战略采购 成本节约的速赢方法

战略采购成本节约的速赢方法

商业中获益于独立性的最大的潜在机会，就存在于生产企业与其供应商之间。这是所剩的赢取竞争优势最大的未开发领域——没有什么领域象该领域一样是如此地被人忽视。”

在全球企业的产品成本构成中，采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同，大约在30%～90%之间，平均水平在60%以上。从世界范围来看，对于一个典型的制造型企业来说，一般采购成本(包括原材料和零部件)要占60%，人力资源投入要占20%，各种费用占15%。因此可以清楚地看到，采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分，采购成本控制是企业(尤其是制造型企业)成本控制中最有价值的部分。

从远迅的管理实践和服务经验来看，采购的成本节约将给企业带来明显的利润杠杆。下图是以远迅服务的某上市公司的财务数据为例(按照比例进行了简化)进行了分析，可以清晰的看到，对于该公司，采购成本的每5%的下降，将带来税前净收入20%的上升。当然，对于原材料占销售收入构成比例不同的公司而言，采购对利润的杠杆效益也不同，原材料采购占销售收入比重越大的公司，杠杆效益越明显。如果该公司原材料占销售收入比重达65%，则采购成本的每5%的下降，将带来税前净收入高达90%的上升！

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虽然采购对企业的影响如此之大，但在高速发展的中国市场中，中国的企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作，CEO对营销和市场的关注远远超过对采购的关注。从远迅对中国企业的服务实践和观察来看，中国企业在采购活动中，主要表现出的问题有如下六点：

一、没有建立采购成本数据库，对采购品种没有进行分类管理

在采购管理领域，20/80原则同样体现的非常明显，通常企业80%的采购成本会集中在20%的采购品类上，因此应当对采购品种进行分类管理，可以分为战略性采购和操作性采购。但一般的企业往往是胡子眉毛一把抓，不区分采购品类的重要性，使得生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象，缺乏良好的监督机制(组织上的保障)。同时分供方优化的工作无法系统地开展，采购部门容易陷入日常的业务，管理资源得不到优化配置。

二、采购职能分散

在一些大的企业集团中，最初的模式是由专职采购部门执行统一的采购，公司集团壮大了，许多子公司开始自行组织采购，特别是在实行了全面经营核算的集团公司里，子公司不满意统一采购而自行采购的情况非常普遍。集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化，分散了集中采购量带来的价格、质量和售后服务优势，同时也给供应商管理带来了非常明显的问题和困难。在一个集团企业中，出现了集团采购部门及下属不同子公司从同一家供应商那里采购同种产品，价格却不同的现象。

三、没有建立科学的供应商分级管理体系

在供应商选择方面，没有建立基于事实和数据的供应市场分析方法，获取潜在供应商信息的渠道较为狭窄。同时也没有一套成体系的方法对供应商加以评估，供应商资格认证的评审依据不充分，供应商的认定有时只凭领导意志决定，供应商管理更多的是基于个人关系而不是客观的评估程序。

缺乏对主要供应商的管理能力，当供应商流失或变更时不能主动应变。没有与关键供应商达成深层次的合作关系，不注重长期供应商的关系管理。采购中只注重谈判、比价、压价，缺乏从关注谈判向建立战略合作伙伴关系转变，更没有从一味压价向建立双赢机制转变。

与大部分供应商的沟通与合作尚停留在交易层面，缺乏对供应商的评估体系，也没有建立基于评估结果的供应商激励机制(如供货量的重新调整)和淘汰机制。极少为供应商提供增值机会来实现长期合作。

四、采购组织机构和流程的不规范

由于采购职能的分散，总部采购部门的缺失，导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确，同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。

采购部战略采购与操作采购职能分工不明确，采购人员大部分时间用于处理事务性工作，采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍(尤其是生产部门)，不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发，新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商；采购部门被动执行采购任务，很难推动产品规格的合理化。

在流程管理方面，很多企业缺少了一些核心的采购流程设计，如采购政策制定流程、年度采购招标流程、年度采购计划预算编制流程、供应商选择流程等等。流程的缺失导致采购工作随意性很大。以年度采购计划预算编制流程为例，很多企业由于预算管理体系的不完善，往往在年初不会制订采购计划预算，由于没有明确的采购计划，缺乏对采

购需求的分析和对供应商的培养，导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，成本大量上升。同时由于没有计划的指导，部门间缺乏必要的沟通与衔接，大部分采购都是急性的，其结果就是采购部门在疲于奔命地买东西，根本没有时间做详细的市场调查，企业管理者却弄不清采购部门整天忙忙碌碌的在干什么。

五、对采购人员的绩效评估体系不完备，激励体系不科学

在大部分的企业管理中，采购工作的目标主要以保证生产为主，对采购部门和人员的考核也以不影响生产为主要指标，因此采购的数量往往超过实际的生产需要，是造成库存增加和供应链成本上升的主要原因之一。对采购部和采购人员没有系统的绩效评估体系，没有对价格、质量、交货期、采购批量、采购批次、采购金额、采购量、资金周转、库存水平等指标的综合考虑，因此采购人员的行为主要基于对生产保证和采购价格的关注，使得总购置成本上升。

由于采购绩效评估体系的不完备，自然使得对采购人员的激励机制不科学，甚至在个别中小企业中出现了以采购部一年采购金额作为奖金发放基础的古怪做法，这种做法对采购人员的工作行为完全是一种错误导向。

六、没有建立采购内控体系

企业缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析、控制和科学决策。究竟什么样的采购才是符合企业利益的？到底采购价格为多少才是合理的？在普遍存在采购阴影的大环境中怎样实施有效的监督检查？怎样才能事前控制而不是亡羊补牢？这些问题可以说是每个公司高层管理者都非常头痛的问题，其根本原因在于没有通过流程管理建立一个规范的内控体系，对采购进行跟踪、评估、分析和科学决策。

从企业经营的本质来说，无论一个公司的核心竞争力是服务、技术研发、营销还是生产，目前是盈利的还是非盈利的，理解并管理成本和供应来源对于企业成长和获取竞争优势都是基本的，所以战略采购对于企业来说并不是一个可有可无的职能，而是一个

必须具备的关键职能。战略采购是一种有别于常规采购的思考方法，它与普遍意义上的采购区别是前者注重要素是“最低总成本”而后者注重要素是“单一最低采购价格”。简单地说，战略采购是用于系统的评估一个公司的购买需求及确认内部和外部机会，从而减少总成本的管理方法。

战略采购的好处在于充分平衡企业内外部优势，以降低整体成本为宗旨，涵盖整个采购流程，实现从需求描述直至付款的全程管理。战略采购包括以下几个重要原则：

1.总购置成本最低

总购置成本(总所有权成本)不仅仅是简单的价格，还承担着将采购的作用上升为全面成本管理的责任。总购置成本是企业购置原料和服务所支付的实际总价，包括安装费用、税、存货成本、运输成本、检验费、修复或调整费用等。低价格可能导致高的总购置成本，虽然是个很明显的事实，但往往被忽视。总成本最优被许多企业的管理者误解为以价格最低，只要购买价格低就好，很少考虑使用成本、管理成本和其他无形资本。采购决策影响着后续的运输、调配、维护、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本环节和其他相关的长期潜在成本进行评估。

2.战略采购的最优方法是建立双赢的战略合作伙伴关系

从采购方法来看，有四种主要的手段和思想，这些手段和企业管理层的思路与文化风格是密切相关的，比如日本企业更多的倾向于高合作关系的承诺，而美国公司更倾向于竞争性定价的承诺。战略采购过程不应当是零和博弈，一方获利一方失利，战略采购的谈判应该是一个商业协商的过程，而不是利用采购杠杆，压制供应商进行价格妥协。应当基于对原材料市场的充分了解和企业自身长远规划的双赢沟通。

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3.建立战略采购的核心能力

双赢采购的关键不完全是一套采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力。很少有公司同时具备了以下六种能力，但至少应当具备公共的能力。如下图所示，公共能力包括三个部分。第一种为总成本建模，它为整个采购流程提供了基础；创建采购战略推动了从战术的采购观点向战略观点的重要转换；建立并维持供应商关系注重的是双赢采购模式的合作部分。

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远迅在为国内企业服务的过程中，根据中国企业的管理特点和文化风格，建立了独特的远迅战略采购咨询服务体系，通过以下五个步骤和内容来建立战略采购体系：

一、建立采购成本数据库，对采购品种进行分类

在战略采购中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，即找出占80%采购成本的20%核心A品类，然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。

二、选择核心A类生产性采购品种开展工作，建立供应商名单，对供应商进行调查。

通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，可以初步拟定原材料的供应商名单，并通过数据分析，检验、调整和比较行业采购成本数据和绩效表现水平，并在此基础上制订采购策略。

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综合考虑原材料供应市场的复杂度和原材料对企业生产的影响程度，可以确定四种采购类型，并针对这四种不同的采购类型确定不同的采购策略：

三、确定短期内采购成本下降、供应商绩效提高的目标和策略，以及实施方案。

在这个阶段开始谈判并选择供应商，在这个过程中，一般会经历两到三轮的供应商谈判和供应商实地考察。在采购选择通过后，实施采购决定并根据采购管理的类别设计采购绩效评估体系，评价供应商表现。

四、根据方案实施和供应商反馈情况，建立A类采购品种供应商管理体系和战略采购体系及规范，并形成战略采购操作手册。

五、基于战略性采购与供应商管理体系，建立供应部的采购管理体系，包括：

1、采购业务流程设计；

2、供应部组织结构设计与岗位设置；

3、基于采购流程的内部控制制度设计；

4、供应部绩效管理体系和薪酬体系设计。

在以上所有工作有效开展的基础上，将战略采购纳入持续的采购流程中，根据供应市场的变化不断改进评估标准，持续改进采购流程、改善采购质量、降低采购成本，建立企业强大的成本控制能力。

人力资源部成本节约措施

关于人力资源部成本控制分析 结合所学习的《企业家的12把财务砍刀》，谈谈个人对于如何控制人力资源部成本的看法： 一、人力成本的控制 按照定岗定编的要求设置各部门的人员配置，6月份管理人员及后勤普工薪酬共603034元，人数为217人，人均为2779元，7月份为687474元，人数为260人，人均为2644元，8月份为784932元，人数为281人，人均为2793元，9月份为876203元，人数为290人，人均为3021元，10月份为774712元，人数为279人，人均为2777元，11月份为788098元，人数为267人，人均2952元，12月份预计为790498元，人数为266人，人均为2972元，2012年1月份工资预计为70万左右，人数为241人，其中含请假人员共52人，人均为2905元，其中可以看出人均成本基本保持稳定，薪酬成本主要受人数影响，在2012年度，人力资源部严格按照公司定岗定编要求各部门配置人员，达到一人多岗，高薪养精的效果，预计每月办公室管理人员及后勤普工的薪酬控制在70万至75万。 二、招聘成本控制 1．2011年招聘情况及成本分析 ⑴营口建华2011年共招聘管理人员138人（其中含校园招聘14人），招聘费用总计41782.00元，人均费用302元；招聘普工809人，招聘费用总计86328.00元，人均费用106元； ⑵其中展位费用25950.00元，校园招聘费用6035.00元，网站费用3080.00元，其他费用6717.00元。普工，其中下乡宣传费用18478.00元，内部介绍费

用47000.00元，电视广告费用20850.00元； 2.2012年招聘成本控制措施 ⑴招聘计划，根据公司定岗定编情况，目前现有人员基本满足各部门日常工作的需要，2012年计划招聘管理人员16人，普工760人。 ⑵节省招聘成本的方式方法： ①管理人员招聘渠道：主要以网络招聘和参加免费现场招聘会为主，将节省25000元左右，招聘成本将下降50%； ②普工招聘渠道：主要以员工内部介绍，小报纸，小电台的广告和网络招聘为主，将节省费用40000元，招聘成本下降50%； ③招聘宣传资料每季度印刷一次，减少因宣传资料内容变化而重新印刷的费用,也减少以往大量印制材料造成费用积压，影响现金流动性，造成不必要的资金浪费。 三、员工关系成本控制 1．2011年员工活动情况及费用明细： ①自2011年6月成立员工关系模块以来，在领导和各部门同事的帮助与配合下，员工关系组织了4次有特色的活动，费用总计42327.3元，其中奖金28157.5元，其他14169.8元。 ②每月组织员工座谈会和员工庆生会，平均每月800元，半年合计4800元： 员工座谈会每次花费300-500元，主要用于购买矿泉水、水果、瓜子花生；员工庆生会每次花费300-500元不等，用于购买生日蛋糕、水果和干果。

中建五局“工程项目成本管理方圆图”.精讲

中建五局“工程项目成本管理方圆图” ——全国建设工程优秀项目管理成果一等奖 一、工程项目成本管理方圆图模型 “工程项目成本管理方圆图”标准图形 “项目成本管理方圆图”在形式表现上整体是以“三实三虚”、“三方两圆”构成的几何图形。形象地描述了项目成本管理控制点（两个造价、三个成本、四个支点、五大费用）和着力点（三个效益）。其中的实线和虚线则分别表示管理过程中相对固定和可变内容，褐、蓝、黄三种颜色分别代表项目经营效益、管理效益和结算效益。它将项目的经营效益、管理效益和结算效益，项目的合同造价、责任成本、目标成本、实际成本和结算总价，项目成本应重点 控制的人工费、机械费、材料费、周材费和现场经费，以及项目管 理的质量、安全、工期和环保四个支撑点都在一个外圆内方的图形

中形象地展示出来。并能通过不同的图形变化形象地描述项目不同的盈亏状况。 1、面向对接市场的二个“圆”： 外圆：项目结算总价。包括工程实体结算价、工程变更、签证 索赔、奖励等，受项目过程中结算管理水平影响，在项目全部完成后方能确定边界，用虚线表示。 内圆：项目合同造价。在项目开始时由承包合同确定，用实线表示。 2、面向对内管理的三个“方”： 外方：项目责任成本。企业依据投标成本测算和合同洽谈条件， 由企业给项目管理团队确定的成本最大数额，一般在《项目管理目标责任书》中被固定，用实线表示。 中方：项目目标成本。在项目开始时，由项目管理团队确定的目标成本数额，一般在项目策划中被固定，用实线表示。 内方：项目实际成本。由人工费、材料费、机械费、周材费和 现场经费5部分组成，受项目过程成本管理水平的影响，在项目完成后方能确定边界，用虚线表示。 3、四个支撑点：质量支撑点、安全支撑点、工期支撑点和环保支撑点。 4、三个效益划分的规则：

降低成本措施方案

第一章降低成本措施 第1节编制项目目标成本预算 实现合同造价是成本控制的关键目标，以中标价为基础确定工程成本额度，以此额度作为成本控制的总目标，在工程实施阶段合理控制工程造价。 依靠提高管理水平、改进施工工艺和缩短工期、分段施工和分段交工控制成本。 采用企业内部劳动定额、材料定额、周转材料租赁单价、机械租赁单价，根据施工组织要求及企业对有关费用的规定，编制目标成本预算，作为项目成本控制的标准，并随市场价格的变化随时调整目标成本，把项目成本控制在合理的范围内。 第2节控制工程项目管理成本的具体措施 全面推行项目法施工管理，实行“全、细、严”的目标成本考核制度。本工程管理特点为项目经理负责，现场各专业工种进行全面工程管理。要求各专业工种的施工必须按计划要求合理进行安排现场劳动力。采用动态管理方式，对劳动力的使用即均衡又有突击能力，最大限度地降低劳动力浪费。以最佳的方案、最快的速度、最低的消耗来完成施工任务。 2.1 明确定额用量，实行限额领料 2.1.1 开工前，项目经理通过通读标书及其配套工料机定额耗用分析表，抓住分部、分项和单位工程的定额绝对耗用指标和单方相对消耗指标。 2.1.2 施工过程中加强材料的管理，对材料实行大宗材料限额供料、小型材料限额领料制度。 2.1.3 对机械设备、工具实行统一管理，合理调配使用，认真检查维修保养，最大限度地延长机械的使用寿命，降低维修开支。 2.2 材料价格确定，实现货比三家 在工程项目成本中，一般材料设备费用约占70％，是项目成本管理的重点。建材市场放开后，材料供应因进货渠道不同，市场价格出入较大，影响价格的因素主要为批量大小、运输远近、产地差异、品牌广度、材质优劣和厂商价格策略等，因此将通过招标选择理想的材料供应商，做到货比三家。 2.3 熟悉合同条款 工程项目是通过合同的法律形式固定下来的。项目经理是合同的执行者，必须熟悉合同的范

XX公司成本管理及成本节约措施

XXXX有限公司 成本管理、节约措施 成本管理、节约是企业在竞争中取胜地关键战略之一,成本控制是所有企业都必须面对地一个重要管理课题.企业无论采取何种改革及激励措施都代替不了强化成本管理、降低成本这一工作,它是企业取得成功极其重要地方面.有效 地成本控制管理是每个企业都必须重视地措施,抓住它就可以带动全局地发展.结合现有公司实际我认为应从以下做起： 一、企业成本控制管理地内容 企业地成本控制管理包括成本分配与成本控制两大环节.成本分配旨在解决如何归集、分配产品或服务地成本问题,其核心内容是成本核算；成本控制所面临地问题是如何使企业达到成本最优化,包括企业所做出地一切降低成本地工作. 二、认清现代企业成本管理地现状 （一）企业价值补偿不足.生产资料中地原材料价格不断上涨,使企业资产价值流失严重,价值补偿不足,企业一般物流管理失控,能源地浪费特别严重.

（二）产品损失成本增加.企业地生产设备、工艺技术陈旧落后、原材料质量不好、运输管理不善,以及生产过程中产生大量地次品、废品造成地质量损失严重. （三）企业成本信息核算不真实.成本核算不实,一方面是核算人员思想上不重视,其次是业务素质不高,然后是核算方法不正确,最后是领导为达到某一目地进行人为调节成本数字,企业潜亏严重,企业虚盈实亏. （四）成本管理短期行为严重.有地公司由于近年来,厂长、总经理承包经营责任制不够完善,企业只包利润,不包成本,短期行为泛滥,以包代管,管理不力,监管不严. （五）成本管理意识薄弱.没有充分认识提高企业经济效益须加强成本管理地重要性,没有充分认识到在市场经济条件下,企业之间竞争,实际上就是企业成本地较量. 三、加强企业成本管理地思路和方法 (1)实行成本管理市场化. 在市场经济环境下,企业地一切管理活动都要以市场为导向,企业成本管理也不例外.目前企业成本管理中缺乏市场观念,重效率轻效益地状况较严重.而对我公司而言,效益才是根本,市场是效率(成本)与效益(价格)关系地连接点. 企业地成本管理必须转变思维,树立成本管理地市场观念,正确看待效率与效益地关系.必须采取实际行动,加强市场预测与分析,按市场需求开发产品和组织生产,建立起能

中建成本管理制度

成本管理制度 {试行} 修订记录 日期修订状态修订内容修订人审核人批准人2016.11 初次 山东泉景建设有限公司 二O一六年十一月

目录 一、成本实施策划管理规定................................................错误!未指定书签。 1.总则..........................................................................错误!未指定书签。 2.适用范围..................................................................错误!未指定书签。 3.标价分离..................................................................错误!未指定书签。 3.1 施工图预算完成时间................................................................ 错误!未指定书签。 3.2 标价分离的目的........................................................................ 错误!未指定书签。 3.3 标价分离定义及分解方法........................................................ 错误!未指定书签。 4. 4. 项目计划成本编制............................................错误!未指定书签。 5. 5. 项目目标责任成本的动态调整........................错误!未指定书签。 6. 6. 附则....................................................................错误!未指定书签。 7.7. 附录....................................................................错误!未指定书签。 二、成本过程控制管理规定................................................错误!未指定书签。 8. 1. 总则....................................................................错误!未指定书签。 9. 2. 适用范围............................................................错误!未指定书签。 10. 3. 项目部制定二级目标责任书............................错误!未指定书签。 11. 4. 月（节点）成本分析........................................错误!未指定书签。 12. 5. 预计总收入与总成本........................................错误!未指定书签。 13. 6. 成本控制要求....................................................错误!未指定书签。 6.1 人工费控制................................................................................ 错误!未指定书签。 6.2 材料费控制................................................................................ 错误!未指定书签。 6.3 周转材料费控制........................................................................ 错误!未指定书签。 6.4 招待费控制................................................................................ 错误!未指定书签。 6.5 专业分包费用控制.................................................................... 错误!未指定书签。

园林绿化工程降低成本措施(完整资料).doc

【最新整理，下载后即可编辑】 3.园林施工项目成本管理 3.1 园林施工项目成本管理的意义和作用 随着园林施工项目管理在广大园林业企业中逐步推广普及，项目成本管理的重要性也日益为人们所认识。可以说，保证项目成本管理在成为园林施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容，体现了园林施工项目管理的本质特征，具有重要的意义和作用。 园林项目成本管理是在工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用进行管理，通过计划、组织、控制和协调等措施实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。它主要通过技术（如施工方案的制定比选）、经济（如核算）和管理（如施工组织管理、各项规章制度等）活动达到预定目标，实现盈利的目的。成本是项目施工过程中各种耗费和总和。园林成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和各方面，例如从项目中标、签约甚至参与投标活动开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，以至包括后期的养护管理，每个环节都离不开成本管理工作。 3.2 施工项目成本控制要贯穿园林工程建设的全过程 园林工程在市场经济的形式下不可能只讲究质量和艺术效果，控制成本也很重要。工程项目的成本分为直接成本和间接成本：直接成本主要是工料机三项费用和其他直接费；间接成本是

现场经营管理费，这些成本可以在施工预算中并在会计预算时反映记录，我们称之为显性成本，这是较为明显并容易控制的。而事实上，还有三大块成本人们常常视而不见，或者没有感觉到它们的存在，又很难对其定量分析、记录，这就是体制成本、机制成本和素质成本，我们称作隐性成本。其实质是体制落后、机制僵化、素质低下，最终反映为项目成本上升、经济效益下降。 3.2.1体制成本是项目管理体制落后、不符合项目法施工原则，不顺应项目管理规律，不适应市场竞争需要的传统管理体制，造成机构重叠，层次过多，队伍庞大，人浮于事引起的效益低下，费用增加。所以建立健全企业内部人才、劳务、材料、设备和奖金五大市场是项目管理的基础和前提条件。保证项目有充分的自主权，做到生产要素优化配置、动态管理、才能形成竞争机制，提高劳动生产率，最大限度利用项目资源，降低成本，确保工程项目效益最大化。 3.2.2机制成本为用人、分配激励、监督约束等方面的方针政策、规章制度和配套措施不健全、不完善、不合格、不落实，导致管理混乱，决策失误，质量优劣等所造成经济损失而增加的成本。因此，健全完善管理机制，稳定项目管理制度，实行项目经理竞争上岗、项目负责制等措施是降低机制成本的重要环节。 3.2.3素质成本是项目管理人员素质较差，造成决策失误、管理失控、效率低下并造成项目增量成本或发生很大的机会成本。

生产车间现场管理办法

生产车间现场管理办法 1、目的 规范员工对生产现场的整理，实现安全、文明生产，提高操作技能和工作素质，提以达到安全、文明、优质、高效、低耗的目的。 2 、范围 公司准备中心、整饰中心。 3 、内容 3.1 质量管理 3.1.1 各车间、班组应严格执行《操作程序》，认真履行自己的职责，相互配合、协调工作。 3.1.2 关键工段要按《操作程序》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定且受控状态。 3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，岗位操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下道工序，下道工序对上道工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。发现质量事故时，做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不落实不放过。 3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。 3.1.5 严格划分“三区”(待加工区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。 3.2 工艺管理 3.2.1 严格执行技术部下达的生产工艺规程，任何人不得擅自变更。 3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训, 经测试合格并有老工指导方可上岗操作, 生产部、技术部要不定期检查工艺规程的执行情况。 3.2.3 严格贯彻执行按标准、按工艺、按样单生产，对样单和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。 3.2.4 原材料、半成品、附件进入车间后，首先进行自检，符合标准或有接收手续（流转卡）方可投产。 3.2.5 严格执行标准、样单、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出

降低成本措施

第一节降低成本措施 1、降低成本的组织措施 降低工程成本是现场施工管理的又一重要内容，工程成本是否得以控制，控制到什么水平，体现了现场管理水平，我们将针对施工成本的各组成部分，建立以本工程项目经理负责，有关部门协调的管理体系，将权、责、利结合起来，充分发挥项目经理的积极性，加强对每一笔款项进出的管理，并加强工程实施过程中的业务管理，包括设计变更、业务联系、不可抗力引起损失等的签证工作。为此我们主要采取以下几个方面的措施来进一步降低成本、提高经济效益： 建立项目成本管理程序网络图、实行动态管理。 我公司实行成本动态管理的具体做法是：将工程项目成本管理过程控制分为三个阶段，即事前控制、事中控制和事后控制。 1.1降低成本事前控制阶段 1.1.1健全组织机构，明确岗位责任。 组成项目经理部的降低成本组织领导体系，项目经理对项目成本负责，明确项目经理是施工项目工程成本管理的第一责任人。下设领导小组负责成本管理具体事项。

并由公司相关部室、人员组成项目考核小组，以加强对项目成本核算的领导和监督。建立各级项目成本管理体系和责任制。建立项目经理部的成本管理体系，建立、健全各项规章和管理制度，建立成本核算台帐；明确项目经理部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制，应认真落实“施工项目成本管理办法”，建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目管理成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目经理部内部分配方案和相应的奖罚措施。 1.1.2工程项目成本管理办法。 为了加强项目成本的管理和核算工作，完整、真实的反映项目工程成本，提高项目经济效益，我公司特制定了工程项目成本管理办法。明确项目成本管理的任务是：在健全的成本管理经济责任制下，对项目工程的成本费用支出，通过有组织、有系统的进行预测、计划、控制、核算、分析等系列科学管理工作，以尽可能少的耗费，在预定的时间、预定的质量目标前提下，完成工程项目。规定项目成本实行目标管理，强调项目成本的过程控制、核算和分析，加强项目工程竣工结算和考核，达到预期目的。 1.1.3建立项目合同交底制度。 每个项目开工前或开工初期，由公司市场部牵头，组织财务部、安全生产部、技术质量部等相关部室，针对每个项目的投标情况、协议书签订、工程的工期、质量等对项目部做详细的交底。 1.2降低成本事中控制阶段 1.2.1确定目标成本 制定科学合理的控制目标是进行有效成本控制的关键，项目部根据具体情况确定科学合理的目标，在执行过程中及时对目标与实际情况进行对照、调整，确保目标的最终实现。 1.2.2生产要素的控制 1）加强现场材料管理 a、把好材料验收关，不合格的材料不签收，数量不足的材料不签收，型号规

生产车间现场管理(目视化管理)方法

生产车间现场管理（目视化管理）方法 摘要 对于制造业来说，现场就是指生产车间，针对目前生产车间现场出现的瞎忙（表面上看每个人都很忙，其 实，尽在做多余的事情，或者所做的是无功效。）、盲目（由于太忙，人们总是机械地做事，没有工作方 向，效率不高）、迷茫（长期盲目的工作导致人们思想麻木，意识迷茫，整天不知自己在干什么，干什么 都是糊里糊涂）这三种现场“三忙”现象，我们可以利用现场管理方法进行合理有效的计划、组织、协调 等。使现场管理处于良好的发展状态，达到优势、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。 现场管理 现场管理就是指用科学的标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工 具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等。现场管理是生产 第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入。 现场管理的核心要素：4M1E ?人员（Man):数量，岗位，技能，资格等。 ?机器（Machine):检查，验收，保养，维护，校准 ?材料（Material):纳期，品质，成本 ?方法（Method):生产流程，工艺，作业技术，操作标准 ?环境（Environment) 现场管理的案例分析 [例] 某塑胶成型车间 一成型机发生故障，产品出现严重飞边现象。管理员立即奔赴现场，经检查模具无问题，按下启动键，成 型机在锁模过程中出现激烈“点动”，且时快时慢，伴随剧烈振动和巨大的声音。采用手动后，发现：锁 模力不足，确认参数无问题，检查供油系统，发现一油阀供油力不稳定。据经验判断为该阀堵塞，影响供 油畅通。最后问题解决。 ----一般处理 反思正常机器故障处理会是什么情况？ 1、联络维修，一般情况，需要2天时间，加上检查修理，2.5天较为正常， 如果遇到维修厂商人员正好有其他事，时间更不可以控制。 2、生产损失：按2.5天计，该机器24小时单产20000个， 2.5*20000=50000个，每个价值0.5元，整个损失为25000元。

降低成本措施

10.5、降低成本措施 1、采用项目法施工，加强内部管理，作好项目成本控制，制定明确奖罚承包制，充分调动全体施工人员的积极性，按质量提前完成本工程任务。 2、降低材料管理成本措施 2.1、加强内部管理，对特殊材料执行限额领料制，进场材料对质量、数量进行验收，建立健全工料消耗台帐，采购材料应货比三家，充分利用大型施工企业优势，控制市场材料价格低于甲乙方定价，加强现场管理，励行节约、杜绝浪费。 2.2、加强原材料的验收制度、特别贵重材料，对其尺寸偏差、外表质量、规格、数量等都应有检查签收和保管制度。 2.3、建立严格的领料制度，必须实行按单据领料制度，做好发放无误差，使用要节约。 2.4、降低材料的实际消耗量。做到认真审图，合理用料，不浪费材料，长料长用、短料短用。 2.5、及时回收余料和废料。 2.6、减少不必要材料的积压和贮存。 2.7、降低机具管理成本措施 2.7.1、确保工程工期和提前竣工，是降低工程成本的关键，发挥大型机械优势，提高工效，减少租赁费用，加快周转运转，避免工时浪费，减少机械费开支。 2.7.2、现场设立机具仓库，对此工程所需用的机具经过保养检

验合格后入库立卡。 2.7.3、对机械设备的操作应实行定机、定人、定岗位责任的“三定”制度，使设备的保管、使用、维护工作落实到人，以保证在施工时发挥最佳效益。 2.7.4、制定安全使用施工机械的措施，使用前应有详细的交底制度，不允许超负荷或不合理的使用。 2.7.5、推广新工艺、新技术、新材料，向技术要效益。科学管理，对砼、砂浆配合比坚持计量准确，既保证工程质量，又要避免返工现象发生，砼配制坚持掺外加剂，减少水泥用量，同时又保证了工程质量。 7.6、在钢筋工程中，钢筋翻样前了解材料规格，合理下料，控制损耗不超过预算，ф12以下钢筋进行冷拉调直，ф14以上钢筋尽量采用焊接，降低钢材损耗。 2.7.7、在砼施工过程中，认真做到重量比准确，用量准确，减少浪费，厉行节约。 2.7.8、加强管理工作，保证各道工序一次成活，力戒返工现象，并切实搞好成品保护。 2.7.9、对各工段的施工有一个合理的安排，使劳动力的使用既均衡又有突击能力，机具的选用要有周密的计划，特别在交叉施工时要发挥“一机多用”。使施工的全过程，即施工准备阶段、施工阶段、交工验收阶段，均由一个项目专业组进行管理，保证工程能按质、按时完成。

中建某工程局项目成本管理实施细则

中建三局项目成本管理实施细则 第一章总则 第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。 第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。 第二章成本预测与计划 第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。严禁各单位以低于成本价进行投标报价。 第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。 第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。 第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》 第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。 第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。

中建三局项目成本管理办法

中建三局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据国家有关规定，结合我局实际，特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是：开源与节流相结合；全员、全过程地动态管理；实行"标价分离"和项目成本核算制；责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心，项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制，应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定，由公司（本办法均指"公司或分公司"）和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入（或承包基数，下同），经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法，即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况，分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本（责任成本）、实际成本核算，两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是： 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度，建立内部模拟市场； 2、及时测算、调整项目承包收入，明确项目责任成本目标； 3、核定项目资金使用计划和范围，协助项目催收工程款； 4、审核项目奖金发放标准； 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本； 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作； 7、考核项目经理部的工作业绩； 8、负责收集项目成本测算资料，建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统，逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况，根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。

节约成本与优化方案

国瑞企业总部基地龙瑞苑住宅 5#、6#楼及地下车库工程 节约成本与优化方案 编制： 审核： 批准： 西山煤电建筑工程集团有限公司 二零一四年五月

目录 一、工程概况 二、施工部署 三、施工成本的因素分析与控制 四、施工过程中具体控制方法 五、对建设单位的合理化建议

一、工程概况 1.1、工程概况 山西茂翔盛房地产开发有限公司开发国瑞企业总部基地龙瑞苑住宅5#、6#楼及地下车库工程位于太原市城南龙城新区内，北侧为龙城环路，南侧为许坦渠和龙城南街，西侧为平阳路。 5#楼总建筑面积28166.28㎡，其中地下建筑面积3705.75㎡，地下一层高为3.7m，地下二层层高3m，地下三层层高3.6m。其中1～32层地上建筑面积24460.53㎡，层高均为3.0m。建筑总高度为96.75m，室内外高差0.45m。建筑功能地上建筑为住宅，地下建筑功能为丁类库房，地下停车场，设备用房及人防工程。 6#楼总建筑面积27983.47㎡，其中地下建筑面积3646.22㎡，地下一层高为3.7m，地下二层层高3m，地下三层层高3.6m。其中1～32层地上建筑面积24337.25㎡，层高均为3.0m。建筑总高度为96.75m，室内外高差0.45m。建筑功能地上建筑为住宅，地下建筑功能为丁类库房，地下停车场，设备用房及人防工程。 地下车库建筑面积约10010㎡，地下两层，地下一层高为4.8m，地下二层层高3.6m。其中地下一层建筑面积约5049.6㎡，地下二层建筑面积4960.4㎡。地下一层为机械车库，地下二层平时为平层汽车库，战时为甲类核6级（常6级）人防物资库、甲类核6级（常6级）二等人员掩蔽所，以及人防电站。 1.2、相关参建单位 建设单位：山西茂翔盛房地产开发有限公司 监理单位：山西神剑建设监理有限公司 设计单位：山西省建筑设计研究院 勘察单位：山西省勘察设计研究院 监督单位：太原市建设工程质量监督站 施工单位：西山煤电建筑工程集团有限公司

降低成本和节约措施

1.1降低成本和节约措施 工程造价作为主控制的主要经济指针。其控制的好坏直接影响到业主投资回报率，而投资控制的主要目标是节约资源、增加经济效果，为社会创造更多财富。我公司作为一个施工单位，是业主投资控制的对象，同时又是本工程施工过程工程造价的直接施控者。因此，我公司将如何确保工程质量、工期、降低成本、减少消耗、提高投资利用效果作为工程造价管理的重点。工程的成本控制、作为造价管理的主体，我公司拟从如何降低工程成本和提高经济效益的角度出发，对本工程所发生的各项费用（主要是人工费、材料费、机械费。其它直接费以及间接费等五大费用方面）科学、合理的管理手段和较为准确的测算方法，来预控工程成本以期达到成本低、效益好的目的。本章从成本控制的目标、成本控制的主要原则、成本控制的主要步骤及五大费用的控制措施和方法四方面予以详述。 1.1.1工程造价管理措施 工程造价管理，主要是通过降低工程的投资成本，为业生及我单位创造更多的经济效益。我公司将从如何确保工程质量、工期、降低成本、减少消耗、提高投资利用效果等方面，对本工程施工阶段的工程造价管理进行有效管理，现对施工阶段的工程造价管理所要采取的措施进行简单的阐述。 1、实行目标管理。降低工程造价 我单位元将依据本工程的实际情况，并对施工过程中可能出现的情况进行研究究分析后，合理地确定本工程工程造价实施目标，并编制各分部工程的目标造价。 我公司将由预算部与项目部对本工程的造价进行管理。同时，在项目设立预算组，协助项目经理对各目标造价进行控制，并对实施情况进行核查，及时分析原因，制定相应对策。 将工程的造价管理与项目成本管理结合起来，通过预算、计划、控制、核算、分析、考核和检查等一系列管理手段，降低工程施工成本，从而达至降低工程造价的目的。 2、通过合理的施工组织，降低工程造价 （1）根据我单位施工组织设计，推行流水作业，提高工作效率及机械设备的利用率，

中建某局项目成本管理和公司商务管理思路

第一部分工程招投标和合同管理 一、报价模式： 1、清单投标（单价包干、总价包干）：清单描述很重要 2、定额投标（预算总价、费率投标）：定额的理解 二、投标调整策略（邀约、承诺） 三、合同的概念：狭义和广义（文件解释顺序） 四、合同计价模式： 1、固定价合同(固定单价合同、固定总价合同) 2、可调价合同 3、成本加酬金合同 五、合同收入的组成：（图表） 直接费（直接工程费+措施费）+间接费（企业管理费+规费）+利润+税金+预留金 1、清单综合单价组成形式（工料单价、清单综合单价） 2、取费基数有差异（人材机、人+机；不能简单累加） 3、甲供材应参与取费

六、合同文字理解的拓展（不能想当然或思维定势）： 1、工行配合费 2、信用社配合费 3、康宁钢构层高 七、总包服务费（总包管理费和总包配合费）：（费用定额） 1、总包管理费—管理协调—针对业主 2、总包配合费—实质投入—针对分包 3、重在理解区别、关键看合同约定 第二部分成本内控—节流降本增效 一、项目成本的组成： 专业分包费用(商务部)+人工费（商务部）+材料费（物资部）+机械费（商务部）+其他直接费（财务部）+间接费（财务部） 二、分包结算管理： 1、分包合同交底—工作内容、承包范围、计价方式（土方、防火）、材料领用、工程量计算规则（吊顶、门窗）

2、工长开工要规范：部位清晰、工程量计算、代工费用、图纸外工作内同控制 严格执行分包合同，合同范围之内严禁额外开工，对图纸外工作内容和超合同工程量要严格履行相应的审批流程。审计室要加大对分包结算特别是对分包工程量的抽查审计力度，减少分包结算效益的流失。除规范内部分包结算以外，还要加强对外结算管理。 3、分包结算月结月清（分包结算管理现状分析） 坚决落实分包结算月清月结制度，商务管理部今年要牵头相关部门，拿出有力措施确保此项制度落实，坚决堵住分包结算管理漏洞。 三、物资管理 1、物资采购计划—准确、科学、合理 2、采购价格控制—集中采购 3、进出场控制—验收环节（班子抽查） 4、过程消耗控制（主要消耗指标统计表） .主材消耗预算量过程对比分析（案例讲解：主材消耗对比）

办公室节约成本措施

新疆天山水泥股份有限公司东疆事业部 综合管理部企管降成本措施 为了更好的控制经营管理成本，树立节约光荣、浪费可耻的观念，在日常工作中处处精打细算，努力降低办公成本。现提出降低成本的措施如下： 一、控制办公打印纸张，提倡无纸化办公 企管由于业务性质经常会有大量的打印文件，而且大部分是需要下发的，必然要经过多次的修改，这就产生了大量的废旧纸张，如果将需要沟通、审批的文件全部制成电子版文件，通过OA系统进行传递、审核，不仅可以提高工作效率，还可以节省打印机耗材使用和维修费用。 具体措施： 1、杜绝不成熟、未确定下发的文件打印； 2、不必要的文件可通过电子版文件传阅、审核，如周工作计划可以同时报综合管理部企管和主管领导，并提示主管领导关注。其它需部门主管领导审批的文件也可由部门领导通过OA 转发给部门主管领导，由部门主管领导直接OA转发给综合管理部企管，这样一方面可以确认主管领导进行了审核，另一方面可以节省领导签字及过程，提高工作效率。（特殊文件除外） 3、提倡使用废纸进行文件的打印，对必须要打印审核的文件，可以使用废纸进行打印。对前期使用过的废纸进行整理，将已用过的复印纸（无保留价值的），整理出来作第二次使用。

对新打印文件、资料尽量用双面打印、复印，讨论稿、草稿纸尽量使用废纸，同时，逐步提升电脑的使用水平，向“五指（无纸）化办公迈进。 4、办公室用纸应遵循“能不打/复印就不打/复印”的原则，尽量减少办公用纸；需要打印的时候，如果没有严格的格式要求，可以通过以下几个小动作来减少纸张数量：①排版减少页码数量，如缩小页边距和行间距、缩小字号；②尽可能正、反两面使用。 二、合理安排用电，节约用电成本。 对于每一个办公室来说，用电量最大的是办公室的电脑，如果每个人能在离开较长时间的时候关闭电源，这样也会节省很大一部分电费。 具体措施： 1、要求人走灯关，晴天不开灯，遇阴天或雨天在视线不良时再开灯，如中午吃饭关灯，做到人离岗即熄灯的习惯； 2、如果离开较长时间或下班后，电脑电源及打印机电源要关闭； 3、会议进行完毕后立即将投影仪关闭； 三、合理使用网络资源，降低电话费用。 具体措施：1、随着网络化的普遍使用，许多沟通可以实现网上直接交流，节省通话费用。 2、对可打可不打的电话不打，可打内线可打外线的电话打内线，可长可短的电话尽量缩短通话时间，禁止利用公话拨打私人电话。

降低施工成本的措施

二、降低成本措施 施工过程中，在保证工程质量、按期交工的前提下，降低工程成本，提高企业的经济效益是企业经营的宗旨，也是企业生产发展的重要条件。在本工程中，做好施工准备，坚持按程序施工，搞好各项施工管理，应用新技术，加强经济核算，使降低成本得以实现。 （一）加强材料管理 1、贯彻执行企业制定的“材料分供方考察程序”和“采购工作程序”，对外购、外协物资的承包方的质量、保证能力进行调查、审核、初评和复评。对物资采购的过程实行质量控制，确保采购的材料、产品符合质量要求。保证分供方能长期、稳定供应质量合格，价格合理的原材料与产品。 2、贯彻执行企业制定的“运输、储存、包装、防护交付工作程序”确保产品符合设计规定的质量要求，保证产品不损坏，不丢失，不变质，保证质量的特性，达到完好的产品交付的目的。 3、严格执行材料进场发放制度。不合格的材料不准进场。须做二次试验的材料，必须试验合格后，方可使用。材料发放，要按施工任务单和材料预算单供料。严禁超预算供应。 4、严格执行“产品标识和可追溯性工作程序”对产品进行标识。确保在需要对产品质量的形成过程中实施追溯。对采购的物资、材料部门，应根据对工程质量是否有影响予以区别对待。尤其是对钢材、水泥、木材等重要物资。到场后必须进行追溯性 标识，做好记录，以防错裁，错用或不合格产品流入，造成损失。 5、材料进场后，按施工总平面图布置，材料管理规定分类堆放整齐，做好质量检查与验收工作，杜绝材料质差、量差的发生，以免造成浪费。 （二）做好机械设备的管理工作 1、依据施工组织设计的要求，调入足够数量、性能优良的机械设备，用完后及时返回，降低租赁使用费用。 2、机械要实行专机专用，做好日常的保养与维修，保证机械施工期间的正常运行。 3、施工用的脚手板、脚手架木等周转工具，按计划进场，合理安排使用，拆下后要堆放整齐，保管好，压缩调入数量和施工中损坏与丢失。用完后及时返回，降低租赁费用。

中建四局项目成本管理办法 - 制度大全

中建四局项目成本管理办法-制度大全 中建四局项目成本管理办法之相关制度和职责，中建四局项目成本管理办法第一章总则第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。第二条项目成本管理的... 中建四局项目成本管理办法 第一章总则 第一条为加强工程项目成本管理,规范工程项目成本管理行为,提高经济效益,根据国家有关规定,结合我局实际,特制定本办法。 第二条项目成本管理的原则是:开源与节流相结合;全员、全过程地动态管理;实行"标价分离"和项目成本核算制;责权利相结合等。 第三条项目经理部为工程项目成本管理责任中心,项目经理对工程从开工到竣工的全过程成本管理及其经济效果负全部责任。 第四条项目成本管理实行全额承包责任制和成本核算制,应根据《中建三局项目全额承包管理办法》的有关规定,由公司(本办法均指"公司或分公司")和项目经理部共同测算项目经理部的工程承包收入(或承包基数,下同),经双方认可后以责任书的形式确定。 第五条项目成本管理的内容包括成本预测与计划、成本实施、成本核算、成本分析和经济活动分析、成本责任考核、工程款回收管理以及成本管理数据库的建设等。 第六条项目成本核算制一律采用制造成本法或责任成本法,即项目经理部只管理和核算承包范围内的成本盈亏情况,分公司汇总核算全部的工程成本。 第七条项目成本核算制包括预算成本(责任成本)、实际成本核算,两项成本的计算口径应保持一致。 第八条公司在项目成本管理工作中的主要职责是: 1、制定各项生产要素内部结算价格和劳务分包、材料采购等招标制度,建立内部模拟市场; 2、及时测算、调整项目承包收入,明确项目责任成本目标; 3、核定项目资金使用计划和范围,协助项目催收工程款; 4、审核项目奖金发放标准; 5、管理、合并、汇总核算工程项目全部成本; 6、规范、检查和指导项目成本管理各项工作; 7、考核项目经理部的工作业绩; 8、负责收集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。 9、负责规划、建立公司项目成本核算、资金管理网络系统,逐步实施项目成本核算、资金结算等业务异地零距离管理。 10、随时掌握市场投标报价情况,根据不同投标报价体系研究、制定项目承包的合理方法与水平。 第九条公司应建立成本核算制,包括人工费管理及结算制度、限额领料制度、物资盘点和实物计量制度、机械管理及租赁结算办法、费用开支办法、成本考核与奖罚制度、工程验工报量制度等。 第十条项目经理部应建立成本管理责任体系,主要包括项目各业务部门、岗位及作业层的成本管理责任制。成本管理责任制应有详细的量化责任目标和考核奖罚标准,并实行动态管

节约成本、控制浪费的几项措施

节约成本、控制浪费的几项措施 1、没必要的灯及时关：如大白天、下班后、没人上班的工作台、路灯等。 2、风扇、空调不要随便开，不用了要及时关。 3、水笼头不要开太大，用完水后及时关，坏了的水开关及时报修。 4、注重工作细节，开动脑筋工作，增加工作细心度，掌握操作技巧，按工艺程序工作，去除工 作马虎之心，减少工作不良，积极配合品管工作，降低产品不良与报废。 5、让机械设备满负荷运转，提高机器设备的运转效率。 6、爱惜工具、设备、原辅物料及耗材，合理使用，主动维护，延常使用寿命，能回收利用的回 收利用（如用笔、海绵、气泡纸、机械等）。 7、控制模具厚度合乎标准，石膏使用合乎规范，节约石膏；烘烤、使用模具遵守规范，延长模 具使用寿命，报废模具必须有品管的确认，主管的批准，损坏的模具能修补的必须修补后使用，不可报废。 8、控制产品重量合乎规定要求，做到不超重，不过轻，无论从产品设计，模具开发，铸浆操作 上合乎要求，节约成本。 9、不可随意报废一个产品，在判断一个产品报废之前必须三思而行，慎重考虑，能处理好的就 要去处理，在后续工序能隐蔽的缺陷就要流下去。 10、品检前要研读样品，品检标准设定准确，理解准确，判断准确，弹性把握准确，减少误判， 既要使顾客满意，又要减少报废，节约成本。 11、工作认真，积极、主动、守时、动脑、创新，清除一切闲人，让人人有事做，事事有人管， 工作定量、限时；结合实际，革新制度，灵活地从根本上充分发挥人的主观能动性，提高工作效率。 12、排窑要有密度、高度、创新，合理利用空间，能装一个产品的就必须装一个产品；窑速合 理，能快则快；火力调节均匀，瓦斯充分燃烧，提高瓦斯效率，节约瓦斯。 13、做好充分的计划，减少转窑次数，遵守转窑规定，充分利用窑力，提高烧成品质。 14、做好产前试烧，确认上釉浓度，减少喷釉，有目的喷釉，提升釉面品质，减少釉水浪费， 节约用釉。 15、同种色料必须用少量的水清洗后倒入同一容器内存放并标识，然后交于技术课配色班加工 处理，回收利用，不可随意清洗入水池，浪费色料。以班为单位，落实责任人统一处理。 16、对照样品绘彩，掌握色彩深浅度，即使品质合乎要求，让顾客满意，又能节约色料，控制 成本。 17、在色料使用过程中，小心谨慎，用心用脑，色料碗里的色料要处理干净后才去清洗，干硬 的色料要回收利用，不让色料撒落桌面、地面、水池，节约色料。 18、加强工作责任心，开动脑筋，广用工作技巧，改善作业流程，杜绝无效动作，提升工作效 率； 19、一切以计划为导向，做好周密安排，控制好数据，杜绝超做、错做；减少换线次数，杜绝 频繁换线，减少人力浪费，提高工作绩效，节约成本。对不正常换线，必须每次分析原因，进行工作研讨与改进。 20、强化包装材料的设计确认程序，加强包材设计研讨，杜绝不合理设计，无论从材料材质、 用料、材积、材料成本等各方面合理节约。 21、加强原辅材料的管理与进料检测，控制不合格物料入库与使用，控制报废，杜绝一切浪费， 追踪差异补数责任。 22、注重资讯及时、准确地传送到最终落实责任人手中，以预防、控制不良与报废的产生。 23、控制异常与报废是减少成本浪费的最大要项，强化工作责任心，加强对工作失误与报废尤 其是人为报废的责任追踪；对搬运过程违规操作，不遵守搬运工作程序，工作马虎不细心，人为打烂产品的进行登记、公布、处罚。 请各部门针对以上措施，联系你部门的工作实际，采取切实有效的行动，宣导、执行节约成本，控制浪费的几项措施，制订措施落实细节，让每一个人行动起来，做到增产，又增收，真真实实为公司创造利润，为员工带来实惠。厂务部2010/12/3