技术协同战略在钢铁企业的实施及作用

第16卷第6期

2006年6月

中国冶金 China Metallurgy

Vol.16,No.6 J une 2006

作者简介:潘开灵(19612),男,博士,教授; E 2m ail :pankl @public ,https://www.wendangku.net/doc/fe18378930.html, ; 修订日期:2006203213

技术协同战略在钢铁企业的实施及作用

潘开灵,　冯　澍

(武汉科技大学管理学院,湖北武汉430081)

摘　要:从沃纳菲尔特的企业资源基础论出发,以武钢为研究对象,从其技术现状和未来技术战略规划要求及其在国内钢铁业中的地位两方面,论述了实施技术协同战略的必要性;提出了与德国蒂森克虏伯以及卢森堡的阿塞洛建立汽车板的技术联盟,与日本新日铁进行冷轧硅钢片的技术协同等建议。这些建议的实施会对企业未来发展起到一定的指导作用。

关键词:资源基础论;技术协同;武钢;战略

中图分类号:TF087 文献标识码:A 文章编号:100629356(2006)0620001205

Application of T echnical Synergy Strategy in Iron and Steel E nterprise

PAN Kai 2ling ,　FEN G Shu

(Management College ,Wuhan University of Science and Technology ,Wuhan 430081,Hubei ,China )Abstract :This article ,based on the Werner 2Felt’s enterprise resource basis theory ,focusing on Wuhan Iron and Steel Group Corp ,discusses the necessity for application of technologic synergy strategy f rom its technological sta 2tus and strategic plan in f uture as well as its position in domestic Iron and Steel industry.It presents suggestions on establishing technical alliance about vehicle plates with G erman Thyssen 2Krupp 2Stahl 2A G and L uxembourg Ar 2celor ,and technical Synergy with Japanese Nippon Steel about cold 2rolled silicon steel plate and so on.K ey w ords :resource basis theory ;technical synergy ;Wuhan Steel ;strategy

技术协同的理论渊源是沃纳菲尔特的企业资源基础论。该理论认为:①企业成功的业绩来源在于获取具有产生租金潜在价值的资源,当这种资源能通过搜寻的努力获取到时,那么这些资源所产生的租金就可通过许多渠道得到。比如通过在市场出售该资源,通过使用企业内部资源生产产品并在市场上出租[1]。因此,企业成功的关键在于资源的获取。②该资源要成为企业持续活力的源泉,就须具有价值性、稀缺性、不可模仿性、无法替代性和能经济地取得。一旦企业拥有这种稀缺性和异质性的资源,企业都会获得潘让汀或理查德租金。③租金的持久性取决于竞争不充分市场上资源的“独立性机制”和资源的“位势障碍机制”,这两种机制使得租金的来源不能被仿制或难于仿制。如生产经验、市场经验、组织才能等资源,由于其具有长期的企业内累积性生成的特点,则很难被其他企业所仿制。产生独立性机制的原因在于仿制潜在认知、时间和经济方面的限制。动态地讲,当仿制者跨越认知、时间和经济

的限制后,租金的持久性消失,企业须寻求资源的新

的独特性方式和搜寻新的资源,才能使租金的持久性得以保持。以武钢为研究对象,相信这一理论能对其开展技术协同战略提供指导作用。

1　武钢实施技术协同战略的必要性

1.1　改变企业技术现状的需要

武钢是由国家投资兴建的第1个特大型钢铁联合企业,到2004年底形成年产钢1130万t 的综合能力,是国内重要的板材生产基地;主要有热轧板卷、冷轧板卷、镀锌板、镀锡板、冷轧硅钢片、彩色涂板以及大型型材、线材、中厚板等品种。该企业技术中心具有较强的技术开发和技术创新能力。 该企业近些年技术改造状况主要表现在:①在全国钢铁企业中率先淘汰平炉→模铸→初轧的落后生产工艺,实现了铁水预处理→转炉→炉外精炼→连铸的先进生产工艺,连铸比达100%。目前3个炼钢厂的整体装备水平达到国际或国内先进水平,已

具备生产各类高质量产品的条件。完成第二热轧工程,填补国内在2000mm宽度及以上级别热轧带钢生产的空白。②实施硅钢厂改扩建工程,使冷轧硅钢片生产能力将进一步扩大。建成具有世界先进水平的高速线材生产线。1996年,该企业采用当今世界先进技术,建成具有世界水平的高速线材生产线,生产出钢帘线、预应力钢筋、冷镦钢等,扩大了产品的品种。③改造传统落后工艺,迅速推进工艺装备升级。武钢对20世纪50—70年代的落后装备进行一系列具有国际先进水平的技术改造。利用大修对部分高炉、烧结机和焦炉进行改造,使其具备当代先进水平,还利用国债资金实施如高炉烟煤喷吹、高炉TR T装置、节能降耗工程、冶金节水示范工程等一大批节能环保项目,将使企业整体技术装备水平大幅度提高。同时,完成一冷轧技术改造工程。④实施二冷轧工程,为武钢成为国内主要的汽车板生产基地创造条件。建设高效系统的整体产销资讯系统。目前产销资讯系统二期工程已完成,钢铁主体已全面实现管理信息化。

同时,企业也存在许多问题与不足:①部分高档产品及生产工艺与世界先进水平相比仍有一定的差距。国外已采用CSP工艺生产硅钢,进一步提高质量,降低生产成本但武钢还没有。硅钢与日本相比还低5个牌号,HiB钢生产量还不多。②武钢目前的冷带比还不高,如现国内市场紧缺冷轧硅钢片、冷轧薄板及深加工产品的生产能力需扩大,产品结构和工艺结构需进一步优化。③炼铁系统的2号高炉、部分焦炉等工艺装备较落后,尚不能满足高炉全精料方针,与现代化特大型钢铁企业不相适应。轧板厂为扩大专用板的生产,还需进行适当配套改造。④综合能耗以及高炉、焦炉等一批指标与国际、国内先进水平相比尚有一定差距,节能及环境保护有待进一步改善。2004年武钢部分指标与宝钢股份的对比见表1,武钢与国内外先进企业能耗对比见表2。

表1　2004年武钢部分指标与宝钢的对比情况

T able1　Comparison of some indexes betw een Wuhan

Steel and B aoSteel in2004

指标武钢宝钢

入炉焦比/(kg?t-1)398.92288.24

喷煤比/(kg?t-1)122.42191.67

高炉利用系数/(t?m-3?d-1) 2.058 2.307

综合成材率/%93.9992.45

吨钢综合能耗/kg(标煤)774.5675

表2　武钢能耗与国内外先进企业对比情况

T able2　Comparison of energy consumption betw een Wuhan Steel and advanced enterprises

企业武钢(2003年)宝钢(2003年)中国台湾中钢日本君津吨钢综合能

耗/kg(标煤)

795687762785

这一状况要求武钢只有加大技术研发步伐,才能缩小与宝钢以及国际先进钢铁企业的差距。高炉利用系数尽管由1992年的1.605t/(m3?d)上升到2004年的2.058t/(m3?d),吨钢综合能耗由1992年的1254kg(标煤)下降到2004年的774.5kg(标煤)(表3),但与宝钢以及国际先进钢铁企业的相关指标相比还是有较大差距。根据武钢自身的现状以及未来的竞争定位,有选择地与国内外(主要是国外)一流钢铁企业在有关核心技术上达到技术协同,可提高技术研发能力和市场竞争力。

表3　1992—2004年武钢高炉利用系数和吨钢综合能耗指标T able3　U tilization factor and energy consumption of BF in WuhanSteel,1992—2004

时间

高炉利用系数/

(t?m-3?d-1)

吨钢综合能耗/

kg(标煤)

1992年 1.6051254

1993年 1.6651210

1994年 1.7001197

1995年 1.7341154

1996年 1.6041141

1997年 1.8791044

1998年 1.9581009

1999年 1.951953

2000年 2.070891

2001年 2.063864

2002年 2.099808

2003年 2.063786

2004年 2.058774.5

1.2　实施企业技术发展战略规划的需要

2004年,武钢有关部门着手制定“十一五”发展规划,其中有关技术方面的内容主要是坚持加速技术改造,改进质量,降低消耗,加强环保,成为国内冷轧硅钢片和汽车板的主要生产基地,成为全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产企业。有关技术战略目标为:①产品结构进一步优化,扩大冷轧硅钢片、汽车板等关键板材的市场占有率,板带比提高到87%;

②吨钢综合能耗下降到0.70t(标煤);③主要技术经济指标达到世界先进水平。如果武钢达到上述技术经济指标,那么其在国内外的市场地位将显著提高。其可供选择的途径是:①加大研发投入,提高研

2 中国冶金 第16卷

发设备的技术水平和研发人员的科研能力,紧紧依靠技术中心完成这一使命;②在研发投入相当的情况下与国内外先进钢铁企业进行技术协同,其中主要是关于汽车板和冷轧硅钢片的技术协同,可选择德国的蒂森克虏伯钢铁或者法国的阿塞洛和日本的新日铁。

1.3　攀升在国内钢铁业中地位的需要

国内大型钢铁企业的技术经济指标相比较,武钢的生铁、粗钢和钢材的产量在宝钢和鞍钢后面,位居第3位(表4)。2003年,与宝钢相比,其在吨钢综合能耗和吨钢可比能耗、高炉利用系数、入炉焦比、转炉利用系数轧钢综合合格率等主要技术经济指标均落后于宝钢,仅在轧钢综合成材率高于宝钢。2004年(表5),这一劣势并没有得到明显改善。值得一提的是,高炉利用系数2003年还居第4位,而到了2004年却下降至最后1位。同时,鞍钢的高炉利用系数由2003年的1.863t/(d?m3)提高到2004年的2.113t/(d?m3),这是值得注意的。

表4　2003年重点钢铁企业主要技术经济指标T able4　Maintechnic-economic indexes of f ive m ajor

enterprises in2003

指标鞍钢宝钢首钢武钢马钢生铁/万t1024.751023.89788.17802.12544.67

钢/万t1017.681154.73816.75858.01606.21

钢材/万t957.081019.59778.85705.48596.40吨钢综合能耗/

kg(标煤)

889675794786780吨钢可比能耗/

kg(标煤)

849647800779755高炉利用系数/

(t?m-3?d-1)

1.863

2.248 2.176 2.063 2.67

喷吹煤粉/

(kg?t-1)

13519389121135入炉焦比/

(kg?t-1)

415287417395364

转炉钢铁料消耗/

(kg?t-1)

11061090107610711093转炉利用系数

/(t?t-1?d-1)

27.00020.67425.23526.80040.924

轧钢综合合格率/%99.599.6399.4399.3899.42

轧钢综合成材率/%93.8992.5996.0293.5394.65

位居国内钢铁业第3名的位置并不是武钢所追求的。而武钢在2010年前所追求的战略目标是建成世界一流的钢铁企业,成为国内冷轧硅钢片和汽车板的主要生产基地,成为全球最具竞争力的冷轧硅钢片生产企业,成为花园工厂。要达到这一战略目标,不仅要求在规模扩张、设备引进、资本投入等“硬件”资源上采取战略举措得以保证,同时还要求先进的产品开发技术和工艺流程以及员工的高科技素质等“软件”资源上采取措施予以保障。对于钢铁企业来说,“软件”资源比“硬件”资源更加重要,更具有战略竞争地位。因为资金资源可通过增发新股、银行贷款以及其他金融渠道很容易在短期内获得,而产品的核心技术却不是几个月的开发就能获得的,它与企业长期在研发上的投入、研发人员的科技素质以及企业的创新文化是紧密联系的。一旦企业在钢铁产品的核心技术上形成竞争优势,将通过非常严格的技术封锁如专利以及其他商业机密等形式,来防止同行业的其他企业获取这一技术。实施技术协同竞争战略在很大程度上可在较短期限内获取“软件”资源。当然,要取得另一方采取合作的战略,是需付出以市场换技术等一定代价的。

表5　2004年重点钢铁企业主要技术经济指标

T able5　Maintechnic2economic indexes of f ive m ajor

enterprises in2004

指标宝钢鞍钢首钢武钢马钢生铁/万t1053.171156.9816.55886.1707.43

粗钢/万t1186.97113.33847.58930.6803.04

钢材/万t1087.111059.75819.18861.44743.36销售收入/亿元574450720390260

利润总额/亿元135********

钢材产销率/%105.15100.39104.8399.9100.07

吨钢综合能耗/

kg(标煤)

675852760.8774.5758

吨钢可比能耗/

kg(标煤)

648792779.9772.52715

高炉利用系数/

(t?m-3?d-1)

2.307 2.113 2.207 2.058 2.477

喷煤/(kg?t-1)191.67126.4564.80122.42135.00入炉焦比/

(kg?t-1)

288.24401.5424.53398.92369.00

转炉钢铁料消耗/

(kg?t-1)

1083.221093.361076.471075.471087.00

转炉日历利用系数/

(t?t-1?d-1)

21.0730.0125.8829.0736.15

武钢实施技术协同的竞争战略不仅可保证近期战略规划目标的实现,且可提高其在国内钢铁业的地位。

2　实施技术协同战略的措施与建议

2.1　与蒂森克虏伯建立汽车板的技术联盟

2.1.1　技术条件

1997年,蒂森和克虏伯两集团合并组建蒂森克

3

第6期 潘开灵等:技术协同战略在钢铁企业的实施及作用

虏伯钢铁集团(Thyssen Krupp Stahl A G)。2002—2003年,该集团粗钢产量达到1702.1万t,居世界第9位,在全球70多个国家和地区设有子公司和办事处。该集团钢铁主业产品结构为[2]:碳素钢1360万t;热轧板600万t(其中:热轧镀锌板440万t,11生产线;厚板100万t);薄板/涂层类产品973.5万t (其中:普通冷轧不锈钢板227.29万t;镀锡板、镀铬板150万t;精密带钢1.54万t;激光拼焊板376万t;补花板、拼凑板16.5万t;特种剖面板、建筑用板200万t;4辊轧机板2.14万t);不锈钢260万t;特种钢80万t。总计1700万t。

武钢的产品结构与之相比,其核心产品主要为冷轧硅钢片、普通冷轧板卷等,分别为157万t和275万t,其中冷轧硅钢片2003年的全国市场占有率为40%以上。但是,蒂钢的核心产品是包括硅钢片在内的大部分“双高产品”。尤其是其在高端汽车板材方面,镀锌板的生产线在世界各地已达到11条,生产能力近440万t,占粗钢产量的25.9%;同时,还有激光拼焊板、补花板、拼凑板、特种剖面板、4辊轧机板等深加工产品,这与武钢相比具有很大的产品优势和技术优势。为满足汽车客户日益增长的质量要求,它在提供汽车板的抗锈蚀防护能力的同时,还要抗擦伤、外观好、工艺简单、涂镀板可回收等。该公司和一家德国研究所共同建立一研究中心,一是改进现行工艺,二是开发新的解决途径,并把它应用到连续带材处理线上。

面对铝和塑料的竞争,为减轻汽车质量,服务新车型,开发新钢种。如T KS产品,从超低碳超深冲钢到高强度钢,目前开发的多相钢也已进入生产阶段。T KS向汽车工业及其供应商所提供的高强度、超高强度热轧、冷轧带钢的数量将达到100万t。2.1.2　现实环境条件

该公司在中国的经营策略主要是围绕发展潜力巨大的汽车工业和家电业,所以无论其选址还是产品都是为这一策略服务的。在中国合资兴建4家钢铁企业:上海克虏伯不锈钢有限公司(控股60%)、武汉蒂森克虏伯中人激光拼焊有限公司(控股51%)、鞍钢新扎-蒂森克虏伯镀锌钢板有限公司(控股50%)、武汉蒂森克虏伯中人汽车底盘有限公司(控股51%),先后于2001年11月、2003年10月、12月和2004年12月正式投产,产品包括不锈钢冷轧光亮薄板卷、激光拼焊板、热镀锌或合金化镀锌钢板、汽车底盘,设计产能总计90万t,其中不锈钢44万t,拼焊板6万t、镀锌板40万t。其目标市场主要定位于汽车工业、家电业等高质量钢铁客户。

4家钢铁企业分别位于上海、鞍山和武汉,其中上海是华东乃至全国极其重要的钢铁消费市场,上海通用、上海一汽等高端钢铁客户均会聚于此。鞍山距长春一汽较近,是东北地区重要的钢材生产中心和批零集散地,武汉为9省通衢,有东风汽车、神龙富康等用钢大户,是华中地区最大的钢材贸易中心和物流中心。

蒂森克虏伯在中国投资的4家钢铁企业中有两家在武汉,与武钢是近邻,且产品都是汽车用板材,所以与其开展关于汽车用钢的技术协同具有良好的现实客观条件,双方可考虑共同出资组建汽车用钢的技术研发中心和中试基地或者成立合资企业等。这样,武钢在技术合作过程中可获得世界先进的汽车用钢技术,提升汽车用钢的技术创新能力,从根本上完成“十一五”战略规划制定的目标。

2.2　与阿塞洛进行汽车用板的技术协同竞争

阿塞洛是卢森堡第1大企业,创建于1882年。2001年,钢铁巨子阿尔贝德与法国北方和西班牙阿塞拉利亚合并,形成年产粗钢4000多万t,年销售额250亿欧元左右和拥有近10万员工的世界第1大钢铁集团阿塞洛尔(Arcelor)。

2003年公司营业额按部门分类:普碳钢13994百万欧元;行销、贸易7964百万欧元;长带钢4381百万欧元;不锈钢4280百万欧元;其他836百万欧元;集团内销5522百万欧元。合计为259亿欧元。 营业额地域百分比(比率1.0):欧盟(15国) 01757百万欧元;欧洲其他国家0.043百万欧元;北美地区0.082百万欧元;南美地区0.046百万欧元;世界其他地区0.072百万欧元。

粗钢产量分类:普碳钢2560万t;长带钢1220万t;不锈钢240万t。产量总为4020万t。

2003年汽车实业主要数据:扁平材出售量930万t,其中涂镀产品610万t;全球市场份额16%;加工产品销售量120万t;剪切板销售量3000万件。具体情况表现在:①钢铁产品(Wallinia,中部,北部,南部):在欧洲有22个涂镀生产线;②汽车事业部和合作伙伴SSC的加工产品,在欧洲有23个致力于汽车工业的钢材服务中心;③其剪板厂可提供满足焊接要求的剪切板,在西欧有10个剪板厂;④与Gestamp和Magnetto形成冲压加工的合作伙伴,在西欧是重要的冲压加工厂。

这些领先的汽车板技术是该企业所缺乏的,如果考虑与阿塞洛进行技术协同,兴建合资企业或者

4 中国冶金 第16卷

进行技术合作,则对武钢未来战略规划目标的实现有其巨大作用。这里所介绍的汽车用板技术合作伙伴主要是为企业高层决策者提供可选择的余地。2.3　与新日铁进行冷轧硅钢片的技术协同竞争

热轧硅钢片已被市场淘汰,冷轧硅钢片供不应求,包括无取向硅钢片和取向硅钢片。其中无取向硅钢片只有武钢、宝钢、太钢和鞍钢生产,2004年的产量分别为50,53,10,18万t。而取向硅钢片只有武钢独家生产,2004年的产量为12万t左右。从以上数据看出,武钢在冷轧硅钢片方面的优势非常明显,且在冷轧硅钢片的技术研发方面始终是国内领先,先后开发了一批冷轧硅钢片新品种,以满足市场的急需。保定变压器厂用该企业产HiB钢,制造出国内第1台50万V的大型变压器;东方电机厂使用50W270制造出黄河小浪底工程的发电机组;中科院高能物理所用J23制作了高能加速器,并输出到美国;一批冰箱压缩机厂和空调压缩机厂用该企业专门开发的新品种,生产出价廉物美的国产名牌冰箱和空调器等。目前,日本新日铁在冷轧硅钢片的技术研发方面居世界领先,武钢冷轧硅钢厂1974年引进新日铁的冷轧电工钢(含取向硅钢和无取向硅钢)生产专利技术和成套工艺设备,1992年进行技术改造,继续引进新日铁高牌号取向硅钢NQ08和NhiB专利技术,年产量达到40万t。

2.3.1　与新日铁进行品种的技术协同竞争

目前,武钢与新日铁在电工钢产品的品种差距还很大,取向硅钢与新日铁相比还低5个牌号,其中薄规格、经细化磁畴处理的低铁损高牌号(0.23、0127Z DKH、Z DMH)根本不能生产(表6)。冷轧无取向硅钢作为大型发电机、电动机铁芯材料的W07生产难度大,成材率低,批量供应有难度,W06正在开发,适用于家电铁芯的高磁感低牌号电工钢还刚刚起步。

2.3.2　与新日铁进行技术创新的技术协同竞争

多年来,中国钢铁企业在技术上以学习消化和引进为主,基本上没有大的具有突破性的创新,这是与新日铁相比最大的差距。新日铁有强大的研发实力,这可从其在世界上发表的关于冷轧硅钢的论文和专利上得到证明。其中,新日铁改善取向硅钢铁损的做法就非常具有原始创新,值得武钢学习。

缩小差距主要从改善磁性水平与优化工艺两方向跟踪世界最新研究动向,要采用当今世界在改善磁性方面所采取的最新工艺与装备。在取向硅钢方面,要重视完善二次结晶,提高取向度的理论与实

表6　武钢生产冷轧取向硅钢牌号与新日铁公司比较

T able6　Comparison of cold2rolled oriented silicon steel

production B etw een WuhanSteel and Nippon Steel 牌号厚度/mm

新日铁/(W?kg-1)

P1.7/50B800T

武钢/(W?kg-1)

P1.7/50B800T

Z(CGO)0.35 1.46 1.83√√

0.30 1.25 1.84√√

0.27 1.15 1.85√√

ZH(Hi2B)0.35 1.27 1.92√√

0.30 1.01 1.92√√

0.270.96 1.92√√

0.230.90 1.92××

ZD KH0.270.89 1.92××

0.230.77 1.91××

ZDM H0.230.77 1.91××践,不断降低古典涡流损失和异常涡流损失,降低板坯加热温度等;在无取向硅钢方面,要进一步提高钢质纯净度,应用稀土元素和合金成分交叉,促进夹杂形态的改善和提高有利织构的组分。

如果双方能进行冷轧硅钢片的技术协同竞争,则属于“强强联合”。对武钢来说,更增强了在这一方面的技术竞争力,从而为其未来的国际化经营和参与国际竞争提供强势产品和技术保障。而技术协同方式主要考虑在技术协同的基础上建立一个关于冷轧硅钢产品的合资企业。

2.4　其他建议

其他建议有:①利用沿海的地理优势,兴建关于汽车用钢或者冷轧硅钢片的技术协同组织或者合资企业;②提高研发人员的科技素质和科技情报意识,加大这一方面的培训和学术交流活动,尤其是与国外先进钢铁企业的学术交流。

3　结　语

从技术协同理论的观点出发,成功企业实现其竞争活力的关键因素是要寻找具有有价值、能产生租金、且能以低价值取得的在企业内部积累形成的特殊性资源,而不是去寻找大多数成功企业都能轻松地从外部取得的普遍性资源。因此学习、技术创新、工艺流程的改进都能使企业累积其自身具有独特性和有价值的资源。这对武钢乃至国内大型钢铁企业开展技术协同的战略都有指导作用。

参考文献:

[1]　杨瑞文,胡　琴.资源基础分析方法及其对现代企业管理理论

的拓展[J].中国经济问题,2001,(1):30231.

[2]　蒂森克虏伯钢铁年报[R].德国:蒂森克虏伯钢铁公司,2002,2003.

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第6期 潘开灵等:技术协同战略在钢铁企业的实施及作用

企业战略管理总结

企业战略管理 第一章 1、战略管理的含义：战略管理是对战略制定、战略决策和战略实施过程的管理。 2、企业战略的特点：全局性、生存决定性、长期性、稳定性、经营范围确定、环境适应性、资源适应性、价值观和期望的影响、复杂性 3、企业战略的层次： 一、公司战略。主要是决定企业应该选择哪类经营业务，进入哪些领域。这是企业总体的、最高层次的战略。 二、竞争战略。有时也称为经营战略，主要涉及如何在所选定的领域内与竞争对手展开有效的竞争，其关心的主要问题是应该开发哪些产品或服务，以及将这些产品提供给哪些市场，以达到组织的目标，如远期盈利和市场增长速度等。 三、职能战略。指在职能部门，如生产、市场营销、财会、研究与开发、人力资源等部门中，由职能管理人员制定的短期目标和战术规划，其目的是有效的利用企业的资源、流程和人员来实现企业的目标。P11 4、企业战略管理研究的内容： 一、战略分析。环境分析、资源分析、企业文化分析。 二、战略选择。战略方案的制订、战略方案的评价、战略方案的选择。 三、战略实施。制定出具体的企业职能战略，如市场营销战略、生产战略、研究与发展战略等，P11 5、企业战略管理者的构成：董事会、高层管理者（经理层）、专业计划人员和分、子公司经理以及公司内外专家。P18 6、战略管理的责任人如何划分： 一、无人负责战略管理。指董事会和高层管理人员谁都不实际参与战略管理：董事会对战略管理放任自流，等待高层管理人员的反应；而高层管理或是由于安于现状，墨守成规，或是忙于应付，无暇考虑战略管理。 二、企业家负责战略管理。指由作为高层经理人员的企业家全权负责战略管理，对战略的制定及实施其决定作用，董事会只提供参考性建议。 三、董事会负责战略管理。指由董事会负责整个战略管理，既包括制定又包括实施，而高层管理人员只起辅助作用。 四、共同负责战略管理。指董事会和高层经理人员共同参与战略管理：董事会作为公司的最高决策机构负责制定和审定战略，而以总经理为首的最高管理层负责实施战略。这样既能发挥集体智慧又能把决策与执行有机结合。 第二章 1、宏观环境分析影响因素：概括为四类，即PEST，分别指， P-Political（政治与法律环境）：主要考虑影响客户战略的政治、法律因素，如外交政策、产业政策、环境保护等，以及对客户有重要意义的政治和法律变量，如关税和进出口限制等。 E-Economic（经济环境）：主要考虑影响客户战略的经济特征、经济联系、经济条件等，如劳动生产率水平、消费模式、货币市场模式、税率、通货膨胀。 S-Social（社会文化与自然环境）：主要考虑影响客户战略的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、社会结构、教育水平、风俗习惯等社会因素，以及地区或市场的地理、气候、资源、生态等因素。 T-Technological（技术环境）：主要考虑影响客户战略的技术水平、技术政策、发展动态、研发能力、产品生命周期等因素。 宏观环境因素分析的意义是：确认和评价政治法律、经济、技术和社会文化等因素对企业战略目标和战略选择的影响。 2、如何进行产业竞争分析：P35 3、一般环境的作用点是什么：产业环境。通过产业环境分析可以确定哪些一般的环境因素对公司是重要的，

战略目标企业如何进行战略目标分解

【战略目标】企业如何进行战略目标分解引言： 绩效管理最终目的就是实现企业的战略目标，如果没有战略目标分解作为基础，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥其应有的效用。但是在实际制定绩效考核指标的时候，企业往往不能合理的通过战略目标分解，将企业战略目标分解成各部门各员工的绩效考核指标。那么分解目标过程中的关键点有哪些，制定绩效考核指标有哪些工具和方法，怎样通过战略目标分解将战略目标转化为绩效考核指标，这些都是管理人员需要注意的问题。人力资源专家——华恒智信为您提供一系列关于如何通过战略目标分解制定绩效考核指标的知识点。 在实际的企业绩效体系搭建过程中，战略目标的转化是整个体系的“骨架支持”部分，而针对绩效目标转化的结果，就是岗位具体绩效指标的设计，则是整个体系的“血肉”，两者缺一不可，也是搭建绩效体系环节中最为重要的一部分工作。 那如何将宏大的企业战略目标转化成细小的员工绩效考核指标呢？ 1、战略目标分解步骤与原则 企业战略目标分解一般是按照层级步骤进行划分。企业是由组织内各个职能部门组成，通过分析组织的战略目标，明确各部门的需要达成的使命，根据使命确定本部门的绩效目标。然后对部门内部的岗位进行层级划分（一般都可以分为高、中、低三种岗位类型），并针对不同层次岗位的工作职责确定需要完成的目标。 例如，一般部门岗位结构是由部门经理——业务主管——业务员三级构成，部门经理的主要工作职责是整个部门的管理，协调部门间关系，体现部门价值；业务主管的职责是要传递领导工作，起到上行下达的作用，并且做好具体业务，体现专业价值；业务员就是做好执行工作，及时反馈信息，以具体完成工作为主要职责。 针对不同层级岗位的特性，结合工作职责确定绩效目标，使绩效目标层层相扣，互相结

企业战略管理学的方法论

企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，

关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。

企业战略管理课后习题答案解析

.企业战略管理课后习题答案解析 第一章 1.什么是战略管理？ 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么？ 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程？

适应钢铁市场发展需要,调整炼钢厂的技术发展战略

适应钢铁市场发展需要,调整炼钢厂的技术发展战略 适应钢铁市场发展需要,调整炼钢厂的技术发展战略 -----技术交流会学习心得 一、目前钢铁市场的形势分析 2009年目前，专家预计中国已具备7.2亿吨的产能，钢铁总量可以满足全世 界的需求,而中国国内表观消费量只有4.5亿吨。中国的钢铁市场出现了严重的产 能过剩。 截至2008年10月全国已形成钢的产能6.6亿吨，实际钢产量5亿吨，表观消费量4.5亿吨。产能超过产量1.6亿吨，产量超过消费量0.5亿吨。以前，过剩的产量主要靠出口消化。在国际金融危机冲击下，不论钢材直接出口和通过机电产品间接出口（两项合计约合粗钢1.2亿吨，占生产总量的24.4%）均受到很大制约， 因此，使国内早已存在的供需矛盾“雪上加霜”，市场波动特别激烈。去年一年之内，最高月产量与最低月产量波动之大，相当于年产钢水平相差1.5亿吨，再加上过剩的产能释放，供需之间差距巨大。要化解如此巨大数量的供需矛盾，涉及到国际、国内许多不确定因素，即是扩大内需，措施得当，也需要一个较长的时间才能平衡。在此情况下，钢材市场稍有利好，就会被过剩的产能所吞没。今年2月份钢铁市场波动就是一个例证。 同时，中国钢铁行业“一流装备、二流管理、三流产品、四流服务”的现象却非常普遍。 近几年，钢铁企业优化了工艺结构，提高了技术装备，有的达到了国际一流水平，但由于管理不到位，直接影响技术开发和质量升级，尤其是中高档产品不能满足市场需求。在线材中，不同企业能生产的82B 线材，但钢的内在质量相差很多，有的企业可以把钢中有害元素控制得很低，能拉拔成高级轮胎钢丝；有的企业能把影响钢材松弛的N、H、O等元素控制得很低，可以用于悬索桥的高强度低松弛钢索，也可以制造高质量琴钢丝；而有些企业由于质量控制能力差，钢中杂质多，只能拉拔成建筑工程或铁道轨枕用一般予应力钢丝，价位和利润相差很多。在棒材中，齿轮钢是一个重要品种，我国齿轮制造行业年产销规模1000亿元以上。目前，齿轮 钢中含氧量大于20ppm的低档产品严重过剩，销售困难；含氧量15-20ppm的中档 产品产量过剩，竞争激烈；而含氧量小于15ppm、噪音小、寿命长的高档齿轮大量 进口，去年进口的高档齿轮达50亿美元，占齿轮行业销售额的三分之一以上。轴 承钢的质量状况与齿轮钢相似，我国每年生产轴承90多亿套，消耗轴承钢200多 万吨，由于管理水平良莠不齐，轴承钢的质量普遍较低。据轴承行业检验统计，用国产钢材与进口钢材制造的同牌号轴承，平均使用寿命相差3倍。目前，我国轿车用弹簧钢，高级冷墩钢、轴承钢、齿轮钢，中高级焊丝用钢材等大部分靠进口。去年，我国直接进口钢材1500多万吨；同时，随着机电设备进口间接“带进”的钢

企业发展战略目标

为了有效的提高各部门的工作与企业发展战略目标相配，充分的 激发各部门的工作激情，更好地整合优势资源，获取竞争优势，实现 企业的高速稳定、健康、有序的发展，使公司全体员工能明白企业年 度发展目标和企业经营方针路线，更好的做到自身的职业愿望与企业发展前景相结合为目的，现根据我公司就年度企业发展规划未有效的传达和执行，特拟定如下实施办法。 一、整体年度规划实施流程包括以下步骤： 1、办公室发出战略规划准备通知； 2、各部门准备并提供本单位的战略规划相关信息； 3、办公室制订集团公司战略规划草案，分解整体战略规划目标； 4、总裁、总经理提出年度发展目标、包括项目开发完成目标、新 市场开拓经营情况、企业内部体制管理建设整体发展目标； 5、各部门就本单位的战略发展目标提出建议和意见，形成战略规 划子计划； 6、办公室修改和补充战略规划草案，形成战略规划提案； 7、总裁审批战略规划提案，确定战略规划正式稿，总裁签发批准。 二、年度规划需要包括以下内容： 1、整体年度规划总结与环境分析：对集团公司内外部环境、现 有核心业务的市场前景、经营状况、核心竞争力做出系统分析和综合评价； 2、整体年度规划：分析并确定集团公司愿景、使命、价值观； 3、对业务规划的战略定位、发展目标及业务组合方式；

4、核心业务发展战略：规划集团公司核心业务的发展策略、盈 利模式和支持体系； 5、财务指标规划：对集团公司整体和各核心业务未来的关键费 用的预算、支出规划。 三、各单位拟定对应的体系文件 各单位部门应根据自身部门出发，对工作核心职责进行分析、对工作经营范围进行划定、对内外部环境进行梳理，就自身工作职责目标和部门管理细则、方案进行拟定、归档，出台相对应的体系文件，如：工程部《质量管理体系》、《安全管理体系》、《验收管理体系》、《现场会签管理体系》等；财务部《费用控制体系》、

公司战略规划全过程(可借鉴)

公司战略规划全过程（可借鉴） 第1页共186页战略规划第2页共186页★战略管理概述：战略理论发展概述.战略及其体系.战略管理的概念和基本程序。★外部战略环境分析：外部战略环境的内容和分析技术.一般战略环境分析.产业战略环境分析?企业战略环境分析?外部战略环境评价技术。★内部战略环境分析：企业内部战略环境的内容和分析方法.资源和能力分析.管理分析.利益相关者分析.内部战略环境评价。★公司战略：公司愿景和目标.产业范围组合.产业发展方向组合.产业时间组合。★业务单元战略：业务单元整体战略.业务单元基本竞争战略.不同产业阶段的竞争战略.不同地位的竞争战略.核心竞争力营造。★职能战略：职能战略概述.企业文化战略.营销战略.品牌战略.产品战略.技术发展战略.物流战略.人力资源战略.财务战略.成本战略。★战略投资项目：战略投资项目的概念和发展周期.战略投资机会研究?战略投资项目建议书.战略投资项目可行性研究.战略投资项目决策。★战略实施方案：战略实施的基本思路.战略导向管理整合.战略导向人力资源整合.战略导向投资项目.战略预算。战略导向整合管理是以战略为旗帜的，战略是灵魂，是统帅。本篇对战略规划作一个较系统的阐述。具体内容安排如下：第3页共186页第三章战略管理概述7第一节战略理论发展概述7 结构学派8

二.能力学派9 三.资源学派11第二节战略的概念与体系12 一.战略12 二.战略体系14第三节战略管理的概念和基本程序17 一.战略管理的概念18 二.战略管理的特点18 三.战略管理的原则19 四.战略管理基本程序21第四章外部战略环境分析24第一 节外部战略环境的内容和分析技术24 一.外部战略环境的内容24 二.外部战略环境的分析技术26第二节一般战略环境分析28 一.一般战略环境的内容28 二.宏观经济环境分析28第三节产业战略环境分析30 一.产业经济特性分析30举例：麻黄制剂产业经济特性分析 33 二.产业关键成功因素分析36举例：麻黄制剂产业关键成功因素39 三.产业生命周期分析40 四.产业变革驱动因素分析41举例：麻黄制剂产业变革驱动 因素44第四节企业战略环境分析45 一.特定市场竞争结构45 二.产业内特定战略集团分析50

2017年交通建设集团公司三年发展战略规划

2017年交通建设集团公司三年发展战略 规划 一、公司发展战略及发展计划 (2) （一）发展战略 (2) （二）发展计划 (2) 1、构建公路行业全产业链经营模式 (2) 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 (2) 3、抢机遇，拓市场，大力发展PPP项目 (3) 二、拟定计划所依据的假设条件 (3) 三、实施计划可能面临的主要困难 (4) 四、确保实现公司发展计划拟采取的措施 (5) （一）拓宽公司融资渠道，创新公司融资方式 (5) （二）进一步完善公司人力资源管理体制 (5) （三）进一步提高技术装备水平，增强公司在机械装备方面的竞争力 (6) （四）完善公司法人治理结构，提高公司治理水平 (7) （五）加强“提质增效”工作的开展力度，确保企业有序高效的运营 (7) （六）加大资源整合力度，优化组织结构，提升经营效益 (8) （七）提高公司在勘察设计、试验检测的市场竞争能力，拓展公路养护业务 (8) 五、业务发展计划与现有业务的关系 (8)

一、公司发展战略及发展计划 （一）发展战略 公司的发展战略是：以路桥、市政等工程施工业务为主，完善发展公路工程勘察设计、试验检测和公路养护等相关产业，坚持全生产要素、全生命周期、全产业链、全价值链的发展理念，成长为集基础设施投资、建设、运营及管理平台为一体的现代化企业。 公司目标是成为区域领先、国际知名的可为业主提供从项目的施工、投融资至养护管理及配套服务等一揽子解决方案的专业交通基础设施建设集团。 （二）发展计划 1、构建公路行业全产业链经营模式 未来三年，借助国家“一带一路”发展机遇，公司在坚持做好路桥施工业务的同时，积极发展相关产业，形成围绕“投资业务、工程建设、现代物流”三大主业，构建起集“规划设计、投资融资、建设管理、运营维护、装配物流”五大板块协同发展的全产业经营模式，推动公司由传统的工程施工企业向交通建设全产业链一站式服务商的转型升级。 2、巩固现有市场，拓展内地市场，实施“走出去”战略 未来三年，公司在加大对国内市场拓展基础上，发挥新疆地处亚

发展战略-我国钢铁企业的发展分析121 精品

我国钢铁企业的发展分析 从目前我国钢铁企业的现状出发，结合已加入WTO后我国钢铁企业面临的机遇和挑战，论述今后我国钢铁企业的发展方向：调整资源配置和优化企业结构；走品种和质量效益型的发展道路；促进科技进步，提升企业技术装备和工艺水平；向集中化、专业化和联合化方向发展；提高产品质量、生产高附加值产品和向“绿色制造”方向发展。 钢铁工业是民族经济的基础，钢铁产量和水平的高低是衡量一个国家经济实力的重要标志之一。我国已经加入了WTO，处于重要地位的钢铁工业将何去何从，已成为社会关注的焦点。本文试图从我国钢铁企业的现状出发，结合加入WTO后我国钢铁企业面临的机遇和挑战，探析我国钢铁企业将如何发展。 一、我国钢铁企业的现状 钢铁是国民经济的基础，是实现全面小康社会必不可少的物质基础。1949年建国初期我国年钢产量仅为15.8万吨，经过几十年的发展，1996年突破1亿吨大关，20XX年钢产量超过2亿吨，连续几年跃居世界第一位，成为名副其实的钢铁大国。在钢材品种和质量方面，已经逐步形成能冶炼包括高温合金、精密合金在内的1000多个钢种，轧制和加工包括板、带、管、型、线、丝等各种形状的4万多个品种规格的钢材。我国钢铁企业几十年的发展过程取得了一定的成绩，主要表现在： 1．钢产量增长速度加快。据20XX-20XX年中国钢铁行业发展研究报告提供的资料显示：2001年我国产钢15266万吨，比2000年增加2416万吨，增长15.8%；20XX年产钢18225万吨，比上年增加3122万吨，增长20.67%；20XX年产钢22234万吨，比上年增加4065万吨，增长22.38%；20XX年1月-2月份累计产钢3905万吨，同比增加3905万吨，增长27.5%。。由此可见，我国钢铁企业钢产量的增长势头强劲，增长速度加快。 2．技术水平明显提高。近年来我国钢铁企业坚持以老企业改造为重点的方针，通过对大中型钢铁企业的改造，促使了钢铁企业产能增长和结构优化，提高了技术装备水平。如平炉钢产量已由1990年的19.83%下降到1999年的l.44%，2000年已全部淘汰；连铸比

企业战略管理学习总结

企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动

关于企业战略管理模型的思考(1)

关于企业战略管理模型的思考 1.战略管理理论的演变 20 世纪60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构:工业企业史的考证》一书的出版, 首开企业战略问题研究之先河。在此基础上,关于战略构造问题的研究,形成了两个相近的学派:“设计学派”和“计划学派”。这一时期学者们的研究方法和具体主X不尽相同% 但从根本上说，其核心思想是一致的，企业战略的出发点是适应环境。经典的企业战略实质是一个组织对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 20世纪80年代初,以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。概括起来, 波特的竞争战略理论的基本逻辑是：产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五种作用力量(即产业结构), 以改善和加强企业的相对竞争地位,获取市场竞争优势( 低成本 或差异化) ; 价值链活动是竞争优势的来源, 企业可以通过价值链活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间及两条或多条价值链之间的关系) 的调整来实施其基本战略。 1990年, 普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。该理论强调的是企业内部条件对于保持竞争优势以及获取超额利润的决定性作用。进入20 世纪9 0年代中期,随着产业环境的日益动态化, 技术创新的加快,竞争的全球化和顾客需求的日益多样化,企业要培养以发展为导向的协作性经济群体。在此背景下,通过创新和创造来超越竞争开始成为企业战略管理研究的一个新焦点。 从早期的战略思想发展到当今的企业生态系统理论,企业战略理论演进的背后隐含着如 下的规律:从战略理论的内容上看,存在这样一个发展轨迹,即关注企业内部(强调战略是一个计划、分析的过程)——关注企业外部(强调产业结构的分析) ——关注企业内部(强调核心能力的构建、维护与产业环境分析相结合) ——关注企业外部(强调企业间的合作,创建优势互补的企业有机群体)；从竞争的性质看,竞争的程度遵循着由弱到强, 直至对抗, 然后再到合作乃至共生的发展脉络；从竞争优势的持续性来看,从追求有形( 产品) 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形( 未来) 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的X式来看, 战略管理的均衡与可预测X式开始被非均衡与不确定性所取代。 2.企业战略管理模型 在企业战略管理理论的发展过程中,一些学者曾提出过多种企业战略管理模型。从已有的模型来看,基本上都是根据狭义的战略管理概念而提出的,也就是围绕如何进行战略规划、战略实施、战略控制和战略修正而展开的,各种模型之间只是部分细节上的不同。这样的模型当然具有其一定的指导意义,但是从广义的战略管理概念来看,就不再是一种合

集团公司总体发展战略规划

2012—2015探索集团总体发展战略规划 （初稿） “技术决定企业成败,管理决定企业盈亏”。作为企业高层管理者，应站在企业全面经营管理的至高点，洞察全局，高瞻远瞩，全面系统地规划企业发展愿景，明确企业发展方向，制定企业经营管理方针、中长期和各年度经营目标；有计划、有目标、分步骤、全面系统地部署和导入企业规化管理。通过对公司的全面了解和诊断，在此对本公司的总体发展战略及2012年度相关战略措施、行动计划作如下规划和部署安排。 第一章公司企业经营理念提炼 一、企业使命 为人类社会的可持续发展提供健康生活、绿色环保的再生资源，在体育器材、拓展器材、体育设施、体育电子商务和其它体育产业的开发方面孜孜以求，让体育健康人民的生活。 二、企业愿景（四个“一流”） 做一流企业、创一流品牌、供一流的产品和服务，成为世界一流的体育产业综合经营和产品的提供商。 三、企业核心价值观 诚信、团队、创新、感恩：信守承诺，执着追求，创造客户价值、注重员工成长。 1、诚信——忠心诚实、言行一致、守信用；热忱服务、视‘公司’的利益为‘己’ 任；不损人利己、不搬弄是非、不营私舞弊、不弄虚作假。

2、团队——相互信任、相互补合、扬长避短、积极进取；分工协作、目标一致、 各司其职、各尽其责；分工不分家、总揽全局、服从于公司的整体利益。 3、创新——解放思想、放眼未来、敢于领先、标新立异；既要能他人所不能、 更要能自己所不能；要敢于打破常规（把今天运用得好的东西、在明天或后天打破、去寻求更好），不断地挑战他人和自己的辉煌业绩、寻求更高的“创造价值”。 4、感恩——相互敬重、相互爱护；司兴我荣、司衰我耻；以司为校、爱司如家； 实现自我价值的同时——赠一份喜悦、献一份爱心、尽一份责任。 四、企业精神（执行力文化） 执行是金，结果第一；全心投入，追求卓越！ 五、市场拓展理念（五“高”） 高技术保质量，高质量保信誉，高信誉创市场，高价值促发展，高素质做保障。 六、服务理念 以市场为导向，以客户为中心，创造客户价值，一切为了顾客满意。 七、管理理念 高质、高效、低耗、务实、争先。 （强化执行能力、平衡激励约束、追求高效和谐、注重员工成长、倡导自我管理） a)高质——即高素质、好品质：品质是企业的生命，公司以客户需求为导向， 以向客户提供优良的产品、优质的服务为己任；同时，通过对本公司职员工的外部培训，打造一个高素质的工作团队，以保证、提升产品和服务质量。 b)高效——即高效率、高绩效：通过对公司部业务流程进行重整，以精简的工 作流程、精良的制造工艺，组织精益生产，达到高效率；以高素质的工作团队追求高绩效。以高效率追求高待遇，打造一个“有理性、有爱心、有目标、有坚强

企业战略发展目标

企业战略发展目标 企业战略发展目标 企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。 由于战略目标是企业使命和功能的具体化，一方面有关企业生存的各个部门都需要有目标;另一方面，目标还取决于个别企业的不同战略。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标;既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标： (1) 市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位; (2) 技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施; (3) 提高生产力方面的目标：有效的衡量原材料的利用，最

大限度的提高产品的数量和质量。 (4) 物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用; (5) 利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。 (6) 人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。 (7) 职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。 (8) 社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。 七项内容 b.m.格罗斯在其所著的《组织及其管理》一书中归纳出组织目标的七项内容： (1) 利益的满足：组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。 (2) 劳务或商品的产出：组织产出的产品包括劳务(有形的或无形的)商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。 (3) 效率或获利的可能性：即投入-产出目标，包括效率，生产率等; (4) 组织，生存能力的投资：组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。 (5) 资源的调动：从环境中获得稀有资源; (6) 对法规的遵守; (7) 合理性：即令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。

如何制定公司战略管理办法

*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；

2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3

企业战略管理》课程学习总结汇编

以下为我对企业管理的心得体会 “企业管理、管理创新”我就“企业的组织形式，管理的概念、定义、基本原则，企业发展战略的制定创新，现代管理思想，管理动态、我国企业管理的发展历程和取得的主要进展及一些优秀企业经营之道，企业管理典型案例，管理定律故事等几个方面进行了学习交流。 通过这次主题学习我对管理的组织形式、管理的定义、企业管理内容、管理思想、管理方法、管理手段、管理人才等有了进一步的认识和理解。通过对优秀企业经营之道、典型案例、管理故事、管理定律的学习，使我们对理*的管理理念有个感*的认识，对一些成功的企业经验有所了解。给我们以启发和思索。同时，通过学习也使我们对现代企业管理的动向发展趋势、改革开发以来我国企业管理发展的历程和取得的主要进展有一个系统的了解。这些都对我们以后的工作具有一定的指导和帮组意义，以后，我们还应进一步加强这方面的学习，不断提高我们的工作水平，更好地为创业企业服务。 下面，重点谈一下以人为本的管理思想。 “管理”一词，包涵“管”和“理”两个意思。其实，从某种意义上讲，“理”比“管”更重要。在中国文化中，尤其重视“理”的作用，诸如疏理、调理、清理、理顺。“理”什么？，诚然，理事很重要，更重要的是做好人的工作，重视人的因素，理顺人际关系。 事实上，研究人的行为是现代化工业发展的需要，工业自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用。相反，在某种意义上说，增加了人的因素的作用。因为一些技术*很强的工作，实际上是无法监督的，不靠职工的自觉*，就无法做好。西方“行为科学”企图以此为手段，缓和劳资矛盾，刺激职工的“积极*”，提高劳动生产率。 当今，国外管理领域中，流传着一种说法：人的知识不如人的智力，人的智力不如人的觉悟。美国大企业家、全美食品同业公会主席法兰西斯因袭培根指出：“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱使一个人在年一定的时间内，停流在一定的的地方，你能用钱在一天或一小时内，买到别人的肌肉动作；然而，你却不能用钱买到热情、买到主动、买到忠诚，也不能买到一个人对事业的奉献”。企业管理的至高境界是企业制度完善，员工热爱企业，企业里人人是主人，人人是管理者，员工自觉*极高，自律*极强，员工的主人公意识得到了充分发挥和展示。职工的高度自我管理基本取代了企业管理。企业管理部门的职能重点由管转向理和通，主要起引导和协调的作用。企业的各种资源得到了最充分的利用，企业的管理成本也降低到了最低水平，这也是全世界企业和企业管理者不断追求的管理目标和境界。管理就是人的资源和物的资源的连结,就是开发人力和物力，在这里人和人力是十分重要的因素，那么，“以人为本”便是管理思想的精髓,是新世纪管理的根本指导思想。 首先，端正对人的认识，树立平等观念

2020年(发展战略)新形势下华菱集团的发展战略分析

（发展战略）新形势下华菱集团的发展战略分析

新形势下华菱集团的发展战略分析 当前我国钢铁产业发展主要呈现以下特征： 1、生产消费继续增长。2009年，于全球钢产量除中国外减产21.5%的大背景下，国内消费需求强劲，弥补了出口大幅度减少的压力，我国钢产量比2008年增长13.5%。国内粗钢表观消费增长24.8%，均创历史新高。我国当前正处于工业化中期，人均GDP刚刚超过1000美元，随着我国居民消费结构的升级，工业化、城镇化的加快，对钢铁产品的需求会进壹步增加，钢铁作为支柱产业，保持稳定发展的基本面没有改变。 2、需求结构继续发生变化，高附加值产品成为竞争焦点。随着我国产业结构调整步伐的加快，我国钢材需求结构将继续发生变化，消费结构将继续保持多层次、多样性，且逐步向高层次演化。为了适应不断变化的市场需求，钢铁企业必须加快推动技术引进和自主创新，实现工艺装备升级换代，加快建立具有自身特色的核心技术和产品研发体系，大力发展国内外市场需要的高端钢材品种，以期于未来更加激烈的市场竞争中谋求优势地位。 3、加快淘汰落后产能，推动循环经济发展，不断转变发展方式。这些年钢铁工业的快速发展，使我国的环境容量和污染承载能力面临较大压力。因此，加快淘汰落后产能，大

力发展循环经济，实施清洁生产，提高资源利用效率，是缓解资源约束、减轻环境压力的必然选择。当前，建设资源节约型和环境友好型企业已成为我国钢铁工业可持续发展的重要趋势。 4、和上下游企业建立长期合作关系。和上下游企业建立长期合作关系，已成为钢铁企业的重要竞争战略。为了稳定市场，规避风险，钢铁企业不断加强和铁矿石、煤炭等上游原料生产企业的合作和联系，通过共同开发资源，获得稳定的原料供应。同时，通过和汽车、造船等下游行业建立共同开发产品体系，缩短产品开发时间，满足下游产业对新产品不断提高的质量要求。 5、继续推进联合重组，提高产业集中度和国际竞争力。随着经济全球化，钢铁企业联合、兼且和资产重组将成为钢铁工业结构调整的中心环节和突破口。国家于2009年3月发布的《钢铁产业调整和振兴规划》中就明确提出要促进钢铁企业的重组，提高产业集中度和竞争力。力争2011年前，全国形成宝钢、鞍本、武钢等几个产能于5000万吨之上、具有较强国际竞争力的特大型钢铁企业；形成若干个产能于1000～3000万吨级的大型钢铁企业。2009年12月，国家工信部出台《促进中部地区原材料工业结构调整和优化升级方案》,明确支持武钢、马钢、华菱等中部企业发挥龙头作用，加快和省内外企业联合重组，形成具有较强实力的企业集团，

企业战略管理第二版课后习题答案

第一章 1.什么是战略管理 答：战略管理是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。 2.战略管理的性质是什么 答：一、战略管理是整合性管理理论，是企业最高层次的管理理论。 它不是从企业局部的角度来讨论管理问题，与职能管理有着本质的区别。因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。 二、战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能。 低层管理者所需要的能力主要是技术能力和人际能力；中层管理者的有效性主要依赖于人际管理能力和思维能力；而高层管理者最需要的能力是思维能力或战略能力，这是保证他们工作有效性的最重要的因素。 三、战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。 企业组织是社会这个大系统中的一个不可分割的和具有开放性的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其外部环境因素的影响。这些因素或影响力包括企业内部和外部两大因素，间接地对企业起着作用。企业的外部环境既复杂多样，又动荡多变，时刻发生着变化。如何在这种复杂多变的外部环境中生存并持续地发展下去，是战略管理的任务和目的。 3.战略管理的特征 答：1. 战略管理具有全局性 2. 战略管理具有长远性 3. 战略管理具有纲领性 4. 战略管理具有抗争性 5. 战略管理的主体是企业的高层管理人员 6. 战略管理涉及企业资源的配置问题 7. 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素8. 战略管理具有风险性 4.战略管理包括哪些基本过程 由确定企业使命到战略环境分析战略选择及评价再到战略实施及控制 案例分析： 1统一企业为什么能获得快速发展首先对市场预测的转却性，认为食品的需求量会增多，一这个来制定企业战略，实现企业目标，然后通过大量资金的投放张强市场老大，同时产品多样化，覆盖全行业，全面的进入食品市场，其次，技术的创新与外国先进的零售业的合作打破传统的销售方式，全面快速的攻占台湾市场，最后根据市场的变化灵活调整企业的战略分配企业资源， 2.你对统一的发展道路有何评价其经验对中国大陆地区企业有哪些借鉴作用 答：规模大型化，覆盖全行业----产销一体化，从渠道开拓---成长多元化突破本行业---经营国际化，全球性扩张，统一内发展道路，在企业的发展过程中，根据市场需求的变化，

2020年钢铁企业发展战略和经营计划

2020年钢铁企业发展战略和经营计划 2020年3月

目录 一、2019年公司经营情况回顾 (3) 1、精益生产体系稳定高效 (4) 2、加大研发投入，品种结构调整成效显著 (4) 3、加强资金风险管理，着力优化负债结构 (5) 4、深化内部改革，企业运营效率不断提升 (6) 二、行业格局和趋势 (6) 三、公司发展战略 (7) 四、2020年经营计划 (7) 1、重点提升精益生产体系、销研产一体化攻关体系、营销服务体系运行质量 (7) 2、提升智能制造效率 (8) 3、提升绿色发展质量 (8) 4、挖掘管理潜能，创新体制机制，激发员工活力 (9) 五、可能面临的风险 (9) 1、市场风险 (9) 2、汇率风险 (9) 3、税务风险 (10)

钢铁行业属于周期性行业。近三年来，受益于国家强力推进供给侧结构性改革、打击地条钢、化解过剩产能、严格环保执法等措施的落实，市场秩序更加公平有序，企业效益持续改善，钢铁行业运行取得了多年未有的平稳态势。2018年全行业盈利达到高峰；2019年行业供给大幅增加，钢价下行，矿价高位震荡，盈利水平同比下滑，但总体而言，钢铁行业仍保持了平稳运行。 十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。我国钢铁工业正处在由大到强转变的关键时期，要大力提升发展的质量和效益，更好地满足国家、人民和社会对钢铁产品质量、寿命、安全、环保、实用性的更高要求。2019年12月，中央经济工作会议再次明确提出“坚持以供给侧结构性改革为主线”“着力推动高质量发展”，为钢铁行业健康可持续发展提供保障。因此现阶段的钢铁企业必须坚持质量第一、效益优先，以供给侧结构性改革为主线，推动经济发展质量变革、效率变革、动力变革，提高全要素生产率。 一、2019年公司经营情况回顾 2019年，宏观经济总体平稳、稳中有进，钢铁行业下游需求维持稳健格局。但由于钢铁新增产能释放加快，上游原材料特别是铁矿石价格持续上涨，钢材价格震荡下跌，钢企利润整体出现下滑。公司克服钢材价格下跌和原燃料价格高企的“双重”压力，保持战略定力，聚焦精益生产和结构调整，持续降本增效，深化内部改革，生产经营仍

企业战略管理之企业战略目标的制定

《企业战略管理》 第五章企业战略目标的制定

目录 学习目标 (3) 本章框架 (3) 学习重点 (4) 学习难点 (4) 课程内容 (5) 5.1 企业使命的定位 (5) 5.1.1 企业使命的定义 (5) 5.1.2企业使命定位的内容 (5) 5.1.3企业使命定位应考虑的因素 (5) 5.1.4企业使命与战略的关系 (6) 5.2 企业任务的定位 (6) 5.2.1关于“企业是什么”的分析 (6) 5.2.2关于“企业将会是什么”的分析 (7) 5.2.3关于“企业应该是什么”的分析 (7) 5.3 战略目标体系 (8) 5.3.1 企业战略目标的定义 (8) 5.3.2 企业战略目标的特征 (8) 5.3.3 企业战略目标内容 (9) 5.3.4 企业战略目标体系的构成 (9) 5.4 制定企业战略目标 (10) 5.4.1 制定战略目标的原则 (10) 5.4.2 制定战略目标的方法和技术 (11) 本章小结 (14) 关键术语 (14) 复习思考 (14) 参考文献 (15) 课后阅读 (15)

学习目标 了解企业使命定位的具体内容和企业使命定位应考虑的因素； 了解企业使命与企业战略之间的关系； 掌握企业任务定位的含义以及功能定位要解决的三个问题； 掌握企业战略目标的定义与特征； 掌握企业战略目标体系的具体内容； 掌握制定企业战略目标的原则与方法。 本章框架 5.1企业使命的定位5.1.1 企业使命的定义 5.1.2 企业使命定位的内容 5.1.3 企业使命定位应考虑的因素5.1.4企业使命与战略的关系 5.2企业任务的定位5.2.1 关于“企业是什么”的分析5.2.2 关于“企业将会是什么”的分析5.2.3 关于“企业应该是什么”的分析 5.3战略目标体系5.3.1 企业战略目标的定义5.3.2 企业战略目标的特征5.3.3 企业战略目标内容 5.3.4企业战略目标体系的构成 5.4制定企业战略目标5.4.1 制定战略目标的原则 5.4.2 制定战略目标的方法和技术