物业项目管理模式创新,了解万科物业睿服务体系与睿管家

物业项目管理模式创新，了解万科物业睿服务体系与睿管家

2014-09-01物业管理资讯收藏，稍后阅读已收藏

项目管理压力的解决之道：万科物业睿服务体系

项目作为物业企业最基本的经营单元，经常面临着员工频繁离职、质量事故频出、客户满意下滑、业务经营艰难等压力。万科物业项目运营团队应运而生，通过对项目现场、激励制度、技术应用等方面的一系列研究与设计，为项目管理寻求出解决之道——万科物业睿服务体系。

睿服务主要由项目现场、属地管理中心（专家、顾问师）及云端技术平台三部分构成。属地管理中心的专家组对拟接管项目做数据审计、综合评估、改造训练与上线运营以及对已接管项目现场人员做训练、督导与评价；云端的统一技术平台对属地专家提供运营管理技术支持以及为项目员工与客户提供应用终端；项目现场运用云端技术来实现项目高效运营和良好的客户感受。

1、由管理视角向客户视角转变

在传统住宅项目现场，员工被划分为安全、客服、环境、维修等专业线条，这是管理视角，是企业内部实施专业管理的需要。站在客户视角，他们并不希望自己的生活被物业过多打扰，但在当自己有需求时，又希望能得到迅速响应。睿服务体系根据各岗位的特性，将现场员工划分为管家、场所管理、秩序维护以及业务支持四大模块，实现了从管理视角到客户视角、从被动等候到主动发现客户需求的双重转变。

2、简化、合并、删除、创造——输出现场标准化流程

睿服务体系大量运用技术手段，各类岗位配置、作业流程甚至是员工的经验都能通过软件应用及改造的硬件固化到相应的工具当中。现场岗位操作简单易行，配套标准化的训练体系让员工能够迅速、精准地掌握岗位核心技能。属地的专家将在全新的合伙人激励机制下，运用这一套新的标准化体系对项目现场做训练、督导与评价。

3、互联互通的云端大平台

简单、透明将会是睿服务最大的特征，只有让每个客户、员工、合作方在一个统一的平台上运作才能得以实现。以400呼叫中心、CRM、住这儿APP、助这儿、EBA、设备设施管理系统、资源管理系统、营帐管理系统为代表的互联互通、相互支持的软硬件技术工具与系统，将构成万科物业的云端大平台。员工可以看到客户的需求，主动去满足；各类负责人可以看到员工的诉求，协调资源去解决；合作方可以看到万科物业的需求，积极提供解决方案实现利益共享。通过平台的运作，整个万科物业将成为一个内生驱动的系统，持续、稳定地为客户、员工、合作方提供服务，实现系统的价值，实现万科物业的可持续发展。

睿服务体系在现场、属地、云端三处最主要的变革，必将带来全新的发展动力，使之在充满机遇与挑战的市场中引领潮流。

睿管家的五个身份与三大岗位职责

物业管理行业作为服务业，客户满意始终是第一要务。客服系统承担着为客户排忧解难，持续提升客户满意的重任。然而，客服系统却因自身定位模糊、职责繁杂、训练不足等问题，面对重任愈发力不从心。同时，项目以不计成本的投入来提升客户满意的做法，在成本急剧上涨的大环境下，也举步维艰。

对于客户满意度，我们需要明确两个重点：一是，服务投入是否是客户所需；二是，服务能否让客户感知到。简而言之，我们的服务是否能够始于客户需求。睿服务的管家体系就是据此来对客服系统进行明确定位，赋予其职责，实现客户、公司、员工的共同提升。

1、睿管家的五个身份定位

目前，客服承担了客户关系维护、投诉处理、业主自治、协助秩序维护、品质监督、费用催缴、外部接待、物资管理等各类纷繁复杂的职责。这些繁杂的职责拉低了客户对客服的感知，长期的定位不清导致客户团队专业性不足，专业管理和系统训练的匮乏也导致客服体系难以为继。为给予客户更直观、贴心的服务，打造值得信赖、服务贴心的高端形象，睿服务的管家明确为五个定位：社区和谐的宣传者、需求响应的协调者、后台能力的评价者、客户信息的收集者、服务产品的推荐者。

2、睿管家的三大岗位职责

要实现上述五个定位，管家岗位职责被归纳为网格管理、客户信息管理、服务产品落地三个方面。

通过网格管理，管家主要负责客户触点维护、客户关系维护、突发事件处理以及推进社区共治。管家将站在客户视角，挖掘客户需求，响应、匹配资源以快速满足客户需求。依据客户动线设计工作时间和方法，通过触点维护，消除客户不满于萌芽，把握先机，实现被动服务到主动服务的转变。

客户信息管理是指客户信息的由管家统筹管理，管家收集、维护客户信息，保障客户信息安全。管家通过脱鞋入户、客户动线收集客户信息，为客户解决问题；发现客户需求，挖掘业务机会；加强与客户的粘性，建立信任。

服务产品落地是提升客服系统专业性重要举措，管家负责服务产品提供和推荐。目前万科物业的主要业务有生活管家的桶装水、拎包入住；房务管家的居家保洁与维修；资产管家的房屋托管。桶装水、居家维修等业务能够获得脱鞋入户的机会，与客户产生高频度接触，是未来业务接口。房屋托管业务是面向万科业主，以房屋资产委托打理为核心，包含但不限于居家保洁、居家维修、设施维保、房屋档案管理等增值服务在内的客户房屋委托管理服务，服务对象是拥有闲置房屋资产，不便亲自打理，需要专业且可信任的代理的客户。房屋托管业务将是管家团队专业性最强、附加价值最高的主导业务。

万科物业正在建设形成“睿管家”认证体系，将之打造成为物业管理行业类似于酒店行业的“金钥匙”。整个变革将会在工作内容、职业发展、员工收入三方面带来显著的变化。这一系列的变革着力将万科物业的管家，打造成客户一有事情就能想到、有了需求就能解决、亲和可信赖、具有权威性的高端管家形象。

万科物业将把“睿管家”体系打造成为新的里程碑

在“睿管家”培训大会上，朱保全这样讲到——

“万科老的服务体系已经支撑公司发展了20多年，时代在变，新时代需要新的服务体系。有人用面积评价物业管理，有人用客户评价物业管理，我们的新管家体系是围绕资产来评价物业管理。我们要成为背靠9000亿房屋资产的客户利益代言人。万科物业将把“睿管家”体系打造成为新的里程碑。这是万科物业赋予整个管家团队的使命，而你们正是这个事件的参与者、执行者、同时也是受益者。”

2002年万科物业首创在项目上设置“客户事务助理”的角色，标志着物业管理突破了保安、保洁、绿化、设备维护的“老四保”范畴，有专人协调客户的邻里关系，业主关切的事务，将客户关系维护、客户投诉处理、业主自治协调工作提高到了一个专业层面来处理。客户事务助理岗位的设置，其实是物业管理顺应时代的需要，顺应客户更加多元的物业服务需要，实现从基础物业打理到面向人的服务过程，是物业服务一次以人为本的脱变。

时代的洪流滚滚向前，客户对物业服务的需求总是随着其生活追求和社会环境的变化在升级，特别是在技术进步给客户生活方式带来巨大影响的今天，物业服务模式如果还在墨守成规，如果还是那三板斧，只能迎来被客户抛弃的命运。升级万科物业的客户服务模式，在原来的客户事务助理模式上开发出“睿管家”服务体系，本质上是通过管家角色有效整合内外部的服务资源为客户提供更加多维的服务，满足客户不同层次的需求，以在科技进步和时代强音背景下的服务再升级。睿管家的职责，也从原来事务助理时期的无限庞杂和凌乱中梳理出清新的思路，就是做社区和谐的宣传者、需求响应的协调者、后台能力的评价者、客户信息的收集者、服务产品的推荐者。转变的不仅是职责和角色，更重要的是我们看到了睿管家作为客户与客户的链接，客户与服务者的链接，客户与社会资源的链接价值，看到了睿管家作为睿服务体系的重要一环，击响服务升级鼓点的能力。

(万科企业管理)万科与中海物业管理的模式比较

万科与中海物业管理的模式比较 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。 本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。 一、万科物业管理的特点 1、万科物业管理公司的概况 万科物业管理有限公司成立于一九九二年初,为万科企业股份有限公司全资附属机构。公司现有总资产3000万元,各类专业服务人员3000余人，管理面积300余万平方米。公司现已发展为国内最具规模及极负盛誉的物业管理机构之一，专业提供全方位的物业管理服务、工程完善配套服务、房屋租售及绿化工程服务。通过十多年的物业管理研究与实践,公司在市场上取得了骄人的业绩，在物业管理行业奠定了坚实的地位，成为国家建设部首批认定的物业管理一级资质企业、深圳市物业管理甲级

解密万科物业“睿服务”体系

解密万科物业“睿服务”体系 2014-9-26 【作者】【来源】中国物业管理协会 前言： 20多年前，万科盖第一个住宅小区之时，并不知道物业管理怎么做才叫好。说到对小区应该怎么管，王石提了三条：“游泳池的水要干净，不能丢自行车，地上不能有烟头。”从兑现这三句大白话开始，万科物业发展出共管模式、酒店式服务、无人化管理、邻里守望模式等等，并在每个小区不遗余力地推动成立业主委员会。多年来这些创新为物业同行所关注并借鉴，并为行业的持续发展提供了探索经验。今天，随着移动互联网的普遍应用，人们的交流方式和渠道发生了根本变化，而传统的物业管理模式因成本的快速上涨与收入天花板之间的矛盾日益加剧，行业发展面临何去何从的困境与抉择。万科物业没有在观望中被动应对，而是捕捉到互联网等新技术给传统行业管理提效带来的机遇，结合自身丰富的行业经验，并借力移动互联网等技术手段，打造出一套物业“睿服务”体系。2014年9月4日、5日由中国物业管理协会主办的“科技助力行业成长——万科物业发展模式”研讨班上，万科物业首度对外详细介绍了其“睿服务”体系，引起参会同行强烈反响。本文在此首次为大家解密由基于移动互联网的“睿”平台、以“睿”管家为灵魂的服务中心和事业合伙人制的管理中心构成的万科物业“睿服务”体系。 一、支撑着睿服务体系的“FIT”模型 万科物业“睿服务”体系基于以“易化”（Facilitation）、“智能”（Intelligence）、“信托”（Trusteeship）为导向的“FIT模型”（如下图），借力信息科技，变革原有管理模式。

在物业行业，原有的作业信息记录和传达大部分依靠电子邮件，更有甚者，有部分仍旧停留在纸笔记录的阶段。万科物业在“安心、参与、信任、共生”的核心理念引导下，在硬件设置和软件系统上历经数年的投入与摸索，将设施设备上传感器与后台系统、员工端手机应用相连接，将现场的作业情况、客户的声音直接传达，实现信息的即时记录与传达，带来易化的营运管理解决方案；并以“睿平台”为依托，变革原有物业管控模式，首创以“睿”管家为灵魂的服务中心和事业合伙人制的管理中心。 万科物业自2013年7月在广东东莞分公司试点“睿服务”体系，将350万平米的管理区域的合同作价委托给由10个职业物业师组成的两个管理中心进行运营管理。今年与去年同期对比，客户投诉下降30%、员工投诉下降50%、工单完成率达到99.4%、收缴率达96.6%。 二、基于移动互联网的物业服务定制系统——“睿平台” 在通信、金融等行业，国内的企业都可以借鉴使用来自国外成熟的行业IT 系统，然而对于有中国特色的物业管理行业，却鲜有成熟的系统可以使用。万科物业从软件系统和硬件设施两个维度搭建联接着社区住户与服务人员、设施设备与工作人员的“睿平台”，推动管理和服务手段的更新换代，用更高的效率为客户创造更好的体验。自2011年起，万科物业对社区里的人、房、物做了一遍系统的梳理。今天，在“睿平台”的帮助下，后台的管控者会清楚的知道每一个小区有多少保洁面积、哪位保洁员在哪个区域工作……“睿平台”，让每一位基层员工以一个个小微个体的形态与物业总部的云形态保持着关系。

万科管理模式

万科与鑫苑房地产最佳管理模式 一个是中国房地产企业“大鳄”——万科，一个是在美国纽交所上市的首家房地产企业 ——鑫苑置业。 一个从2000年开始加大投入信息化管理建设，一个从2009年才开始进行整体IT规划。 一个通过EAS平台集成了第三方系统与金蝶财务、资金、成本等管理系统实现协同集团管控，一个是在单一平台上建立有机联动的协同管理平台。 一个是房地产行业IT建设的老牌标杆企业，一个是新型房地产企业争相效仿的对象。 一新一旧的鲜明对比，成就了中国房地产行业信息化建设的两个典型案例。 四月一天，https://www.wendangku.net/doc/fe17873668.html,记者有幸采访了两家房地产企业信息化建设的合作伙伴——金蝶软件集团的建筑与房地产行业事业部总经理周华锋（下称“周总”），听听他对两个案例的点拨，以及中国房地产企业的最佳管理模式。 解读万科：摆脱包袱，打造老房企集团管理新模式 众所周知，万科企业股份有限公司是目前中国最大的专业住宅开发企业，在过去的二十年，凭借其雄厚的实力先后成为“全球200家中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”等荣誉称号，并在中国房地产市场上占有绝对龙头的地位。 IT技术作为企业管理的支撑工具在万科成立之初便占据了举足轻重的地位，公司先后购买了售楼、财务、物业收费等管理软件，对各个业务环节的数据进行梳理。 但这东一榔头，西一棒子，哪里有需要，哪里就上系统的状态终究还是被打破了。 由于开始没有进行集团整体IT规划，企业购买的都是部门级业务软件，彼此间相对独立，老总们无法对公司整个运作流程进行系统化的管理与控制，无法清晰的掌握企业运营状况；加之海量数据没有得到有效的利用，各个系统间存在严重的“信息孤岛”，这就无法给 老板们提供相关信息决策支持…… “出现这些情况的原因有很多，也不能单一归咎为万科没有进行整体IT规划，因为在几年以前，房地产软件提供商还没有一体化平台的概念，市场上的产品单一独立。在这样大环境的影响下，即便是同一家厂商的多个产品之间也没有整合，从一定层面上而言，当时万科企业内部总账、资金中心和成本三套系统间的财务数据都相对独立，这些问题严重制约了 信息系统作用的发挥。”周总说。 种种现象交织在一起，最后，万科决定加大信息化建设投入，建设一个能随时提供企业关键经营数据，并支持各个业务部门高效运作的统一平台。 正如前边所提，当时国内房地产软件发展比较落后，市场上并没有适合类似于万科这种

万科物业管理服务方案说明

物业项目服务方案策划 姓名： 学号： 专业

金隅万科城物业管理服务方案 基本信息 物业类型：住宅,普通住宅建筑类别：板楼所在区域：昌平昌平县城楼盘地址：八达岭高速13B出口向东800米容积率：2.90 绿化率：30% 物业费：2.40元/平方米·月车位信息：1：0.5 物业公司：北京万科物业有限公司开发商：北京金隅万科房地产开发有限公司占地面积：199877平方米建筑面积：615418平方米 楼盘介绍 金隅万科城由北京金隅万科房地产开发有限公司开发建设，是由北京金隅嘉业房地产开发有限公司和北京万科企业有限公司在昌平联手打造的大型社区。金隅万科城项目位于北京市昌平城区内，原北京第二毛纺厂位置。项目所处区域包括的市政道路有八达岭高速、永安路、创新路、南环路、振兴路等，交通条件良好。从北京市区通往项目的公交车有345、345快、919快、919支3、925区、919支1、919区等，345快每隔1分钟发车一班，高速直达。昌平城区内有491、492、21、376路等直达本项目，21路从城铁龙泽站直达本项目。项目处于昌平城区内的繁华地块，紧邻商业中心，区域发展成熟、配套非常完善。项目遵循新都市主义原则设计，倡导社区与自然的融合渗透，营造充满阳光和绿色的现代社区。在规划上充分利用场地的限高要求，通过现代的规划理念和手法来构建高规格的理想化人居空间，将成为地标性的建筑综合体，树立起昌平的城市新形象。杜绝雷同、标准化的社区环境，创造丰富动人的生活场景，个性化空间，为客户量身定做现代化的宜居社区。项目一期建筑主要以高层住宅为主，结合多层住宅围合成层次丰富的院落空间。各院落之间设立了围墙和绿篱，对近距离的视线进行遮挡，既提高了居住环境的私密性，又避免了简单重复中形成的单调气氛。 周边配套设施 中小学：昌平区六街小学、昌平区三街小学、昌盛园小学、昌平区城关小学；昌平区第一中学、昌平区第二中学、昌平区第五中学、昌平实验中学大学：中国政法大学、石油大学、北京化工大学等多所名牌院校综合商场：新世纪商城、世纪联华超市、阳光百货、国泰商厦等银行：中国银行，农业银行，建设银行，工商银行等医院：昌平区中医医院、昌平区区医院、昌平区妇幼保健院。 楼层状况 一期共有7栋住宅楼，共计1548户。分别为：1-1#楼28层，1-2#楼9层，1-3#楼28层，1-4#楼28层，1-5#楼28层，1-6#楼22层，1-7#楼21层。其中1-1#、1-3#、1-4#、1-5#各为3个单元，1-6#、1-7#各为2个单元。 1.4项目特点

万科物业管理系统体系文件资料汇总情况

万科物业管理体系文件整理汇总 万科物业管理体系文件的分类: Ⅰ职能管理类Z Ⅱ顾客关系类C Ⅲ设备与房屋本体类S Ⅳ安全管理类A Ⅴ环境管理类H Ⅵ经营管理类J Ⅰ职能管理类Z、 一、文件管理 1、受控章在文件左上角的为体系文件正本，右上角为副本，公司受控章为红色印章，非受控章为蓝色印章。 2、动议编制/更改体系文件需填写《文件编制/更改申请表》，经部门负责人确认后，报品质管理部，经管理者代表或品质管理部经理审批。体系文件通过审批后，最迟自文件标明的生效日期开始生效执行。文件修改时，有更改的文字内容须加下划线标明（质量记录表格可不加下划线）。 3、新编体系文件，由品质管理部填写《文件发放签收表》，按《体系文件分类（发放）表》报部门负责人审核，片区分管领导审批，抄送人力资源部。 二、人事信息类 1、申诉处理：职员如认为部门管理中存在不合理时，可向人力资源部申诉，对职员的申诉须在三个工作日内予以回复。 2、正式职员离职和职员延期转正时，部门负责人或授权人事管理员必须与职员面谈并填写《面谈表》，每延期一次，需面谈一次。

3、信息分类：定期信息、即时信息、突发及预警信息。 定期信息：是指某一时间段内业务变化状况的周期性信息，是通过季报、月报或周报等定期流转形式的总结性文件。如管理服务报告、新项目信息周报等。即时信息是指记录常规的动态业务变化状况的信息，是通过快报形式流转的信息类文件。如重要会议纪要、公司荣誉、入住快报等。突发及预警信息：是指描述或预警各类突发性事件的信息，它是通过快报形式流转的信息类文件。包括紧急法律事件诉讼、媒体负面曝光、重大/热点投诉、事故灾祸四种。 4、信息传递原则：及时性原则、真实性原则、完整性原则、扁平化原则、保密性原则。 5、各信息员岗位若发生变动，须提前2个工作日通报总经理办公，并完善各项交接手续，变动部门原信息员负责对新信息员进行必要培训。 6、公司各部门的信息管理工作考核由总经理办公室进行，并于每季度的首月10日前将上季度信息管理考核的综合结果公布于公司内网。 7、管理评审至少每半年进行一次，评审主要以会议方式进行。管理评审由管理者代表主持，各部门负责人及质量管理活动有关的人员参加。 8、公司人力资源部按照公司职位空缺情况与公司发展需要，对人员进行合理调配与储备，实现公司人力资源的动态平衡。运营管理组负责根据所辖部门的职位空缺情况与发展需要，对人员进行合理调配与储备，实现片区内人力资源的动态平衡。 9、培训类别包括：岗前培训、新职员培训、在职培训、升职培训、特殊工作人员培训、外送培训、岗位轮换、双向交流等。岗前培训包括：业务实习、入职引导、岗前培训。部门入职引导人负责从新职员到岗至职员转正前的入职引导工作，内容包括公共部分、专业部分和生活部分。引导新职员熟悉工作环境，了解工作范围、沟通渠、部门组织架构、岗位职责、公司规章、职员手册、掌握专业技能等。 10、新职员在转正前参加新职员培训，并参加考试，考试未合格者，由部门视其前期表现情况，可提出申请补考；补考合格延期一个月转正，否则将解除劳动关系，新职员在转正前须填写《新职员试用情况反馈表》，并上交部门人事管理员并存档。 11、在职培训由部门培训负责人组织，每月至少组织一次在职培训，每季度每位职员参加各类形式培训不少于8小时，考核至少每半年一次，在职培训考核不合格者，由所在部门安排再次培训或做出其他处理。 12、部门业绩考核：公司年初与各部门签订《经营管理责任书》，内容包括：客户服务、经营管理、内

万科商业运营模式及借鉴.介绍

万科商业运营模式及借鉴 2013年11月27日，万科首个购物中心——位于北京昌平区的金隅万科广场正式对外试营业。这是万科组建商用地产管理部后的第一个项目。万科进军商业地产的消息有两点启示，一是最大的住宅房产企业决定拓展新业务，说明持续的住宅调控使得住宅房产市场前景不再明朗；二是万科虽然初次尝试商业地产，但其资本雄厚、品牌有优势，将进一步整合商业地产市场。对市投资中心来说，一个住宅房产巨头如何运营商业地产，是值得持续跟进和学习的。 万科商业模式总结及借鉴： 一、万科商业地产运营模式 1.万科商业的成立 从2009年开始立项研究到今年1月成立商用地产管理部，再到首个购物中心试营业，万科筹备了4年之久，可谓做足了准备。万科在商业地产上并不着急，只做对的、好的、需要的，万科副总裁毛大庆形容为“开着车换轮子”，在不放弃现有销售额、销售规模的前提下，同时开展新的业务。万科计划在北京以每年一个的频率推出商业地产项目，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出。 2.万科商业的定位 万科商业为找准切入点，走细分化市场，避开了竞争激烈和投资较大的城市综合体，而是专注于与社区

联系更紧密的生活广场系列与邻里家系列。万科将现有商业项目分为三条产品线：万科广场系列、生活中心系列和邻里家系列。万科广场系列定位为区域型购物中心，生活中心系列主要针对集中型社区商业，而邻里家则是对社区商业街的归纳。 因而，万科商业的选址思路是新城区、卫星城、大型社区聚集处，而非城市核心区。以万科第一个商业项目为例，金隅万科广场位于北京昌平城区，总体量为14万平方米。RET睿意德相关负责人预测，试营业当天开业率将达到80%，年底正式营业时将达到90%以上。 3.万科商业运营团队 万科从成立商用地产管理部至今，地产团队已经超过一百人，万科未来几年在北京会以每年一个的频率推出商业地产项目，主要定位于新城区，包括昌平、房山、大兴、延庆等郊区县，此外，深圳、上海、苏州和沈阳等地也会陆续推出万科商业地产项目。 4.万科商业投资及运作方式 万科选择的是总部模式加一线公司孵化模式，例如金隅万科广场就是金隅公司作为一线公司与万科进行合作开发运营。金隅万科广场由万科自持出租经营，项目目前已投资9亿元，万科副总裁毛大庆预计7年收回成本，这在商业地产领域属于中上水平。按照万科此前的内部测算，该项目持有周期8年，按地区保守租金测算，可以实现净资产收益率12%，经营性杠杆下内部收益率（IRR）为15%，项目总投资回报率达到111%。 未来，万科的投资主要方向为“城市配套供应商”，包括医院、学校、博物馆、公园、商场、公屋等。2013年9月4日，万科以53.99亿元拿下深圳留仙洞地块，同时首次公开涉足产业地产的缘由；10月31日，万科召开BOT项目前海企业公馆推介会，该项目预计2014年6月竣工；此外，位于深圳宝安区的万科儿童医院也计划在2014年春节前后动工。目前北京万科至少拥有四个商业地产项目，总面积超过50万平方米，近两年万科还将进入城市综合体的运营行列。位于大兴CBD核心区的一个项目包含酒店、商城、写字楼等多种业态。此外，万科还准备做一些社区金融，例如POS机、多功能服务机等，2013年万科入股微商银行，成为最大股东。 二、对市投资中心发展商业的建议 1.挖掘自身优势，专注社区商业 社区商业是国内商业发展的蓝海和热点方向，万科亦选择从社区商业服务入手商业地产。市投资中心商业项目的优势是依托既有的公租房人群，有一定的消费人群支撑。既有项目如东郊农场、门头沟铅丝厂、高米店等，周边只有一些小摊贩，未形成完整的社区商业配套业态，这对市投资中心来说是机遇。通过引进标准化、品牌化的优质商家，完善社区配套商业服务，繁荣公租房社区商业，提升市投资中心商业价值。 2.积极探索合作开发模式，积累经验 合作开发，共担风险，这是金隅万科广场的开发策略。整体租赁的模式，风险虽然都转嫁到商业管理公司，但收益也有所降低，且都项目的掌控能力有所下降。未来，市投资中心随着商业运营中心的成立，人员结构区域完善，可以探索与其他公司共同开发的模式，优势互补，实现共赢。

中海与万科物业管理的模式比较

中海与万科物业管理的模式比较 前言 综观物业管理在深圳20年的发展，有这样几个重要的转折点：从第一家物业公司成立，到公房改制扩大物业管理的覆盖面，物业管理走向千家万户的普通居民为第一转折点；以莲花二村"一体化"管理为标志，确立深圳物业管理模式为第二个转折点；鹿丹村物业管理公开招投标，拉开了市场竞争的序幕为第三个转折点。作为全国物业管理发源地的深圳，物业管理能取得全国瞩目的成绩，与深圳的经济发展水平、市场经济的成熟程度等各方面因素有着密切的关系。尤为重要的是政府主管部门的积极引导、努力探索对深圳物业管理行业的发展直接起着重要的推动作用。 随着社会的发展，业主的服务需求不断增长，物业管理服务事项和内容由简单基本的房屋维修、清洁卫生、园林绿化、安全护卫等，在展到机电维护、环境设计、企业策划、家政服务、社区文化、商业代理等，力求满足业主从办公、学习、安全、环境到居家生活、邻里交往、文体活动等系列需求。一些有品牌的公司潜心揣摩，结合不同的物业硬件和业主需求，提出并实践了一些新概念、新做法，形成自己鲜明的、独特的个性特色，突出企业形象和显示管理实力的同时，也为整个行业的发展提供了可供借鉴的经验；如万科物业从早期提出的"酒店式管理"到近期的"无人化管理"、"个性化管理"和"管理报告制度"；中海物业管理倡导的"一拖N模式"、"氛围管理"；深业物业实施的"精品战略"；金地物业实行的"产学联手"；"保姆计划"、"四点半学校"等均取得了良好的市

场效益。这里不能不提及贯穿全市物业管理企业发展历程，使物业管理意识深入民心的一项重要工作内容--社区文化。莲花物业在莲花二村率先倡导社区文化活动和万厦物业在莲花北村通过社区文化活动的开展建立起"全国城市文明第一村"的社会效益，在市场上均得到了良好的品牌效应。事实证明，多样化、多层次的社区文化活动是最能体现物业管理人文精神和关怀的有效手段，因为它较好地调整了业主与企业之间、业主与业主之间的关系，同时将物业管理工作通过社区活动去宣传，更容易得到业主的接受和认同。 1996年以来，万科、中海、中航、国贸、金地、莲花等物业管理公司，在全国物业管理行业率先通过了ISO9002国际标准质量认下，使物业管理的技术标准和质量规范管理纳入了国际轨道，对物业管理操作经营中的每个岗位、每个人员、每一个环节都有严格科学的管理规范和检验标准。到目前为止，100多家物业管理企业通过了ISO9002质量认证，其数量和比例居全国同行业之首。其中高新技术产业园区物业管理公司是全世界首家获得ISO9002、ISO14001及SA8000三个标准国际认证的物业管理公司。通过规范化管理的推广，深圳市相当数量的物业管理企业及其所管理的物业管理企业及其所管理的物业水平已接近或达到国际水准。 本文将就万科、中海两家物业管理公司的物业管理模式进行分析、探讨中国高水平物业管理的发展特色，以摸索出有利于中国物业管理进一步发展的东西。 一、万科物业管理的特点

万科物业方案

武汉市万科物业管理有限公司 目录 社区项目概况 (03) 顾客群特点及需求分析 (08) 物业管理服务模式 (09) 服务模式实现计划及要求 (10) 社区服务人员配置方案 (15) 物业管理费测算 (18) 一、社区项目概况 万科城市花园一期规划总建筑面积393480㎡(原方案数据)，其中居住产品372610㎡以4—6层花园洋房、多层住宅为主。公共服务配套21000㎡，其中含较大规模的公共商业服务中心（8000㎡）和会所（5000㎡）各一处，18班制学校，9班幼儿园各一所；保留并丰富中部的小丘形成一期的公共绿地（脊）和儿童公园。 本项目一期规划用地拟分二至三期开发建设。 1.周边环境及市政配套 武汉万科城市花园位于武汉市城区的东南侧，紧邻城市中环线—既武汉科技新城汤逊湖产业区东部产业组团的北端，南面与武大科技园区相临。东南隔(规划中的)滨湖大道为汤逊湖内湖，距光谷商贸中心5公里、华中科技大学4公里，是连接城市中心、东湖风景区，众多高等学府与光谷科技园区、汤逊湖自然生态区的重要节点之一，集得天独厚的区域位置、浓郁的人文环境、便利的交通和优美的田园风光于一体，是十分理想的“人居”环境。 一期用地呈较为规则的五边形，城市主干道江夏大道、中环线(辅路)分别与用地的西、北侧直接相临，东面为产业区道路—天翔路。用地东北接当代物业房地产开发公司用地(现为坡地、农田)，西南为郑桥变电站，提供项目施工用电以及生活用电，于江夏大道预留接口。地块给水、雨水、污水均可由江夏大道接驳,正在建设的江夏大道铺设有200的燃气管道，可为地块提供燃气供应。项目主要经济指标（设计部提供）A．基本情况：

万科集团组织结构

万科集团组织结构 万科地产系统分成三层管理架构： 第一层是集团总部； 第二层是集团总部下面的4个区域本部，作为派出机构； 第三层是区域本部下面，按照城市设置公司（万科（专题阅读）内部叫做一线公司）。 从框架上来讲，万科的管控模式非常简单，除了在战略、品牌、融资、研发和流程上对一线公司的支持外，集团总部主要从三个方面进行管控： 投资，只有总部有这样的权限，也就是说一线公司要买任何一个项目，要买任何一块地，必须通过总部最后的同意； 财务管控，每个一线公司现金流的管理和财务运营管理，都受总部财务部的直接管理； 人事，一线公司的员工从总经理到普通员工大致分为5级，其中上面三级都是由集团总部直接任命。除此之外，考虑到地产公司的行业特点，一线公司在运营上拥有非常大的自主权。而区域总部的作用，是代表集团总部为这个区域里面的所有一线公司起一些指导和管理的作用。 这种管控体系充分体现了万科的行业特色和文化特色，在集权和放权之间保持了微妙的平衡：这种管控方式直接体现了万科对于运营风险的认识、资金安全、土地和人才，所以总部一定要把这三个权利集中在手上； 地产行业不同于标准化生产和销售的行业，而具有极强的地域性，各地的政策、消费、市场成熟度和居住习惯都有很大的差异，要求一线城市拥有很高的自由度和权限，以便应对当地市场的激烈竞争。事实上，万科一线公司的运营自由度相当大，不仅体现在对具体项目的判断和运作上，甚至各个一线公司的组织架构都是不一样的。 万科集团总部组织架构 万科深圳区域公司组织架构——强调设计过程前期的介入和管理 万科某城市公司组织架构 每个城市公司都强调成本管理过程，设立成本管理部，与总部财务部对接； 对城市公司而言，管理线条也比较清晰，而且与集团对接。 万科项目部组织架构—主要以工程管理为主，对进度质量安全及部分成本目标负责 小结 万科各区域及城市公司采用介于职能与矩阵管理之间的弱矩阵管理模式，没有采用项目管理模式；最早提出职业经理人理念的企业，倡导职业化管理，管理比较规范； 集团本部为投资决策中心，从事战略高度事宜，各地区为法人治理机制企业，通过产权管理； 分公司授权较大，机构尽量简单，总部提供支持和监督功能；

我国物业管理行业研究-发展环境、上下游行业、进入壁垒

我国物业管理行业研究-发展环境、上下游行业、进入壁垒 7、行业发展环境 （1）有利因素 1）市场规模高速增长 中国物业管理行业的诞生和发展依托于房地产行业的整体发展。改革开放以来，特别是1998年进一步深化城镇住房制度改革以来，伴随着城镇化的快速发展，我国的房地产业发展迅速，为物业管理行业创造了可观的新增需求。同时，部分地区政府推动老旧住宅区引入物业管理，增量房、存量房以及老旧住宅区为物业管理行业提供了巨大的市场空间。 城乡居民收入快速增长也驱动了物业服务行业的增长。国家统计局网站数据显示，2018年我国城镇居民人均可支配收入39,251元，比上年名义增长7.8%。居民可支配收入不断提高，物业服务消费意识也不断增强，越来越看重物业服务，也进一步促进了物业管理行业的繁荣。 2）市场竞争机制的引入

2014年底，国家发改委放开非保障性住宅物业服务价格，业主自主选择物业公司的情况下，双方协商定价。制度优化为行业引入了市场机制，能提供高质量、差异化服务且具有品牌溢价的物业服务企业能够获得与其服务质量匹配的物业费收入，有助于行业的良性竞争和持续健康发展。 3）“互联网+物业管理”为企业提供开源节流新途径 移动互联网技术带来的技术与模式变革为物业管理企业进行开源节流提供了新的途径。以彩生活和万科物业为代表的物业巨头率先对传统物业管理进行技术升级，降低了用工数量，提升了传统物业服务的盈利空间。彩生活通过互联网、自动化、智能化技术大幅降低了用工数量。万科物业研发的“睿服务”系统，实现了所有项目、设备、员工、业主的互联互通。从无人值守的大门，到对所有物业设备的实时监控、报警、自动派单，再到对业主问题的O2O快速处理，万科物业已经构建了一套高效的基础物业服务系统。对于大部分中小物业公司来说，他们缺乏足够的财力、技术，购买成熟的解决方案或者与解决方案的提供者联盟，成为最佳的选择。 节流的同时，物业管理行业也可以借助移动互联网拓宽服务界面，进行开源。传统的物业管理定位于物业的日常维护与管理，收入来源单一。物业公司可以通过深入挖掘社区住户的需求，以APP为入口，在信息公告、电器修理、家政卫生、养老托幼、房屋

物业管理的服务模式

武汉市万科物业管理有限公司

目录 社区项目概况 (03) 顾客群特点及需求分析 (08) 物业管理服务模式 (09) 服务模式实现计划及要求 (10) 社区服务人员配置方案 (15) 物业管理费测算 (18)

一、社区项目概况 万科城市花园一期规划总建筑面积393480㎡(原方案数据)，其中居住产品372610㎡以4—6层花园洋房、多层住宅为主。公共服务配套21000㎡，其中含较大规模的公共商业服务中心（8000㎡）和会所（5000㎡）各一处，18班制学校，9班幼儿园各一所；保留并丰富中部的小丘形成一期的公共绿地（脊）和儿童公园。 本项目一期规划用地拟分二至三期开发建设。 1.周边环境及市政配套 武汉万科城市花园位于武汉市城区的东南侧，紧邻城市中环线—既武汉科技新城汤逊湖产业区东部产业组团的北端，南面与武大科技园区相临。东南隔(规划中的)滨湖大道为汤逊湖内

湖，距光谷商贸中心5公里、华中科技大学4公里，是连接城市中心、东湖风景区，众多高等学府与光谷科技园区、汤逊湖自然生态区的重要节点之一，集得天独厚的区域位置、浓郁的人文环境、便利的交通和优美的田园风光于一体，是十分理想的“人居”环境。 一期用地呈较为规则的五边形，城市主干道江夏大道、中环线(辅路)分别与用地的西、北侧直接相临，东面为产业区道路—天翔路。用地东北接当代物业房地产开发公司用地(现为坡地、农田)，西南为郑桥变电站，提供项目施工用电以及生活用电，于江夏大道预留接口。地块给水、雨水、污水均可由江夏大道接驳,正在建设的江夏大道铺设有200的燃气管道，可为地块提供燃气供应。 2.项目主要经济指标（设计部提供） A．基本情况：

万科对监理公司的管理模式

万科对监理公司的管理模式 【作者】南京工程部 【编审】总部工程管理部 【编者按】如何选择优秀的监理单位并对其有效监管，是发展商项目管理面临的一个重要课题。南京公司在监理单位招标选择、不同施工阶段对监理的管理要求、对监理的定期考核评估以及对监理角色功能的理解和支持方面的诸多做法和认识，对集团内同行有一定参考作用。 【摘要】本文从监理招标过程、各阶段监理工作要求、监理工作定期考核等方面较为详细地介绍了南京公司的做法和经验，并初步阐述了业主对监理角色的理解和必要的工作支持。 【关键词】监理招标合同履行考核 【日期】 2002年8月 随着公司专业化进程的深入，工程管理日益规范化，集团对工程项目的管理也日趋成熟。作为工程管理中的重要环节，对建设监理单位管理也逐步向正规化发展。监理单位是建设单位委托并授权的，在施工现场唯一的管理者，代表建设单位，并根据委托监理合同及有关的法律、法规授予的权力，对整个工程项目的实施过程进行监督与管理。因此，监理单位在工程中的地位十分独特，它既受雇于建设单位，代表着建设方的权益，又根据国家法令和规范对建设行为进行公正地监督，因此在某种意义上，监理单位是活跃在建设单位、承包单位(含分包单位、材料设备供应单位)、设计单位、监理单位、政府建设主管部门以及与工程有关的其它单位等要素的工程项目建设这一项复杂的系统工程中的重要的协调力量。然而，从当前整个监理行业的发展水平来看，现在的监理水平还远远未到能够承担起这个重任的程度。但是，作为国内住宅产业的领跑者，万科对工程的管理又有着自己独有的理念，对工程管理的要求也要比市场层面高一层。于是，如何对现有的监理单位进行管理，以达到万科的要求，并能按万科管理模式切实对工程项目进行监理，成为万科工程管理的一个课题。对此，南京公司工程部将从招投标、合同订立、合同执行、履约评估几个阶段汇报我们对监理单位的管理模式，供大会讨论。 一、监理招投标阶段的管理 南京监理市场虽然起步较早，有大量的高素质工程人才，以大量的高等院校和优秀建筑企业为依托，监理资源较丰富，但由于整个城市相对较保守及守旧，开放程度不高，全市整个监理行业水平并不高，并且监理队伍良莠不齐。对此，为了选择一个良好的监理伙伴，打好日后工程管理的基础，我们加强了对监理单位招投标的管理。

万科物业管理收费操作细则

万科物业管理收费操作细则 1．目的和适用范围 规范集团内物业管理公司的收款行为，为物业公司收费业务提供指导。 本规范适用于集团内全资及控股的所有物业管理公司（以下称公司）。 2．规范制订依据 本规范以《万科集团物业公司资金管理制度》和《物业收费管理规范》为指导，结合物业收费业务特点制订，各公司可根据本操作细则结合自身实际业务制订本公司的收费操作细则。 3．收费业务岗位职责 各公司应设置以下收费岗位，人员分工可一人一岗，也可岗位合并，但不相容岗位的合并，需经公司财务部批准。 3．1收费员 指经公司及管理处授权有权收取各类费用的人员。根据收费业务种类，收费员可包括：管理费收费员、停车场收费员、会所收费员、特约有偿服务收费员、泳池售票员、其他业务收费员等。 管理处出纳可兼任收费员，并同时按收费员岗位要求履行职责。 3．1．1收费员必须在授权收费业务范围内按规定的收费标准收款。 3．1．2保证所收款项真实、准确。 3．1．3正常工作时间内收款，工作日结束前将款项交于出纳；或直接将款项送存银行，凭银行缴款单与出纳结款；非正常工作时间或非银行营业时间收款，款项存入管理处指定的专用保险柜，并于下一正常工作日上班起两小时内与出纳结清。 3．2管理处出纳员（以下简称出纳） 3．2．1审核所在管理处收费员收款业务的合法性、合规性。 3．2．2督促收费员按要求及时结清款项、并审核票款一致性。 3．2．3与公司财务部进行款项交接。

3．2．4登记现金、银行存款日记账。 3．2．5管理处未设会计岗位时，负责编制管理处应收款台账或明细表。 3．2．6对所在管理处的收费员进行业务指导。 3．2．7协助公司按规定的时间和频次对各业务现场的收费情况进行检查。 3．3管理处票据管理员（以下简称票据管理员） 3．3．1收费员不得兼任票据管理员；出纳兼任收费员时也不可兼任票据管理员。 3．3．2负责向公司票据管理员领取各类收费票据，并办理领用登记手续。 若管理处确需自行领购收费发票，需经公司财务部审批同意。票据管理员领购后，需向公司财务部备案领购情况。 3．3．3负责向所在管理处的收费员发放各种收费票据并办理领用登记手续。除收费员外，严禁将收费票据发放他人。 3．3．4对收费员使用完毕的票据及相应的收款上缴情况进行核对，登记办理票据核销手续。 3．3．5将核销完后的票据存根向公司票据管理员进行核销，并登记办理核销手续。 3．4管理处会计（以下简称会计） 3．4．1负责所在管理处的收款管理。 3．4．2编制管理处应收款台账及明细表。 3．4．3定期不定期与出纳提供的收款凭证、日记帐、台帐进行核对，保证所有入帐的收款业务和出纳的收款记录完全一致。 3．4．4负责对收费员进行收款业务督导。 3．5公司财务经理 3．5．1制订和完善所在物业公司的收款管理制度。 3．5．2负责收费业务的岗位分工、业务指导与培训。 3．5．3定期不定期对各管理处的收款业务进行检查。 3．5．4对公司及所属各管理处的各项收款业务承担管理责任。 4。收费业务及管理 4.1．公共性服务收费及代收公共费用（以下简称公共性收费） 公共性服务收费包括物业管理费、电梯运行费、水泵运行费等；代收公共费用指公司代全体业主及住户或公共事业部门的收费，如公共维修基金、水、电、气、暖等。

万科物业管理系统

万科物业管理系统 使 用 指 导 手 册 万科企业股份有限公司 物业管理部 目录 1、系统功能模块分类 (3) 2、各模块使用要求总表 (3) 3、房产管理模块 (4) 4、客户管理模块 (5) 5、收费管理块 (5) 6、车位管理模块 (6) 7、入住管理模块 (8) 8、综合服务模块 (8)

9、调度系统模块 (9) 10、出入证管理模块 (10) 11、21481 53E9 叩G31835 7C5B 籛20142 4EAE 亮937640 9308 錈f 12、 13、安全管理模块 (11) 14、环境管理模块 (12) 15、设备管理模块 (13) 16、会所管理模块 (14) 17、社区文化模块 (14) 18、租赁中介模块 (15) 19、仓库管理模块 (15) 20、产管理模块 (16) 万科物业管理系统软件功能分类 万科物业管理系统各模块使用要求总表

房产管理模块 使用指导： 首先应该在系统里“新增管理区”，“管理区名称”统一使用该项目物业管理机构的全称。 XT24367 5F2F 弯37146 911A 鄚D33212 81BC 膼35891 8C33 谳 然后，在管理区名称目录下“新增大楼”号，在“大楼”目录下“新增房间”，“大楼”目录的层级根据小区具体情况确定，但必须保证全部的目录是四层、房间号的前缀拼音字母统一使用物业给定的编号：

房产管理模块支持图片存档得功能，为了方便今后的管理工作，可以在管理区名称下保存小区平面图，在“大楼”名称下保存大楼的平面图，每间房的户型图保存在该房的房号下： 如果小区有独立车库，应在房产管理模块中建立车位的房产目录，在车位管理模块中可以看到车位的房产目录。 使用要求: 1、新建小区入伙前一个月，应制定熟悉情况的专业录入人或导入房产资料； 2、在房产基本资料中，应该将已经收集到的资料全部录入，其中必须填写的项目包括：房间代码、房间名称、建筑面积、收费面积、户型、朝向等资料； 3、房屋交付时，房屋检查验收的记录应该记录在“房产验收”记录中，保持房屋原始资料的可追溯性。 客户管理模块 使用指导： 客户管理模块的资料是在房产资料的基础上录入的资料，是系统运作的基础之一。客户资料可以直接从地产公司销售软件中导入，也可以逐户录入； 填写业主资料前必须选中房号，填写租户户主后还需要对租户的家庭成员进行登记。 使用要求： 4、业主信息尽量完整填写，其中客户名称、客户类型、性别、证件号码、证件名称、户口所在地、紧急联络人、紧急联络人电话是必须填项目，家庭电话和手机两种联系方式至少填写一种； 5、租户资料登记的信息尽量详细，其中必填包括客户名称、客户类型、性别、证件号码、证件名称、户口所在地、紧急联络人、紧急联络人电话、家庭电话和手机两种联系方式至少填写一种； 6、业主和租户的家庭成员的信息尽量详细，其中必须包括：姓名、性别、与业主关系、证件名称、证件号码； 7、在管理服务过程中收集到新的业主资料或业主家庭成员资料需要及时在系统里更新； 8、对于公司户和多业主的房屋，必须选定“收费对象”，在收费对象发生变化时及时进行更新。 收费管理模块 5?40633 9EB9 麹36168 8D48 赈32765 7FFD 翽@ 使用指导： 收费管理模块具有灵活的收费项目自定义功能，系统实现按年份、月份（季度）记录每个物业单位（房间）的各项收费，对拖欠款进行催交等业务处理、对预收款、银行托收、现金等多方面收款方式提供平台； 能够计算出每个房间在相关收费期间的应收款数目（如物业管理费、代收的水电费、家政服务费等）； 能够应用系统打印出准确的“收费通知单”给每一位业主，打印出相关的收款收据给业主。能够编辑打印出

品牌物业服务模式创新与特色管理解密

【深圳】品牌物业服务模式创新与特色管理解密及考察交流(3月28日) 【课程背景】 万科、长城、龙湖物业案例解析深圳、香港标杆物业参观考察 在移动互联网广泛应用的今天，行业创新发展的模式很多，如万科、绿城、长城、龙湖、保利等等。这些单位面对日新月异的行业发展环境，始终秉承创新理念，以信息网络技术为主要支撑，在探索智慧物业、升级服务方式和提升管理方法等方面开展大量有益的工作实践，引起了业界的广泛关注。中国房地产培训网已成功组织十几次内地有实力物业企业及相关单位来深圳参观交流，应物业企业的要求，特举办深港标杆物业观摩活动，希望本次考察能给各位物业同行带来新的灵感和借鉴。 【课程特色】 1、全国各地物业企业齐聚首，携手探寻行业发展新思路。课程采用：专家授课现场参观项目交流全面提升。 2、考察过程系统围绕智慧社区建设、科技物业、物业服务创新、绿色物业、物业经营创收、社区商务平台建设、物业设备设施、商业物业经营、楼宇自动化系统、现代停车场管理、社区养老等要素展开考察，并重点讲解。 3、帮助各物业企业借鉴先进理念和经验合理调整产业结构，打造节能、科技、服务创新的物业企业，树立以人为本的崭新行业形象。 【邀请对象】 1、各房地产企业分管物业领导及物业公司总经理、副总经理、总监、区域总经理、市场总监、品质总监、人力资源总监及物业企业中高层管理人员等。 2、各企事业单位、政府、学校、医院以及军政机关从事物业及后勤管理的负责人;资产经营管理公司等。 【培训内容】1天 一、万科物业公司智慧社区的物业管理特色解析 1、万科物业“12345”网络管理平台及万科社区APP 3、万科物业的“睿服务”体系详解

恒大恒大恒大万科物业服务优势及特色

恒大恒大恒大万科物业 服务优势及特色 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998

万科物业服务优势及特色 2009-12-16 13:54:00来源：? 1、卓越服务，品牌先导 受SONY公司售后服务的启发，万科集团在酝酿组建万科物业管理专业团队的初期，就将打造精品式物业服务视为开发重要的环节。在90年代初物管行业尚处于萌芽阶段时，超前定位的服务理念，为万科物业高起点的起步和品牌打造奠定了坚实的基础。 从1992年成立下属第一家物业管理公司--深圳市万科物业管理公司至今，万科物业已将其统一的品牌形象先后复制到天津、北京、上海、沈阳、大连、成都、武汉、广州等全国31个大中城市，通过建立统一的CI视觉识别系统、统一的服务标准和统一的运营平台，将万科物业优质的服务理念和运作模式推广至全国。经过近20年的发展和积累，万科物业已成为中国住宅物业服务规模最大的企业，庞大的客户群体不断体验、传播着万科式的物业服务，加速了这个主流住宅物业服务第一品牌的打造。为了进一步探索客户服务需求，并设计相适应的物业服务模式及服务内容，万科物业成立了专门的客户研究团队，将地产开发的不同产品的服务模式进行细分研究，从而形成不同的服务品牌。为此，万科物业于2008年制定了品牌发展的长期战略：通过品牌细分，实现在各子品牌下服务标准及服务流程的固化与完善，通过对万科物业子品牌的服务模式进行深化与优化，充分体现万科物业之品牌核心价值。 2、服务设计，以客为先 万科物业以客户满意为企业存在的惟一价值，提出“全心全意全为您”的服务宗旨和“持续超越客户不断增长的期望”的服务理念。根据不同项目硬件匹配及客户群体的差异，万科物业精心设计最贴合客户需求的服务模式，将有限的资源与服务设计巧妙地结合起来，多年来开创了诸多物业服务模式。 1991年，在深圳天景花园率先推行“共管式”模式，并成立国内首个“业主委员会”，将物业服务中最重要的参与主体从幕后推至台前，为中国物业管理行业的健康发展做出了重大贡献。 1994年，在深圳荔景大厦首创“酒店式”服务模式，将酒店服务项目与商住物业客户需求有机结合，推出一系列服务举措，获得大厦客户的广泛赞誉。 1997年，在深圳城市花园首创“无人化”管理模式，将专业化的服务与楼宇智能化优势充分发挥，不仅顺应了对尊贵业主零打扰的潜在需求，而且在人海战术大行其道的行业内刮起了一阵新风。 2000年后，随着接管项目产品的不断丰富及定位的细化，万科物业对服务模式的设计更趋针对性，“个性化”服务模式、“邻里守望”服务模式、“金钥匙”服务模式等应运而生，充分满足了细分客户后，物业服务量身订制的需求。 通过多年客户服务需求和服务模式的研究、创新、实践和积累，2005年底万科物业正式推出“五步一法”创新服务体系，其核心要点为：通过理解客户需求、感知客户价值，对现有的服务流程和关