能力的匹配与企业多元化战略的选择
复旦学报(社会科学版)2004年第6期
FUDAN JOURNAL(Social Sciences)No.6 2004
能力的匹配与企业多元化战略的选择
楼 永
(同济大学 经济与管理学院,上海 200092)
[摘 要] 企业是一种能力体系,能力是企业战略决策的根本因素;多元化可以是一个过程,企业由此以寻找那些与其能力相匹配的经营活动。本文基于能力匹配的观点提出:尽管专业化总体上更有效率,多元化也可能是一项最优化的战略,从能力理论的角度对企业的多元化战略选择进行重新评价。
[关键词] 企业多元化 能力匹配 战略选择
[中图分类号] F062.9 [文献标识码] A [文章编号] 02570289(2004)060135006
1.问题的提出
企业多元化的概念从静态的角度是指企业的产品或服务跨一个以上产业的经营方式,从动态的角度是指企业进入新产业的一种成长模式。现实中,企业多元化作为一项重要的企业发展战略,在很多达到一定规模的企业中普遍存在。1997年全球100家最大的企业中,有大约75%的企业实施了多元化(李敬,2002)。中国的企业也在上世纪90年代初出现了多元化的热潮,因此受到了理论界和企业界的广泛关注。
国外对企业多元化问题的研究文献很多,主要是对成熟的市场条件下企业多元化行为的经验总结并集中于两个方面。首先,企业为什么要多元化,这类文献绝大部分是从委托代理、交易成本、产业组织以及资本结构等理论来研究,强调市场力量、效率和风险是导致多元化战略的因素。委托代理理论认为多元化是由于管理者对自身利益的追求而导致的,管理者寻求多元化是希望增加其报酬(Jensen and Murphy,1990)、能力、声望(Jensen,1986),通过那些需要他们特殊技能的投资,使他们在企业中的地位更稳固(Shleifer and Vishny,1990),并通过减少企业的风险来减少其个人投资组合的风险(Amihud and Lev,1981)。交易成本经济学强调范围和规模的内部效率,并假设相关多元化能改善分配效率,因为多元化建立了一个内部资本市场(Williamson,1975;Teece,1982)。产业组织理论的讨论集中于影响企业的外部环境因素并提出企业追求多元化是为了增加其目前的市场力量、巩固产业经营、避免较高的进入障碍、改变供应链关系(Bain,1956;Caves,1981)。金融经济学的文献假设多元化是因闲置的现金流!(Jensen,1986)而引起的,或是作为一种企业所控制的市场机制,它能以更有能力的管理者替代无效率的管理(Jensen and Ruback,1983)。这些研究成果也得到一些验证。其次,是对企业多元化进行评价,如对企业的业绩、公司价值等进行的评价。对多元化业绩的研究有各种的结果。Singh和Montgomery(1987)、Wernerfelt和Montgomery(1988)研究发现相关多元化是有利的;Chatterjee(1986)发现非相关多元化是有利的,Lubatkin和O?neill(1988)则认为相关多元化和非相关多元化在收益方面并没有明显的差异;Cappon(1999)提出随着多元化后的重构,企业业绩趋于增长。总之,虽然对多元化取得的预期收益并没有一致的结论,但多元化普遍
[收稿日期] 200312
[作者简介] 楼永(1968 ),女,江苏苏州人,同济大学经济与管理学院副教授,复旦大学管理学院博士研究生。
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被认为缺乏效率,与专业化的高效率是背道而驰的。
可是,企业在多元化战略选择方面的现实表明,尽管现有的这些理论很好地解释了一些现象,但还没有提供一个对多元化的全面认识。如多元化的企业与单一经营的企业相比被普遍认为会面临一个折扣,但现实中投资者往往在企业宣布多元化计划时抬高股票价格。另外,尽管现实中有很多证据表明管理者一直热衷于片面追求多元化,但是,多元化是广泛存在的,而如此广泛的现象仅仅从某一方面,如管理者的刺激来进行分析,也是不够全面的。
本文试图从一个新的理论角度 企业能力理论来考察企业的多元化战略,对企业的多元化战略选择进行重新评价。
2.企业的能力与能力的匹配
企业能力理论是20世纪90年代开始发展起来的一种新兴理论,起源于企业战略理论,并进而对企业理论甚至产业组织理论都产生了越来越大的影响。在企业能力理论中,Foss(1996)认为能力是企业拥有的主要资源或资产。Chandler(1990)则描述企业的能力是聚集而成的物质设施和员工的技能,尤其是中高层管理者的能力。具体而言,是市场开拓、销售、产品发展、组织等方面的技能,是潜在地用于不同产业的普遍能力。因此,能力可以被作为企业特殊的生产资源加入企业的生产函数。
从企业能力理论的角度出发,企业是一种能力体系,至少包括了以下几个方面:企业的生产和制造能力;战略决策与组织协调能力;研究与开发和产品创新能力;人力资源与资产整合能力;市场营销能力;外部关系处理能力;组织学习能力等等,它们之间存在着较强的联系和互为促进的作用(郁义鸿,2001)。同时,企业的能力是企业战略决策的根本决定因素之一,能力可以决定其产出的效率,决定其成本状况,决定企业的生产力。
在某种程度上,企业的能力可通过产品和产业转移,例如,企业在销售一系列产品和劳务时,可以利用相同的市场和销售渠道,企业也会利用公司的法律、财务等方面的人员来支持一系列不同的产业。
如果把企业的能力作为特殊的生产资源加入企业的生产函数,则不同的经营活动会面临不同的生产函数,因此,同样的能力投入产生的效率随经营活动的不同可能是有差异的,能力和企业的经营活动之间存在着一个匹配的问题。由于企业能力最适合哪种经营活动是不确定的,认识这种匹配程度的唯一方法是在某一时期配置部分能力到某一经营活动:企业通过在某一经营活动投入一定的能力进行生产,在生产过程中不断调整能力的配置,最后确定它是否与该经营活动之间是一种最优的匹配。这里,本质上是一个企业寻找最优的能力匹配的过程。
3.企业的多元化战略选择 企业能力的匹配过程
#企业能力、经营活动之间的不匹配与多元化战略的选择。下述原因可能会引起企业能力和其所从事的经营活动之间的不相匹配:
一是企业在经历了一定时期的发展后,会逐渐积累一定的超额能力。这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面,且各种能力的发展是不平衡的。这样,企业的能力与其目前所从事的经营活动之间可能存在着能力的不相匹配,企业能力的发展超过了现有经营活动所需要的能力条件。因此,那些拥有在产业间可转移的超额能力的企业可以选择多元化作为一项最优化战略。从动态的角度来讲,企业寻找新的经营活动的过程就是一个企业能力的很好的匹配过程,多元化能被视为一个围绕着企业能力的动态的最优化战略,企业可以通过不断地进入新的产业,以寻求和其能力相匹配的经营活动,使企业的超额能力得到充分的利用,企业在原有基础上获得更大的发展。
二是企业现有能力状况良好,但由于外部环境的影响,如,企业原来所从事的产业正好处在衰退期或是市场竞争过于激烈,销售开始下降,使得企业能力与其所从事的经营活动相比出现过剩, 136
两者之间不相匹配。由于现有能力仍有价值,立即退出原有这些经营活动可能并不是一种最优选择。为避免因停业清算而将所有资源投入新的、前景不确定的业务,比较稳妥的是保持旧业务的同时寻找新的、更好的机会,试着发现一个新产品或新行业,也就是实施多元化战略,以实现现有能力的战略性转移,通过对现有能力的重新配置而提高能力的使用效率。
?一个简单的能力匹配模型。可以用一简单的模型来说明能力的匹配和企业多元化选择之间的关系。
以数量T表示企业的能力,T是能配置于各经营活动的企业特殊的生产资源。分配给某一经营活动i的数量是t i, t i=T。
假设企业必须等分T到所有的经营活动且企业每一时期只能进入一个新企业,T的效率是随经营活动而变化的,企业能力和经营活动i之间的匹配效率以 i来表示, i%&0,1?。y i是以t i和给定价格为r的其他投入x生产出来的:
y i= i f(t i,x)
给定某一经营活动的间接利润函数是:(t i, i)=max[ f(t i,x)-rx]
企业的总利润是:max (t i, i)
在常规理论中隐含着对t是递增且是凸的,这意味着保持固定的 ,将T配置到一个单一化的企业比分在两个企业有更高的盈利:(T, )>(t, )+(T-t, ),即,对单个活动而言,专业化是企业的最优的静态形式。
由于哪种经营活动最适合企业的能力是不确定的, i是i的随机变量。企业通过在某一经营活动i投资t i从事经营,使用x进行生产,然后根据利润最大化原则,确定企业能力与其经营活动i之间是否是一种好的匹配。
每一时期企业必须选择三种行动之一:专业化、多元化或是停业清算。如果企业选择在当期以 进行专业化经营,将T全部配置于现有的经营活动,则其利润为:
!( )=(T, )
如果企业继续经营其原有业务,同时尝试一个新的产业,即实施多元化战略,则利润为:
?( )=(T/2, )+(T/2, )
这里 是 在新产业中的期望值。右式的两项分别表示从现有经营活动及新的经营活动中取得的利润。
最后一种选择是停业清算,也就是放弃现有的 重新开始。此时:#=(T, )
任一时候,企业的选择是:max[!( ),?( ),#]。
图1描述了!、?、#的形状:
(1)因为(T,0)=0且是递增的,可得!(0)
(2)因为,(T,1)>[(T/2,1)+(T/2,1)]>[(T/2,1)+(T/2, )],可得!(1)>?(1);且(T,1)>(T, ),可得!(1)>#。
(3)#与 的变化无关,因此为一水平线,而!、?是递增的连续的函数,且!(>?(。
这就意味着三条曲线最有可能出现如图中所示的形状。企业对三者的选择将依据黑线所示,依据 的变化而依次选择,最优的战略!、?、#依据 而决定的:
如果 ) 1则有!( )
如果 1> ) 0则有?( )
如果 < 0则有#
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图1 的变化与企业最优策略的选择
其中, 0表示?、#线相交时所对应的能力匹配效率, 1表示!、?线相交时所对应的能力匹配效率。
模型所得到的结论可以直观地描述为:当企业有一极差的能力匹配时,即 < 0,应完全放弃其原来的业务而重新开始新的业务。当 值在 0和 1之间时,企业应采取多元化战略,它在保持其现有业务时可以在另一产业寻求更好的能力匹配。最后,当企业有一良好的能力匹配时,即 ) 1,可采取专业化战略。
?对模型的讨论。根据上述企业多元化选择的能力匹配模型可以得出这样的结论:为达到利润最大化,企业在 值高的时候应采取专业化战略; 值适中时采取多元化战略;而 值较低时采取停业清算的战略。这样,如果专业化是一种静态的最优战略,则多元化可能是一种动态的最优战略。
这种能力的匹配过程从本质上是动态的。这里所提到的多元化是指企业在原有基础上不断进入新的经营活动,那些运行得不好的经营活动被剥离,而那些成功的则被加以改进并成为核心的活动。因此,如果多元化是一个能力匹配的过程,那么多元化不是单一的事件而是一种企业生命延续的方式。多元化企业可能从某一个产业开始其经营活动,但可能一定时期后完全进入了另一个产业。企业多元化是因为其目前的匹配比较差,它通过不断进入新的产业以寻求与其能力相匹配。当它发现一项经营业务和其能力有很好的匹配时,就会集中于那个产业而放弃它原来的产业,最终调整其原本的主业。企业不断进入、退出导致其经营活动的不断演化,因此多元化公司核心业务的变化应该是很平常的。可以通过案例分析,从企业主业的演变过程中得到企业多元化动因的验证。
因此,从企业能力匹配的角度出发,可以对企业的多元化战略进行重新评价。当一个企业所具有的能力与其经营活动匹配情况不良时,企业可以通过多元化战略来寻找与其能力相匹配的经营活动。特别是对那些拥有一定数量资本的企业而言,多元化更有价值。因为一旦企业所拥有的资本达到一定数量后,当现有企业的经营业务开始衰退时,停业清算并不一定是最优的选择。反之,虽然伴随着一些不确定性,但试着在一个新的行业中使这种能力得以保护、整合和扩散,可能得到更好的结果。因此,当现有的匹配情况并不是太差时,在搜寻匹配更好的经营活动的同时保持目前的经营状况比停业清算、重新开始可能更有利可图。而且即使清算后的资产被立即用于新的用途,停业清算本身也并不能解决能力的匹配问题。
模型也能很好地解释多元化企业的折价与企业宣告多元化后的正收益之间的矛盾现象。尽管多元化可能是一项最优化的战略,多元化企业仍可能以一折价进行交易。正如模型所显示的,企业能力和经营活动之间的不良匹配会产生一个效率的折损,这是引起企业多元化的一个动因。这意
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味着多元化的折价现象可以归结为企业能力的不良匹配,因此,是较差的业绩(在现有经营活动中缺乏企业能力的很好利用)引起了多元化而非反之。对正收益的解释则是因为能力匹配更差的企业只能停业清算,只有匹配不是太差的企业可以在保持其现有业务的同时进行多元化。因此,宣告多元化会是个好消息,显示了一种信号:现有业务有足够的盈利以避免停业清算的选择。
这里需要特别说明的是:尽管外部环境对企业的影响可以通过 值的变化而得到一定程度的反映,模型仍然将注意力集中于研究企业内部能力的匹配问题,并没有涉及其他一些可能对企业多元化战略的选择及其对企业业绩产生影响的因素。事实上,正如产业组织理论的研究所表明的那样,企业所处的产业特征、市场容量等外部因素对企业多元化战略的选择也是有一定影响的。之所以作这样的界定而忽略其他因素,是考虑到企业在进行多元化战略的选择时,企业内部的能力是更重要的影响因素,只有能力符合一定条件后,外部因素的研究才更具意义。特别是如果从长期的、动态的角度来研究企业战略,企业是否能适应不断变化的外部环境,主要取决于企业自身能力状况,因而选择其作为分析的重点。
4.扩展性讨论
引入匹配观点,以能力匹配模型来解释企业多元化战略的选择,有助于更好地理解企业多元化战略的动因:多元化通过能力与经营活动相匹配的过程,使企业在所面临的外部环境中,对现有能力进行有效利用。在此基础上,可以通过匹配效率对企业业绩的影响,进一步寻求企业多元化的最优模式。
对能力的匹配与企业多元化战略的选择的研究具有重要的理论意义和实践价值。如果能在两者之间确定一必然关系,那么企业应该从提高其能力的利用效率和能力的优化配置的角度来进行多元化战略的选择,因此,并非企业拥有一定的能力就能保证多元化的成功,关键是能否通过现有的经营活动来充分利用现有能力。这将为正确理解多元化战略提供一种新的思维,也会为企业战略的选择提供相应的理论基础。
对中国的企业多元化战略选择的实践而言,将能力的匹配作为一个着重考虑的因素尤其具有现实意义。中国的企业在上世纪90年代初也出现了多元化的热潮,但与国外的企业多元化行为相比,绝大多数中国企业的多元化行为并没有取得预期的效果。一部分暂时获得一定程度成功的多元化企业,原因则在于当时企业面临的特殊的外部环境:与发达的市场经济国家相比,中国在转轨经济初期表现出的经济高速发展和市场的运行不规范和竞争的不充分,导致了市场中盈利的机会比较多。因此,企业在进行多元化战略的选择时,更多的是凭借对市场的直觉,寻找短期内的盈利机会,哪个行业盈利高就不顾自身能力地进入那个行业,表现为一种投机取巧的行为。随着市场经济体制的逐渐完善,企业所面临的外部环境已经发生巨大的变化,市场日趋开放和规范,竞争日益激烈,很多产品已经出现结构性过剩,绝大多数企业处于微利甚至无利、亏损经营,由外部环境所提供的企业多元化发展的空间将越来越小,企业如果无视环境的变化,一味为了扩大自身的规模而进行多元化,成功的可能性将越来越小。因此,企业在进行多元化战略的选择时,应改变一味地盲目选择盈利行业的非理性行为,首先对自身的能力匹配状况作出审慎的评估,了解企业到底有没有必要进行多元化,有没有具备多元化必需的能力条件,哪项多元化经营活动能提高企业的能力利用效率,从企业内部能力的利用效率来重视企业的多元化战略,这将在根本上进一步影响企业的长期发展。
5.结论
企业是一能力体系,企业能力是中高级管理层对市场、销售、研发技能的结合,这种能力是企业演化和战略决策的内在因素。多元化可能是一个企业在经营活动中匹配其能力的最优化的战略决策过程,企业由此寻找那些与其能力相匹配的经营活动。本文基于能力匹配的观点提出:尽管专业化总体上更有效率,但多元化也可能是一项最优化的战略,从能力理论的角度对企业的多元化战略
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选择进行重新评价,具有一定的理论意义和实践价值。
本文仅在理论上对能力的匹配与企业多元化战略的选择之间的关系进行了探讨,进一步的研究还有待于结合一定数量的、具体的企业演化的实例进行相应的实证检验。
[参 考 文 献]
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李敬.多元化战略[M].复旦大学出版社2002年版.
郁义鸿.企业的性质:能力理论的阐述[J].经济科学2001(6).
The Match of Capability and the Strategic Choice of Enterprise Diversification
LOU Yong
(School o f Economics&Managemen t,T ong j i University,Shan ghai200092)
Abstract:Being a kind of capability system,the enterprise bases its strategic polic y on its capability;the di versification can be a series of development,and the enterprise takes up the business ac tivities that match with its capability.On the basis of the ma tch of capability,this paper puts forward that although specialization is generally more efficient,diversification is likely to be a most optimized strategy,and thus reappraises the strategic choice of enterprise diversification from the vantagepiont of the matc h of capability theory.
Key words:enterprise diversificaton,the match of capability,strategic choice
[责任编辑 吕晓刚] 140
企业多元化战略问题研究
本科毕业论文（设计） 企业多元化战略问题研究 Enterprise diversification strategy research problems 作者 专业工商管理 指导教师聂贵洪副教授 分院商务学院 二〇一二年五月
致谢 感谢我的导师，为了更好地指导我的论文，他事先翻阅了大量关于我国企业多元化战略理论方面的书籍。他不仅在完善论文结构和构建论文体系框架方面提出了许多宝贵的意见，而且在描述企业多元化问题、研究企业多元化的发展方向提出了很多极有见地的真知灼见,他甚至细致到连论文许多地方的标点符号都亲自作了修改。借此机会我向导师表示衷心的感谢！ 在论文的选题、资料查询、开题、研究和撰写的每一个环节，无不得到导师的悉心指导和精心帮助。导师倡导的理论与实践相结合、比较与实证相结合、定性与定量相结合的研究方法使我受益匪浅。 在写论文中，同学给我论文的资料查询和论文格式，感谢他们！ 感谢贵州财经大学工商管理学院的领导和老师们！ 路漫漫其修远兮，吾将上下而求索。我愿在未来的工作中，以更加丰厚的成果来答谢曾经关心、帮助和支持过我的所有老师、同学、朋友。
企业多元化战略问题研究 --以我国企业的多元化为例 摘要：多元化经营已成为当今企业的一种重要的战略思想。运营良好的多元化经营策略是企业发展壮大的良策，但盲目的多元化经营又使很多的企业沦入困境，成为制约企业发展的瓶颈。正确评估企业的经营环境与企业现有的规模是进行多元化的主要内容，多元化经营战略在实施中的最大难题就是“度”的把握，“适度”多元化战略的选择就是要求企业应考察企业核心竞争力与所选择的业务是否匹配，分析企业的主业优势能否对所选择的多元化业务提供资源上的支持。本文主要研究我国企业进行多元化经营时存在问题及原因，并提出我国实施企业多元化战略的建议。 关键词：多元化经营战略；主业优势；经营环境；企业核心竞争力；资源 Enterprise diversification strategy research problems -- To our country business enterprise of diversity as an example ABSTRACT：Diversified management has become the enterprise one of the most important strategic thinking. Operation of diversification strategy is the good enterprise development and expansion of the good, but the blindness of the diversified management and make a lot of enterprise fall into real trouble, become the bottleneck of restricting enterprise development。Therefore, diversified business strategy in the implementation of the biggest problems is "degrees" hold, "moderate" diversification strategy choice is requests the enterprise shall examine the core competitive force of the enterprise and the choice of a business is matching; Analysis of the advantage of its enterprise can choice of diversified business support to provide resources; Right evaluation of enterprise business environment; The scale of the enterprise existing have diversify conditions. This paper studies our country enterprise diversify operation of the error, and puts forward some Suggestions of implementing enterprise diversification strategy. KEY WORDS：Diversified management strategy；Main advantage；management environment；The core competitive capacity of enterprises；resources
企业多元化经营战略
企业多元化经营战略 目录 摘要 绪论 (1) 1多元化经营概述 (1) 1.1多元化战略定义 (1) 1.2海尔集团多元化战略背景 (1) 2企业多元化战略的原因以及海尔集团多元化战略 (5) 2.1企业多元化战略的理论和现实依据 (3) 2.2海尔集团多元化经营战略 (4) 2.3海尔集团多元化经营特点 (5) 3我国企业多元化战略的问题与对策 (6) 3.1多元化经营分类 (5) 3.2我国企业多元化经营的问题与对策 (6) 4 煤炭企业多元化经营模式 (10) 4.1 我国煤炭企业现状 (10) 4.2 煤炭企业多元化经营模式分析 (10)
摘要：现代市场经济条件下，市场环境变幻莫测，如何壮大自身是所有企业都要面对的问题。企业，尤其是国有特大型企业，要实现可持续发展，必然要走多元化经营路线。从某种意义上讲，多元化战略是企业成功过程中的一个必然过程。企业多元化经营具有很多优点，也存在一定风险。 关键词：多元化经营战略海尔集团的多元化战略问题与对策煤炭企业多元化经营模式。 绪论：企业的多元化经营理论由20世纪美国著名的战略管理大师安索夫提出。他认为当企业已不存在采取市场渗透、市场开发与新产品开发战略的空间后, 要实现成长发展的目标, 就要考虑实行多元化经营战略。企业采取多元化经营主要有以下动因:范围经济效益、追求协同效应、缓解竞争压力和扩大市场控制能力。企业多元化经营可以使企业的经济实力得到增强，还可以优化资源配置，改变单一的市场结构和带动区域经济发展。 一企业多元化战略与海尔集团的多元化经营 多元化经营战略又称为多角化经营战略（Strategy of Diversification），亦称多角化增长战略（diversification growth strategies）、、多样化战略或多产品战略。 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。 1997年5月的一天，中国政府正式宣布重点培植海尔等六家公司向世界500强迈进。 当新闻联播播出这条消息时，海尔集团总裁张瑞敏就坐在电视机前。尽管他早已得知这一消息，但此时他的内心还是一震。进军世界500强，是张瑞敏一辈子追求的目标。现在海尔集团能得到政府的大力支持，他的心里除了骄傲，更觉得多了一份沉甸甸的责任……
长江集团多元化战略分析
长江集团多元化战略分析 （一）“稳健”对长江集团多元化战略的重要性 企业实施多元化战略，目的都是为了通过规模经营，迅速做大做强，并保持持续强劲的发展势头。但像长江集团这样的超大型企业集团来说，仅保持快速的发展速度还不够，稳健是非常重要的。 长江集团在香港就有10家上市公司，主要资产和核心业务都集中在这10家上市公司里。如果企业经营大起大落，对股票市场将产生很大影响，造成上市公司股价的大起大落。这是上市公司很忌讳的。10家上市公司集中在香港，其中一家或几家股票市场波动，很可能产生多米诺骨牌效应，波及其他几家上市公司。而且，长江集团在香港有4家同为恆生指数成份股的上市公司，如果这4家上市公司股票市场波动幅度过大，势必影响恆生指数，进而对整个股市产生冲击。 保持稳健、快速的发展势头，是长江集团在多元化战略中必须认真对待的。 （二）传统产业和新兴产业并举，各产业关联度低 从长江集团组织架构（图1）及和记黄埔组织架构（图2）我们可以看出，长江集团的产业分为7大块，即传统产业：港口及相关服务、房地产、零售及制造、能源及基建，和新兴产业：电讯、互联网、生命科技。传统产业和新兴产业并举。 而且，传统产业和新兴产业之间，以及它们相互之间的产业关联度很低。说明长江集团多元化战略是横向展开的，而不是延着产业链向上下游纵向展开。 传统产业具有较长的发展历史，有规律可寻，在经营模式及风险规避等方面有一定的经验积累。所以，企业进入传统产业较为稳妥，但竞争很充分，利润空间有限，市场越是走向饱和，竞争越是激烈。进入新兴产业风险较大，但如果能抢先占领新兴产业市场，将在市场份额及利润空间方面占据优势，成为领军企业，独占鳌头。传统产业和新兴产业并举，可以充分发挥它们各自的优势。长江集团各产业之间关联度低，一个产业受到影响，不会波及其它产业，能保证企业稳健。长江集团在产业版块的布局上是很周密的。（三）产业搭配科学，企业抗风险能力强 这么多的产业，如何通过科学的搭配，抗拒可能产生的危机，以确保上市公司盈利的稳定？ 通过长江集团组织架构（图3）我们可以看到，和记黄埔下属的4个子集团，2个（长江基建、和记港陆）
企业的多元化战略探讨
1、引言 多元化经营战略是企业发展的重要战略选择。多元化经营相对于专业化经营而言，是指一家公司同时经营两种或两种以上的产品或服务。多元化与专业化经营本身并无优劣之分，多元化经营与专业化经营都是资本在特定的市场环境中寻求资本最大增值的途径。然而，反观我国近年来许多企业在多元化经营上所付出的代价，人们不禁要问，为什么多元化经营道路如此艰难？其根本的原因在于，许多企业从经营多元化之初便未能清楚地确定和把握多元化经营所存在的潜在问题，导致企业对多元化经营的风险性没有作出充分准备。 1.1 课题定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。 一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以
多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。 1.2 理论概述 1.2.1企业多元化经营的概念 企业多元化经营是指企业同时生产或提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营模式。多元化经营的形式多种多样，为了便于分析，以原有业务和新增业务之间是否关联为依据，将多元化经营分为以下两种类型：一种是相关多元化。这是指企业的多元业务之间能够共享某些资源的多元化。按关联内容不同，它又包括以下三种类型：技术相关多元化、资源相关多元化和市场相关多元化和技术—市场相关多元化。另一种是非相关多元化。这种多元化的各个基本单元，无论在技术上，物资资源上，还是在市场上都是完全不相关的，企业开拓新事业所需要的技术、物资、经营方法、销售方法必须重新获得。近年来，企业多元化经营一直是理论界和企业界研究的课题。从目前看，存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1＋1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。 1.2.2多元化经营理论溯源 美国学者安索夫于1957年在《哈佛商业评论》上发表了《多元化战略》一文。文中总结出企业成长的四种基本方向：在现有市场内的增长、开发新市场、开发新产品、多元化。1965年，安索夫发表专着《企业战略》,书中大量论及多元化经营。安索夫提出了更复杂的产品—市场矩阵图。分析了多元发展的原因；提出了关于多元化的分类：把多元化分为
浅析企业多元化战略
浅析企业多元化战略 ——以巨人集团为案例 学号：I11514024 姓名：尹会琼专业：经济学年级：2015级 摘要 看了巨人集团的兴衰案例，本人对企业的多元化战略比较感兴趣。本论文通过企业多元化经营战略利弊分析,阐述了企业实施多元化战略的前提条件,从而得出结论：企业进行多元化首先要选择正确的战略目标,有稳定的业务基础,紧紧围绕核心竞争力展开,在选择行业时要注意与原行业的相关性；多元化企业的领导要具有驾驭多元化实施过程的能力,还要打造一支与新产业相关的人才团队。本人以巨人集团的案例详细阐述了企业实施多元化战略时应该注意的因素。 关键词：多元化战略；优势与风险；前提条件；巨人集团案例 引言 看了巨人集团的兴衰这个案例，感想颇多，但最令我感兴趣的是关于企业的多元化战略。巨人集团创始人史玉柱是个很有魄力、说干就干的领导者。他感兴趣的领域很多，在这样一个领导者的带领下，巨人集团涉猎许多新领域，有的甚至是完全陌生的领域。实施了多元化战略后，巨人成功了，后来又失败了。在这样的认识下，本文就企业的多元化战略谈一下自己的看法。 一、企业多元化战略的相关解释 （一）定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。 （二）来源 证券投资组合理论[1]是多元化经营的理论来源，多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用。 证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险。至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险。当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。 （三）内容 内容包括产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化。 所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如
腾讯的多元化战略分析
腾讯为什么实施多元化战略 外部环境ＰＥＳＴ 1、政治环境： 腾讯公司成立之初正值20世纪90年代，第三次信息革命时代到来，中国网络刚刚起步。稳定的政治局面； 有力宽松的政策环境； 政府的重视； 日益完善的互联网服务的法律制度 2、经济环境： 得益于中国ＧＤＰ快速增长以及入世的推动，中国网络经济迅速发展 人民收入水平的提高，使需求从物质到精神转变 电脑价格下降，宽带的铺设接入使网络普及成为必然趋势 3、社会环境 网吧、宽带的普及，人们追求新鲜的娱乐方式； 人口基数大，年轻人（追随网络的主力军）多，潜在用户群庞大，有利于开拓市场； 4、技术因素 硬件上，网络传输及大型服务器进一步开发，提供了硬件支持； 单机游戏的技术积累，配合网络技术发展，导致了网络游戏的诞生 市场与行业环境分析 1、总需求分析：市场容量：市场容量大，极大的基数和用户在线时间的不断增长，都为我 国网络游戏的发展，提供了庞大的参与群体； （网民总人数为12300万人，截止到2005年6月30日，我国的在网用户总人数为10300万人。） 2、支付能力：支付能力也在快速增长，高速的产业成长和用户增长。 （平均每位网络游戏用户每年花费的金额也将从2003 年的257 元人民币，成长至2006 年的374元人民币，2003-2006 年平均复增长率率达13%，产业成长速度惊人。） 竞争环境分析 1、中国互联网企业的竞争方式使那些经营风格相近的企业面对着更大的威胁，他们互相学习对方的在线服务模式，降低产品的价格，增加服务器容量，提高硬件技术水平，以求更高的市场份额。 2、电脑、网络的普及使得更多人有机会接触到这项娱乐性、互动性和竞争性更强的休闲活动，从20-30年龄段的消费群逐渐向两端扩大。但这仅仅是相互竞争中可以利用的一个机遇。 3、如何取得自己产品独特吸引力才是在竞争中立于不败之地的根本方法，当产业中的产品具有各自不同的差异性时，产业的竞争强度就较低。 ●经营卡通风格游戏大话西游、梦幻西游的网易公司成为拥有国内最多玩家的网游公司； ●经营对立竞争风格游戏魔兽世界的九城公司在1年运营时间内获取了4.5亿的收入； ●以QQ为基础而开发的休闲类QQ游戏为广大游戏玩家所认可，使得腾讯公司销售增长 率每季度提高9%之多。 ●其他几家比较大的网络游戏公司盛大金山也有自己独具一个的差异性产品)
浅析多元化战略对企业的影响
龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/f318586406.html, 浅析多元化战略对企业的影响 作者：吴俊龙 来源：《经营管理者·上旬刊》2017年第04期 摘要：随着我国社会经济的快速发展，我国企业得到了空前的发展，并且随着新时代的 进步和发展，对于企业的发展提出了全新的要求，其中多元化战略是新时代企业实现可持续性发展的主要途径之一，必须要做好多元化战略的制定和部署，才能够有效的促进企业实现可持续性发展。本文主要讲述了多元化战略的界定，企业进行多元化战略制定时所考虑的因素，所面临的问题以及相应的措施。 关键词：多元化战略企业 随着我国市场经济体制日趋完善，多元化战略思想逐渐的被众多企业所采用，其能够有效的提高企业在市场上的竞争力，实现经济效益的最大化，最终才能够促进我国社会的进一步发展。 一、多元化战略的界定 1.多元化战略的概念。多元化战略主要就是由美国企业专家所提出的，其主要认为单纯新市场的开发对于企业的延长来讲十分重要，新产品进入新市场能够得到进一步的扩大，即多元化。多元化战略是目前企业对于新产品和新市场方面开拓的主要途径，能够从根本上提高自身的竞争力。所以，多元化战略主要就是指企业经营了两种不同产品或者服务。 2.多元化战略的作用。（1）分散经营风险。随着市场经济的快速发展，市场机制对于资 源的配置起到了十分重要的作用，在其作用下，企业不仅能够面临诸多发展机遇，同时还会受到市场经济风险的考验。市场需求的波动性会进一步加剧企业所面临的风险，单一的产品还会受到行业风险以及政策风险，所以企业在发展过程中会存在较大的不确定性因素。通过多元化经营能够有效的分散企业风险。（2）扩大品牌优势。通过多元化能够不断的扩大企业品牌的优势，从根本上能够进一步提高市场的影响力。企业产品组合比较广，一部分会选择同一商标的策略，进而给市场上造成了一定的声势，给消费者留下了较深的印象。比如我国海尔集团，其具有一定优势之后开展了多元化战略，进军诸多领域，不断的扩大了海尔品牌形象。（3）产生协同效应。协同效应主要就是指两个以上的事物进行有机的结合，从而能够充分的发挥其总共的效果，也就是指1+1>2的基本理念。从短期角度来讲，多元化扩展能够从财务方面发挥出协同效应，但是从长远角度来讲，多元化战略企业能够在经营方面得到协同效应，其主要包括了销售协同效应以及生产协同效应，其中销售协同效应主要就是指企业各个部门能够充分的发挥出自身的资源，实现资源共享，提高销售效率和效果。生产协同效应主要就是指能够提高人们和设备的利用效率，及时的通过费用分摊降低企业生产成本，最终获得最大化的经济效益。
对企业多元化发展战略的认识和思考
对企业多元化发展战略的认识和思考 描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过... 【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。 一、多元化发展战略与企业发展前提 （一）多元化发展战略的定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。 产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 （二）企业发展前提 市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。 竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的
企业集团多元化发展战略分析
摘要 本文在整合已有理论的基础上，对企业集团多元化经营进行了详细的分析。对企业集团的概念、作用和我国企业集团的发展现状进行了论述;并就多元化经营与专业化经营的概念、分类、优劣势以及相互关系进行了分析。由此总结出了企业集团选择多元化经营的四点原因—分散企业经营风险、获得规模经济和协同效应、增强对市场的控制力和企业家原因；同时分析出了企业集团进行多元化经营应具备的条件,如良好的资金运作能力、自身的核心竞争力、健全的生产管理体制和企业文化;最后提出了开展多元化经营的方式:内部扩展和外部并购,以及影响多元化经营成败的关键因素：主营业务、企业集团自身能力和目标市场前景。并且依据以上理论结合巨人集团多元化经营的案例进行了分析，总结出了巨人集团进行多元化经营的原因、所欠缺的条件及其在多元化实施过程中所犯的错误。 关键词：企业集团多元化经营核心竞争能力
Ａbsｔract Basｅｄｏn devｅlopｅd theory, tｈis artiｃle proviｄes aｄetaｉled ａnalysis oｎcｏnｇｌｏｍｅrａte’ｓdｉverｓｉｆｉed operatｉon models．Ｔhe ｃoncepｔof coｎｇｌｏmeｒate, ｉts ecｏnｏmical iｍｐacｔs anｄcurrｅnt develoｐment status iｎＣhiｎａａre clearly pｒeseｎtｅd.What’ｓmｏｒe, tｈis arｔｉcle ｃompａres ｄiversified operation model anｄspecialized ｏｐerａtioｎmoｄel bｙａnaｌyzｉng ｔｈｅdefｉnitions，ｃaｔｅgoriｅs，advantａｇeｓand disadvaｎtａges, and the ｉｎteraction betｗeeｎeach otheｒ.Witｈｔhe thoroｕｇh anaｌysis, ｔhｅautｈor finｄs ｏut tｈat cｏnglｏmerate corｐｏrａtｉｏns choose ｔo usｅdiｖersifｉｅd operａtｉon ｍｏdel ｆoｒｔhe ４foｌｌowing reaｓｏｎs 1）dｅcｅｎtｒaｌiｚｉnｇopeｒaｔion aｎd mana ｇeｍｅnt ｒisｋ2）ａchｉeving scale of ｅconomy３）strｅngthening its ｃonｔroｌｏn mａｒkeｔ４）entrepreｎeuｒ’s intuiｔivｅｄｅｃisｉon. Meａnwｈilｅ, ｔhe ａrtiｃｌｅｐresents the prerｅqｕisｉtes for divｅrsiｆied oｐeｒａｔion in Conglomerate Corｐorａtｉoｎ，such as good financiaｌｍanａｇｅment, ｃore competｅncｅbuild-up, ｅffeｃtive pｒoduｃｔiｏｎaｎｄmａnａgeｍeｎt ｓysｔeｍanｄcｏrporateｃultｕｒｅ. Fｉｎａllｙ，ｔheａutｈor ideｎｔifies anｄｃｏnclｕdｅｓｔｈat 1)Conｇlｏmｅrａte Corporaｔｉons can ｒealize diｖersiｆied operat ｉons by inｔｅrnal devｅlｏpｍent anｄexternal aｃquｉｓition；２)th ｅkey fａｃtorsｌｉke ｍain buｓiness, ｃorpoｒation’s capａbility a ｎd its taｒget ｍａrket dｅtermineｓwｈeｔher diversified straｔegｙcanｓucceed．Tｈe caｓe sｔudy ｏn the faｉlｕre ｏf GianｔGrｏ
多元化战略分析资料
多元化战略分析 摘要：在企业增长和发展的过程中是否多元化一直是理论界和实业界热议的话题，但只有当企业积累了一定的资本和剩余资源，并且原产业是处于衰退或稳健的时期的时候，企业就可以考虑是否开放多元化战略。本文通过分析雅戈尔公司的多元化战略的实施为主线，对其实施多元化战略的时机和产业等方面来阐述多元化的利弊。 关键词：多元化经营；时机；核心竞争力；财务绩效 一、引言 雅戈尔集团股份有限公司股票代码600117，（以下简称雅戈尔）2012年度财务报告显示，公司全年实现净利润159860.48万元，其中，品牌服装、房地产和投资三大业务对净利润的贡献分别为15.20%、63.12%、-14.32%。在宏观经济不景气及房地产市场严格调控的情况下，房地产和投资两大业务对公司净利润的贡献依然达到48.8%，充分体现了多元化经营对公司整体业绩的重要性。？雅戈尔集团股份有限公司，是包括设计，制造，销售于一体的有限公司主要从事服装生产及销售，经过30多年的发展，雅戈尔已逐步建立了品牌的服装，房地产开发，投资三大产业为主体，专业化发展的经营格局，拥有50000名员工的它已成为一个大公
司。此外，在房地产和股权投资的作用下，在多元化发展中雅戈尔的投资回报丰厚。 二、雅戈尔多元化运作模式分析 1.纺织服装业 纺织服装行业是雅戈尔的一个基础业务，同时它也是雅戈尔公司推进多元化的一个重要的经济支柱，可以从下表中看出： 上游：棉花种植加工、纺纱、纺织城 雅戈尔公司早在2005就在中国著名的棉花产地――喀什成立了雅戈尔棉纺织有限公司，它是一家集棉花种植以及棉纱线与棉纺织品生产、销售与出口的公司。同时公司在2008年6月在喀什中南亚工业园内新建了新疆雅戈尔纺织工业园项目。作为雅戈尔锻造核心竞争力的重要一环，雅戈尔纺织城于2003年顺利建成投产，成为国内高端纺织面料的生产基地。 中游：建设服装城 2001年，占地350亩的雅戈尔国际服装城全面竣工，集设计、生产、销售、展示、商务等于一体，被中国服装协会认定为国内最大的服装先进制造基地. 下游：以自营专卖店和大卖场为重点 早在1998年就在中央商务区拥有自己的商店，购买或租赁城市核心商圈店铺，并在2005年完成了零售终端的初
企业战略-以资源为基础的企业多元化战略
★★★文档资源★★★ 摘要：多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分。本文首先简要回顾了传统的多元化战略理论，并指出了它们的缺陷。在此基础上提出并详细分析了以资源为基础（Resource-Based View 简称RBV）的企业多元化战略理论。最后，具体阐述了怎样依据这一理论实施企业的多元化战略。 关键词：资源；多元化；战略 一、传统的企业多元化战略理论 实际上，企业多元化战略是企业竞争战略的重要组成部分，企业竞争战略理论的发展过程同时也是企业多元化战略思想的演进过程。与企业竞争战略理论的发展相对应，传统的企业多元化战略理论的发展分为下列两个阶段： 第一阶段，以产业组织层面行业分析为特点的多元化发展战略。企业战略理论构想是在肯尼思·R·安德鲁1971年的经典著作《公司战略的概念》中首次形成的。根据安德鲁的定义，企业战略要将公司能做到什么（即组织管理方面的优势与弱势）与能做什么（环境机遇与受到的威胁）画上等号，并以此作为企业多元化经营的理论依据。尽管安德鲁构想的这一体系具有开创性价值，并被人们普遍认可，但是在如何准确系统地评价等式两边的内容方面，不具有可操作性，无法让管理人员深刻理解。在这一问题上的首次重要突破是迈克尔·E·波特撰写的《竞争战略：分析行业与对手的技巧》一书。这种建立在结构——行为——绩效（S－C－P）产业组织范式基础上的研究为企业的多元化战略提供了切实可行的操作指南。根据该理论，企业的利润率与行业平均利润率高度相关，最终受到所处行业中5种作用力的影响。这种分析使得选择“正确的行业”成为企业开展多元化战略的立足点。该理论虽然未忽视各个企业本身的特点，但是其强调的重点显然是产业组织层面中的行业分析。在企业多元化经营过程中要充分利用行业分析的优势，决定能否在原业务之外进入其他行业，甚至放弃原有业务进入其他行业，实施多元化战略。 第二阶段，以核心竞争力和企业实力为基础的多元化战略。继侧重于研究企业外部环境的行业分析之后，企业竞争战略的研究重点从企业外部转向企业内部。1990年著名管理学专家C·K·普拉哈拉德和G．哈默在他们所著的《公司的核心能力（The Core Competence of the Corporation）》一书中首次提出“核心竞争力”这一术语，他们认为“核心竞争力是在组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”此后，对企业多元化战略的研究更多地从企业内部核心竞争力和企业实力角度展开，很多学者提出要根据企业实力开展多元化经营的思想。这些观点强调了根植于企业中的专有知识和共同经验以及管理层运用这些知识和经验的能力在多元化战略实施过程中的重要性。企业的竞争优势源于企业内部，企业的多元化经营要充分利用企业的竞争优势展开。这种理论较少关注企业所处的外部环境和行业特征。在这种情况下，人们往往会忽视从行业竞争分析中所能了解到的有用信息。 二、以资源为基础的多元化战略 虽然，产业组织层面的多元化战略分析和以核心竞争力与企业实力为基础的多元化战略分析各有所长，并在国内外很多企业多元化战略实施过程中起到了重要的指导作用。但是这两种理论的不足之处也很明显，前者未对企业本身特点引起足够重视，后者较少关注企业的外部环境和行业特征。20世纪90年代以来，以资源为基础（RBV）的多元化战略思想逐步形成，并已成为指导企业开展多元化战略的核心思想。它的特点是将企业内部分析同行业及竞争环境的外部分析结合起来。当前，以资源为基础的企业多元化发展战略对企业发展过程中的巨大作用和重要性，就像行业分析在20世纪80年代对企业多元化战略所起的指导作用一样。以资源为基础的多元化战略的主要思想体现在下列几方面： 1．掌握有价值的资源是多元化战略成功的基础。根据RBV理论，企业是有形资源和
从巨人集团失败案例分析企业选择多元化战略的条件和误区
随着市场经济的不断深化以及快速发展,多元化经营战略被国际大多数企业实施,我国对于该战略的引进也有二十余年历史,其中成功的典型案例很多,但失败的案例也不在少数,因为并非每一个企业都适用多元化经营战略,企业要实施这一战略,必须要具备多方面的条件。 企业管理者在选择企业多元化发展模式时，一般都会有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。 促成巨人失败的原因既有客观因素，又有主观的因素，但最关键的还是史玉柱本人主观上没有看清“巨人”究竟是一个怎样的企业，“巨人”应该朝什么方向发展。面对一个白手起家的民营企业，资本规模迅速扩大，真正成长成一个“巨人”时，企业的战略规划开始显得越来越重要。巨人的衰落，正是由于战略的严重失误导致的，可以归结为一句话： 在没有有效的环境分析、稳健的资金保障和完善的管理机制下，采取激进的扩张战略。 企业内部条件 1.要考虑企业自身的实力。企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件， 量力而行。首先，企业必须拥有剩余资源，并根据剩余资源情况选择适当的多元化经营程度。一下子涉足过多项目会分散企业资源，特别是超过管理层的管理能力，就容易造成管理不当导致项目流产。其次，要求原来经营的业务情况良好，能提供持续稳定的现金流入。 2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。企业核心竞争力，是指企业具有开发独特 产品、独特技术、独特营销能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元经营的重要内部条件。企业在通过多元化经营，在扩宽业务领域是，企业核心竞争力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。 3.企业多元化扩张取决于企业实力。多元化经营时企业规模扩张的典型形式，企业追求多 元化经营的发展模式，有着深刻的内在规律。企业内部成长更鼓励关联性多元化，反对非关联性多元化发展。核心竞争力理论认为，企业是知识、技能为代表的能力体系，企业科持续成长的能源是核心竞争力。 (一)企业外部条件 1.旧产品需求趋向停滞，新产品或行业处于成长期。任何产品或服务的市场容量都是有一 定的限度的。对一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。
企业多元化战略研究
武汉大学经济与管理学院 毕业论文 论文题目：中国企业的多元化战略研究 院（系）：经济与管理学院 专业：工商管理专业 学生姓名：刘祥 指导教师：
目录 开题报告 (1) 摘要 (2) 绪论 (3) 一、多元化战略的含义 1.1多元化战略的定义 1.2多元化经营的作用 二、多元化战略成败的关键因素分析 2.1确定战略目标 2.2企业经营规模过小及过度依赖政企关系 2.3供求矛盾及市场竞争的程度 2.4行业或产品所处生命周期中的位置 2.5企业多元化经营的根本依托核心竞争力 三多元化战略给企业带来的风险 3.1多元化经营带来的资金风险
3.2企业内部，外部环境风险 3.3多元化给企业带来的资源风险结束语
开题报告 随着经济的发展，企业要想在激烈的竞争中获得生存和发展的机会，固守一个产业、提供一种产品的经营模式已经越来越不能适应形势的发展。纵观现代企业发展史，多元化化为一种普遍的企业成长方式，在大型企业的成长中占据着重要的地位。开展各种形式的多元化经营已经成为全世界企业必须走的路子。中国实施市场经济的时间不长，但是中国的企业在追求卓越的过程中，也越来越多的选择了多元化战略。国内实施多元化成功的案例不多。是什么原因造成了了这种现象？怎样才能成功地实现多元化经营？这已经成为摆在国内企业界和理论界面前不可回避的一个重大课题。正是从这样的基点出发，产生了深入研究企业多元化战略的念头。 在综合国内外学者关于企业多元化战略文献、观点的基础上，首先从经济学、企业经营管理以及社会法律等多个学科的角度探讨克企业开展多元化的原因。然后分析了企业在开展多元化战略决策前，需要认真研究的外部环境和内部条件，只有在内外条件都具备的情况下，企业开展多元化经营才与成功的可能性。并研究了企业开展多元化战略时应该考虑的诸多方面的问题，比如怎样选择多元化经营方向。如何根据选择的多元化经营可能来开展实施工作，等等。尤其是在分析了以核心竞争力为基础开展多元化经营并不是没有限度的，于是对于企业应该如何界定最优多元化水平提出了自己的观点，即在多元化边际成本和边际收益相等的时候，就达到了企业最优多元化水平。最后，针对我国企业开展多元化经营的实践情况，分析了失败者居多的原因，并提出了解决措施，为了国内企业有效开展多元化战略提供了具有一定参考价值的理论框架。 摘要 在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略是企业寻求未来发展的一条重要途径。多元化战略是目前企业热衷的战略选择，然而并非所有企业都能实行多元化。许多企业由于忽视了多元化战略的前提条件，盲目进行多元化，导致企业陷入了许多误区。本文针对我国企业多元化发展状况进行了分析和研究，对多元化发展战略的成败因素及误区进行了探讨， 【关键词】企业战略多元化战略风险
宝洁公司的多元化战略
宝洁公司的多元化战略 宝洁公司的背景： 宝洁公司（Procter & Gamble ），简称P&G始创于1837年，总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤市，是目前全球最大的日用品公司之一。它在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经 营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、 婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988年，宝洁入驻中国广州。2010年《财富》英文网发布了 2010年《财富》世界 500强企业最新排名第66位。 宝洁的企业理念：“众志成城，创造未来！宝洁公司多元化战略的动因： ⑴实施多元化战略有利于获得更多的战略协同机会。 宝洁公司通过多元化战略扩大了自身的范围经济，在一定程度上扩大了市场影响力。 ⑵实施多元化战略有利于培养公司的整体竞争优势 宝洁公司利用多元化战略频频出击，使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。从功能、价格诸方面对市场的细分，更是令竞争者难以插足。这种高进入障碍无疑是大大提高了对方的进攻成本，对自己来说就是一块抵御对手的盾牌 ⑶实施多元化战略使企业能更好地匹配外部环境在多变的市场环境中，宝洁公司的多元化战略使它更能适应外部的环境。无论市场怎么变化，宝洁总有适应需求的产品来占领市场。 宝洁旗下产品： 美容时尚：OLAY SK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔健康：吉列博朗护舒宝朵朵佳洁士欧乐-B帮宝适 家居：汰渍兰诺金霸王碧浪品客 彩妆：ANNASUI（安娜苏）Covergirl（封面女郎） 香水：Hugoboss、Locaste、Escada（艾斯卡达）、Dunhill（登喜路）、Valention 、Lanvin（朗万）、PaulSmith（保罗史密斯）多元化战略的实施阶段： 一、 1837 — 1890 公司的创立 1837年，宝洁公司以“象牙肥皂”一炮而红，并生产销售肥皂和蜡烛。由于电灯的发明和使用，公司在20世纪20年代终止生产蜡烛。在之后的几十年里，宝洁不断研发，提高产品品质。 二、 1890-1920 初尝多元化 这一时期，宝洁公司的研究实验室里异常忙碌，新产品一个接一个地诞生：象牙皂片（一种洗衣和洗碗碟用的片状肥皂）；CHIPSO （第一种专为洗衣机设计的肥皂）；以及CRISCO —改变美国人烹调方式的第一种全植物性烘焙油。 三、 1920-1945 多元化的进一步发展 宝洁在美国获得初步成功后，不断增加其产品品牌。1926年，宝洁继象牙香皂后又推出Camay香皂。1930年，宝洁在英国购买了Thomas Hedley 有限公司，开始经营Fairy 香皂。1934年，宝洁推出Drene :第一种合成洗发香波，开始进军洗发护发产品市场。 四、1945-1980 多元化的迅猛发展 在这35年时间里，宝洁通过自主研发、收购兼并等方式使多元化战略迅猛发展。宝洁公司先后推出了汰渍，第一支含氟牙膏佳洁士，可抛弃性的婴儿纸尿片帮宝适，织物柔顺剂一一液态Downy和Bounee , Folger's 咖啡等产品，涉及洗衣粉、牙膏、纸品、织物柔顺剂、食 品和饮料等市场。 五、1980-2010 多元化战略的又一次飞跃 在经过将近 150年的发展中，宝洁的多元化战略已经趋于成熟。但面对多变的市场，宝洁在多元化战略中还需要再一次飞跃。 在这几年中，宝洁还是通过不断地研发和收购，又一次扩大了它的产品线。 宝洁推出护舒宝，扩大纸品市场；推出飘柔、潘婷、伊卡璐，扩大洗发护发产品市场；
以实例分析企业多元化战略的利弊
题目：以实例分析企业多元化战略的利弊 摘要：多元化是许多企业的一种战略选择，也是国内外理论界和企业界争议最多的话题。许多企业争相涉足、乐此不疲。其中，有成功的典范，也不乏失败的案例。 关键词：多元化战略，案例应用 1. 多元化战略的概念 企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着企业将从现有的产品和市场中分出部分资源和精力，可能投入到企业不太熟悉的产品和市场上。 多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额占企业销售总额的比例”，当上述比例为95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于95%时，则称为多元化。 多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。 非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。 2. 案例企业：杭州娃哈哈集团 2.1杭州娃哈哈集团简介 1987年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。 经过二十多年的发展娃哈哈目前已是中国最大的食品饮料企业，在全国24个省市建有40多个基地、拥有近60家全资和控股子公司，拥有员工上万，总资产达60亿元。公司拥有世界一流生产线68条价值4亿美元，年销售额超过百亿元人民币、年生产饮料占全国总产量的约六分之一，从1998年起公司一直在“中国饮料十强”中各项经济指标排名第一。如今娃哈哈的产品覆盖了从童装、儿童营养液到瓶装饮用水系列、罐头食品系列、茶饮料系列、果汁饮料系列、碳酸饮