好的,只要能及时把执行情况反馈给他们,他们自有分寸。辅助决策者要做到及时、准确,恰到好处反馈情况也是十分不容易的,需要很高的水平和涵养。

实用性

辅助决策,参谋意见不能停留在思想、观点、理论上,而要实用。要从本地区、本行业、本单位及本部门实际出发,提出某一问题具体的实施方案、解决办法等,使领导能看到实实在在的东西,对决策起实际的辅助作用。人力资源主管建议应该是有关键事例、有数据、有做法。这叫“老总出思路,你出办法”。

超前性

决策是着眼于未来的,要有一定的超前性。辅助决策,同样需要有超前性。人力资源主管要主动了解信息,包括系统信息和环境信息。在掌握信息的基础上,要洞察、预测趋势,提出有关预测供领导决策时参考。既然是预测,观念、思维就要具备一定的超前性。

协调性

人力资源主管在发挥自身参谋作用的同时,还需要协调内部各部门的关系。决策前后,都需要积极协助领导开发单位内各系统的人力资源,形成整体效应,达到“人心齐,泰山移”的境界。

辅助决策角色的要求

既然是辅助决策,人力资源主管就只能当参谋,不能越权作决断。谋断,要在“谋”字上下功夫,为领导“断”提供充分准备。

参谋辅助时,人力资源主管绝不能越权去左右领导,要地位,但不能越位,也不能谋而不善,给领导出“馊主意”、帮倒忙。

“善谋多谋,谋准谋深”就是对人事主管的高要求。为了达到这个要求,人力资源主管就不能只做事务性工作,只是工具、办事员,而要努力挖掘自身潜能,提高自己的业务水平、职业道德素质,注重研究实际问题,积极肯干,恰到好处地为领导当好参谋助手,成为领导的高参。需要强调的是,辅助决策时,心术要正,方法要巧。在领导意图与客观情况无法改变时,作为参谋助手要等待时机;在领导不听意见、建议时,切记不要多讲,明白自己仅仅是辅助的角色,没有多讲的必要;在领导已经决策的情况下,即使自己有充足的理由、更好的主意也不要讲,不要想着动摇领导以促其改变决定。否则,就会有企图左右领导之嫌。自我检验自己心术、动机是否纯正的有效办法是,看自己与上司是同忧同愁还是幸灾乐祸。

人力资源主管的素质要求

人力资源主管的素质要求是由人力资源管理的任务、职能以及人力资源主管的角色所决定的。

现代企业中,需要人力资源主管具有多方面的知识,在理论和实践经验都拥有过硬专业素质,具体应包括如下修养素质、知识与能力。

过硬的人格品质

人力资源主管的人格品质不应成为一个空洞的口号,它应包括两方面的内容:即政治修养与职业道德。

政治修养

人事主管的政治修养一般包括以下内容:

(1) 具有坚定的人生观和全心全意为员工服务的精神,时刻以企业的利益为重,不为个人或小团队谋私利。

(2) 有先进的理论水平和正确的世界观和方法论,坚持理论联系实际的作风。

(3) 要坚持四项基本原则,在思想上、政治上自觉地同国家保持一致。坚定不移地贯彻执行国家的法律法规,敢于同危害国家及企业利益的行为作斗争。

(4) 事业心强,有朝气、有干劲、有胆识,为企业建设勇于探索,锐意改革,作出积极贡献。

(5) 思想解放,实事求是,尊重知识,尊重人才。

(6) 有优良的思想作风和严格的组织纪律,谦虚谨慎,公道正派,作风民主,平易近人。

职业道德

人力资源主管的职业道德的基本要求是:

(1) 爱心:爱职业。爱员工、敬重领导。

(2) 责任心:认真做好工作中的每一件“小事”。人力资源管理工作事无巨细,事事重要,事事都是责任。

(3) 业务精益求精:时时、事事寻求合理化,精通人力资源管理业务,知人善任,用人有方,追求人与事结合的最佳点。

(4) 具有探索、创新、团结、协调、服从、自律、健康等现代意识。

(5) 树立诚信观念。诚信乃做人做事之本。

合理的知识结构

人力资源主管必须具备合理的、广博的知识,其知识结构应是“金字塔”式的,基础知识是塔基,相关知识是塔身,而塔尖则是专业知识。人力资源主管的知识结构如图1所示。

人事管理是需要经验积累的,而以上书本知识则是经验的总结,是间接经验。

间接经验来自于书本中总结的规律、准则和分析与解决问题的方法、手段。这些前人总结的宝贵经验和创造的精神财富是通过后天的学习和培训获得的。这些知识的获得,使人事主管建立起合理的知识结构成为可能。

那么,作为人力资源主管,起码应掌握哪些领域的知识呢?专家们认为,对人力资源管理工作有益的主要的知识领域大体如下:

?哲学,探索人类特性和人类行为的本质。

?伦理学,处理和解决道德观念和价值判断问题。

?逻辑学,讨论推理规律和原则。

?数学,描述数量、体积、系统之间的精确关系。

?心理学,研究个人意识和个人行动的现象。

?社会学,研究人类群体的形式和功能。

?人类学,研究自然、环境同人类社会和文化形态之间的关系。

?医学,所有分支都旨在保障人类的健康。

?历史学,以记载和解释以往事件为主旨。

?劳动法学,调整劳动关系及与其密切相关的一些社会关系。

?经济学,旨在对有限资源的各种竞争的用途作出最佳选择。

?管理学,研究对有组织的人员的灵活领导。

?组织行为学,提高管理人员的能力,促使管理者达成近期和远期目标,并使他们所管理的人的目标也同时得以实现。

?政治学,研究人窃跹 蝗送持魏屯持巫约旱奈侍狻?/P>

一位人力资源主管对上述知识掌握多少才合适呢?早期,追溯到一二个世纪以前,不掌握多种知识,就不算受过教育。一般来说,企业管理者都堪称是具有多种技能和广博知识的人。后来,逐渐进入专业化的时代,人们若想在每一个内容浩瀚的知识领域变成专家,就不得不花费全部的精力和时间。然而,哲学家仅仅有时间从事哲学,医学仅仅有时间研究医学,管理者的精力则局限在企业,等等。

但是近几年来,似乎又有一个复归的趋势,即向着专业化的研究之间必须加强协作的方向发展。管理学家、社会学家、经济学家、数学家等等,开始携起手来合作,以解决人的问题了。

先进的人力资源管理观念

先进的人力资源管理观念主要是“管理观念”和“价值观念”的转变。

先进的人力资源管理观念,强调提高员工的素质与能力,具体包括下述管理观念的转变。

(1) 指导思想的转变:由“对工作负责”,“对上级负责”到“对工作的人负责”。

(2) 管理方法的转变:由“教你如何”,到“叫你如何”,再到“引导你如何”。

(3) 管理手段的转变:由管理者的“中心指挥”变为“中心导向”。

(4) 管理组织的转变:由下属的“参与管理”到“共同肩负责任”。

(5) 管理职能的转变:由“组织、控制、指挥、协调”到“育才为中心,提高人的素质为目的”。

(6) 管理环境的转变:由“简单”、“缓慢”到“复杂”、“多变”。

(7) 管理者自我意识的转变:由“上级比下级高明”到“下级的具体专长和具体能力应高于上级”。

(8) 管理内容的转变:由“简单的任务完成”到“建设高情感的管理场所”。

(9) 管理目标的转变:由追求“一般”到追求“卓越”。

(10) 管理效果的转变:由“差强人意”到“主动精神”。

尊重人才,尊重知识,是现代的价值观的核心,为了确立起这一个新的价值观念,必须

丢掉以“长(官)者为尊”的核心的旧的传统价值观念。切实做到“不唯上,不唯书,只唯实”的处事准则。

人才使用原则

(1) 用其所长:用人所长,容其所短,把人才放在最能充分显示其才能的岗位上,智者尽其谋,勇者尽其力。

(2) 用其所愿:在服从工作需要和服从分配的前提下,尽可能与个人的意愿、兴趣、特长结合,力求个人自身价值的实现和企业的发展目标相统一。

(3) 用当其时:珍惜人才的使用年限和最佳年龄。打破论资排辈、求全、平衡、照顾的束缚,大胆破格破例录用辈分小、资质好的青年人才。对业绩卓越、时代感强、身体健康的人才,即使到了退休年限,经审批仍可延期任用。

做领导的要保护积极做事的人,保护那些有干劲、有棱角、锋芒毕露的人。成功的人往往是个性很强的人。个性强的人,干得多,说得多,错得自然也多。只要能保住他,要尽量保住他。只要不是原则问题、道德问题,而是个性特征问题,如冒失、自认第一、易得罪人等,只要不影响大局,就应给予保护。

先进的人力资源管理方法

人力资源管理应走向制度化、规范化,必须摒弃那些凭经验的随意性的管理方法。人力资源主管应掌握以下人力资源管理的先进方法。

任务管理法

通过时间运作研究确定标准作业任务,并将任务落实到人,这样一个组织中的每一个人都有明确的责任,按职责要求完成了任务,就付给一定的报酬。

任务管理法的基本要求是规定组织中每一岗位人员在一定时限内完成任务的数额。也就是平常说的全额工作量。科学管理和经验管理的区别,不在于是否给组织的成员分配任务,而在于所分配的任务的质和量是否过了科学方法计算得来的,用科学方法去计算任务的质量要求,就必须进行时间和动作研究。任务管理法的最明显的作用在于提高组织的效率,而提高效率的关键又在于科学地作时间、动作的研究。

权变管理法

权变管理法的基本点可概括如下:“组织及其管理的权变观认为,组织是一个由分系统所组成并可由可识别的界线与其环境系统分开来的系统。权变观不仅探索了解组织与组织环境之间的相互关系,而且了解分系统之内和各分系统之间的相互关系,从而得出变化因素的关系模式或构图。它强调组织的多变特性,并力图研究组织在变化的条件下和在特殊的情况中如何进行经营管理。各种权变的最终目标是提出最适用于具体情况的组织设计和管理活动,”这就说明,权变方法是以组织的系统理沦为基础,是组织系统理论在管理实践中的运用。

权变理论指出了管理人员作选择时至关重要的四个因素:①组织中人员的性格;②任务和技术的类型;③组织的经营活动所在的环境;④组织面临的变化和不确定程度。大多数研究,都是针对后三个因素进行的。

运用组织管理的权变方法,首先要求我们要善于“诊断”组织和环境的特点。根据组织和环境的特点来确定组织的目标,并调整组织结构,协调组织活动,使组织能适应环境的变化

而存在和得到发展。

法律管理法

组织管理的法律化只有通过法律制度才能贯彻和落实,因为组织管理的显著特点之一是法律管理。《企业法》对于从法律保护企业改革的成果;为推进企业深化改革提供法律依据;理顺政府与企业之间、企业与企业之间以及企业内部各方面关系;从法律上确定企业的法人地位和厂长(经理)的法人代表地位,以及加强企业组织管理,充分挖掘企业潜力,具有重大意义。

运用法律手段进行管理,重点的是按《企业法》和《劳动法》等法律法规的要求,明确企业享有的权利和承担的义务。

经济手段法

经济手段是指按照客观经济规律的要求,运用经济手段调节各方面的经济关系,以提高企业经济效益和社会效益的管理方法。在实际工作中,使用的经济手段有税收、价格、利息、工资、奖金、罚款、经济责任和经济合同等。运用这些经济手段,调节各方面的经济关系,有利于调动各级组织和广大群众的积极性,有利于提高工作效率和效益。

经济手段法的实质是贯彻物质利益原则,使各级组织和个人从经济利益上关心自己的工作成果,积极主动地开展有各项经济活动,实现管理目标。各种经济手段的使用,都有一定的环境和条件要求,在使用过程中,要对经济环境和经济条件进行分析,不能硬性规定,不能机械搬用。

定量分析法

定量分析方法已越来越普遍地被运用到企业的组织管理中。定量技术最重要的作用是,迫使管理人员以明确的形式表述一个问题。

基本的工作能力

仅有合理的知识结构,先进的人力资源管理理念,对一个人力资源主管来说是远远不够的,是否能胜任此工作,还必须具备大量的直接经验,这些直接经验体现于基本的工作能力之中。人事主管的基本工作能力有写作能力、组织能力、表达能力、观察能力、应变能力、交际能力。

写作能力

写作是人力资源主管的基本任务,人力资源部门的规章制度、文书通告等大多出自人力资源主管之手。所以写作能力是人力资源主管的基本功。符合人力资源工作要求的文字写作本身就是人力资源工作的有机组成部分。

人力资源主管写作任务的范围是比较广泛的。可能有制度、通告、新闻稿件、公共关系简报、信函、致词、演讲稿、有关公告、祝贺卡上的祝贺语等。

人力资源主管应是一名写作高手,在写作的文字中不仅要能够准确表达意思,而且也要能准确地表达态度和情感。简单来说,人力资源公里的文字写作不仅要符合一般的写作要求,而且也要符合人力资源工作的要求。

(1) 内容要真实准确。人力资源管理工作的基本原则之一就是“真实”。人力资源主管在进行文字写作时,一定要反映真实的情况,让事实说话。

(2) 立场要公正。既不能偏袒组织的利益,也不能迎合公众不正当的要求和情趣,人事主管要客观公正地反映情况。

(3) 形式要多样。人力资源管理工作的文书,大多是干巴巴的公文,但也有洋溢着善意,向员工传递友好的情感慰问信等。涉外单位如宾馆等单位的人力资源主管,还应有较强的外语表达能力。

以下为提高写作能力的轻松方法:

在进行写作前得作一番仔细的检查。这一步无须花费你的脑力,但必须给予关注。

?在检查写作之前先把它暂时放一边。

?校对写作时要一边阅读,一边圈出错误。

校好一份人事文字至少要重复一次这两步。有些人则需要重复三到四次。

?删去无关紧要的文字。

?不要写错人名。

?使用规范的书写语。

?不要生造句子。

?使用俚语和缩写应视情形而定。

?写作之前要明确思想。

?写主动语态句子,不写被动语态句子。

组织能力

人力资源主管的组织能力是指人力资源主管在从事人力资源管理活动过程中计划、组织、安排、协调等方面的活动能力。

人力资源主管的组织能力包括以下内容:

(1) 计划性。人力资源管理活动是要有计划的,不仅要明确为什么进行,进行什么和怎样进行,而且还要知晓先做什么,后做什么。只有明确了这些,人力资源管理活动才能有条不紊地顺利进行。否则将陷入杂乱无章的境地。

(2) 周密性。要保证人力资源管理活动成功,就要对方方面面的问题考虑周全。作为人力资源管理不仅要重视大的方面如活动的内容、形式,而且对一些细小的方面如员工的接待、环境的布置、仪表、仪容、穿着服装等均应引起足够的注意,不要因为细节方面的失误而破坏总体效应。

(3)协调性。一项人力资源管理活动并不是少数几个人力资源职员的事,而是需要各方面的配合和支持。所以组织能力强的人力资源主管也应是一个协调关系的专家,调动积极性的高手。争取各方面的帮助,把人力资源管理工作做好。

表达能力

作为经常要和各方联系的人力资源主管,具有较强的交际能力是很必要的。你可能要借助报告、信件、演讲和谈话来表达自己的看法;你可能会用微笑、点头、拍肩膀来激励手下

的员工,通过各种方式向他表明你已经看到了他所取得的成绩;你也可能需要不失时机地安慰失望者和悲伤者,让他们充分体会到你言行中所表达出的支持和关怀。善于与人交流永远都是人事主管必备的素质。

请注意,在进行交流表达时,必须学会用积极的说话方式,这样有助于改善态度,更有力地影响周围的人。为了改善日常用语,专家们建议,你不妨说话时做如下改变:

不要用:要用:

我没法不同意我倾向于这种意见/我能接受

我没法抱怨我还好

我不能要求更多我很高兴/满意

我期望的就这么多这正是我所期望的

这件事我没问题我会照办

没有理由不这么做听起来很不错

千万别让我碍你的事我不会妨碍你

还是免谈这个问题吧这个问题以后再谈吧

我不操心/担心我有信心,因为……

如果没什么不妥如果一切按计划进行

观察能力

人力资源主管的观察能力是人力资源主管在人力资源管理理论的指导下,对周围的人和事从人力资源主管角度予以审视、分析、判断的能力。

人力资源主管观察能力的强弱对于人力资源管理工作的效果和组织的人力资源管理状态来说至关重要。

人力资源主管的观察能力可以从三方面表现出来:

(1) 对周围的事从人事管理的角度予以审视。人力资源主管的头脑中应有一根人力资源主管意识的弦,把周围发生的事与维持良好的人事关系结合起来。

(2) 对周围的事从人力资源管理的角度予以分析,人力资源主管应能准确地分析周围所发生的事件的前因后果,能够从此预测出人力资源管理发展的趋势。

(3) 对周围的事从人力资源管理的角度予以判断。人力资源主管应能对周围的事或现象给组织的人力资源管理状态所带来的影响作出正确的判断。

人力资源主管若是能做到上述几方面,那么他的观察能力便是强的,便会有利于人力资源管理工作的开展。

应变能力

人力资源主管的应变能力是指人力资源主管在遇到一些突发性的事件或问题时的协调和处理能力。

人力资源管理工作的内容有时是多变,因而对于人力资源主管来说,要具备较强的应变能力也成为从事人力资源管理工作的基本要求之一。

在人力资源管理工作上,应变能力强不是指一般意义上的化险为夷,保证员工不受伤害,而是指人力资源主管在遇到突发性的问题并着手解决时,使自己的工作对象——员工也不受到伤害,始终与员工处在良好的关系状态上。

人力资源主管的应变能力应包括这样的内容:

(1) 遇事不慌张,从容镇定。应变能力首先要求的是遇到突如其来的事或问题,不可惊慌失措,而要保持镇静,迅速地寻找对策。

(2) 忍耐性强,不可急躁发火。在突发性的事件或问题中,有些会令人力资源主管难堪,这时,人力资源主管要有较强的情感驾驭能力,要尽可能地克制和忍耐,耐心地说服和解释。

(3) 思维灵活,迅速想出解决的办法。应变能力不是被动的能力,而是主动的,也就是说要根据突如其来的事件,找出解决问题的办法,或变通的办法,使工作不受突发性事件的影响。

(4) 提高预见性,打有准备之仗。应变能力严格来说不是一时间的奇想,而是经验的总结和积累。如果对各种可能出现的情况都有所考虑,那么当问题一旦形成出现,也比较容易解决。

交际能力

人力资源管理工作要求人力资源主管具有一定的交际能力,人力资源主管的交际能力不是日常生活中的应酬,而是与交往对象——员工迅速沟通,赢得好感的特殊才能。

人力资源主管的交际能力可以包括下列方面:

(1) 交际礼仪的掌握。交际有一定的规范和要求,交际活动要还有序地遵守这些规范和要求。像服装、体态、语言、人际距离、宴会的座位安排等在交际活动中如运用得当,可以大大增强人际沟通的效果。人力资源主管应通晓这些交际中的礼仪。

(2) 交际艺术的掌握。交际艺术是指交际中的技巧,人力资源主管掌握了这种技巧可以帮助他们更好地、更有效地与员工沟通。交际艺术涉及到对时间地点的巧妙运用,对交际形式的创造性发挥,有助于消除对方心理障碍等。

(3) 交际手段的运用。交际能力也可在对交际手段的运用上表现出来。如怎样恰到好处地赠送礼品、纪念品;怎样准确地使用语言和非语言;怎样驾驭自己的情感等。

其他能力

其他能力包括综合分析能力,直觉能力和认识自己的能力等。

(1) 综合分析能力。人力资源主管因其掌握着本公司的特殊业务而充满自信。然而,面对今后更加激烈的竞争环境,仅仅依靠自信是不够的。要具有求知的欲望、分析问题的技巧、系统的方法、开放的思想以及立体的思维将是非常重要的,而且也是必不可少的。总之,你应具备融会贯通的综合分析能力。

(2) 直觉能力。人力资源主管的工作实际上是人情味很浓的工作。平时,你的员工不仅仅和你商谈工作,甚至有可能把家中的难事讲给你听。如果你能凭借个人的直觉,与你的员工建立起良好的关系,它将有助于公司同仁之间的相互沟通与信任。

(3) 认识自己能力。成功的管理者往往注重对自身实力、弱点、机会和威胁进行定期分析,

这有助于不断提高个人的素质,增强责任感。通常,在闭门思过的过程中,你可试着思考以下几个问题:

?我对自己满意吗?满意,在哪些方面?不满意,在哪些方面?

?我还需要在哪些方面提高自己?

?作为一个人力资源主管,我做好在逆境中生活的准备了吗?

?在某个问题的处理上,我仍坚持我的观点吗?

?当取得很大的成就后,我还准备继续努力吗?

要知道,世上没有固定不变的成功模式,最要紧的事情就是了解自己,了解自己的长处与短处。这并不是要否定自己,而是使自己更加充满信心地投入到事业中,正所谓“知己知彼,百战不殆”。

健全的心理素质特征

人力资源主管应当具有健全的心理素质,以下为心理素质的内容。

基本心理素质

人力资源主管的基本心理素质包括其性格、积极性、心愿、才智、意识、直觉、虚心、有说服力等内容。

(1) 性格。人力资源主管必须有使人信任的性格和正直的品质。

(2) 积极性。人力资源主管是主动工作的人。他提出的主意,有成功的机会,同时也冒失败的风险。他们的观点是:“让我们行动——让我们一起行动”。

(3) 为员工服务的心愿。人力资源主管相信并听取员工的意见,愿意帮助他们成长并有发展。他是辅导人。这就需要他有自信和谨慎,肯定地说他不会傲慢。他是帮助者,而不是操纵者或掠夺者。

(4) 才智。人力资源主管必须有高水平的思维能力。不需要他像组织中的许多人那样高明,但复杂事物需要他能有效地加以分析,学习得快,并对学习有持续的兴趣。

(5) 意识和洞察力。人力资源主管不但意识到他的周围在进行着什么,而且有洞察力去评价这对单位和人的重要性。

(6)预见和远见。人力资源主管有直觉和预见,有远见地意识到什么能影响环境和环境中的人们的各种可能情况,他应当是比其他人都强的推测者。

(7) 虚心和灵活性。人力资源主管是虚心考虑事实、新思想的人。他有灵活性而不优柔寡断。他厌恶这样的说法:“我们是一向按那种办法做的”。

(8) 有说服力。人力资源主管是应有较强的表达力(口头和文学),并对人有同情感。使他能说服人们,而不是命令人们干某事。

具有情商

情商,是指通过知觉、调整、控制自己的情绪以适应环境需要的能力。生活质量高、工作业绩好的人,往往不是智商最高的,而是情商高的人。因为人生不如意十有八九,情商低的人在不顺心时必然情绪低落,此时,再高的智商也会因不断受到情绪压抑而无从发挥。人

力资源主管一方面是领导的助手、参谋,另一方面,人力资源工作又直接关系到组织成员任免调迁、薪酬福利等员工的切身利益,这种角色特点决定受委屈和受气是免不了的,所以必须具有较高的情商。

情商高的第一要素是具备识别情绪的能力,不但能分辨出自己的不同情绪,还要能准确地判断别人的情绪,并且对不同情绪的前因后果有深刻的了解。及时准确地判断自己和他人的情绪,是进行人际交往、做好人力资源管理工作的首要条件。

以下是获得良好情绪的行之有效的方法:

(1) 管理习惯:人是习惯的动物,每一个小小的习惯都在时时决定着自己的处事方式。习惯导出行为,行为带出感觉,感觉产生情绪,所以,要获得良好的情绪,首先要管理好自己的习惯。无论是起居饮食,还是待人处事,保持自己已具有的良好习惯,改善不良习惯,不断尝试新的良好做法。从一点一滴做起,并且立即开始,持之以恒,决不可坐等奇迹出现。良好的情绪是从点点滴滴的良好行为中积累而得的。

(2) 凡事往好处想:身体的注意力与心灵的注意力往往是一致的。若还有三份报表没有填,悲观者叹息:“填来填去填不完,咳,还有三份呢……”乐观者兴高采烈地说:“哈,快完了,就剩这三份了。”这种感知的差异,使人的感受也产生差异,因而情绪也大不相同。情商高的人会时时处处提醒自己,先看到好的、美的、长的、优胜的一面,把消极压缩到低限度。情商高的人还善于逆向思维,如,感激伤害你的人,因为他磨练了你的心态;感激欺骗你的人,因为他增进了你的智慧;感激鞭打你的人,因为他激发了你的斗志;感激遗弃你的人,因为他教会你独立;感激一切使你坚强的人。

(3) 用快乐的动作带出欢乐愉悦的情感。是因为高兴才笑,还是因为笑了才感到高兴?行动与情感关系是如何的呢?行动与情感的关系是一种互动关系,是作用与反作用的关系。一方面,因为高兴而引发出笑的表情;另一方面,当欢乐离你而去时,使自己快乐起来的惟一方法就是马上去做自己高兴做的事,去唱歌、跳舞、踢足球……用高兴的行动带出愉悦的情感。

行动与情感的互动关系是心理调节的基本依据,用于情绪调节是十分见效的。做出自信的样子,你便会拥有自信;做出宽容的表情,你便会得到宽容的心态;常保微笑可使你心情愉快。每一个良好的行动都必然会进一步强化行动者内在的良好动机。

(4) 与人为善、助人为乐。多为别人着想,多帮助别人,在你眼里世界会变得更加美好,你眼里看到的世界是美好的,你的情绪自然也是良好的。

华为胡新宇事件

2006年5月28日,深圳华为公司一名年仅25岁的工程师胡新宇因病毒性脑炎去世。华为公司一员工将胡新宇的死讯公布到网络论坛,并说明死因是“加班累死”。华为对外发言人说:“他是因病去世,与加班没有直接的关系。”这位发言人还表示,医生没有找到病原体,“比较科学的说法,任何一个人由于劳累和压力,免疫力都会下降。” 华为按照“人道主义”的原则为死者处理了后事,但否认在法律上的责任。

富士康血汗工厂事件

2006年6月13日,英国《星期日邮报》报道,目前苹果公司主打产品iPod主要是由深圳富士康女工生产出来的,而且,每个女工每个月的工资收入只有27英镑(378元人民币)。

6月15日,《第一财经日报》报道称:“富士康血汗工厂黑幕:机器罚你站12小时。”披露了富士康龙华工厂的一些细节状况,引起社会的强烈反响。

6月16日,苹果电脑(中国)公司新闻发言人,在接受采访时表示:“苹果电脑公司也看到了有关报道,苹果电脑公司对此非常重视,并已经派人前往富士康进行调查。苹果电脑公司的一贯宗旨是确保供应链环节拥有安全的工作条件,员工的人格受到尊重,同时生产工艺也要合乎环境要求。如果代工工厂不能满足上述原则,苹果电脑公司将会取消其代工资格。”

6月16日,极少主动邀请媒体的富士康科技集团主动回应,并称有信心接受苹果公司调查。富士康在龙华召开发布会,资深副总、运营总监李金明,各部门人力资源负责人,集团福利、卫生有关主管共十余人,坐在了国内近十家媒体的面前。

6月19日,苹果发言人斯蒂夫·道宁表示,已就iPod代工厂富士康设在中国深圳龙华的工厂展开“全面审查”。审查工作包括:“查看员工工作及生活环境、与员工及管理人员面谈、检查对加班及薪水规定的执行情况,及其他涉及苹果供应商行为法则的领域。”

以上两个事件发生后,国内多家媒体报道,相关内容在主要的网站发布,并引来许多的讨论。我们暂且不讨论此次事件的是非对错。目前,华为是中国民营企业的骄傲,富士康是台湾在大陆投资的知名企业,员工20万,事件发生后,对两家企业负面的影响非常大,对企业来说是一种很大的损失。通过华为、富士康的事件,东莞企业家们应注意哪些事呢?在哪些工作方面要做调整呢?要不要关注员工呢?

2006年,一场更甚去年的民工荒袭向珠江三角洲的“世界工厂”,随着回程列车南下的劳工大潮失去了往年的汹涌,如何在这种日益加剧的人才流失大势中保护好东莞现有的人力资源,并吸引优秀人才落户东莞,增强东莞在全国经济强市中的地位,这个问题迫在眉睫,是我们必须认真解决的重大问题。

一、东莞企业人力资源:缺工50万,人才总量同期比减少27%

东莞号称“世界制造业名城”,年吸纳外来民工500万人以上。但是从2003年开始遭遇缺工问题,据统计,2004年全市缺工至少20万人;而今年春节前,东莞市长刘志庚更公开表示:“据我们政府调查,缺工的确切数字应该是30万左右。”据东莞市职业介绍服务中心介绍,严重缺工的有电子、玩具、制衣、制鞋等等劳动密集性行业。2月19日,东莞智通人才市场举办的现场招聘会现场,东莞一家外资的招聘经理告诉记者:“性别、年龄、文化,我们现在都不限制那么死了。流水线的工人我们以前规定必须是女工,现在男女不受限制;年龄以前要求25岁以下,现在30岁以下的也行了;文化程度以前要求初中毕业,现在就算没毕业证,会填招工表也行了。”这位招聘经理说,2003年他平均每个月来招聘会3~4次,2004年则来7~8次,招聘成本增加了50%,但是还是很难招到合适的人才

二、目前东莞部分企业人力资源管理及劳动安全问题现状案例:

1、待遇长期低下(例如1):调查显示,珠三角地区12年来月工资只提高了68元。因东莞地区最低工资水平450元维持了多年,与其他地区相比低了许多,而且目前大部分企业仍维持着该水平。员工的月平均工资比江苏低160多元,与上海相比低200元左右。

2、随意延长工时、克扣工资(例如2):在东莞市某电子塑胶制品,工人每天工作时间多至12个小时,在生产旺季每天从上午8时工作到晚上11:00-12:00时,而每小时加班只能领到1.8元的加班费(法定为2.68元/小时)。按照《劳动法》和东莞市的有关规定,东莞工人法定最低工资标准应为574元,法定工资的计算基础是按照每天正常工作8小时,每周工作40小时的标准,且每周享有两天休息日。任何超出这个标准,每小时应支付不低于工资的150%。面对记者的采访,该厂办公室主任说:“如果严格按照《劳动法》的标准来做的话,工厂就

不要开了。”

3、报酬低,还屡遭拖欠(例如3):工作时间长、劳动强度大,与民工应得的报酬极不相称。广东省总工会去年7月的一项调查表明,全省外来工收入徘徊在500元~800元之间,其中约1/4是加班加点所得。东莞市大岭山镇家具厂工人的工资普遍为每月420元左右,而东莞市的最低工资标准是每月574元,工资发放很不准时,总是一拖再拖。

4、作业环境恶劣(例如4):2004年夏天,“珠三角”地区出现罕见高温。6月28日,东莞市大岭山镇某家具厂的涂装车间工人南争社带病上班时晕倒在车间里,经抢救无效后死亡。该厂一些职工气愤地告诉记者:被训斥、辱骂是常事,挨揍也不罕见,上班是流水线作业,停下来喝口水、上厕所也不行,除非工头特批;涂装线恶臭难耐,但企业对员工几乎没有保护措施,这些问题,有谁会来过问我们的外来民工

5、健康得不到保障(例如5):东莞的比较多,并且工厂大部分使用了违禁化学品(甲苯,丙酮,氰化物等)许多工厂由于劳动保护不到位,员工患职业病的很多,有的员工皮肤溃烂,手脚发肿,发麻。

6、存在众多环境安全隐患(例如6):由于忽视人权保障,一味追求经济利益,存在严重的火灾、建筑安全隐患。2001年3月18日,东莞市塘厦镇正某五金塑胶电器厂发生火灾,过火面积800平方米,死亡3人,重伤20人,轻伤5人,烧损部分电器成品和原材料,直接财产损失370万元,生产经营一度处于瘫痪状态,大部分员工离职而去。

7、普遍没有社会保障,社保率低、签订合同率低:部分企业没有全额为员工买保险,以及签定《劳动合同》。

8、违法现象严重:许多企业严重违反劳动法规,随意克扣工资、不签订合同、甚至出现打人现象,外来工基本的人权得不到保障,游离在当地社会之外,无归属感。

三、东莞地区企业员工缺失原因分析:

分析清楚人才缺失的所有原因并不容易,由于企业不同,面临的问题也就不一样:1、例如,新企业主要的问题是招人,老企业主要的问题是留人;2、不同行业(电子、服装、制鞋、半导体、医药、金融等)的企业人员短缺情况也不同;3、企业内不同的层面(高层/中层/基层管理人员;工人/服务员等等)的员工短缺的程度也不一样,我们在这里主要针对东莞的企业工人的短缺以及流失的原因作一些分析。另外,由于管理干部的流失往往会导致一批工人的流失,所以我们在分析中也会涉及到一些管理人员流失原因的分析。

缺失的原因之一:薪酬福利

1、薪酬、福利待遇差

“薪酬的竞争性”是一个企业制订薪酬体系时要考虑的首要问题。“金钱留人”,这是一个颠扑不灭的真理。“钱”是一个必要条件,古今中外莫不如此。尤其是办企业,如果没有钱,想(长期)留人是万万不能的;《深圳商报》一份对东莞646家企业的调查显示:员工流失的三大主要因素分别是薪酬(36%)、工作环境(30%)、长期激励(17%)。某城市的一位人事局干部分析说:对于在珠三角地区企业来说,如果普通工人的工资能够达到1000元以上的话,马上就有人来上班。我们对重庆达州地区的某人才中介机构的调查表明,工人的工资在1000元以上,他们就会提供工人(职业高中/技术学校)过来,基本上要多少有多少;如果工资低于1000元,那么,就只能供应一部分,并且必须是男女搭配(因为女工抢手,所以,提供

一名女工过来,必须同时搭配男工)。

2、薪酬不公平

当前,由于“薪酬较低”这个矛盾很突出,掩盖了其他方面的问题。其实,在薪酬管理方面,除了薪酬低会造成员工流失外,薪酬不公平也会导致员工的流失。并且,一旦薪酬较低的问题得以解决后,薪酬不公平的矛盾马上突现出来,会成为主要矛盾。目前较出现不公平主要有如下方面:

1、服务部门与生产部门的不公平(如品管人员薪水低于该生产线员工的平均薪水);

2、计件不合理,各型体之单价评估不正确,造成部分组别员工高工资,工作又轻松;

3、干部有私心,照顾老乡或朋友,安排工作及计件资时弄手脚;

4、生产的班组长薪水低于部分员工,造成有的员工不愿做干部等。

3、薪酬没有激励性

所谓薪酬的激励性就是说员工的工作成果能够影响他的收入。激励性的薪酬应该是:干得好的、贡献大的(组织/个人)收入就高;干不好、贡献少收入就低。这样的薪酬体系无形中鼓励员工努力工作,干得更好,贡献更大。

设想一下,如果一个组织的薪酬体系没有激励性,意味着:

1)那些能干的人、贡献大的人同其他人的收入一样。这样就会让他们感到不公平,久而久之,这些能干的人就会离开企业。

2)员工努力与否,贡献大或者小,收入都没有变化。员工的积极性就会受到打击,因为努力工作要付出更多,但是收入没有变化。所以,干脆不努力或者走人。

所以,没有激励性的薪酬体系会导致企业里能干的人才和努力工作的人才逐渐减少,而“庸才”、“懒才”越来越多,最后导致企业失去竞争力而死亡。可见,建立激励性薪酬体系是多么重要。

4、少部分企业欠薪严重

有些小型经常拖欠员工工资,有些拖欠的时间还很长。长安有一个500人,2条成型线的鞋厂。工人们已经4个月没有正常领工资了,工人们每个月只能领到200元生活费。工人们找到厂长,厂长也很着急,因为贸易公司没有结算货款,说货到西班牙不能上岸,厂长自己的工资也没有着落。

常平有一家本地厂则是另外一种情形。这家工厂订单不断,工人们每天工作都在12小时以上,工资在700元左右。工厂的效益非常好,可是老板就是不按时发工资。由于工资低,工作时间长,工人们多数都有辞职的念头,可是几个月的工资捏在老板手里,工人们担心拿不到工资,没有人敢离职。后来,工人们商量好一起找到老板要工资,经过一周的努力总算拿到了一部分。去年年底,工人们又一次集体要工资,在劳动部门的帮助下,这回工人们终于拿到了拖欠的工资。今年年初我们得知,这家工厂的工人走了超过一半。

缺失原因之二:工作、生活环境有待改善

具体表现为:

A、无休止地加班,经常到深夜。东莞目前的大部分制鞋、五金厂等传统行业基本上是

一个月休息二天,每天加班到11点算是正常,有时赶货连续加班2个晚上(上48小时班)也是常有之;

B、工作环境不好。车间不通风,消防安全不到位,有化学药品对人体的危害。有的工厂如监狱,整天都不能出去。

C、居住条件差。有的工厂是20人一间宿舍,还没有单独洗手间。

D、伙食不好。

E、文化生活匮乏,除了上班,还是上班。

缺失原因之三:对上司(生产车间的班组课长)的强烈不满

东莞企业的干部学历偏低,据统计大专以上文化占工厂总人数的还不到3%,基层干部大都没有经过正式的培训考核就晋升,这样造成在与一线员工沟通,管理出现很多问题。素质较低的干部经常骂员工,有时还动粗,更谈不上关心员工爱护员工。

有些小中有一些老板的亲信,这些人,往往水平不怎么样,但是,由于特殊的原因,得到老板的信任和重用,他们往往自以为了不起,瞎指挥、不尊重下属,让下属很反感,但是,由于老板信任他们,下属们没有办法,只好忍受,而忍受总是有限度的,同时,外面的机会也很多,于是,终于有一天,要么,新的机会吸引了他们,要么,无法忍受,离开了企业另谋高就。

缺失原因之四:企业与员工之间的沟通不够

建议我们的老板们要想获得准确信息,不仅仅要看直接下属给我们提交的报告,还要经常跟基层员工聊聊天;所有的人力资源干部、其它各管理部门干部都应该去跟基层员工聊聊天、谈谈工作,通过接触获得最直接的信息,了解到基层管理工作是否到位,并且还可以通过这种“深潜”挖掘出一些有潜力的员工,让其得到培养。

同时,企业还可以设立员工建议奖,你会发现,员工提出的建议原来非常多,也非常地有价值。经常跟他们沟通,尤其是雇主与员工的沟通,不仅能够及时了解员工的情况,还可以解决一些令人头痛的问题:比如员工有时会对企业存在对立情绪,甚至有些相当严重;还有一些员工对企业的情况不了解,也看不到企业的前景,因此对企业的发展当然没有信心了。

缺失原因之五:过高的产量目标是中高层干部与员工辞职的重要原因

目前,东莞企业大量的订单做不完,在贸易商的压力下,企业的老板只有超负荷的接单,设定过高的产量目标导致了员工工作压力过大而愤然离职。什么叫“工作目标过高”?如果没白天没黑夜的干,仍然达不到目标,甚至一些优秀的管理人员及员工也完不成任务。

前面说的原因,基本上围绕着企业内部的原因,目的是提醒企业:我们企业本身可以做点什么改善人才缺失情况。

当然人才缺失还存在其它的一些社会原因,简单提示如下:

1、社会治安问题;

2、政府以及媒体的宣传力度不够,导致内地农民工输出地对这里企业的需求了解不及时;

3、劳动中介机构的来源还不够广,还需进一步拓宽来源,建立更广泛的就业合作关系;

4、广东地区自身的人才培养能力不足,不能满足自身的需要,主要依赖外来人口。

长远来讲,企业应该建立一些本行业的夜校、技校、各类培训机构等等。

有些劳动部门的负责人在处理劳动纠纷时更为袒护企业,政府应该加强执法力度,严惩以权谋私,加快加强立法,引进对员工有保障的企业,连员工的工资、福利等法定底线都达不到的企业,不可能有竞争力,保留他何用?

四、东莞企业人力资源保护核心策略

面对这种以上所述的现象,及长江三角洲与珠江三角洲强有力的人才竞争的影响,如何保持东莞的可持续发展和竞争力,吸引优秀人才,从而构建和谐社会这一重要课题摆在我们东莞企业面前。为了达到人力资源的保护,有二个方面的工作,东莞企业必须加强落实。

其一、参考SA8000社会责任国际标准来管理、规范企业的运作;改善员工的工作生活、薪酬福利,提升企业竞争力,与国际市场接轨。

资深HR经理刘先生曾任深圳市宝安区新兴工业集团下属之溢兴顺时装厂任人事部主任期间,采用员工满意度调查及SA8000社会责任国际标准管理企业,严格控制温度、光度、噪音、粉尘、空气(VOC)安全等各项指标,十分重视为员工创造一个舒适的生活、工作环境,在该工厂工作11年期间,由于执行到位,该厂的人员流失率一直低于3%,公司在稳定职工队伍、确保其竞争力的条件下,每年平均以300%的速度发展,在短短几年时间里,由一个名不见经传的小作坊企业,一跃成为宝安区、深圳市、广东省的“文明企业”、“先进企业”。

SA8000标准,东莞企业很多还不了解,那么可以请专业的咨询机构依据劳动法规的要求及SA8000的国际标准,对企业存在的一些社会责任标准要求不合格项等做出正确的诊断与评估。并按劳动法规的具体要求及SA8000的标准,对企业内部进行检查、监督、指导与服务。通过对企业的诊断咨询,能大部分改善目前东莞企业存在的一些严重违规现象。消除企业、员工、政府三者之间共同顾虑的安全隐患,从而改善其环境,最大限度地留住员工,达到守法经营、善待员工、和谐合作、共谋发展的目的,为东莞企业的可持续发展固本强基。当然,东莞的企业完全按照SA8000标准来实施,目前有很大的困难,比如加班时间与薪资,就很难解决。有的企业虽然通过了国际知名企业的供应商行为准则的评估,但很多是通过做假的资料、培训员工说谎而通过的。不管怎样,SA8000工作的实施是我们东莞企业作为长期发展的一个管理方向,企业可根据自己的行业、规模、环境及经济实力来一步一步的改善,达到员工与企业双方的和谐与进步!

作为全球首个社会责任国际标准,SA8000强调保护企业内部劳工的权利。SA8000标准的宗旨是确保供应商所供应的产品皆符合社会责任标准的要求,适用于世界各地、任何行业、不同规模的公司。其依据与ISO9000质量管理体系及ISO14000环境管理体系一样,是一套可被第三方认证机构审核之国际标准。其主要内容包括:不应使用或支持使用童工;不使用或支持使用强迫性劳动,也不得要求员工在受雇起始时交纳"押金"或寄存身份证件;应具备避免各种工业与特定危害的知识,为员工提供健康、安全的工作环境,采取足够的措施,最大限度地降低工作中的危害隐患,尽量防止意外或伤害的发生;为所有员工提供安全卫生的生活环境,包括干净的浴室、厕所、可饮用的水;洁净安全的宿舍;卫生的食品存储设备;应尊重所有员工自由组建和参加工会以及集体谈判的权利;不得因种族、社会等级、国籍、宗教、身