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管理学复习大纲
第一章
管理是社会组织屮,为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。
管理的职能
计划：为组织确定任务、宗旨、目标；实现日标的战略、措施、程序；实现日标的吋间和预算
组织：设计组织结构，为不同岗位配置人力资源的过程
领导：对成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程
控制：衡量和纠正偏差，保证符合计划要求的过程
创新：推动管理循环的原动力，成功的关键在于创新。
管理的性质
管理的自然属性和社会属性（二重性）
自然属性：不以人的意志为转移，也不以社会制度意识形态的不同而有所改变。是客观存在的。
社会属性：管理是一定社会生产关系的反映。实质就是“为谁管理"的问题。管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务。
管理的科学性和艺术性
科学性，强调管理的客观规律性（高效）；艺术性，强调管理的灵活性与创造性（愉快）。二者不互相排斥，而是相互补充的。
管理者及其应具备的技能
技术技能运用管理者所监督的专业领域屮的国际惯例、技术和工具的能力
人际技能指成功地与别人打交道并与别人沟通的能力
概念性技能指把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
管理者的十种角色
（1）人际角色：代表人、领导者、联络者
（2）信息角色：监督者、传播者、发言人
（3）决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者
科学管理的基本思想：
专业分工原则；最优化思想；标准化管理；“经济人”假设
《科学管理原理》的主要内容：
1、工作定额原理
2、能力与工作相适应原理
3、标准化原理
4、差别计件付酬制
5、计划和执行相分离原理
科学管理的实质：工人们的一次完全的思想革命
行为关系学说
一、梅奥及霍桑实验
梅奥人群关系学说创始人
结论1、工人是社会人而不仅仅是经济人。
2、在组织中存在看非正式组织。
3、新型的领导在于提高工人的满足度，从而激发工人的劳动积极性马斯洛需要
层次理论有两个基本论点：
人的需要取决于他己经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。（即已得到满足的需要不能起激励作用）
人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现。（需要分为五级: 生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要和自我实现的需要。）
麦格雷戈的“X?Y理论”、管理中的人性°
管理的根本问题在于管理者对人性的认识。
X—Y理论：
一方面，胡罗卜加大棒的激励并不是万能的，人有天生的惰性，必须严加管理和刺激。（经济人）
另一方面人们需要工作，组织的任务就是加强他们的工作责任心，放手让他们自由干。（社会人）
第三章
一、决策的概念
决策：是指组织或个人为了实现某种目标而对未來一定时期内有关活动的方向、内
容及方式的选择或调整过程。（或：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程）
二、决策的原则
满意原则，而非最优原则
（全部信息、所有方案、准确地预测结果）
决策的特点
目标性、可行性、选择性、满意性、过程性、动态性
三、决策的依据
多种渠道收集的信息（收益〉成本时才应收集信息）
四、决策的类型
长期决策与短期决策
战略决策、战术决策耳业务决策
群（集）体决策与个人决策
初始决策与追踪决策
程序化决策与非程序化决策
确沱型、风险型与非确定型决策
决策的理论
古典决策理论（纯理性决策）
从经济的角度看待决策问题，即决策冃的在于为组织获取最大的经济利益。
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
决策者要充分了解有关备选方案的情况
决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织系
决策者进行决策的冃的自始自终都是在于使本组织获取最大的经济利益
行为决策理论（有限理性决策）
人的理性介于完全理性和非理性之间
决策者易受知觉上偏差的影响
决策时间和可利用资源有限
决策者往往厌恶风险
决策者只求满意结果（无法获得完整的信息自身缺乏有关能力时间和资金不足）
第三节决策的过程
一、识别机会或诊断问题
二、识别目标
三、拟定备选方案
四、评估备选方案
五、做出决定
六、选择实施战略
七、监督和评估
三、决策的影响因素
环境过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化时I'可
第四章计划
一=计划的概念
一般地，计划是集中控制或笼统意义上的干预名词性的计划是未来行动安排的说明或管理文件动词性的计划是预先进行的行动安排即计划工作广义的计划包括计划的制定、执行和检查全过程狭义的计划仅仅指制定计划
二.计划的内容
WHAT——做什么？目标与内容
WHY——为什么做？原因
WHO——谁去做？人员
WHERE——何地做？地点
WHEN——何时做？时间
HOW——怎样做？方式、手段
决策与计划既相互区别乂相互联系
区别：
这两项工作需要解决的问题不同。决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有吋甚至是不可分割地交织在一起
四、计划的性质
计划工作为实现组织0标服务
计划工作是管理活动的基础和依据
计划工作具有普遍性和秩序性
计划工作要追求效率
计划是管理者制泄控制标准的依据
孔茨和韦里特计划的分类（由抽象到具体）
宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、方案、预算
第三节计划的编制过程
一、确定目标
二、认清现在
三、研究过去
四、预测并有效地确定计划重要前提条件
五、拟定和选择可行的行动计划
六、制定主要计划
七、制定派生计划
八、制定预算，用预算使计划数字化
目标管理
目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标，共同实施目标的一种管理方法。
目标计划过程
制定目标
明确组织的作用
执行目标
成果评价
实行奖惩
制定新目标并开始新的目标管理循环
五、目标管理的基本思想
1、将组织的任务转化为目标，并通过目标管理。
2、将目标转化为分目标，对每个人形成一种责任
3、总目标的实现以分目标的实现为前提。
4、管理人员和员工靠目标来自我指挥、自我控制
5、上级依据目标对下级进行考核和奖惩。
滚动讣划法是根据讣划的执行情况和环境变化情况泄期修订未来的讣划，并逐期向前推移，使短期计划、屮期计划有机结合起来的方法。
滚动计划法的思想
定期修订未来计划
近细远粗
逐期滚动
适时调整
在计划期的第一阶段结束吋，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。
第五章组织文化
一、组织文化的概念
组织文化：是指组织在长期的实践活动屮所形成的并II为组织成员普认可和遵循的具有本组织特色的价值观、团体意识、行为规范和思维模式的总和。
二、组织文化的基本特征
组织文化的核心是组织的价值观
组织文化的中心是以人为主体的人本文化
组织文化的管理方式是以柔性管理为主
组织文化的重要任务是增强群体凝聚力
第三节组织文化的基本要素
一、组织精神
是指经过精心培养而逐步形成的并为全体组织成员认同的思想境界、价值収向和主导意识
二、组织价值观
是指组织评判事务和指导行为的基本信念、总体观点和选择方针
三、组织形象
是指社会公众和组织成员对组织、组织行为与组织各种活动成果的总体印象和总体评价，反映的是社会公众对组织的承认度，体现了组织的声誉和知名度
影响组织形象的因素有哪些？
服务（产品）形彖环境形彖成员形象组织领导者形象社会形象
第三节组织文化的功能
自我内聚功能自我改造功能自我调控功能自我完善功能自我延续功能
第四节塑造组织文化的主要途径
选择价值标准是塑造组织文化的首要战略问题
强化员工认同通过一定的强化灌输使其深入人心
提炼定格精心分析、全面归纳、精炼定格
巩固落实建立制度、领导率先垂范
丰富发展不失时机地调整、更新、丰富和发展组织文化的内容和形式
第六章组织设计
组织设计定义
组织设计是管理者为实现组织的日标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。
组织设计的原则
因事设职与因人设职相结合的原则（事事有人做，因职用人，培养人、发展人）
权责对等的原则（权力不能大于职责）
命令统一原则（职务等级链）
管理组织形态：扁平结构形态、锥形结构形态
组织设计步骤
职务设计与分析部门划分结构的形成
管理幅度
直接领导的下属数量被称作管理幅度，乂称“管理宽度”或“管理跨度”
不存在绝对的集权和分权
集权制度权在很大程度上向处于较高管理层次
分权制度权在很大程度上分散到处于较低管理
过分集权的弊端
降低决策的质量
降低组织的适应能力
降低组织成员的工作热情
致使高层管理者陷入日常事务中
分权的途径
制度分权在组织设计时，考虑组织规模和组织活动的特征，在工作分析进而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限
授权担任一定管理职务的领导者，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属
第二节组织部门化
部门化是将整个孤立系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理活动横向分工基础上进行的。
一、组织部门化的基本原则
确保目标的实现；
组织机构应具有弹性；业务的改变
力求维持最少部门。
职能部门化优缺点
职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准
优点
有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性
有利于工作人员的培训、互相交流、技术的不断提高
缺点
不利于指导企业产品结构的调整
不利于高级管理人才的培养
不利于部门之间协调活动，影响组织整体目标的实现
产品部门化优缺点
能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来
有利于企业及时调整生产方向
有利于促进企业的内部竞争
有利于高层管理人才的培养
缺点
需要较多具有总经理那样能力的人管理各个产品部门各部门主管过分强调本单位利益，影响企业的统一指挥产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠导致管理费用的增加
人员配备
定义人员配备是对人力资源进行恰当而有效的选择、考评和培养，其目的是为了以合适的人员去充实组织结构屮所规定的各项职务。
一.人员配备的任务
人员配备的任务是为组织的每个职位或者岗位选择配备适当的人员，不仅要满足组织任务日标的需要，还应该关注组织成员个人的特点、爱好、动机和能力，以便为每个人安排适合个人的工作。
人员配备原则
因事择人因材施用人事动态平衡
二、人员配备的程序
确定人员需要量（职务数量和类型）
选配人员（内升和外聘）
制定和实施人员培训计划（全员培训）
管理人员来源
外部招聘
优势1、招聘到第一流的管理人才
2、避免近亲繁殖
3、避免组织成员之I'可的不团结
4、节省在培训方面的时间和费用
缺点1、员工的士气或积极性将会受到影响
2、不能迅速开展工作
3、组织不了解应聘者，过多地注重英学历、文凭、资历
（2）内部提升
优点1、有利于对选聘对象的全面了解
2、有利于被聘者迅速开展工作
3、有利于鼓舞士气
4、组织对其成员的培训投资获得回报
缺点1、失去得到一流人才的机会
2、容易造成“近亲繁殖”
3、引起同事的不满
管理人员选聘程序与方法
公开招聘
粗选
对初选合格者进行知识与能力考核
民意测验
选定管理人员
管理人员考评的目的
人事调整、调整工资或进行奖励的依据
激励和改进人员配备的手段
为管理人员的培训提供依据
管理人员培训的目标：传递信息、改变态度、更新知识、发展能力
方法：工作轮换、设置助理职务、临时职务与彼得原理
三、管理人员选聘标准（贡献？能力？）
具有强烈的管理欲望
正直的品质
冒险精神
做出正确决策的能力
实现有效沟通的技能
第七章组织力量的整合
一、正式组织与非正式组织
正式组织：有明确的目标、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。
非正式组织：组织成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生一些被大家所接受并遵守的行为规则使松散、随机性的群体趋向固定，成为非正式组织
二、非正式组织的影响
积极作用
(1)可以满足职工的需要
(2)会使组织成员之间的相互关系更加融洽、
和谐，从而易于产生和加强合作精神。
(3)可以帮助正式组织起到一定的培养作用
(4)会自觉或自发地帮助止式组织维护止常的
活动秩序。
可能造成的危害
(1)非正式组织目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。
(2)非正式组织要求组织成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。
(3)非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。
三、非正式组织的管理
积极发挥非正式组织的作用
正确认识非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合。
通过建立和宣传正确的组织文化来引导非正式组织提供积极的贡献。
二、正确发挥参谋的作用
明确职权关系
授予必要的职能权力
只向直线上司提供意见或建议
授权参谋向下级传达建议和意见
不仅向下级传达信息、提建议，还可以提供指导性建议
授权某些方面的决策权和命令权
向参谋人员提供必要的条件
第三节委员会
委员会的优点
综合各种意见，提高决策的正确性
集体讨论可以产生数量更多的方案
委员会工作可以综合各种不同的专门知识
集体讨论，可以互相启发，完善各种设想以及决策的质量
协调各种职能，加强部门间的合作
代表各方利益，诱导成员的贡献
组织参与管理，调动执行者的积极性
二、委员会的局限性
时间上的延误决策的折屮性权力和责任的分离
三、如何提高委员会的工作效率
审慎使用委员会工作的形式
选择合格的委员会成员
确定适当的委员会规模
发挥委员会主席的作用
考核委员会的工作
第八章领导
领导的定义
领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现日标而努力的过程。领导者必须有部下或追随者。
领导拥有影响追随者的能力或力量。
领导的冃的是通过影响部下来达到企业的冃标。
二、领导的作用
指挥协调激励
1、领导方式的基本类型
专权型领导
民主型领导
放任型领导
2、领导集体的构成要考虑的结构
年龄结构知识结构能力结构专业结构
九、沟通
沟通的定义
指信息的传递和理解。即人与人之间传递思想和交流情报、信息的过程和行为。
（接触、联系、交流）
沟通的障碍：个人因素、人际因素、结构因素、技术因素
改进沟通的指南：
阐明信息的目的性
使用通俗易懂的编码
征求别人的意见
考虑接受者的需要
使用适当的语调和语言确保可信度
得到反馈
考虑接受者的情绪和动机
善于聆听
冲突由于某中差异而引起的抵触，争执或争斗的对立状态。冲突处理
1、谨慎地选择你想处理的冲突
2、仔细研究冲突双方的代表人物
3、深入了解冲突的根源
4、妥善地选择处理方法
激励
激励指人类活动的一种心理状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为朝向预定目标的作用。
需促使内心产生动引起行达到促使紧
要紧张机为张消除
图：激励过程
第四节激励的强化理论
斯金纳的“强化理论”
强化刺激：
人或动物为了达到某种目的会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现，这种状况即称作强化刺激，当行为后果不利时，这种行为就会减弱或消失
强化理论：
人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。
一、正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现。
二、负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚
至消失，从而保证组织目标的实现。
激励实务
给人以恰当的工作，激发员工内在的工作热情
正确评价工作，合理给于报酬，形成良性循环
掌握批评武器，化消极为积极
加强教育培训，提高员工素质，增强进取精神
控制
控制的定义控制是对组织内部的管理活动及其效果进行衡量和校正，以确保组织目标以及为此拟定的计划的己顺利实现的管理活动。
第三节控制过程
一、确立标准
1、确定控制对象
关于环境特点及其发展趋势的假设资源投入组织的活动
2、选择控制的重点（关键点）
获利能力市场地位
生产率产品领导地位
人员发展员工态度
公共责任
短期目标与长期目标的平衡
二、衡量工作成效
通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
确定适宜的衡量频度
建立信息反馈系统
三、纠正偏差
找出偏差产生的主要原因
确定纠偏措施的实施对象
选择恰当的纠偏措施
（一）原因分析
（二）采取措施
创新
一、创新的概念与内容
创新：是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。
创新的基本内容
目标创新技术创新制度创新组织机构与结构创新环境创新
一、创新的过程
寻找机会提出构想迅速行动坚持不懈
二、创新活动的组织
正确理解和扮演“管理者”的角色
创造促进创新的组织氛围
制定有弹性的计划
正确地对待失败
建立合理的奖酬制度