组织结构定义设计的六要素

定义

组织结构(Organizational Structure)是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。

组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。

设计的六要素

管理者在进行组织结构设计时，必须正确考虑6个关键因素：工作专业化、部门化、命令链、控制跨度、集权与分权、正规化。

1、工作专业化

20世纪初，亨利·福特(HenryFord)通过建立汽车生产线而富甲天下，享誉全球。他的做法是，给公司每一位员工分配特定的、重复性的工作，例如，有的员工只负责装配汽车的右前轮，有的则只负责安装右前门。通过把工作分化成较小的、标准化的任务，使工人能够反覆地进行同一种操作，福特利用技能相对有限的员工，每10秒钟就能生产出一辆汽车。

福特的经验表明，让员工从事专门化的工作，他们的生产效率会提高。今天，我们用工作专门化(work specialization)这个术语或劳动分工这类词汇来描述组织中把工作任务划分成若干步骤来完成的细化程度。

工作专门化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，工作活动的一部分，而不是全部活动。

20世纪40年代后期，工业化国家大多数生产领域的工作都是通过工作专门化来完成的。管理人员认为，这是一种最有效地利用员工技能的方式。在大多数组织中，有些工作需要技能很高的员工来完成，有些则不经过训练就可以做好。如果所有的员工都参与组织制造过程的每一个步骤，那么，就要求所有的人不仅具备完成最复杂的任务所需要的技能，而且具备完成最简单的任务所需要的技能。结果，除了从事需要较高的技能或较复杂的任务以外，员工有部分时间花费在完成低技能的工作上。由于高技能员工的报酬比低技能的员工高，而工资一般是反映一个人最高的技能水平的，因此，付给高技能员工高薪，却让他们做简单的工作，这无疑是对组织资源的浪费。

通过实行工作专门化，管理层还寻求提高组织在其他方面的运行效率。通过重覆性的工作，员工的技能会有所提高，在改变工作任务或在工作过程中安装、拆卸工具及设备所用的时间会减少。同样重要的是，从组织角度来看，实行工作专门化，有利于提高组织的培训效率。挑选并训练从事具体的、重覆性工作的员工比较容易，成本也较低。对于高度精细和复杂的操作工作尤其是这样。例如，如果让一个员工去生产一整架飞机，波音公司一年能造出一架大型波音客机吗?最后，通过鼓励专门领域中进行发明创造，改进机器，工作专门化有助于提高效率和生产率。

20世纪50年代以前，管理人员把工作专门化看作是提高生产率的不竭之源，或许他们是正确的，因为那时工作专门化的应用尚不够广泛，只要引入它，几乎总是能提高生产率。但到了60年代以后，越来越多的证据表明，好事做过了头就成了坏事。在某些工作领域，达到了这样一个顶点：由于工作专门化，人的非经济性因素的影响(表现为厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、缺勤率上升、流动率上升等)超过了其经济性影响的优势.

现在，大多数管理人员并不认为工作专门化已经过时，也不认为它还是提高生产率的不竭之源。他们认识到了在某些类型的工作中工作专门化所起到的作用，以及使用过头可能带来的问题。例如，在麦当劳快餐店，管理人员们运用工作专门化来提高生产和售卖汉堡包、炸鸡的效率。大多数卫生保健组织中的医学专家也使用工作专门化。但是，像奥帝康公司和土星公司则通过丰富员工的工作内容，降低工作专门化程度而获得了成功。

2、部门化

一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组以便使共同的

工作可以进行协调。工作分类的基础是部门化(departmenta—lization)。

对工作活动进行分类主要是根据活动的职能。制造业的经理通过把工程、会计、制造、人事、采购等方面的专家划分成共同的部门来组织其工厂。当然，根据职能进行部门的划分适用于所有的组织。只有职能的变化可以反映组织的目标和活动。一个医院的主要职能部门可能有研究部、护理部、财会部等；而一个职业足球队则可能设球员人事部、售票部门、旅行及后勤部门等。这种职能分组法的主要优点在于，把同类专家集中在一起，能够提高工作效率。职能性部门化通过把专业技术、研究方向接近的人分配到同一个部门中，来实现规模经济。

工作任务也可以根据组织生产的产品类型进行部门化，例如，在太阳石油产品公司(Sun Petroleum Products)中，其三大主要领域(原油、润滑油和蜡制品、化工产品)各置于一位副总裁统辖之下，这位副总裁是本领域的专家，对与他的生产线有关的一切问题负责，每一位副总裁都有自己的生产和营销部门。这种分组方法的主要优点在于：提高产品绩效的稳定性，因为公司中与某一特定产品有关的所有活动都由同一主管指挥。如果一个组织的活动是与服务而不是产品有关，每一种服务活动就可以自然地进行分工。比如，一个财会服务公司多半会设有税务部门、管理咨询部门、审计部等等，每个部门都会在一个产品或服务经理的指导下，提供一系列服务项目。

还有一种部门化方法，即根据地域来进行部门划分。例如，就营销工作来说，根据地域，可分为东、西、南、北4个区域，分片负责。实际上，每个地K是围绕这个地区而形成的一个部门。如果一个公司的顾客分布地域较宽，这种部门化方法就有其独特的价值。

位于纽约州北部的雷诺兹金属公司(Reynolds Metals)铝试管厂，生产过程由5个部门组成：铸造部、锻压部、制管部、成品部、检验包装运输部。这是一个根据生产过程来进行部门化的例子。公司这样做的主要原因在于，在铝试管生产过程中，由每个部门负责一个特定生产环节的工作。金属首先被铸造成巨大的胚料；然后送到锻压部，被挤压成铝管；再把铝管转送到试管部，由试管部负责把它们做成体积各异、形状不同的试管；然后把这些试管送给成品部，由它负责切割、清洗工作；最后，产品进入检验、包装、运输部。由于不同的环节需要不同的技术，因此这种部门化方法对于在生产过程中进行同类活动的归并提供了基础。

过程部门化方法适用于产品的生产，也适用于顾客的服务。例如，如果你到一家州属机动车辆管理办公室去办驾驶执照，你必须跑好几个部门。在某个州，办理驾照必须经过3个步骤，每个步骤由一个独立部门负责：(1)负责核查工作的机动车辆分部；(2)负责办理驾照具体工作的驾照部；(3)负责收费的财务部。

最后一种部门化方法是根据顾客的类型来进行部门化。例如，一家销售办公设备的公司可下设3个部门：零售服务部、批发服务部、政府部门服务部比较大的法律事务所可根据其服务对象是公司还是个人来分设部门。

根据顾客；类型来划分部门的理论假设是，每个部门的顾客存在共同的问题和要求，因此；通过为他们分别配置有关专家，能够满足他们的需要。

大型组织进行部门化时，可能综合利用上述各种方法，以取得较好的效果。例如，一家大型的日本电子公司在进行部门化时，根据职能类型来组织其各分部；根据生产过程来组织其制造部门；把销售部门分为7个地区的工作单位；又在每个地区根据其顾客类型分为4个顾客小组。但是，90年代有两个倾向较为普遍：第一，以顾客为基础进行部门化越来越受到青睐。为了更好地掌握顾客的需要，并有效地对顾客需要的变化作出反应，许多组织更多地强调以顾客为基础划分部门的方法。例如，施乐公司已取消了公司市场部的设置，把市场研究的专家排除在这个领域之外。这样使得公司能更好地了解谁是它的顾客，并更快地满足他们的需要。第二个倾向是，坚固的职能性部门被跨越传统部门界限的工作团队所替代。

3、命令链

20年前，命令链的概念是组织设计的基石，但今天它的重要性大大降低不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。

命令链(chain of command)是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”

在讨论命令链之前，应先讨论两个辅助性概念：权威和命令统一性。权威(authority)是指管理职位所固有的发布命令并期望命令被执行的权力。为了促进协作，每个管理职位在命令链中都有自己的位置，每位管理者为完成自己的职责任务，都要被授予一定的权威。命令统一性(unity of command)原则有助于保持权威链条的连续性。它意味着，一个人应该对一个主管，且只对一个主管直接负责。如果命令链的统一性遭到破坏，一个下属可能就不得不穷于应付多个主管不同命令之间的冲突或优先次序的选择。

时代在变化，组织设计的基本原则也在变化。随着电脑技术的发展和给下属充分授权的潮流的冲击，现在，命令链、权威、命令统一性等概念的重要性大大降低了。《商业周刊》〈Business Week〉最近的一篇文章中有两段话为这种变化提供了很好的例证：3月中旬一个星期三的上午，查尔斯·凯瑟困惑地扫视了一眼从公司配送中心送来的存货报告。根据电脑列印出来的报告，玫瑰牌上光油只能保证3天的供货了，远远低于公司要求的3周半的库存要求。但凯瑟知道，公司设在密苏里州杰弗逊城的工厂两天前刚运来346箱(每箱12瓶)上光油，玫瑰牌上光油一定是被抢购一空了。他便打开自己与生产线相联的电脑，把批示输进去：在周四上午再生产400箱上光油。

这是一位计划经理工作日程中的一段小插曲，对不对?但事实上凯瑟不是管理人员，他只是生产线上的一名工人，官方的头衔是“生产线协调员”，是公司上百名工作于电脑网路上的工人中的一员。他们有权检查核对货物运送情况，安排自己的工作负荷，并经常从事以前属于管理人员领域的工作。

现在一个基层雇员能在几秒钟内得到20年前只有高层管理人员才能得到的信息。同样，随着电脑技术的发展，日益使组织中任何位置的员工都能同任何人进行交流，而不需通过正式渠道。而且，权威的概念和命令链的维持越来越无关紧要，因为过去只能由管理层作出的决策现在已授权给操作员工自己作决策。除此之外，随着自我管理团队、多功能团队和包含多个上司的新型组织设计思想的盛行，命令统一性的概念越来越无关紧要了。当然，有很许多组织仍然认为通过强化命令链可以使组织的生产率最高，但今天这种组织越来越少了。

4、控制跨度

一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制跨度(span of control)的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率越高，这一点可以举例证明。

假设有两个组织，基层操作员工都是4096名，如果一个控制跨度为4，另一个为8，那么控制跨度宽的组织比控制跨度窄的组织在管理层次上少两层，可以少配备800人左右的管理人员。如果每名管理人员年均薪水为40 000美元，则控制跨度宽的组织每年在管理人员薪水上就可节省3 200万美元。显然，在成本方面，控制跨度宽的组织效率更高。但是，在某些方面宽跨度可能会降低组织的有效性，也就是说，如果控制跨度过宽，由于主管人员没有足够的时间为下属提供必要的领导和支持，员工的绩效会受到不良影响。

控制跨度窄也有其好处，把控制跨度保持在5人一6人，管理者就可以对员工实行严密的控制。但控制跨度窄主要有3个缺点：第一，正如前面S指出的，管理层次会因此而增多，管理成本会大大增加。第二，使组织的垂直沟通更加复杂。管理层次增多也会减慢决策速度，并使高层管理人员趋于孤立。第三，控制跨度过窄易造成对下属监督过严，妨碍下

属的自主性。

近几年的趋势是加宽控制跨度。例如，在通用电气公司和雷诺金属公司这样的大公司中，控制跨度已达10人一12人，是15年前的2倍。汤姆·斯密斯是卡伯利恩公司(Carboline Co．)的一名地区经理，直接管辖27人，如果是在20年前，处于他这种职位的人，通常只有12名下属。

加宽控制跨度，与各个公司努力降低成本、削减企业一般管理费用、加速决策过程、增加灵活性、缩短与顾客的距离、授权给下属等的趋势是一致的。但是，为了避免因控制跨度加宽而使员工绩效降低，各公司都大大加强了员工培训的力度和投入。管理人员已认识到，自己的下属充分了解了工作之后，或者有问题能够从同事那儿得到帮助时，他们就可以驾驭宽跨度的控制问题。

5、集权与分权

在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。

集权化(centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化(decentralization)程度就越高。

集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，员工与那些能够影响他们的工作生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。

近年来，分权式决策的趋势比较突出，这与使组织更加灵活和主动地作出反应的管理思想是一致的。在大公司中，基层管理人员更贴近生产实际，对有关问题的了解比高层管理者更详实。因此，像西尔斯和盘尼(J．C．Penny)这样的大型零售公司，在库存货物的选择上，就对他们的商店管理人员授予了较大的决策权。这使得他们的商店可以更有效地与当地商店展开竞争。与之相似，蒙特利尔银行把它在加拿大的1 164家分行组合成236个社区，即在一个有限地域内的一组分行，每个社区设一名经理，他在自己所辖各行之间可以自由巡视，各个分行之间最长距离不过20分钟的路程。他对自己辖区内的问题反应远远快于公司总部的高级主管，处理方式也会更得当。IBM的欧洲总监瑞纳托·瑞沃索采取类似的办法把欧洲大陆的公司分成200个独立自主的商业单位，每个单位都有自己的利润目标、员工激励方式、重点顾客。“以前我们习惯于自上而下的管理，像在军队中一样。”瑞沃索说，“现在，我们尽力使员工学会自我管理。

6、正规化

正规化(formalization)是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。人们总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定。而正规化程度较低的工作，相对来说，工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理许可权就比较宽。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。

组织之间或组织内部不同工作之间正规化程度差别很大。一种极端情况是，众所周知，某些工作正规化程度很低，如大学书商(向大学教授推销公司新书的出版商代理人)工作自由许可权就比较大，他们的推销用语不要求标准划一。在行为约束上，不过就是每周交一次推

销报告，并对新书出版提出建议。另一种极端情况是那些处于同一出版公司的职员与编辑位置的人。他们上午8点要准时上班，否则会被扣掉半小时工资，而且，他们必须遵守管理人员制定的一系列详尽的规章制度。

企业组织架构的三个内容

企业组织架构包含三个方面的内容：

单位、部门和岗位的设置。

企业组织单位、部门和岗位的设置，不是把一个企业组织分成几个部分，而是企业作为一个服务于特定目标的组织，必须由几个相应的部分构成，就像人要走路就需要脚一样。它不是由整体到部分进行分割，而是整体为了达到特定目标，必须有不同的部分。这种关系不能倒置。

各个单位、部门和岗位的职责、权力的界定。

这是对各个部分的目标功能作用的界定。如果一定的构成部分，没有不可或缺的目标功能作用，就像人的尾巴一样会萎缩消失。这种界定就是一种分工，但却是一种有机体内部的分工。嘴巴可以吃饭，也可以用于呼吸。

单位、部门和岗位角色相互之间关系的界定。

这就是界定各个部分在发挥作用时，彼此如何协调、配合、补充、替代的关系。

这三个问题是紧密联系在一起的，在解决第一个问题的同时，实际上就已经解决了后面两个问题。但作为一大项工作，三者存在一种彼此承接的关系。我们要对组织架构进行规范分析，其重点是第一个问题，后面两个问题是对第一个问题的进一步展开。

企业组织架构设计规范的要求。

对于这个问题，如果没有一个组织架构设计规范分析工具，就会陷入众说纷纭、莫衷一是的境地。我们讲企业组织架构设计规范化，也就是要达到企业内部系统功能完备、子系统功能担负分配合理、系统功能部门及岗位权责匹配、管理跨度合理四个标准。

企业组织结构的形式

1、直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是：结构比较简单，责任分明，命令统一。缺点是：它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业并不适宜。

2、职能制

职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。

职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点；能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担.但缺点也很明显：它妨碍了必要的集中领导和统一指挥，形成了多头领导；不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现有功大家抢，有过大家推的现象；另外，在上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行，

容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。

3、直线－职能制

直线－职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。

直线－职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面也造成办事效率低。为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策。

4、事业部制

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我

国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部制是分级管理、分级核

算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。还有的事业部则按区域来划分。

5、模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。

许多大型企业，如连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。又由于企业的规模庞大，以致高层管理者感到采用其他组织形态都不容易管理，这时就出现了模拟分权组织结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。需要指出的是，各生产单位由于生产上的连续性，很难将它们截然分开，就以连续生产的石油化工为例，甲单位生产出来的"产品"直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需停顿和中转。因此，它们之间的经济核算，只能依据企业内部的价格，而不是市场价格，也就是说这些生产单位没有自己独立的外部市场，这也是与事业部的差别所在。

模拟分权制的优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。

6、矩阵制

在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领

导关系的结构，称为矩阵组织结构。

矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。项目小组和负责人也是临时组织和委任的。任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。

矩阵结构的优点是：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来。因此在新的工作小组里，能沟通、融合，能把自己的工作同整体工作联系在一起，为攻克难关，解决问题而献计献策，由于从各方面抽调来的人员有信任感、荣誉感，使他们增加了责任感，激发了工作热情，促进了项目的实现；它还加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线职能结构中各部门互相脱节的现象。

矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。

矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。

7、委员会

委员会是组织结构中的一种特殊类型，它是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式。实际中的委员会常与上述组织结构相结合，可以起决策、咨询、合作和协调作用。

优点：①可以集思广益；②利于集体审议与判断；③防止权力过分集中；④利于沟通与协调；⑤能够代表集体利益，容易获得群众信任；⑥促进管理人员成长等。

缺点：①责任分散；②议而不决；③决策成本高；④少数人专制等。

企业组织架构设计规范方法

企业组织架构设计规范方法——目标功能树系统分析模型

1、如何解决组织架构设计规范化的四个方面的问题？

专门探索解决组织架构设计的科学方法，到目前为止，还很少有人进行探索，也没有见诸书刊的文献。在这种情况下，对组织架构设计规范化的讨论，就仅仅变成了一种讨论者个人在组织架构上的主观偏好的陈述。

我们说规范与否，在这里并不是一种简单的价值判断，不是由自己的主观偏好来认定什么是好、什么是坏，而是要把握所规范的对象本身的性质，用所要规范的对象自身的内在逻辑联系和发展规律，来定义规范。也就是说，不是从外部向要规范的对象强加一个什么，而是让要规范的对象本身按照它应有的形式和规律运行和发展。只有这样，才能使规范化管理这一工作达到应该有的提升企业价值的目的。企业规范化管理，必须在企业价值的提升——管理效率和管理效益的改善上有充分体现。我们在探索对企业规范化管理问题时，一再强调要寻求一个科学的方法，其最根本的一点就是如何解决管理的效率和效益问题。

2、规范企业组织架构设计的科学方法是什么？

在回答这一问题之前，首先必须明白企业组织本身是什么这一问题。

前面已作过分析，企业组织是一个有机系统，是存在于一个更大系统之中的有机系统，其内部又可以细分为很多子系统。而企业组织作为一个由人构成的社会组织，本身是具有目的性的，也就是说它的存在是服务于人的特定目的的，它是人为达到特定目的而创建的。企业组织与自然存在物不一样，它是由人创造的，它必须服务于创造它的人的意志和目的。从这个意义上讲，可以说它是人们为达到一种特定目的而由人自己创造的一个工具。

企业作为由人创建的一个工具性的社会组织，其目的和目标是显然的，其内部架构必须服务于这特定的目的和目标，也是显而易见的。它的这种目的性和功能性特征，为我们寻找到对它进行规范的科学方法提供了线索。这方法就是与它的目标功能特性直接对应的目标功能树系统分析模型。

所谓目标功能树系统分析模型，也就是通过对分析对象本身所存在的目标功能结构进行系统分析，以分析确定分析对象的内在结构和发展运行的规律。

由人所创造的存在物有一个共同的特点，这就是它们具有目标和功能这样一种多层次的结构。山水草木本身的存在没有任何目的性，在它的内部也就无法对它区别出目标和功能这样的层次结构来。草木本身没有意志，当它被人选做达成某一特定目的的特殊工具时，也就是人赋予了它特定的目的性。能够实现这一目的的作用也就成了它的功能。当这种自然存在物被选为人的特定工具的时候，它也就不再是完整意义上的自然存在物，而是被注入了人的意志目标的手段和工具。在这里的目标，实际上是人的目标，其功能是它相对于这种目标的作用和性质。

而目标和功能并不是截然对立的，而是相互依存的。相对于功能作用，目标才成其为目标。功能作用只有相对于一定目标，它才成其为功能。呼吸是肺的功能作用，但它只有相对于需要呼吸的动物才有这种功能作用。需要就是一种特定的目的或目标。并且目标和功能本身的定义也是相对的，在一个复杂的系统结构中，目标和功能是在多重层次上存在的。为实现一定的目标，必须有相应的功能；为保证一定功能的正常发挥，又必须有一系列细小的功能。上一层次的功能相对于下一层次的功能，也就成了目标。

通过这种目标功能树分析，可很方便有效地理清系统内部的层次结构。就企业组织这一特定系统而言，通过运用目标功能树系统分析模型对它进行分析，就可准确地为企业组织架构的设计提供一个框架性工具。这种分析，不仅有助于我们确定企业不同时段上要达成的目标，而且有助于我们一层一层地选择确定为达成企业目标而必须采取的具体措施办法。

就企业系统进行分析，企业的目标就是要赚钱。企业通过什么途径赚钱？如何才能赚钱？稍加分析就会发现企业系统，是由信息（信息流）、组织（人流）、营销（物流）、财务（资金流）四大系统构成的。这是就第一个层次的目标功能作用进行的分析。如果要进一步地细分，进入第三和第四个层次的目标功能作用关系的分析，就可得到61个小的子系统。下面就企业的“四流”形成的系统分别进行分析，以明确其内部结构，及其各个层次上的子系统的目标功能作用。

企业组织架构设计规范化实施

前面已经分析了组织架构的标准以及要规范组织架构必须运用的方法——目标功能树系统分析模型。但究竟如何实施组织架构的规范化，在此略做分析。

第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。

第三步，确定职能部门。这一步工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。

第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。

第五步，确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司、独立公司、分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

第六步，绘制组织架构图。这一步工作要求直观地构画出整个企业的单位、部门和岗位之间的关系，及所承担的子系统目标功能作用的相应工作。

第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。

第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、信息传递路线、资源流转路线等。

第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。

第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。

第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。

组织结构设计的五大要素和八大原则

问题背后的问题——组织结构变革设计 来源：网络 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。 这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。 之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。 但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。 不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。

人力资源中心组织架构及职责描述(1)

人力资源中心组织架构及职责描述 一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责，事事有制度，执行有表格，办事有流程，工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能，为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用，提出以下组织架构和岗位设计方案。

二、人力资源中心的具体工作目标： 1.构筑先进合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，实现“以人为本”的管理理念，在使用中不断培养和激发员工的积极性和主动性，让员工与企业协调发展，共同成长。 2.确保集团总部和下属公司各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断提高人力资源系统的技术水平、专业水准和道德标准。 3.确保集团总部和下属公司各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策和法规。处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。 三、人力资源中心的管理职能： 1.执行集团办公会决议和各项管理方针、政策、制度、文件和通知精神。 2.制定集团人力资源管理战略、政策、流程、制度和具体规章并监督实施。 3.制定集团总部和下属公司的管理机构设置和人员配备方案。 4.建立并完善集团职位管理体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬激励体 系、业绩管理体系，充分调动集团各级员工积极性。 5.制定集团及要求下属公司（分厂）制定人力资源规划：包括用工需求计划、 招聘调配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6.负责组织实施集团各类人才招聘计划（包括大学生招聘），协助下属公司做 好所在地区员工招聘工作。 7.负责集团关键人才的选拔、培训与评估，制定员工发展和职业生涯规划。 8.负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才，完善集团人才梯队建设。

大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图

大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图 大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是大厦最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，为大厦的经营目标能够提供巨大的增值效应。 正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和大厦的高效益。人力资源部作为开发、管理大厦人力资源的职能部门，所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作：人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门：人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是大厦中最关键的决策职能部门之一，大厦的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源是最为宝贵的。因为，其它任何资源均由人来开发利用，而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应，国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求，以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面，即提供大厦经营活动中所需的充足的各种人力资源；提高人员素质以及合理利用和开发人力资源；发挥员工的积极性，挖掘潜能。 1.通过人力资源部的工作，在全店上下均能明确地树立起现代人才观念，真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人，合理地选好人、用好人，使得人尽其才、才尽其用。 2.要在大厦内部真正按照科学合理的原则，根据实现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出整套包括选拔、培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人事制度和分配制度，科学地定岗定编，使人与事得以最佳结合。 3.人力资源部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求。因为社会的发展，科学技术的进步会不断地给人力资源开发提出新课题，且大厦管理思想、管理体制、管理手段和管理方法的科学化、现代化本身也要求员工不断调整自己的知识结构，提高自己的知识水平。人力资源部要尽可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理论。

设计组织架构需要遵循基本原则

设计组织架构需要遵循 基本原则 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

设计组织架构需要遵循基本原则西方管理学家总结的基本原则： 在长期的企业组织变革实践活动中，西方管理学家曾提出过一些组织设计基本原则，如管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、马克斯·韦伯等人的观点，提出了8条指导原则：目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则。 美国管理学家孔茨等人，在继承古典管理学派的基础上，提出了健全组织工作的l5条基本原则：目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。 国内管理专家总结的基本原则： ①战略匹配原则 一方面，战略决定组织结构，有什么样的战略就有什么样的组织结构；另一方面，组织结构又支持战略实施，组织结构是实施战略的一项重要工具，一个好的企业战略要通过与企业相适应的组织结构去完成方能起作用。实践证明，一个不适宜的组织结构必将对企业战略产生巨大的损害作用，它会使良好的战略设计变得无济于事。因此，企业组织结构是随着战略而定的，它必须根据战略目标的变化而及时调整。通常情况下企业根据近期和中长期发展战略需要制订近期和中远期组织结构。

②顾客满意原则 顾客是企业赖以生存和发展的载体，企业设计的组织架构和业务流程必须是以提高产品和服务，满足顾客需求为中心的。要确保设计的组织架构和流程能够以最快捷的速度提供客户满意的产品的服务，组织中各部门的工作要优质、高效达到始于顾客需求，终于顾客满意的效果。 ③精简且全面原则 精简原则是为了避免组织在人力资源方面的过量投入，降低组织内部的信息传递、沟通协调成本和控制成本，提高组织应对外界环境变化的灵活性；对于非核心职能，可能的话应比较自建与外包的成本，选择成本最低的方案。全面原则则是体现麻雀虽小，五脏俱全的思想，即组织功能应当齐全，部门职责要明确、具体，这样即使出现一人顶多岗的情况，也能使员工明确认知自身的岗位职责。 ④分工协作原则 如果组织中的每一个人的工作最多只涉及到单个的独立职能，或者在可能的范围内由各部门人员担任单一或专业化分工的业务活动，就可提高工作效率，降低培训成本。分工协作原则不仅强调为了有效实现组织目标而使组织的各部门、各层次、各岗位有明确的分工。还强调分工之后的协调。因此在组织机构设计时，必须强调职能部门之间、分子公司之间的协调与配合，业务上存在互补性或上下游关系时，更需要保持高度的协调与配合，以实现公司的整体目标。 ⑤稳定与灵活结合原则

人力资源组织架构图

人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是酒店最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，为酒店的经营目标能够提供巨大的增值效应。正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和酒店的高效益。人力资源部作为开发、管理酒店人力资源的职能部门，所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作：人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门：人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一，酒店的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源是最为宝贵的。因为，其它任何资源均由人来开发利用，而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应，国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求，以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面，即提供酒店经营活动中所需的充足的各种人力资源；提高人员素质以及合理利用和开发人力资源；发挥员工的积极性，挖掘潜能。 通过人力资源部的工作，在全店上下均能明确地树立起现代人才观

念，真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人，合理地选好人、用好人，使得人尽其才、才尽其用。 要在酒店内部真正按照科学合理的原则，根据实现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出整套包括选拔、培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人事制度和分配制度，科学地定岗定编，使人与事得以最佳结合。 人力资源部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求。因为社会的发展，科学技术的进步会不断地给人力资源开发提出新课题，且酒店管理思想、管理体制、管理手段和管理方法的科学化、现代化本身也要求员工不断调整自己的知识结构，提高自己的知识水平。人力资源部要尽可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理论。 四、基本任务 人力资源部的基本任务是遵循国家的劳动人事法规和政策，围绕酒店的经营管理这一中心开展工作，最大限度地利用和开发人力资源，不断提高员工的整体素质，优化人才资源，实现经济效益和社会效益的最大化。具体有以下内容： 直接负责整个酒店的人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 开展各种有效活动，密切劳资关系，协调政府、企业、员工、客人之间的利益，增强员工的向心力、凝聚力。 完善工资分配和福利制度，吸引和留住优秀人才。

周三多管理学(高教版)第八章组织结构设计

第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念 目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理 2.目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 3.对目标管理的理解 a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。 b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。 标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。 c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。 1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程 1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 1.整体性 2.激励性 3.可行性 4.应变性 5.针对性

组织架构设计的原则

组织架构设计的原则 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。铭拓咨询认为组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。 组织架构设计原则---专业分工 利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。 通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。

专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。 举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME 这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。 这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。 组织架构设计原则---责任唯一 利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论

人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明： 分工主管任职资格说明 专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

招聘主管职位说明书 职位名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责： 1、 了解人事需求 （1） 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2） 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3） 将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、 制订招聘计划 （1） 确定招聘时间和最后上岗时间 （2） 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3） 拟定初试、面试方式及内容 （4） 拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间 （5）上报招聘计划 3、 制定招聘预算计划 （1） 按招聘计划制定招聘预算 （2） 向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 （1） 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 （2） 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3） 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4） 在面试名单正式确认后，发布面试通知 （5） 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 （6） 配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、 在入职名单确认后，发布入职通知 7、 及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、 搜集外部信息 （1） 与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息 （2） 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

[管理学]人力资源框架图

第一章人力资源规划 第一节组织结构设计与变革 一、组织结构设计 （一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）； （二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代； （三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题） （四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性 二、组织结构模式 （一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团 （二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵 ②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 三、组织结构设计程序 影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 四、组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略； 2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评价 （三）组织结构变革注意问题 1. 实际情况选择最优方案； 2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。

第二节人力资源规划的基本程序 一、人力资源规划的内容： （一）狭义：人员配备、补充、晋升； （二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 二、人力资源规划的作用 1.总体战略； 2.人力资源管理开展； 3.协调各项人力资源管理各项计划； 4.提高人力资源利用效率； 5.组织和个人发展目标一致。 三、人力资源规划的环境 （一）外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境； （二）内部环境；行业特征；发展战略；文化；人力资源管理系统。 四、人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。 五、人力资源规划的基本程序 核心是人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。 （一）企业战略决策和经营环境信息 （二）现有人力资源状况 （三）需求和供给（内部、外部）影响因素分析、数量质量和结构 （四）制定供求平衡总计划和各项业务计划，提出不平衡的政策措施 （五）人力资源规划的评价和修正 第三节人力资源需求预测 一、人力资源预测作用 1. 组织：满足组织人力资源的需求；提高组织的竞争力。 2. 人力资源管理：依据；员工积极性。 二、人力资源需求预测的内容

企业人力资源组织结构图

小型企业人力资源组织结构图 中型企业人力资源组织结构图 大型企业人力资源组织结构图

集团人力资源组织结构图

人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明： 分工主管任职资格说明 专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感

招聘主管职位说明书 工作代码：（略） 职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部 级别：（略）薪资范围：（略） 职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责： 1、了解人事需求 （1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求 （2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3）将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、制订招聘计划 （1）确定招聘时间和最后上岗时间 （2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3）拟定初试、面试方式及内容 （4）拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间 （5）上报招聘计划 3、制定招聘预算计划 （1）按招聘计划制定招聘预算 （2）向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 （1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 （2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4）在面试名单正式确认后，发布面试通知 （5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 （6）配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、在入职名单确认后，发布入职通知 7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、搜集外部信息 （1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估

组织结构的设计方法

组织结构的设计方法 1、 组织结构设计的步骤与原则 （一〕 组织结构设计的步骤 组织结构设计的任务是：要求能简单而明确地指出各岗位的工作内容、职责与权力、以及与组织中其他部门和岗位的关系，要求明确担任该岗位工作者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。因此，组织结构设计的步骤一般可以分为四步：1．岗位的形成。通过对组织目标的分析，明确组织任务，并且通过对任务的分解和综合，形成为完成任务所需的最小的组织单位，即岗位。明确每个岗位的任务范围、岗位承担者的责职权利以及应具备的素质要求等。所以，设计一个全新的组织结构需要从下而上进行。 2．部门划分。根据各个岗位所从事的工作内容的性质以及岗位务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个岗位组合成被称为"部门"的管理单位。组织活动的特点、环境和条件不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的背景中，划分部门的标准也可能会不断调整。 3．机构设计和组织形式。每个组织都需要一个组织结构，它是在岗位形成和部门设计的基础上，根据组织内外能够获取的人力资源，对初步设计的部门和岗位进行调整，并平衡各部门、各岗位的工作量，以使组织机构合理。一个组织的结构可以采用不同的形式清楚地加以表达，这些组织形式可以按模式进行选择。 4，文件。文件是采用合适的表达方法对机构组织所作的书面表达。主要类型有：组织机构图、岗位责任书、岗位人员分配图和显示岗位和部门在完成总任务方面所占份额的职能图。 （二〕组织设计的原则 组织所处的环境，采用的技术、制定的战略、发展的规模不同，所需的职务和部门及其相互关系也不同，但任何组织在进行机构和结构的设计时，都需遵守一些共同的原则。组织设计应该遵循的原则，可归纳为以下四点： 1． 系统整体原则 系统整体原则是组织的本质决定的。组织作为一个开放系统，随着科学技术和商品经济的迅速发展，与外界联系越来越广泛频繁。因此要按系统开放原则，深入研究政治环境、经济环境、资源环境、社会环境、技术环境等对企业的影响，设计出开放型的组织系统，提高对环境的适应能力和应变能力。

罗宾斯《管理学》本章要点详解及配套考研真题解析(基本的组织结构设计)【圣才出品】

第10章基本的组织结构设计 10.1 本章要点详解 本章要点 ■设计组织结构 ■机械式结构和有机式结构 ■影响组织结构选择的权变因素 ■传统组织设计 重点难点精讲 一、设计组织结构★★★★★ 组织结构（organizational structure）是指组织内正式的工作安排。这种结构可以组织结构图的形式直观地进行展示，也有助于实现组织的以下目的：①将需要完成的工作划分给具体的工作岗位和部门；②将工作与责任分配给相关的各个工作岗位；③协调多种多样的工作任务；④组合各项工作以形成工作部门；⑤建立个体、群体和部门之间的关系；⑥建立正式的指挥链；⑦分配与配置组织资源。 扩展： 学习组织设计，核心是找到通过组织设计要达到什么目标，组织设计不是目的而是手段。

在考察组织设计史时，明确的以泰勒科学管理为分界的管理学出现之前就已经有了组织设计应用，例如宗教（少林寺），国家（郡县制、三省六部制）。 以国家组织设计为例，战时体制与正常体制有所不同，职能型政府与服务型政府有所不同。归根结底是要达到的目的不同，这种目的不是单一的某种目的，而是一种复合式的，因此需要组织设计各个维度不同程度的组合。 组织设计（organizational design）是指管理者创造或改变组织结构，是一个涉及工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权和分权、正规化等六项关键因素的决策过程。 1．工作专门化（work specialization） （1）传统的含义 工作专门化是指把工作活动划分为各项单独的工作任务，个体员工“专门”从事一项活动中的某一部分而不是整项活动以提高工作产出。 （2）当今的观点 工作专门化高效地利用了员工所拥有的各项技能，有助于使员工变得更加高效。工作专门化在刚开始被引入时，能够带来生产率的大幅度提高，但超过了某种程度之后，由于劳动分工所造成的人的非经济性（厌倦、疲劳、压力、低生产率、糟糕的质量、频繁旷工和高离职率）会超过原有的经济优势，工作专门化将不再带来生产率的提高。 工作专门化即分工、专业化程度，问题的涵盖范围极广，涉及哲学、经济学、社会学等方面，因此需要把握关键点。 专业化程度的变化趋势，以汽车生产为例，大概分为设计、零部件、组装等，随着专业化程度的提高，工作越来越细分，并且出现专门的计划、沟通、监督等细分工作，最后机器代替人，生产机器的专业。

组织结构设计案例分析.doc

组织结构分析： 日产汽车起死回生和华为的危机感 （职业经理人十四期） 第七小组

组织结构设计案例分析： 如何设计组织结构 一、企业的大树模型 随着企业规模和管理幅度的不断扩大，企业有必要重新整合内外部资源，系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题，由此构建了企业的大树模型。 其中，企业文化和发展战略是首要性的问题，它们犹如大树的根，决定了企业能否持续健康地成长。由于企业文化可以为战略实施提供行为导向，企业理念文化具有独特的激励功能，企业文化具有良好的约束功能，因此企业文化日益成为战略实施的重要手段。企业文化必须与企业战略相互适应和协调。从战略实施的角度来看，企业文化既要为实施企业战略服务，又可能成为制约企业战略实施的因素。当企业新的战略要求企业文化与之相配合时，企业原有文化的变革速度却往往较慢，很难马上对新战略做出反应，这时企业原有文化就可能成为实施企业新战略的阻力，因此在战略管理过程中，企业内部新旧文化更替和协调是战略实施获得成功的保证。 在企业的具体问题中，组织结构是第一步要考虑的，它犹如大树的躯干，决定了企业能否枝繁叶茂。营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝，同时，将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。以做事为主线，以各部门、科室、班组、员工为分枝，以岗位责任制（包含岗位工作指引）、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说，若根不够深、躯干不够粗，再好的树叶也会枯萎，更不要说供应能量给大树了，那么，大树就不能正常生长。企业就好比一棵大树，

不断从土壤中汲取养分，经过严寒酷暑的考验，茁壮成长。 二、组织结构设计原则： 1、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。 2、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 3、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 4、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 5、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的

人力资源框架图

人力资源框架图 组织结构设计与变革 组织结构设计 组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（阻碍因素）； 组织设计理论的分类：古典、近代、现代； 组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、咨询题） 组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效治理幅度、集权与分权、稳固性和适应性 组织结构模式 组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳固）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 组织结构设计程序 阻碍因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略； 2. 不同进展时期，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位讲明书、组织体系图、治理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类不）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评判 （三）组织结构变革注意咨询题 1. 实际情形选择最优方案；

2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。 人力资源规划的差不多程序 人力资源规划的内容： 狭义：人员配备、补充、晋升； 广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 人力资源规划的作用 总体战略； 人力资源治理开展； 和谐各项人力资源治理各项打算； 提升人力资源利用效率； 组织和个人进展目标一致。 人力资源规划的环境 外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境； 内部环境；行业特点；进展战略；文化；人力资源治理系统。 人力资源规划的差不多原则 确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流淌性。 人力资源规划的差不多程序 核心是人力资源需求推测、人力资源供给推测和供需综合平稳。 企业战略决策和经营环境信息 现有人力资源状况 需求和供给（内部、外部）阻碍因素分析、数量质量和结构 制定供求平稳总打算和各项业务打算，提出不平稳的政策措施 人力资源规划的评判和修正 人力资源需求推测 一、人力资源推测作用 1. 组织：满足组织人力资源的需求；提升组织的竞争力。 2. 人力资源治理：依据；职员主动性。

人事组织结构图

人事组织结构图

人事组织结构图 各部人员职能： 1.总经理：监督指导整个会馆的工作流程，对一切的重大决定有最终的决策权，对外签 订合同或处理业务，任免会馆的高层管理人员，组织讨论，对工作效益定期进行反思、总结，树立、巩固或变更企业文化，团队建设，在具体工作中起到轴心作用。2.副总经理：辅佐总经理的工作，陪同总经理对会馆的各项大型任务进行评估和决策， 主持公司的日常业务活动，任免会馆的部分管理人员及普通员工，协助总经理组织讨论，管理各部门主管等。 3.财务主管：掌握着会馆的财务信息和现金资源。管理、核算、监督会馆财务工作，编 制下达财务预算并管理实施情况，对会馆的运作经营和资金运行情况进行核算。同时还要进行项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对会社的冲击，并通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展。 4.市场主管：管理和监督餐饮部、房务部和康乐部总的经营，制定三个部门总体的工作 计划，时刻掌握会馆卖场的动向。定期召集三个部门经理开会，分析和解决工作中出现的问题，制定营销方案和服务标准。协助三个部门日常工作，关心员工心理。 5.人力主管：负责会馆人力职员管理，为会馆提供和培养合格的人才。拟定会馆人力资 源计划、专业培训计划并组织实施，制定其年度工作目标和工作计划，加强与公司外通恒之间的联系。审批执行经人事部核准的奖惩单，解决员工纠纷。 6.营销主管：管理其下采购部、营销部和公关部的工作状况，协助三部门的日常工作。 负责公司产品或服务的广告业务，追踪同行业先进的营销理念和营销技巧。制定对三个部门大体的工作计划和工作目标。

组织结构设计的原则包括

不同的公司都需要有完善的组织结构设计方案，在进行结构设置的时候需要遵从一些原则和标准，那么涉及到设计方面的原则主要可以归纳为这几大块。 一、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中，组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响，因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境，使企业组织结构适应于外部环境，谋求企业内外部资源的优化配置。 二、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡，不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能，在企业运行一段时间后又要重新进行设计，一句话：职能不能没有，岗位可以合并。 三、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时，必须遵循拔高原则，即整体设计应紧扣企业的发展战略，充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等，为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。

四、重点原则 随着企业的发展，会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化，企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化，因此在进行企业组织结构设计时，要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求，以人为本进行设计，切忌拿所谓先进的框架往企业身上套，更不能因人设岗，因岗找事。 六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯，使企业和企业员工在执行起来时容易上手，而不能脱离企业实际进行设计，使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的。 关于组织结构设计的原则基本上涵盖这些内容了，我们也会在日后的文章中提供更多与之相关的信息。

企业组织结构设计要素及原则

企业组织结构设计要素和原则 当企业出现经营业绩逐渐下滑、产品质量迟迟不能提高、浪费和消耗严重、新的管理措施总是难以实施、管理效率下降、员工不满情绪增加等等诸多问题的时候，企业家们首先想到的是什么？常见的思考方式会认为，这些可能是人员素质问题、激励措施问题、绩效考核问题或者是制度不完善，更进一步的，或许还会认为是企业战略不清晰、是企业执行力不够或者是企业文化需要重塑？于是，企业往往会采取执行力培训、文化重塑、战略转型、绩效管理改革、薪资改革等等手段，甚至会解聘和更换员工。这些措施本身毫无问题，但是却往往只能起到短暂的作用，甚至解聘和更换员工都无法彻底解决问题。那么，究竟是什么困扰着企业的发展？我们需要找到问题背后的问题。 一、问题背后的问题——组织结构不合适才是根源 当企业出现病症的时候，最容易被忽视但却可能是最根本的问题是，企业的组织结构不再适合企业的发展。之所以容易被忽视，是因为在传统的管理理论中我们通常认为，有很多合理的组织结构模型可以供选择：例如职能制、矩阵式、事业部制、母子公司体制、超矩阵式等。所以在组织结构设计的时候，企业家们会自觉或不自觉的采取一种耳熟能详的或者公认的组织结构形式。尤其是当看到很多成功的企业也在采用类似的组织结构时，企业家们会更加安心。但是完美的组织结构理论这一温情脉脉的面纱背后，冰冷的现实时刻在提醒我们，

不存在一种普适的、绝对正确的组织结构。 组织结构的本质是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排，它是让人们有效的一起工作的工具。因此，不同的战略、不同的时期、不同的环境必然需要配合不同的组织结构。不同的战略：组织结构是战略实施的载体，战略不同组织结构必然随之调整。就像蜗牛与羚羊，蜗牛的战略是当危险来临就缩进硬壳里面，所以蜗牛需要背着房子到处走；羚羊的战略是当危险来临就要快速奔跑离开，所以羚羊就需要强健的四肢。如果让羚羊背上房子，又怎么能实施快速奔跑的战略呢？ 不同的发展阶段：在企业发展的不同阶段，随着组织规模的扩大和能力的改变，组织结构也需要相应变革来适应组织的发展。在创业阶段，企业需要快速反应来保证生存，组织结构需要简单，围绕主要职能来设置部门，如果组织结构过于臃肿、部门过多，就会造成流程割裂、效率低下，企业的生存就会出现问题。当企业发展壮大，如果仍然粗略的设置组织结构，就会造成重要职能薄弱或缺失，企业就会缺乏相应的能力，企业的发展就会受到影响。就像人小的时候，如果穿过大的鞋，就会举步维艰，怎么也跑不快；当长大成人，如果再穿小时候的鞋，跑的过程中一定会受到束缚、疼痛难忍。 不同的环境：企业面临的环境决定了组织结构的特征。就像沙漠的干旱和风沙决定了骆驼需要高高的驼峰储存水分和养料，海水的高阻力决定了鱼儿的流线型身躯。如果把企业视作人体，组织结构就像是骨架，当骨架产生扭曲变形的时候，人体必然会产生病痛，甚至会