银行客户经理胜任力模型

温州支行胜任力模型

团队协作能力

人力资源经理的胜任力模型研究

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力

胜任力模型及标准

目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。

销售主管的胜任力模型

XX化妆品公司销售主管胜任力模型 销售主管基本胜任力及评价标准 一、成就导向 定义：成就导向是指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望。具有高成就导向的人希望出色地完成他人布置的任务，在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。成就导向表现为个人关注后果、效率、标准，并追求改进产品或服务，在组织中力求资源使用最优化。成就导向是企业家精神中最重要的成份。 评价等级： 0、安于现状，不追求个人技巧或专业修养方面的进步；或在产品销售中不尽力达到优质标准。 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 2、想法设法提高产品销售额或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上做出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。 二、团队合作 定义：团队合作是指个人愿意作为群体中的一个成员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独地或采取竞争的方式从事工作。 评价等级： 0、在工作中单独作业，不与他人沟通。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。 3、主动与其他成员的进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。三、学习能力 定义：学习能力就是在工作过程中积极地获取与工作有关的信息和知识，并对获取的信息进行加工和理解，从而不断地更新自己的知识结构、提高自己的工作技能。评价等级： 0、学习上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；工作中不注意向其他人学习。 1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。 2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。 3、深入地了解当前最新的市场行情，并能够意识到它们在实际工作中的应用。 四、主动性 定义：主动性是指个人在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。也被为决断力、策略性的未来导向和前瞻性等。

阿里巴巴市场部经理助理胜任力指标与测评方案

阿里巴巴网络有限公司 市场部经理助理胜任力指标与测评方案 （讨论稿）

人力资源讨论小组 二○一一年五月二十二 目录： 一、招聘规划 (2) 1.1招聘目的 (2) 1.2招聘小组的成立 (2) 1.3招聘需求统计 (2) 1.4岗位任职资格 (2) 1.5招聘来源及信息发布 (3) 1.6招聘流程 (3) 二、工作分析 (4) 2.1基于行业层面的分析 (4) 2.2基于企业层面的分析 (5) 2.3基于岗位层面的分析 (5) 三、胜任力指标的构建 (8) 四、素质测评 (10) 4.1简历筛选 (10) 4.2笔试及笔试评分的权重 (10) 4.3面试及面试评分的权重 (17) 4.4无领导小组讨论环节及评分权重 (20)

一、招聘规划 1.1招聘目的 当前市场竞争异常激烈，为了适应市场环境的变化和公司发展的需要，促进公司市场部拓宽市场，推进市场部的发展步伐，保证公司可持续发展所需的人力资源，现结合公司实际，特拟订招聘市场部经理助理招聘计划。旨在招聘优秀的人才协助市场部经理完成市场的开拓发展，促进公司的进一步发展。 1.2招聘小组的成立 为了更加全面、公平、公正、客观地分析考核应聘者的能力，我们首先成立了人力资源招聘小组，由该小组具体负责招聘的整体规划协调工作。该小组的主要成员有： 招聘主管：招聘专员：招聘需求统计 通过对公司及市场部的调查统计，拟招聘市场部经理助理一名。 1.4岗位任职资格 根据公司发展要求及市场部的实际情况，应聘者应具备的任职资格有： (1)本科及以上学历，市场营销专业优先； (2)对市场营销整体有深刻理解和认知，并具备较强的市场感知能力，能够敏锐把握市场动态；

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长2005年毕业 8年的时间，让黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为著名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值 得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院 长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际 交往、沟通协调、电脑操作技能等。

2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、 各个岗位的不同而有所差异。比如控风险防、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能 在组织运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第 一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论 是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结 越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时 的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分 别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品？”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托 事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。

33.分公司总经理胜任力模型与任职资格

分公司总经理胜任力模型与任职资格 2020-7-1ALEN

分公司总经理胜任力模型与任职资格 助力依据总公司的战略目标、企业文化等各方面的要求，结合分公司总经理工作事项及职责，在参照企业优秀高层领导胜任行为特征的基础上，从职业素养、知识、技能/能力三个层面出发，构建了分公司总经理胜任力模型，具体内容如图5-23所示。 图5-23 分公司总经理胜任力模型 分公司总经理的任职资格条件如表5-23所示。 表5-23 分公司总经理任职资格条件 关键行为与结果 要求 工作标准与规范指标界定与目标值 销售管理 依据销售分公司的具体情况， 制定各项制度并监督实施，规 销售计划完成率达到___%，每 减少___%，扣___分 技能/能力 人际交往能力（3级） 市场信息分析能力（3级） 渠道规划建设能力（3级） 问题发现与解决能力（3级） 客户关系建立与维护能力（3级） 影响力（3级）、沟通能力（2级） 督导能力（3级）、激励能力（3级）知识 公司知识（3级） 产品知识（3级） 营销知识（3级） 客户知识（3级） 职业素养 忠诚度（3级） 成本意识（3级）、纪律性（3级） 全局观念（3级）、成就导向（3级）

划营销体系，并指导营销体系的建立与完善销售计划完成率= % 100 ? 计划完成的销售量 实际完成的销售量 销售费用管理制定销售费用控制目标，降低 成本，减少销售费用超标的可 能性 当月销售费用超标率低于 ___% 当月销售费用超标率= % 100 ? - 月销售费用核定标准 月销售费用核定标准 当月销售费用 组织协调管理协调分公司内外部关系，理顺 与分公司所在地政府主管部 门的关系 在工作过程中进行组织内外 协调的情况 组织协调能力评分达到分 市场推广管理监督与指导产品品牌推广、市 场促销等各项活动的开展 按照分公司市场占有份额的 名次进行评估 分公司市场份额位居第一，则 得满分，每降低___个名次，扣 ___分 经销商关系推进与落实重点业务，负责重 点经销商关系的维系与推进 工作 通过经销商满意度问卷进行 考核 经销商满意度评分达到分

企业大学各类管理人员胜任力模型

企业大学各类管理人员 胜任力模型 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

企业大学各类人员胜任力模型 来源于微信公众平台:联合培训交易网账号:opeixun 关注我们,免费参加11月13日沙龙:教练技术的企业应用 【人物介绍】陈黛（Nancy）广药沙槐学院执行院长 2005年毕业 8年的时间，让陈黛从一名普通的管理培训生连升6级成长为着名合资公司的企业大学校长。她的职业生涯令人艳羡，她的成功秘诀耐人寻味，她在各级培训管理岗位上总结出的胜任力模型更值得学习。她的经历，是真实版的杜拉拉升职记，这无疑给众多的培训管理从业者们，注入了一针强心剂。 2005年，我还只是一名普普通通的管理培训生，8年后，出任一家合资公司企业大学的执行院长，一路走来，收获颇丰，感怀万千。结合自己的职业发展历程及其各阶段的心得，我总结得出，培训管理岗位的能力模型可以由四个能力维度构成： 1.基础能力。这是员工为有效完成工作所需的通用基础技能，是每位员工都应具备的。比如人际交往、沟通协调、电脑操作技能等。 2.专业能力。是指员工为有效完成某一类型工作所需的知识或技能，具体因所在企业各个部门、各个岗位的不同而有所差异。比如内控风险防范、供应链管理与优化、市场运营与管理、培训需求调研设计能力等。 3.核心能力。即履行企业内各级岗位职责的重要技能。它们不但能帮助员工创造突出的业绩，还能在组织内运用同一语言，为业务活动及个人发展创建统一平台。比如积极主动、以终为始、要事第一、双赢互利等。 4.管理能力。这是作为企业管理人员必须具备的关键行为。如业绩至上、业务洞察力、领导能力、合作伙伴关系和团队精神、明智决策、创新等。 培训专员：做到位 刚毕业时，我和大多数人一样，成为企业管理培训生中的一员，在随后的四年多里，一步步成为培训专员、培训主任、高级培训主任，直至培训经理。 在培训专员层面，有三个关键点需要关注：职业化基本素养、专业技能、高绩效表现。因为无论是初入职场的新人，还是工作若干年的专员，最应该做好的就是打基础，所谓技多不压身，多做总是有收获的。培训管理的基础性工作，特别是需求的调研、统计等专业能力，做得越多，总结越多，也就越熟练。 实际上，我们可以抓住一切可能的机会，向别人学，跟自己比，每天进步一点点。所以，我当时的目标就是：“哪怕跑麦，我也要做到最好。” 在我看来，工作有四个等级：做了、做完、做好、做到位。对应这四个层次，我们的绩效结果分别是半成品、成品、精品和极品。于是，我往往在上司交代任务、提交工作结果时自问：“我这次交付的是哪一品”要求成功，就得成功。当不断要求自己交付的绩效结果和各位同事的委托事宜都应是精品之后，我获得了晋升，成长为一名培训主任。 培训主任：强专业 到了培训主管层面，一定要做好的是“强专业”。 当时，我的目标是一定要做到：只要公司想开中基层培训课程或会议，一定会找我进行需求的深挖和方案的设计，并交付精品。这样，在同事们脑海中，可以建立起“Nancy=精准需求、成功设计、精品实施”的印象和直接联想，从而为破格晋升为高级培训主任打下良好的群众基础，树立高品质的口碑。

市场销售经理岗位胜任力模型

第一部分岗位胜任力模型 一）、职位说明书 单位名称 欧曼配件公司 部门名称 XX 大区 日期 填写：2011年1月24 日 修改：X 年X 月X 日 职位名称 配件市场销售 经理 直管领导职位 分管副经理 直管领导 确认 主管领导职位 配件公司经理 主管领导 确认 1、职位目的 根据公司发展的战略目标和经营目标，组织实施所辖区域内网络开发、产品销售、配件供应与支持等工作，督促区域内销售网络按计划完成年度销售目标。 2、职位工作关系（不包括日常的交流、简单的文件传递关系，也不仅仅指流程上的上下游） 3、最低任职资格等级要求： 4、其他任职要求（最低任职等级要求未包含的要求） 市场配件经理 配件公司经理、主管销售副经理 代理商、服务商、专卖店 具备稳定汇报关系得直管、主管领导： 分管副经理、配件公司经理 对自己的工作负有指导、影响的义务和责任的其他平级部门职位：销售科科长、技术科科长、财务科科长

最低学历大专毕业 专业要求汽车运用、汽车服务工程、检测与维修等相关专业外语要求无 必备经历要求汽车行业工作不低于5年 5、工作职责 工作职责（责任范围） 职位活动 具体项目 权重 （工作时间 比重）辅助 决策 决策 亲 自 执 行 参 与 执 行 监 控 管理欧曼产品网络开发、培育、评 价、调整；市场纪律维护；形 象店建设；销售计划、订单、 配件库存管理； √30% 控制区域销售计划进度控制；授信 及回款监控；配件订单提报及 发运过程监控；代理商信息传 达情况监控 √20% 作业代理商能力提升与销售计划、 月度需求预测计划作业；业务 培训 √20% 报告目标市场分析；新产品开发与 渠道信息收集 √10% 监督代理商库存相符率监控；新产 品促销效果及产品质量监控； 市场动态信息反馈 √10% 评价根据公司要求，完成对代理商 运营情况的评价 √10% 二）、业绩指标配件市场经理 序号指标类 别 指标 目标 值 权 重 考核周 期 指标定义/公式评价部门 1 业务运 营类 （90%）区域配件销售计划完成率100% 30 月度月度计划完成率=月度市场实际销量/月度 销量计划数*100% 得分=月度销售计划完成率*权重 销售经理 2 区域专卖店建设完成率100% 30 月度 3 促销产品销售计划完成率100% 30 月度 4 部门提 升类 （10%） 区域代理商培训计划 完成率 100% 10 月度 以新开代理商进度为准，每有一项培训 未完成扣2分；（本项分值扣完为止） 销售经理

供应链管理职位分析

供应链管理职位技能分析 1、企业：瑞安市杰邱思乐鞋业有限公司 职位：供应链总监 要求： 1.能够熟练操作ps dreamweaver 等办公软件 2.有良好的沟通能力，判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心 强。 3.善于分析目标消费者的需求，具有丰富的品牌管理、数据分析经验，掌握财 务管理知识 4.鞋类行业的相关工作经验，熟悉知名运动、潮流、休闲品牌.能跟得上潮流2、企业：南京顿唐网络科技有限公司 职位：供应链运营经理 要求：1、最低学位专科以上，应届生亦可 2、能独立制定运营流程，完善部门考核机制； 3、接受过领导能力开发、战略管理、财务管理及项目管理等方面的培训； 4、具有较强的领导与组织协调能力，判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心强。 3、企业：招远市恒瑞纺织品有限公司 .职位：供应链总监 要求： 1、能够熟练操作ps dreamweaver 等办公软件 2、最低学位大专以上.有3-5年工作经验 2、在童装方面有自己独特的见解 3、有良好的沟通能力判断力与决策能力，计划与执行能力，责任心及事业心强。 4、可以操作直通车.营销宝.麻吉宝等

4、企业：济南励尚经贸有限公司 职位：供应链高级经理 要求：1.熟悉女装出入厂物流.以及制作流程 2.熟悉材料订购、国内物流、，具有分析问题、解决问题的能力； 3.掌握物流成本分析与控制； 4.具有良好的沟通能力和组织能力； 5.熟练使用ps dreamweaver 网页设计等办公软件； 5、企业：长安福特汽车有限公司 职位：供应链经理SCM Manager 要求： 1、围绕物流部的年度方针部署（Policy Deployment），制定供应链各小 组的年度目标和工作指标，并确保小组成员都明确了解该目标并为之努力； 2、执行既定的政策，流程，方针和标准，确保团队目标的达成和工作业绩 的持续改进 3、定期回顾相关文件，确保流程，方针等及时更新，寻求业务操作流程的 持续改进； 4、协调相关小组及其他福特机构，确保信息的及时沟通和反馈； 5、实施供应链战略规划，促进团队的发展，培养和发展员工以适应可能 的变化和更具挑战性的工作要求； 6、企业：天台县锦途汽车用品厂 职位：供应链总监 要求：1、本科以上学历，具有国际贸易、采购、经济学等相关专业知识 2、供应链经理或总监职务3年以上，有5年以上在供应商开发，采购，供应链管理或供应商质量管理方面的经验，

员工胜任素质模型全案

目录 第1章胜任素质模型的建立 (5) 1.1胜任素质模型的基本内容 (5) 1.2胜任素质模型的建立步骤 (7) 1.3胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (9) 第2章高层管理人员胜任素质模型 (13) 2.1总经办主任知识素质定义表 (13) 2.2总经理助理知识素质定义表 (14) 2.3执行总裁知识素质定义表 (15) 2.4采购总监职业素养定义表 (16) 2.5行政总监胜任素质模型 (16) 第3章市场部胜任素质模型 (17) 3.1市场部人员胜任素质模型 (17) 3.2市场部人员职业素养定义表 (17) 3.3市场调研经理胜任素质模型 (18) 3.4公关经理胜任素质模型 (19) 第4章销售部胜任素质模型 (20) 4.1销售部人员知识分级定义表 (20) 4.2营销知识分类详表 (21) 4.3业务拓展主管胜任素质模型 (22) 4.4渠道主管胜任素质模型 (22) 4.5渠道专员胜任素质模型 (23) 4.6导购主管胜任素质模型 (23) 4.7导购专员胜任素质模型 (24) 第5章生产部胜任素质模型 (25) 5.1生产部人员知识分级定义表 (25) 5.2生产计划专员胜任素质模型 (27) 5.3统计人员胜任素质模型 (27) 5.4产品研发人员胜任素质模型 (28) 5.5仓库账管员胜任素质模型 (28) 5.6设备管理人员胜任素质模型 (29) 5.7安全主管胜任素质模型 (29) 5.8安全专员胜任素质模型 (30) 第6章质检部胜任素质模型 (31) 6.1质检部人员知识分级定义表 (31) 6.2质量主管胜任素质模型 (32) 6.3质量专员胜任素质模型 (33) 6.4来料检验主管胜任素质模型 (34) 6.5来料检验专员胜任素质模型 (34) 6.6制程检验主管胜任素质模型 (35) 6.7制程检验专员胜任素质模型 (36) 6.8在制品检验专员胜任素质模型 (37) 6.9质量控制经理胜任素质模型 (38)

销售部经理胜任素质模型

销售部经理胜任素质模型4.1 销售部人员知识分级定义表素质名称范围级别行为表现 公司知识包括行业知识、 公司文化（发展 历史、价值观 等）、组织结构、 基本规章制度 和业务流程等 1级 了解员工手册与职位相关内容，了解公司发展历史，熟悉与本岗位 有关的管理制度、流程 2级 了解行业状况，熟悉公司的历史、现状、未来发展方向以及相关管 理制度、整体运作流程，了解公司整体战略规划以及战略步骤3级 洞悉行业状况重大变化与趋势，能基于公司整体战略规划以及战略 步骤对公司运作流程与制度提出系统、科学的建设方案，以支持、 保证战略目标的实现 产品知识包括产品的名 称、性能与特 点、主要优点、 销售状况、与其 他公司产品相 比的优劣势、价 格特点等 1级 了解公司产品的名称、主要特点，能向客户介绍与自己工作相关的 几个产品的详细资料，并能回答客户对该类产品的询问 2级 全面掌握公司所有产品的详细资料（名称、性能与特点、主要优点、 销售状况、与其他公司产品相比的优劣势、价格特点），并能解答 客户对有关产品的询问 3级 精通公司所有产品的详细资料，并能对未来产品的规划与设计提出 合理化建议 营销知识主要包括三大 类知识，具体内 容请参考表4-3 1级 了解A、B、C类知识的一般概念及内容框架、一般原理和方法， 对市场敏感性强，有营销意识，能运用营销的理念进行初级市场开 发或客户管理工作

2级1．掌握A、B、C中任意两类知识的操作运用原理，了解销售工作并有一定的工作经验 2．可综合利用各种营销策划知识进行部分项目的市场调研、客户调查、分析以及指导销售工作，编制简单的营销策划方案 3级熟练掌握三类知识的操作运用原理，精通营销策划知识，编写的营销策划方案可行且有创新，能在实践中创造品牌效应、发挥品牌价值 客户信息包括客户的注 册信息、内部管 理信息及外部 评价等相关信 息 1级 1．能掌握客户的地址、规模、注册资本、经营方式、组织架构、 经营目标等基本信息 2．了解客户主要负责人的姓名、联系方式、家庭住址等个人基本 资料，快速把握其个人喜好、工作风格和性格特点 2级 1．了解客户所在行业的特点和发展趋势，了解其关键工作流程和 赢利模式 2．了解客户的诚信度（如还贷情况等）及其对竞争对手的评价 3．对客户的业务和面对的问题有清楚而全面的了解 3级 1．通过深入了解客户本身的业务，提出有建设性、有价值的建议， 并能积极地影响客户行为 2．能准确地把握客户内部的权力关系结构，尤其是对业务有决策 权的岗位和个人 4.2 营销知识分类详表 类别具体内容 A类营销心理学、公共关系学、客户关系管理、营销渠道管理、价格管理、终端管理等B类预测与调研、营销信息管理、市场策划、品牌管理、广告学等 C类推销与销售技巧、客户服务技巧等

供应链总监

1. 负责保证公司行政管理的规范和有序开展，进行宏观组织和监控，传达、制定和审批与行政管理工作有关的各项管理政策、制度或规程； 2.分管各项行政事务的有效开展，组织和监控各项行政管理文件或制度的落实，并针对公司行政管理部门的工作开展进行宏观控制和指导针对公司整体的人力资源发展状况，进行总体规划和控制； 3.对涉及行政、人力资源、策划相关工作参与及重大决策的决定和规划； 4.建立并维护公司的对外社会形象，确保公司与外界各部门或单位之间的工作联系顺畅，组织重要来宾的接待工作和相关外联工作； 5.根据公司行政管理制度及相关规定，组织实施车辆管理、财产综合管理、安全保卫管理、员工宿舍管理、员工餐厅管理、办公环境管理等勤务工作，为公司业务运行提供支持和保障，为员工提供安全、整洁的工作环境； 6.协助总经理制定公司发展战略规划、经营计划； 7.推进公司内部管理的制度化、规范化； 8.监督检查公司各项规划和计划的实施； 10.负责企业文化的建设与推广； 11.审定公司组织结构和管理体系； 12.协助总经理对公司运作与各职能部门进行管理，并对公司进行日常事务管理； 13.完成上级领导安排的其他工作。 2.岗位职责： 1.全面负责人力资源部、行政部、IT部、财务部的各项协调和管理工作； 2.全面负责公司人力资源体系的建立和维护工作； 3.协助总经理制定公司人力资源整体战略规划； 4.制定招聘计划、招聘程序，做好各部门间的协调工作等； 5.根据公司对绩效管理的要求，制定评价政策，组织实施绩效管理，并对各部门绩效评价过程 6.配合各部门各职系人员发展体系的建立，做好人员发展的日常管理工作； 7.制定培训计划，实施培训方案，组织完成培训工作和培训后的情况跟踪，完善培训体系； 8.受理员工投诉，处理劳动争议、纠纷，进行劳动诉讼； 9.参与职位管理、组织机构设置，组织编写、审核各部门职能说明书与职位说明书； 10.完成领导交办的其他工作。 职位描述： 1、人力资源战略、体系：根据公司发展战略，全面统筹规划公司的人力资源战略，包括为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计，做好接班人的梯队建设；并依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率； 2、招聘：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员招聘渠道，规范招聘流程，并参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高招聘质量，降低招聘费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要；

员工胜任力模型及标准..

员工胜任力模型及标准

目录 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准

一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。

供应链总监胜任力模型

文件名称供应链总监胜任力模型文件编号/版本号-- 编制人--批准人--归口部门人力资源部实施日期-- 1供应链总监胜任力矩阵 胜任力重要性胜任力等级要求 序号胜任力类型胜任力名称 低中高1234567 1战略导向能力√√ 2团队建设√√ 3沟通协调能力√√ 4创新能力√√专业胜任力 5冲突管理能力√√6工作计划与控制能力√√ 7谈判能力√√ 8数据、信息分析能力√√ 9学习能力√√ 10抗压能力√√ 11通用胜任力执行力√√ 12成就动机√√ 13正直感√√ 2相关术语、含义 2.1行为指标：即能够体现该层次胜任力的概述性行为。 2.2 正向行为：即能够体现该层次胜任力的具体行为表现，必须具备全部正向行为，才能表明完全达 到该项能力。 2.3负向行为：负向行为即该项能力的不足之处，负向行为越多，表明该项能力越弱。 3专业能力 3.1战略导向能力 胜任力 定义 能力提升 建议 行为指标 战略导向能力 对公司的战略制订、执行、改进起到积极的主导或配合作用，能够站在公司战略层面或者比本人更高的层面思考问题、开展工作，对工作有较深的了解和宏观把握，能够意识到潮流动向，朝着公司和个人长远的目标而始终坚持不懈。 1、本人熟记行为标准。 2、定期询问直接主管、关联岗位本人行为指标达成情况、存在的不足。 3、发现本人不能有效达成正向行为时，及时向直接主管、关联岗位请教。 4、通过购买书籍、参加培训等方式学习战略管理方面的知识。 正向行为负向行为 1/ 13

能够站在比本人能够站在公司发展战略的角度思考岗位更高层面思应该如何开展工作以及工作完成质考问题量、工作价值所在。工作只从部门的角度出发，不能够站在公司发展战略的角度思考应该如何开展工作以及工作完 成质量、工作价值所在。 1、对公司发展动向不太了解，或者，对公司中 紧密联系公司价 长期发展战略对本岗位的具体要求不太了解。 2、知道公司发展动向，却不愿提升自己以便跟1、根据公司发展动向，思考并深刻 值所在、关键成 随，只求得过且过。 了解本人发展动向。 功因素，深刻了 3、不愿思考本人发展方向，或者，对本人发展 2、时刻紧跟公司发展对本职位的要 解本岗位工作的 方向存在迷茫。 求。 发展动向 4、对本人出现何种问题会影响公司发展战略、 公司关键成功因素不太清楚。 紧密联系公司发1、不能主动、积极地站在公司发展战略的角度能够主动、积极地根据公司发展战略 拟定个人提升计划。 展战略，拟定本 对本岗位的短、中、长期要求，拟定 2、虽能根据公司发展战略，拟定个人提升、发 岗位的提升计 本岗位的提升计划，同时，在不需要 展计划，但不能有效付诸实施，或者，需要监督划，并坚持不懈 监督的情况下，坚持付诸实施。 才能付诸实施。 付诸实施 1、清晰了解本岗位应该了解的行业1、不能有效了解本岗位应该了解的外部动态信息。 动态，能够依据个人掌握的信息对公2、对公司发展战略不能提出建设性的意见和建议。对公司的战略制 3、按照常理可以发现公司发展战略遭受公司内 司发展战略提出建设性的意见和建 订、执行、改进 外因素影响，却没有发现。 议。 起到积极的助推 4、发现公司发展战略遭受公司内外因素影响后， 2、当发现公司发展战略遭受公司内 作用 外因素影响时，能够积极提出，同时，不能够积极提出，在有可能制止的情况下，没有 在有可能的情况下，予以坚决制止。予以制止。 3.2 团队建设能力 胜任力团队建设能力 善于指导、培养下属、不断提升下属的工作能力；团队整体及团队中个体绩效均较高，团定义队成员士气高涨、紧密协作、集体意识很强；团队成员进取心、忠诚度及责任心均较强，且团队中每个成员对团队及公司均高度认可、团队中几乎不存在负能量。 1、购买《团队建设》、《团队激励》、《团队管理》、《企业文化建设》等方面的书籍、 能力提升课程。 建议2、定期与上级领导、其他管理者讨论团队建设过程中遇到的难题。 3、参加公司有关团队建设方面的培训。 行为指标正向行为负向行为 1、下属具有明确的责权利。1、下属职权力不明确，或团队及团队成员工作 2、本人管辖团队及团队成员均具有目标不清晰。 清晰的工作目标。2、不能清晰知晓下属的日常工作及工作进度， 3、能够清晰知晓下属的日常工作及或者，不能根据下属的工作成果，积极提供反馈 工作进度，同时，根据下属的工作成与改进建议。 善于指导、掌控果，积极提供反馈与改进建议。3、不能以理服人，或者以权势压人，蛮横管理。下属，建立良好4、以理服人，不以权势压人，不蛮4、与下属存在隔阂，或者，存在下属无正当理 的上下级关系横管理。由故意不服从工作安排、有意唱反调等情形。 5、与下属不存在隔阂，不存在下属5、不能起到带头作用、不能以身作则。 无正当理由故意不服从工作安排、有6、不主动与下属分享自己的工作经验。 意唱反调等情形。 6、起到带头作用，以身作则。 7、主动与下属分享自己的工作经验。 2/ 13

人力资源部经理的胜任力模型

人力资源部经理的胜任力描述 1、个人诚信 如果把其它胜任力被看作是人力资源胜任力的支柱的话，那么个人诚信则可以被认为是支撑着这些支柱的地基。密歇根研究项目发现，无论是在业务工作中，还是在工作之外，成功的人力资源专业人员都被认为是值得信赖的人，但是“个人诚信”是什么意思呢?我们认为，个人诚信包括三个方面。 首先，它要求人力资源专业人员“生活在”公司的价值观念之中。当然，他们应该是始终如一的“文化守护者”。常常让人力资源主管人员挠头的公司价值有：思想开放、坦白直率、担任团队角色的能力、对他人的尊重程度、流程执行以及对自己和同事坚决主张的最高绩效。如果人力资源专业人员在其工作中不具备这些价值观的话，那么他很难期望同事给予自己较高的信任。 其次，倘若人力资源专业人员和同事之间的关系已经建立了可信任的基础，人力资源专业人员就建立了可信度。如果人力资源专业人员在管理团队中担当起了有价值的伙伴角色；如果人力资源专业人员能和管理小组融为一体，则无须借助权力就能和团队成员很好地合作以及影响团队成员。如果人力资源专业人员对公司的经营目标给予非常积极的支持，那么人力资源专业人员与其他人员的信任关系就能良好地建立起来。 第三，如果人力资源专业人员依“一种态度”行事时，就能赢得其同事们的尊重。我们所指的“一种态度”，意思是对如何赢得业务有自己的见解，支持论证

有充分的观点，提出创新、主动的想法和解决方案，鼓励对关键问题进行争论等等。 2、管理变革的能力 管理变革能力包括积极参与组织创新、变革的活动，有较强的展示演讲才能，有专业咨询的修养，能快速理解创新的关键环节和推动程序；有组织团队、激励员工的技巧和能力，善于平衡、协调、处理不同意见和改革中的矛盾；能预测变革的趋势、可能存在的问题和相关利益的得失，并将这些变数结合管理变革的进程加以考虑，有前瞻性。管理变革的能力是作为商业伙伴的人力资源管理地位不断提高的另一个实例。也许大多数首席执行官所面对的最具有挑战性的工作，就是必须关注组织与新的战略方向保持一致。倘若人力资源专业人员对此也早有准备的话，那么他们同样也处于推动变革的位置。如果人力资源专业人员能够很好地管理变革，则他们体现出下面的能力：诊断问题的能力，与客户建立关系，明白无误地表达观点，设立领导工作议程表，解决问题，以及实施目标的能力。这些胜任力还包括有关变革过程的知识，变革代言人的能力，以及促进组织中转变“人”的传输变革的才能。 3、管理文化的能力 管理文化能力是指在组织中，注重组织规章的制定、宣导和执行，有完善的组织管理制度的书面成果。如组织的合理化建议制度的设计、推广；组织奖励制度的修改、完善。参与组织重大管理制度的起草、沟通和关系协调。如薪酬制度的改革起草，薪酬方案的沟通、宣导和执行。主动了解客户需求，并提供相应的技术服务，完善对客户的服务流程，建立良好的客户关系。善于与员工合作，易于和大家知识共享。管理研究人员约翰?科特(John Kotter)和詹姆士?赫斯科特(JamesHeskett)发现，文化气氛浓厚(通过员工对公司价值理念的共享程度来进行测量)的公司往住取得较高绩效。此系统所产生的员工行为会逐渐地被编织到公司的文化中去，并成为公司文化的组成部分。从这种意义上来说，高绩效的人力资源战略就是高绩效文化的第一位的指标。人力资源专业人员必须明白他们是“文化的守护者”，他们的影响远远超过他们的业务领域。 4、人力资源实践活动的传导 即能设计人力资源管理的相关制度，如薪酬制度、绩效管理制度、培训发展制度、招聘选拔制度等；善于和相关部门沟通、协调，尤其是人力资源改革方案的宣导、解释和执行过程的跟踪、落实；精于激励的诸多方法，有良好的领导艺术，长于吸收别人的建议，合作精神好。就像任何其他专业人员一样，人力资源专业人员至少都应该是所从事专业的专家。如果人力资源经理懂得这一点，并且能够巧妙地、艺术地、创新地传输人力资源管理实践，就能帮助他们在组织里建立起个人诚信，并且赢得公司里其他部门员工的尊敬。这是培育人力资源职业特征的必要条件。然而，就像我们在本书前面章节里已经论及的那样，此种专业

供应链总监岗位说明、任职资格

文件名称供应链总监岗位说明、任职资格文件编号/ 版本号HR-020105-2015/ 编制人-- 批准人-- 归口部门人力资源部实施日期-- 第一部分岗位说明 一、基本资料 岗位编号岗位名称供应链总监所在部门供应链中心 直接上级总经理职级总监层级经营层定员1二、岗位职责 （一）概述 领导公司供应链系统的工作，组织制定并实施供应链战略规划，全面负责公司生产计划、采购、供应商管理、 仓储物流等体系的优化及管控工作。 （二）工作职责、基本工作要求 序号工作职责基本工作要求 （1）依据公司营销计划，建立并优化采购计划、生产计划、物流计划等计 1 建立并优化供应链体系划管理体系，最大限度地保证订单的及时交付。 （2）建立并优化供应商开发、供应商评审与管理等体系。 （3）组织制定并完善供应链各管理制度。 （1）做好供应链系统信息情报收集工作，对公司整体战略和其他系统的战 2 供应链战略管理 略提出建设性意见和建议。 （2）依据公司战略规划，拟定出匹配度较高的供应链战略与目标。 （1）在综合评估效率与成本的前提下，建立科学合理的库存体系。 （2）建立供应商监控体系，最大限度地缩短供应商的交货期。 （3）建立对供应商的下游（供应商的供应商）的评估体系，能够实时掌握 供应商的真实成本。 3 提升供应链管理效率 （4）在确保满足公司各项目标的反应能力的前提下，使得供应链盈利能力 保持持续的提升（即供应链除物料外的成本占销售收入的比例持续下降）。 （5）不断优化物流配送系统，持续降低物流费用率（物流费用占销售收入 的比例）。 4 团队管理（1）建立所属部门的考核细则，并有效运行。 （2）打造一支高绩效供应链团队。 （三）其他职责 完成总经理以及经总经理签发的各项文件、会议纪要交办的其他工作。 （四）监督及岗位关系 1、所受监督及所施监督： （1）所受监督：接受总经理的日常监督。

人力资源经理的胜任力模型

中国人力资源经理胜任力模型-HR／314 段磊博士 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组,如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观,等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言,因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其他岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及,各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准,实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型-IPMA Compｅtｅnｃy Ｍoｄｅl为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题,例如：其所定义的四种角色:人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中,人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位,变革推动者是一种行动角色,而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异,每次授课的过程中,人力资源工作者们都会问到上述问题,因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群 之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其他部门、条线或业务单元的工作对象不同,人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看,当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： 人事管理者型:此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年,对于企业熟悉和了解,全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如： 招聘、考核、薪酬、培训，等等)，但对于先进的人力资源管理技术掌握 和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能,在企业的决策中具有 一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型；