周济：一个领导学的经典案例

周济：一个领导学的经典案例(陈海春)

自从去年年底，周济从教育部部长位臵上调任中国工程院党组副书记之后，人们对他的议论经过一段高潮，逐渐平息。这几天中国科学院和中国工程院两院大会召开，从种种迹象上表明，周济担任中国工程院院长已成定局。此时恰好我在给我们学院的硕士生和本科生上《现代领导科学与领导艺术》课程，期间要讲述一些人物，也叫案例分析，周济的发展过程，就成为了我们课堂上的经典案例。我借此告诉同学们，从专业工作者成长为管理工作者，从专家变成政治家，要学会处理好政坛上的五大关系。

一、政坛在人不在己

周济担任“领导职务”由来已久。他在高中时期，就担任过班长和校团委副书记，在清华大学担任班团支部书记。早期“从政”的经历既给他带来了知识和经验，也给他带来了人脉。恰好，当年的师长和学长成为他后来的领导和同僚。在新疆的八年，他做过校办工厂的厂长，从抓革命到促生产，得到了锻炼。文革后在美国读研究生时，他把一个“纽约布法罗地区中国留学生会负责人”这个“七品芝麻官”做得有声有色。后来他自己说，他受益于这个职位，当时正是改革开放的初期，多少在国内根本不可能接触到的人，在这个地方不仅见到了，而且可以近距离接触。一个“小周，将来回国后可以来找我”的客套话，成为日后他起家的本钱。回国后，他知道大的事业，要有大的团队。于是他对外大联合，对内

大团结，把一个原本是机械学院比较边缘化的教研室，通过学研产协调发展，迅速变成学院乃至学校最有活力和实力的单位。就这样他被学校的主要领导相中了，从1994年开始，算是走上了“政坛”。这就是他日后发展的轨迹：机械学院院长（1994），华中理工大学副校长（1995），华中理工大学校长（1997），省委常委、科技厅长（2000），武汉市市长（2002），教育部党组副书记、副部长（2002），教育部党组书记、部长（2003.3），中共中央委员（2007.10），教育部党组书记、部长（2008.3），中国工程院党组副书记（2009.11）中国工程院院长、党组书记（2010.６）

周济是在政坛上活得比较明白的人，他知道人什么本事都有，就是不具备将自己的头发揪住让两个脚离开地面的本事。从政就是一个将自己的事情做好，让组织选择的过程。因此，做好本职工作，让组织放心，让领导满意是硬道理。性命、性命，性格决定命运。从他的身上，我看到了从政者三要素的完美体现：拿捏、分寸和火候。我有时感叹，一个学工科的学生，一个被人们认为不懂政治的学者，怎么在实际的政治活动中，做得如此到位？是先天所有的，还是后天习得的？应该二者都有吧！我见过周济的父母，与他们共进过晚餐，一位非常精明的老大爷，周济的籍贯是上海；一位非常豪爽的老太太，周济的母亲是湖南人。周济的性格兼得父亲的精明和母亲的大气。只有这样他才能不断做到让上级满意，让上级给予他更多分配资源的资格。也许他还不算是

在政坛走得最远的人，但是以一个学者的身份走到这个位臵，以远非易事。

二、政坛认级不认能

从周济的学术生涯来看，他是一个智力水平较高的人。他的记忆力——一种对事物回忆和复述的能力，注意力——一种对事物专注和持久的能力，观察力——一种对事物辨别和描述的能力，想象力——一种对事物憧憬和勾画的能力，思维力——一种对事物反应和联想的能力，在同龄人中都是出类拔萃的。不过周济从来不因才自傲，他是一个非常懂得从政规则的人，知道什么叫“端谁的碗，服谁来管”的道理。他在这个等级体系中，能够从底层走到这样一个位臵，都是顶头上司和上司的上司认可的结果。由此可见，管理这个行当，与专业这行当的最大不同在于，管理者靠的是势能，专业者靠的是动能。搞专业的人，有本事，往往能够获得同行的认可；搞管理的人，有本事，往往能够获得首长的认可。

他当教育部副部长和正部长的几年，我有一段时间在部里借调，与部里的一些同志们谈过他们的部长。他们告诉我，周济在做普通教师和学校领导时，也常常到教育部来汇报工作，有时几天来一次。我们问他怎么还在北京，他总是笑着说，我回了趟学校，又来了。他是个大教授，但是没有大教授的架子，就是当了部长，也对当年关照他的下属表示谢意。再如，他有一段时间同时兼三个职务：省委常委、省科技厅厅长和我们学校的校长。当时省里面有某些不着调的人，对

周济的态度和他推行的事业总是说三道四。当时我被他安排在“武汉·中国光谷”专家组担任副组长，对这些情况看在眼里，一次专门向他汇报，还说了一些对某些人的看法。周济非常诚恳地对我说：做大事，就要大气。这些人虽然对我们的事业有种种看法，但是他们毕竟掌握着一定的社会资源，如果我们化被动为主动，化消极为积极，这多好呢？你要学会沉得住气，矛盾总是有的，但最终检验的不是过程，而是结果。这就叫：“以服务求支持，以贡献求发展。”

三、政坛序爵不序齿

我们跟他跑龙套的那几年，周济总是提起他在清华大学的经历，虽然他平日里比较忙，但是每年武汉地区清华大学校友会他总是要去的。我们还与他大学的同学有过接触，特别是那位他大学和博士的同学查建中先生。那年查先生来我们学校，我请他吃饭。他告诉我周济在同学里是一个非常勤奋和低调的人，而且十分念旧，从不以自己的地位来对待人。他还说：“周济从不拉帮结伙，从不说三道四。”我笑着告诉查先生，这就叫：学界序齿不序爵，政坛序爵不序齿。在周济离开教育部部长位臵时，恰好就是这个查先生顶风出来写文章，题目是《周济的贡献》。他告诉天下人，周济不仅能干事业也十分干净：“只要是腐败的事，他就沾不上边儿，我们这些同学太了解他了。”“周济在华科大校长任上锐意改革，建树极多，但也遭到不少非议。可是对于他的人品，却始终

无人批评。周济离开教育部之后，无论是部内部外，还是网络上下，亦无人对此抱有微辞。”

周济虽然在朋友面前行为比较随和，但是在上级面前绝对是有规有矩的。他当校长时，每逢上级来我校检查工作，都要将我们召集起来。从讨论汇报提纲到设计接待程序，他都十分过细，几乎所有到过我们学校的人对我们的汇报和接待都十分满意。可以说，周济是我们党民主集中制的忠实执行者，他懂得什么叫下级服从上级，个人服从组织，少数服从多数。他也是清华学生领袖标准口号的推行者和实践者，不仅推广而且做到了：“听话、出活”。既把领导的话真正听进去，也把领导交办的事情努力去做好。正是在他的身上，我总结了管理工作者个体行为最核心的两个问题，一个是遵从、一个是统御。这也是我领导学课件的由来：《红色中国式管理——遵从的智慧与统御的智慧》。遵从是基础，统御是升华。不遵从，将没有人会用你；不统御，将没有人可用。也就是说,在一棵树上，上面的猴子看下面的猴子都是笑脸；下面的猴子看上面的猴子都是屁股。只要走上管理者道路，我们就是一群猴子，只是在上下的不同，就看处于什么样的位臵了。是做花果山上的美猴王，还是做玉帝身边的弼马温；是做五行山下的受压者，还是做西天取经的带箍人，就看你的表现和运气了。

四、政坛论行不论言

周济不善言而善行，这也得益于他的母校。在清华大学的校园里，有一个非常有名的石碑，上面刻着“行胜于言”。早在三十年代，朱自清先生就说“清华的精神是实干”。原清华大学中文系主任徐葆耕教授在阐述“清华精神”时，就把“实干”作为一条。他认为，新中国成立后清华改为工科大学，“实干”的传统进一步充实了工科的操作型特点。工程训练养成了很强的团队意识，对个人作用不像文科那样看重。清华敢于组织多学科大兵团作战，如原子能反应堆研制、密云水库设计、小卫星的研制等，大多仰赖这种团队精神。长期受清华精神熏陶的人在工作中比较重视人际关系，重视一班人的团结。清华毕业生中有多人进入中央和省、部委担任领导，在很大程度上得益于这种实干作风。清华每年招生能网罗到各地的高材生，也是因为它给社会一个扎实可靠、稳定有序的信任感。

在周济的行为特征中，我发现了一个非常明显的地方，那就是他能够做到“以终为始”。他是一个非常有定力的人，也是一个非常执着的人。表面上看起来他很和善，也听得进意见，其实他有非常固执的一面。我读过史蒂芬·柯维《高效能人士的七个习惯》，其中有一个就是“以终为始”。书里面有这样一段话：“你的一言一行，一举一动，无论发生在何时，都必须遵循这一个原则，即由个人最重视的期许和价值观来决定一切。牢记自己的目标或者使命，就能确信日常的所作所为是否与之南辕北辙，而且每天都向着这个目标努力，不敢懈怠。”我常常在想，为什么大学里面有那么多教授，当然

这些教授不见得都想当大官，但也不乏有想当大官之人。许多人根本不可能走到自己想走到位臵上，除了某些机遇性因素以外，做人的风格是十分重要的。周济是个“工作狂”，就像一个“永动机”，从来不知道疲倦，他从国外回来不倒时差就开会；教育部９楼的灯光从来是这栋楼最后熄灭的楼层。不惰、不贪、不党，让他这个只在中原做过几年小吏的人，在一个水如此深的北京城站住了脚跟，也让那些对他嚼舌头的人无可奈何。

五、政坛欺老不欺少

我有一次对周济老师说：“这个世界，少数人靠信仰，多数人靠政策。”周济说：“不对，人既要靠信仰，也要靠政策。”我的两位同学都是他的学生，在与他们聊天时，他们告诉我，周济最大的本事是鞭策和激励人，他往往能把你的长处说在点子上,而把你的不足也说到骨子里。此外，他的不少弟子也都发展得不错，虽然他们还算是有本事的人，但是没有周济的提携和关照，至少达不到目前的状态。２００４年，我在北京参与调研和起草《中共中央国务院关于进一步加强和改进大学生思想政治教育的意见》，当时，这个东西是由几个部委共同参与的。按照行规，以教育部为主，所以教育部出的是主官，其他部委出的是副职，因此那些来的人一般年龄都比周济小，但是周济对他们非常客气，在安排发言时，给了他们非常大的面子。至于对中南海里的年轻人，周济更是客气有佳，从来以商量的口吻交往。而周济手下的

司局长，大多数与我的年龄差不多，有的还要小，周济一方面对他们的工作加以鞭策，一方面对他们的工作加以鼓励，有时甚至还与他们开一些小的玩笑。所以，在教育部周济被认为是一位“平民部长”，是一位严师益友。一位现在已经官拜不小的同志亲口对我说，他把周部长当成兄长一样敬重。我到教育部借调数次，周济一直提醒要我注意处理好与同志们的关系。现在周济不当部长了，但我有时与部里的同志们交往时，他们并没有表现出与过去有什么不同。这就是领导学里的一个定理：路线出感情。

管理这个行当，做领导者要懂得善待下属，特别要懂得善待年轻人。在周济身边工作的几年，我感到他对年轻人有两个特点：一是原则第一，保护第二；二是既重大义，又施小惠。领导干部，从对下属的态度和关照上看，大致可以分为两大类，一类是报恩型的，一类是寡恩型的。前者往往给曾经帮助过自己的人以回报，后者往往不给曾经帮助过自己的人以回报，周济属于介乎于两者之间的人。你说他不回报吧，他的确关照过许多帮助过他的人，而且对某些人的关照还十分明显；你说他回报吧，他有时又非常讲原则，比如他的学生的配偶基本上都没有调到学校里工作。而且他经常鼓励年轻人并安排他们到艰苦地区、复杂环境和关键岗位去历练，以此来砥砺品质、锻炼作风和增长才干。他懂得如何在完成重大任务、应对重大事件等关键时刻看人的潜质，他到教育部去也提拔了一些人，这些人在谈起周部长时，都说周济是个政治家，而且是具有院士头衔的政治家。可以说，在

对待年轻人成长的问题上，周济真正做到了严格要求与关心爱护相结合，到目前为止，还没有听说周济用过的年轻人出现过重大问题。

我们不是说所有的学者都要走周济的道路，这一来不可能，二来也没必要。况且周济能够走到今天也不是他本人能够决定的，这是党和国家最高领导集体的决定。作为领导学的经典案例，我只想说明一点：任何行当都有自己的规律、规则和办法。你不适应，不掌握，就会带来麻烦；你适应了，掌握了，就可以取得成就，仅此而已！

（领导学有三大功能，一是描述，二是解释，三是预测。我一般只做第一和第二件事情，很少做第三件事情。因为我多次说过，管理这个行当，信息永远不对称，时空永远不同一。但这次是例外，我的稿子写了两天了，不发出来是怕惹麻烦，但是我坚信这个结果，并以此来证明我的判断力。谨以此文作为向周济校长荣任中国工程院院长之祝贺！）