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试述绩效考核与绩效管理的关系

2007年12月第4卷第12期

JournalofHubeiUniversityofEconomics(HumanitiesandSocialSciences)

湖北经济学院学报(人文社会科学版)

Dec.2007Vol.4No.12

试述绩效考核与绩效管理的关系

苏天高

(德化陶瓷职业技术学院,福建德化362500)

要:文章从绩效、绩效考核与绩效管理的概念入手,在绩效管理始于绩效考核、绩效管理是一个综合性的整

体系统等两方面阐述了绩效考核与绩效管理的联系,从人性的假设不同、管理的宽度不同、管理的目的不同、管理者扮演的角色不同等四方面阐述了绩效考核与绩效管理的区别,从提高员工工作动机水平、

促进组织内部信息流通和企业文化建设、使人力资源管理成为一个完整的系统、提高员工绩效等方面来说明识别绩效管理与绩效考核的现实意义,并就中小企业绩效考核与绩效管理问题提出了四点的原则性意见。

关键词:绩效考核;绩效管理;关系;意义

长期以来,不少企业对绩效考核与绩效管理在认识上存在着较大的误区,把绩效管理简单等同于绩效考核。绩效管理与绩效考核虽然只有两字之差,但是涵盖的内容、折射的思想理念等很多方面都存在差别。如果不能正确认识两者的关系,绩效管理的价值无法得到体现,企业也不能通过绩效管理来提高员工绩效、进而提升企业的竞争优势。

一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念(一)绩效的概念

对绩效的定义,主流的观点主要有两种,一种把绩效看作为一种结果;另一种则把绩效看作为个体的行为[1]。这两种观点,构成了“任务(目标)管理”思想和“过程(工作)管理”思想的分野。“任务(目标)管理”的思想认为绩效是结果绩效,可以用诸如产出、指标、任务、目标等词表示。把绩效定义为产出的结果与人们日常的感受相符合,便于人们理解和接受;同时衡量结果绩效时操作性强,有利于明确具体的指标,容易保持客观性。“过程(工作)管理”思想虽然同样将组织目标放在首位,但更重视目标的实现过程,因此不同意把绩效作为产出或结果,认为绩效是行为绩效,受各种环境因素和个体因素的影响。这种思想注重员工工作过程的规范、努力程度、动机、人际等因素。本人认为,绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面,就是在工作中应该做什么和如何做的问题。

(二)绩效考核的概念

绩效考核(或绩效评估)出现很早,有着悠久的历史。在西方工业领域,罗泊特?欧文斯最先于19世纪初将绩效评估引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核。

简单而言,绩效考核是组织对组织内的成员一段时间的工作、绩效目标等进行考核,是前段时间的工作总结,同时考核结果为相关人事决策(晋升、解雇、加薪、奖金)等提供依据。绩效考核实际上是管理控制的一项内容。

绩效考核在理论与实践中的局限是逐渐被人们认识的。

Spangengerg在1992年指出,传统的绩效考核是一个相对独

立的系统,通常与组织中的组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等其他背景因素相脱离。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。正因为传统的绩效考核对提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大,才导致了绩效管理的发展[2]。

(三)绩效管理的概念

绩效管理是在传统的绩效考核基础上发展起来的,从绩效考核到绩效管理有赖于以下四个原则:其一,必须设定目标,目标必须为管理者和员工双方所认同;其二,测量员工是否成功达到目标的尺度必须被清晰地表述出来;其三,目标本身应该是灵活的,应该足够反映经济和工作场所环境的变化;其四,员工应该把管理者不仅仅当作评价者,而应该当作是指导者,帮助他们达到成功。

因此,我们可以将绩效管理概括为组织就绩效问题进行的计划、组织、领导和控制的过程[3]。在人员绩效管理的过程中,经理人与员工在沟通的基础上,帮助员工定立绩效发展目标,然后通过过程的沟通,对员工的绩效能力进行辅导,帮助员工不断实现绩效目标,在此基础上,作为一段时间绩效的总结,经理人通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考核,确立员工的绩效等级,找出员工绩效的不足,进而制定相应的改进计划,帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足,使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致,并朝更高的绩效目标迈进,从而实现员工和企业同步发展。

二、绩效管理与绩效考核的联系(一)绩效管理始于绩效考核

绩效考核有着悠久的历史,在中国,绩效考核的历史可以追溯到三皇五帝时期。《尚书?尧典》里有“纳于大麓,暴风骤雨弗迷”,就是指尧将帝位让给舜之前,对其进行了绩效考核。可见,绩效考核很早就在实践中受到统治者或管理者的重视。在西方工业领域,罗伯特?欧文斯最先于19世纪初将绩效考核引入苏格兰。美国军方于1813年开始采用绩效考核,美国联邦政府则于1842年开始对政府公务员进行绩效考核。随着经济的发展、管理水平的进步,越来越多的管理者和研究者意识到绩效考核的局限与不足。Spangengerg(1992)认为传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其它背景因

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素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。Nickols在1997年发表了一篇题为《不要设计你们公司的绩效评估体系,去掉它!》的文章。不久TomCoen和MaryJenkins写了《废止绩效评估:为什么会发生,用什么代替?》,文中给出许多废止绩效评估,而进行绩效管理的公司实例。使用一种更加科学的方法代替绩效考核成为必然。在这样的背景环境下,绩效管理应运而生,有关绩效管理的学术文章相继出现在各种期刊杂志上。

(二)绩效管理是一个综合性的整体系统

与绩效考核相比,绩效管理是一个综合性的整体系统,具体包括:绩效计划、绩效计划的实施与管理、绩效评估、绩效诊断和反馈、绩效评估结果的应用和绩效信息的收集与处理[4]。

绩效计划。绩效计划是绩效管理过程中的第一个环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。在绩效计划阶段,管理者和被管理者之间需要在对被管理者绩效的期望问题上达成共识。在共识的基础上,被管理者对自己的工作目标做出承诺。在这里管理者和被管理者共同的投入和参与是进行绩效管理的基础。

(1)绩效计划实施管理。制定了绩效计划以后,被评估者就开始按照计划开展工作。在工作的过程中,管理者要对被评估者的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行调整。绩效计划并不是在制定了之后就一成不变,会随着工作的开展有调整。

(2)绩效评估。在绩效管理期结束的时候,依据预先制定好的计划,主管人员对下属的绩效目标完成情况进行评估。绩效评估的依据就是在绩效管理期间开始时双方达成一致的关键绩效指标,同时,在绩效实施与管理过程中所收集到的绩效管理信息可以作为判断管理对象是否达到关键绩效指标要求的证据。

(3)绩效诊断与反馈。系统的动态绩效管理的过程并不是到绩效管理打出一个分数就结束了,主管人员还要与下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈,使下属了解主管对自己的期望,了解自己的绩效,认识自己有待改进的方面,并且下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求上司的指导,并共同制定绩效改进计划。

(4)绩效评估结果运用。在绩效评估、绩效诊断和反馈过程完成以后,我们便有了一个完整的、经理和员工双方都认可的评估结果。绩效评估结果,主要有以下四种用途:薪酬的调整与分配;员工的培训与开发,即通过绩效管理过程,员工在绩效评估结果中知道并认可自己的成功之处和不足之处,然后在主管人员的帮助下制定出个人发展计划;员工职位的变动;为其他过程提供反馈信息,这些过程包括人力资源规划、工作分析薪酬管理等。

(5)绩效信息收集与处理。绩效信息的收集过程不像其他过程那样有时间上的顺承关系,而是贯穿整个绩效管理期间,渗透于每一个绩效管理过程之中。收集绩效信息主要目的是为绩效评估提供事实依据,为改进绩效提供事实依据,反映绩效优秀和出现绩效问题的原因,以及为争议仲裁等提供翔实的证据。

三、绩效管理与绩效考核的区别

(一)对人性的假设不同

在管理过程中,管理者做出决策、采取何种方式或手段必然受到其管理思想的束缚。而不同的管理思想有赖于管理者或管理思想家对人性的不同假设。绩效考核的人性观是把人看作经济人,人的主要动机是经济的,即在成本一定的情况下追求个人利益的最大化或在利益一定的情况下追求个人成本的最小化。这种人性观认为员工在没人监督的情况下会尽量少做工作或降低工作质量,而督促员工为企业做贡献的办法就是利用考核,通过考核这个“鞭策”之鞭提高员工的工作绩效。现代的人力资源管理崇尚“以人为本”的管理思想。所谓“以人为本”就是把人当成人,而不是当成任何形式的工具或手段,人是世间的最高价值,人本身就是目的[5]。作为人力资源管理的一个环节,绩效管理恰恰体现了这种思想。人不再是简单地被控制,更多的是信任、授权和被激励。

(二)管理的宽度不同

所谓管理宽度,是指管理环节的个数,用以评价管理程序上的完整性。如上面所谈,绩效管理是一个严密的管理体系,由五个环节组成,即管理宽度等于5。同时,绩效管理又处在人力资源管理这根链条上,它与工作分析、人力资源规划、招聘与安置、薪酬与福利、培训开发等环节共同构成人力资源管理内容。对绩效管理整个体系来讲,绩效考核仅仅是冰山一角。要使得绩效考核变得真正有效,任何一个环节都不应忽视。它与其它的四个环节共同组成一个完整的管理链条。

(三)管理的目的不同

由于绩效考核是绩效管理中连接绩效实施和绩效反馈与面谈的环节,因此,它从绩效实施过程中获得员工实际绩效的证据与事实,同时,绩效考核的结果成为绩效反馈与面谈的主题。显而易见,绩效考核的目的是从其作为绩效管理环节这一角度出发的,即是对照既定的标准、应用适当的方法来评定员工的绩效水平、判断员工的绩效等级,从而使绩效反馈与面谈有针对性。与绩效考核相比,绩效管理的目的是从其作为人力资源管理环节的角度而谈的,它服务于其它环节,从而提升人力资源管理水平。绩效管理的目的主要体现在以下几个方面:为人员的内部供给计划提供较为详尽的信息;为更有效的职位分析提供依据:为员工薪酬调整提供信息;为制定员工培训与开发计划提供依据,并在此基础上帮助员工制定个人职业生涯发展规划,从而实现企业与员工的双赢。

(四)管理者扮演的角色不同

在绩效考核环节,管理者的角色是裁判员;在绩效管理过程中,管理者的身份是多重的,即辅导员+记录员+裁判员。绩效考核是对员工一段时间内绩效的总结,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价,公平、公正是至关重要的。因此管理者更像裁判员,根据事实客观公正地评价员工的绩效水平。在绩效管理中,管理者除了是裁判员,也是辅导员和记录员。绩效目标制定以后,管理者要做一名辅导员,与员工保持及时、真诚的沟通,持续不断地辅导员工业绩的提升,从而帮助员工实现绩效目标。另外,要想做名合格的判断员,管理者要先扮演好记录员的角色,记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为绩效考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正。

四、识别绩效管理与绩效考核的现实意义

(一)提高员工工作动机水平

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(上接第49页)

企业的产品的国产化率不得低于一定的比例。对这样的企业而言,即使投资国国内没有合适的供应商,企业也不能更换国外的供应商,转换成本之高亦可见一斑。

当然,转换成本还有不易量化,各个企业转换成本存在差异等特点,本文不再累述。

五、结语

在供应链环境下,供应商的管理是一个重要的问题,然而从企业的角度来考虑转换成本一直没有受到应有的重视。笔者正是以此为出发点,初步探讨了其产生的原因,特点及其构成。文中还有很多方面的内容没有涉及,例如:在供应商的选择当中,将转换成本考虑进去;对供应商的管理当中的转换成本的影响因素进行实证研究;以及企业如何控制和降低供应商管理当中的转换成本等等,这些都是我们今后所要研究的重点。希望本文能起到抛砖引玉的效果。

参考文献:

[1]王涛,何昊.试论转换成本分类、测量及其对消费者的影响[J].外国经济与管理.2006,(8):19-25

[2]Jackson,BB.Buildcustomerrelationshipsthatlast[J].HarvardBusinessReview,1985,(11/12):78-92.

[3]Klemperer,PD.Marketswithconsumerswitchingcost[J].QuarterlyJournalofEconomics,1987,102(2):375-394.

[4]肖萍.转换成本对顾客忠诚度的作用机理及应用模式[J].乌鲁木齐职业大学学报,2006(4):68-71.

[5]徐娟,刘志学.爱立信的主动供应链风险管理[J].中国物流与采购,2006(23):72-73.

通过绩效工资。按照期望理论的观点,工资与绩效相联系,能激活员工的工作动机。但管理实践中,绩效工资并不一定能带来好的效果。这可能取决于绩效工资的制度及贯彻情况。如绩效评估能否反映员工的实际工作情况,让员工感到公平;绩效工资的差距是否合理,对员工是否有吸引力等等。[5]通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机。对员工的工作进行指导,帮助他们排除工作中的障碍,对他们进行培训等这些更趋于人性化的管理方式能提高员工对组织的承诺和对组织的满意感,从而激活员工的工作动机。通过目标设定来激励员工。

(二)促进组织内部信息流通和企业文化建设。从绩效目标的制定、绩效计划的形成、实行对评估结果的运用以及提出新的绩效目标等都需要员工的参与,需要管理者与员工的双方的相互沟通。这种“参与式”管理方式体现了对员工的尊重,不仅满足员工的生理需要,同时满足了员工的尊重需要和自我实现的需要,为组织创造一种良好的氛围。

(三)使人力资源管理成为一个完整的系统。绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。它把人力资源的各项功能整合为一个内在联系的整体。并通过为员工设定个人目标从而与组织的整体目标和战略相联系。同时绩效管理为员工的薪酬制定、培训、晋升、工作安排、为来年的目标设定提供依据;为人员招聘和选拔提供参考。根据绩效评估的结果进行提升和工作调换的用人制度比传统的用人制度更加合理和科学,对中国传统的“任人唯亲”的作法是一个挑战和冲击。

(四)提高员工绩效。实现员工和组织的双赢绩效管理的一个重要思路是组织通过培训、指导、绩效反馈等方式帮助员工提高绩效,达到绩效标准。

五、对中小企业绩效考核与绩效管理问题的原则性意见[6]

对当前国内中小企业绩效考核与绩效管理而言,有几项原则性意见有必要强调指出:

(一)要在绩效管理的视角下审视绩效考核,不能孤立地只看绩效考核。许多专家都指出,小规模企业决不能没有绩效管理,但没有必要进行复杂、太过正式的绩效考核。

(二)要结合公司的实际发展阶段做绩效管理的设计,要突出现阶段的特点、主要矛盾和要求。不能幻想一次性解决日后绩效管理的全部问题,毕其功于一役。尤其要警惕各种形式完美、内容全面、教科书式的绩效考核方法的诱惑。

(三)要针对公司的业务特点和人员实际状况,区分不同系列进行绩效管理,对任何系列的考核都不应该削足适履,因此不能搞同一化的考核办法和绩效指标体系。

(四)要科学设置绩效考核的主体。绩效考核就是公司对全体员工绩效的考核,承担人力资源管理职能的部门(不论是人力资源部,还是企管部,或者考核小组)只是在考核的时候提供技术支持或管理平台的支持部门。上级最了解下属的工作,上级代表公司对下级考核,上级是考核者,这是公司在目前情况下最有效的制度设计,也符合公司现阶段加强领导力和规范化建设的要求。因此,决不能将考核主体复杂化。

参考文献:

[1]吴有伦,曹明华.实施绩效管理中几个基本问题的探讨[J].山地农业生物学报,2005,(4).

[2]胡竞.绩效管理与绩效考核[J].河北建筑科技学院学报(社科版),2003,(1).

[3]杨畅,曹志强.管理=绩效管理[J].中国水运,2007,(1).

[4]董玲.绩效考核与绩效管理[J].大众科技,2005,(8).

[5]张春蕾.绩效管理与绩效考核关系的探讨[J].经济理论研究,2006,(6).

[6]石昌.绩效管理综述——

—兼谈中小企业的绩效管理改进[2007-09-09][EB/OL].http://www.globrand.com/2006/06/03/20060603-162140-1.shtml

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