“海归”纳入央企人才战略

“海归”纳入央企人才战略

对于正在或者即将服务于中央企业的“海归”而言，国资委的人才新政为其职业发展提供了更为有力的政策保障。

多位电信海归受奖

在4月22日下午举行的“中央企业优秀归国留学人员表彰大会”上，国资委副主任王瑞祥明确表示归国留学人员是中央企业人才队伍的重要组成部分，国资委和中央企业将把归国留学人员工作有机纳入中央企业人才战略中。

当日，国资委联合中央统战部首次表彰中央企业优秀归国留学人员，中国电信副总经理李平、中国网通研究院专家姜智峰、中国联通互联互通部副总经理艾波、中国铁通广西公司高级工程师彭毓强因在各自岗位贡献突出获奖。

汇聚人才高地

记者在采访中了解到，自2004年明确实施“人才强企战略”以来，国资委在构建中央企业人才体系方面坚持将市

场化选聘经营管理者以及其他各类人才，逐步建立起适应中央企业特点的人才标准和评价体系。

与此同时，国资委还对中央企业人才战略提出了具体要求，从四方面为优秀人才营造适于其发展的工作环境。首先中央企业要努力形成开发型、开放型的人才培养引进机制；同时还要努力形成符合现代企业制度要求的人才选用机制；此外，绩效优先的人才评价机制也必不可少；最后还要努力建立健全以考核评价为基础，与岗位责任、风险和工作业绩挂钩，鼓励人才创新创造。

据王瑞祥介绍，目前部分中央企业还缺乏吸引人才的软硬件环境。就电信央企人才机制而言，普遍还存在缺乏具有创新能力的企业家；人力资源与企业战略不匹配；人才结构不合理，对人才的尊重、使用、保护、培养、发掘未成体系等问题。对此，王瑞祥强调，央企要不断提高归国留学人员对企业的满意度，健全完善与之相关的吸引、培养、使用、激励和评价机制，引入市场化选人用人机制，使更多优秀留学人才汇聚到中央企业，真正形成“人才高地”。

因企业而改变

在出资人和企业积极培育优良工作环境的同时，海归在任职央企能否实现个人价值最大化更多的还要看自身的适

应能力。

适应国内发展的理想海归派，必然是从再一次适应另一种变化和持坚韧态度的过程中，不断完善、不断延伸的群体。如果一味坚持外部条件的首先改变，或许国企高管的位置，机会或将永远不属于海归。

因而，能够在海外企业得心应手的“海归”必须为企业而改变，才能在国企生存发展。先后参与完成中国电信移动业务、中国电信股份公司和中通服海外上市成功的李平便是一个成功的例子。留学美国纽约州立大学工商管理专业两年的李平回国任职中国电信副总经理后将国外先进的管理方

法引入企业，率先在央企中推行了跨部门的虚拟团队工作方式。特别是在中国电信提出战略转型后，李平进一步细化了转型的演进路径与落实措施，建立了支撑企业转型和适应综合信息服务要求的发展规划体系，为中国电信战略转型取得良好效果奠定了坚实基础。

实施人才强企战略促进企业持续

实施人才强企战略促进 企业持续 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

强化人才强企战略保障企业持续发展 ——***********人才队伍建设介绍 各位领导： 下面就***********人力资源队伍建设情况做简要汇报，请各位领导多给我们提宝贵意见。 一、企业基本情况 ***********（以下简称“***********”）成立于1900年，历经创立成长、发展壮大和快速发展等几个重要时期。1999年改制成为科技型企业，1997年并入++集团后，经济指标和综合实力不断提高。从2000年至2010年，资产总额由2.8亿元，增长至50亿元；营业收入由1亿元增长到亿元；利润总额由不到500万元增长到3元；上交税金由万元增长到亿元。 ***********作为一家长期致力于***********技术进步的知识密集型企业，坚持创新发展，已从一个功能单一的专院，发展成为集于一体的综合性科技型企业。 二、人力资源情况 公司拥有一支高素质专业技术人员，不包括外埠公司，职工人数达到000人。其中，中级以上职称人员达48%；高级职称人员占28%；大学以上学历人员占66%；国家级突出贡献专家、省部级专家、享受政府特殊津贴专家与各类执业资质人员0000余名。 三、人力资源建设原则及措施 人才是构成企业发展的基本要素。作为科技型企业，***********十分重视人才队伍建设，结合企业发展战略和业务拓建设发展的需要，始终坚持用好各类人才，稳定关键人才，引进急需人才，培养短缺人才，在企业内部形成了尊重人才、鼓励创新的良好氛围。 （一）坚持党管人才原则，切实加强对人才工作的领导。牢固树立“抓人才工作就是抓经济工作”的思想，努力用事业造就人才、用环境凝聚人才、用机制激励人才、用法制

公司企业文化与发展战略愿景

服务为本共促为赢 河北嘉福物业治理有限公司（文案草本） 2009年1月

引言 众所周知：随着我国社会主义市场经济体制的深化，“变革”使各行各业在革故鼎新中不断寻求新的突破与进展。医院作为医疗卫 生体制改革的最前沿，同样面临着如何打造核心竞争力的变 革与考验，这也是摆在每个医院治理者面前的一个需要深入 考虑和研究解决的永恒课题。 曾几何时：纵观世界医疗市场的进展格局，我们不难看出，在新的医疗市场需求下，医院追求不断壮大与进展的最终决定因素，不 仅仅只靠提高医疗质量和业务水平，还要把提升服务质量和 服务水准作为最务实、最有效、最具竞争力的战略举措，走

出医院后勤服务社会化治理的改革之路，谁先占据这一新业 态的市场，谁就赢得了新的生存与进展的空间。 勿庸置疑：医院后勤服务社会化治理有利于医院卸去包袱、轻装前行，是在“节流”基础上的“开源”之举。但它却像一条河流横 亘在我国大大小小的医院面前，这就需要我们树立大服务、 大市场和大后勤的理念，勇于突破自我的封闭模式，引进国 内外先进理念和治理经验，通过将医院后勤工作整体“外包” 来降低成本，提高服务品质，改善核心业务绩效，从而最大 限度地合理配置资源，使医院的医疗、服务和形象得到全面 提升。 势在必行：积极稳妥地推行后勤服务社会化已是医院进展不可逆转的潮流和总趋势，是一项业务性、专业性强且又复杂的系统工程。 因此，要推进医院后勤服务社会化改革必须激活诸多方面的 因素，其中一个专门重要的工作，确实是要因地制宜地引进 外部专业服务提供者，“让擅长的人做擅长的事”，让医院 就此从繁琐的后勤工作中完全解脱出来，用心致志地投入医 疗教研工作之中。 终极选择：河北嘉福物业治理有限公司是一家以医院物业治理为主，集绿色环保、科技清洁、工程维护、物业治理为一体的大型 物业治理公司。公司成立十年多来，秉承着“服务为本，共 促为赢”的宗旨，以诚信求精的专业精神，严谨务实的工作 态度，追求卓越的工作业绩，赢得了良好的社会认知度和美 誉度。特不是在与省会多家医院的紧密合作上，随着后勤服 务项目覆盖面的逐步扩大、认知程度的不断提高，使得企业

管理学人才激励制度

四川路易投资管理有限公司人才激励制度 第一章总则 一、目的 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。 二、人性的需求层次分析，马斯洛的需求层次理论 心理学家马斯洛的需求层次理论阐述了人的整个需求过程，只有满足员工的需求，激励才能起到作用。我们根据马斯洛的需要层次理论做出分析研究： ?生理的需求，如衣、食、睡、住、水、行、性； ?安全的需求，如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产； ?社交的需求，如情感、交往、归属要求， ?尊重的需求，如自我尊重，尊重他人，受人尊重； ?自我实现的需求，即实现自己的人生价值，如理想、人生规划、追求等等。 三、激励体系

四、我公司把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励的关系如下图所示： ● 1. 2. 3.奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从； 4.奖励果断的行动，而不是无用的分析； 5.奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为； 6.奖励简单化，反对不必要的复杂化； 7.奖励默默无声的有效行为； 8.奖励高质量的工作，而不是草率的行动； 9.奖励忠诚，反对背叛； 10.奖励合作，反对内杠。 ●物质激励 一、完善福利 1.为员工上五险。 2.为辛苦工作一年的员工提供带薪年假，员工在6月31日前进入公司工 作的，当年按整年计算，之后从第二年1月1日起计算。 3.公司对每位员工提供交通补助或住房补助和餐费补助，为员工提供住宿 等福利。 4.营造良好的工作环境，让员工觉得在这里上班很轻松、很愉快。 5.每年7月、8月为员工发放100元高温补助费。 6.员工在公司连续工作一年以上，可享受带薪年假。 7.公司每位员工过生日，公司会为员工送上生日礼金或者生日礼品。 8.逢年过节为员工送上节日礼品。 9.培训。通过绩效考评需求分析，为员工制定培训计划。将培训作为员工 的一项福利，作为公司的企业文化来发展，通过培训来建立学习型企业，

企业文化与人才培养

企业文化与人才培养 从古自今，中国都信奉一句话：“千军易得，一将难求”。 企业管理人才的培养在21世纪已经变得越来越重要，甚至说对企业发展起着决定性的作用。如果说传统的人才争夺多数属于“个案处理”的话，那么今后的人才争夺可能要“批量进行”。 企业管理人才的培养，不是一朝一夕所能完成的，十年树木，百年树人，对于选拔出的管理人才，出于什么样的角度去培养亦是需要思考的问题，谈到这里，就不得不说企业发展的另一个重要因素——企业文化。 什么是企业文化？ 是贴在墙壁上的口号吗？不是！企业文化是你经历了、做到了；总结与提炼出来的智慧，是一种思想管理企业的方式。在以往的咨询经验中，我发现不同企业在对文化的运用上有着明显的区别，“一流企业，文化管人；二流企业，制度管人；三流企业，人管人！”这就是中国企业的现状。 中国一流的企业，其文化都具有深深的个性特色，而为一个企业打上不同于其他公司烙印的人不是别人，正是这个企业的老板，可以说老板是一个企业的文化源泉。而当一个老板开始贩卖他的文化之时，他就变成了企业家。企业文化也就成为了企业大家的文化，一个真正的企业家的气质是：一个企业家往这一站，所有人向你看齐，我是什么脾气，我是什么性格，我有什么商业原则，就是这样，喜欢则来，不喜欢则走。对老板而言，有一万个错都不是错，唯一的错就是不给客户创造价值。 很多人研究、学习标杆企业的制度、战略，可是为什么鲜有成功者？一则是走别人走过的路缺乏新意，二则是这些学习者们，只学会了人家的标准化制度、流程、工具，却无法复

刻别人的文化，因为一个公司的文化是这家公司的发展历程见证，没有经历过是无法复制的，人家在企业文化氛围之下拼命让员工意识成长，形成统一价值观，以企业文化做支撑，标准化制度也就能够顺利的推进下去，即使老板不在，这些人才也知道我们该做什么，该怎么做。 再回到人才培养这个话题，究竟什么样的人值得培养？ 中国一流企业或者正在走向一流的企业都是单一文化，最后到达你认同企业的文化就自发、主动的和企业走得更远、认同企业的文化，上级或者不在都是一个样！ 在中国最一流的的企业家都是教父，为什么是教父，因为他自己的企业就是一个教！ 任正非、柳传志、张瑞敏、马云、王石..........哪一个不是如此？ 企业家们必须明白一个观点，如果员工有一天他走，你不要郁闷，不是他不好，也不是你不优秀，只是你们两个不合适。什么是合适，就是价值观，和你走得近的人不一定和你做得远，只有价值观一致的人才能走得更远！ 香港人文李哲贤博士说：“企业必须是用企业文化的价值观来选择人才，而不是人才选择你，而企业文化必须是单一文化，不能老板有一套文化、高层有一套文化、部门有一套文化，一个企业开会为什么会是拖而不决、议而不断，开会到最后成为推责会，这一切的根本都来源于价值观不统一，没有统一的企业价值观，怎么会有对解决问题的思想认知统一呢？”这个观点，我很认同，企业文化给人的是同一个方向、同一种节奏、同一种行为方式与价值观。 我们是努力的让不喜欢你的人喜欢你，还是应该让喜欢你的人更喜欢你？一个企业家，需不需要全世界的员工的认同你？不需要，只需要有一小撮忠实的信徒就够了。 不要妄想着改变世界，而是去寻找和你一样想法的人！

企业文化与战略管理 关系

究竟应如何理解企业文化？我们认为，企业文化是社会文化的—个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范，它既是了解社会文明程度的一个窗口，又是社会当代文化的生长点。因此，我们可以对企业文化作如下定义： 企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。 理解企业文化需要注意以下几个方面：第一，文化总是相对于一定时间段而言。我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化，将来的文化可称为目标文化，是企业文化建设的方向；第二，只有达成共识的要素才能称为文化。企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的。在现实生活中，通常很难想象一个企业所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的共识；第三，文化总是相对于一定范围而言。我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等；第四，文化必定具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦达成普遍的共识，成为企业的文化，则这些理念和行为方式必将得到广大员工的自觉遵循。 二、企业文化引导着企业的战略选择 企业文化代表组织成员所共享的价值理念和行为方式，企业使命属于企业文化的核心理念之一，企业使命为企业战略的选择提供基础性依据。 世界管理大师德鲁克曾经指出，有效的企业管理必须回答“企业存在的理由是什么？业务是什么？业务应该是什么？”这三个基本问题。这些听上去似乎很简单的问题，正是企业必须时时作出明确答复的最大难题。有时在企业刚成立时这些问题还比较清晰，但经营一段时间后，企业逐渐扩大，增加了新的产品和新的市场时，这些问题就会变得模糊起来。特别是随着新的经济时代的到来，企业需要面对各种新的变化，如转产、多元化经营、并购、合营等。在新时代、新产品、新技术、新市场等全新的环境中，企业如何选择自身存在的基础，如何树立自身存在的价值和意义，如何确立企业生存和发展的信念，是当今企业所面临的重要课题。 关于企业使命的思想是以彼得•德鲁克（Peter Ducker） 于20世纪70年代中期创立的一整套思想为基础提出的。德鲁克认为，问“企业的业务是什么”就等于问：“企业的使命是什么？”。定义企业使命就是阐明企业的根本性质与存在的目的或理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。企业使命成为使一个企业区别于其他类似企业的长期适用的对经营目标的叙述，揭示出企业要想成为什么样的组织和要服务于哪些用户这样的远景内容。

企业吸引人才的策略分析

题目：企业吸引人才的策略分析 一.选题目的： 当今世纪，吸引人才、留住人才以成为所有企业发高度重视的一个问题。人才是企业发展的重大推动力量，所以很多企业都研究这如何吸引更多的人才为企业效力，推动企业的发展。 一．资料来源： [1]叶国标，《中小企业乘风破浪正有时》，今日上海，1999.8 [2] [日]小川英次，《中小企业现代经营术》，改革出版社，1992 [3]邢以群，《管理学》，浙江大学出版社，1996 [4] 托马斯，《In search of excellence 》，中国对外翻译出版社，1985 [5] 刘国光.中小企业成长[M]﹒民主与建设出版社2001． [6] 全国工商管理硕士入学考试研究中心，《管理考试辅导教材》，机械工业出版社，2003年8月第1版 [7] Richard L.Daft,宋继红，薛清梅，孙晓梅，《组织理论与设计》，东北财经大学出版社，2002年7月第1版 [8] 李运亭、陈云儿.工作分析:人力资源管理的基石[J]﹒人力资源开发与管理，2006(4)

目录 一. 人才的特点及人企业吸引人才的措施和方法 (1) （一）人才的特点 (1) （二）企业吸引人才的措施和方法 (1) 1.良好的团队氛围 (2) 2.企业用加强对员工的培训来吸引人才 (2) 3.要想留住员工，企业必须满足员工以下几点需求 (2) 二．大企业吸引人才的策略 (2) （一）大企业在吸引人才方面的特点 (2) 1.大企业在吸引人才方面的优势 (2) （1）企业规模大 (2) （2）就业前景好 (3) （3）工作环境好 (3) （4）企业文化好 (3) （5）薪资福利好 (3) 2.大企业在吸引人才方面的缺点 (3) （1）企业人员多 (3) （2）企业发展潜力少 (3) （3）制度严规矩多 (4) （4）人才质量要求高 (4) （5）工作压力大 (4) （二）大企业吸引人才的策略 (4) 1.大企业要转变观点 (4) （1）重视人才而不是学历 (4) （2）吸引人才不一定靠高薪 (4) 2.大企业吸引人才的策略 (5) （1）利用自身优点吸引人才 (5) （2）要适才不是英才 (5) （3）薪资激励 (5) （4）提供就业前景和晋升制度 (5) 三、中小企业吸引人才的策略 (6)

绩效管理和人才战略的关系

题目浅谈中小企业绩效薪酬管理 和人才战略管理的重要关系 姓名胡和平 所在学院宁波大学商学院 专业班级MBA 研修班 日期2011年3 月20 日

目录 摘要 1、薪酬管理的含义和内容 2、中小企业薪酬管理存在的问题 2.1薪酬体系缺乏竞争性和公平性 2.2没有建立岗位管理制度 2.3 缺乏有效的激励机制 2.4缺乏员工福利，或者福利缺乏弹性 3、改革中小企业薪酬管理的对策 3.1建立竞争性和公平性岗位管理制度 3.2建立有效的激励机制 3.3完善福利项目 3.4建立企业文化 4、结论 参考文献

摘要 绩效薪酬管理是一种以结果导向，以激励为主的考核和监督管理手段，集中体现了企业的按劳分配+按资分配管理思想、体现多劳多得管理手段，作为企业人力资源管理的核心组成部分，它不仅影响着员工自我价值的实现，更重要是稳定人才，培养人才，发展人才重要杠杆作用。企业要想发展壮大，成为可持续性发展企业，就必须要建立一个有效的薪资宏观管理体制，在管理思路、管理手段、管理方式、必须要有突破性的且大力度的改革。 企业的发展，人才为先，随着中国对外开放步伐的扩大，中国企业已经融入世界市场，尤其在现在随着企业的劳动密集性逐步转变成技术性的发展趋势，人才尤其显得更为重要，如何有效的留住优秀人才，将成为企业人才战略的瓶颈。 本文介绍了绩效薪酬管理的含义和内容，绩效薪酬管理存在的问题，并提出了薪酬管理和人才战略管理的重要关系以及解决此问题的对策。薪酬-[飞https://www.wendangku.net/doc/ff9361237.html,] 关键词：薪酬管理，股权激励，绩效考核，对策 1、薪酬管理的含义和内容 企业的薪酬管理：就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放方式、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬

公司人才战略规划[1]

公司人才战略规划 一、人才战略规划指导思想：全面实施人才强企战略，贯彻落实科学发展观，以加快提升人力资源职业能力为目标，紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节，加快人才队伍建设步伐，缓解人才短缺的状况，为集团公司发展提供人才支持。 二、人才战略规划的原则 1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标，强化中条人才理念，促进人才队伍建设与企业发展相协调。 2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设，做到高端拉动，引领发展。 3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训，不仅满足数量上的供需平衡，并在人才结构方面实现协调和优化。 4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训，实现人才职业能力由弱势向强势转变。 5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用，建立符合社会主义市场经济，有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。 三、集团公司2015年人才发展预测 2009年－2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期，面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源，为了抓住机遇，迎接挑战，实现集团公司“做优做精做强，打造百年铜企”

的发展目标，必须增强集团公司的核心竞争力，提高职工素质，变人力资源为人才资源，这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。 随着产能扩大、产业调整，集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题，人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化，加大劳动力资源的合理配置，而且要加大所需各类人才的引进培养，加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转，集团公司的人力资源工作形势严峻，人才工作任重道远。 到2015年，集团公司人才规划的目标任务是：在职职工总数控制在13000人左右，其中，各类专业技术人员3000人左右，高技能人才350人左右（现有110人）。在各类专业技术人员中，高级职称达到300人左右（现有246人），中级职称达到1300人左右（现有1048人），初级职称达到1400人左右（现有1026人），较大幅度地优化职工队伍，提高职工队伍整体素质。 为完成目标任务，在现有的基础上，需引进招聘各类专业技术人员800人左右，其中，工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才，100名左右高级工程技术人才，50名左右优秀政工工作人才，200名左右高技能人才，800名左右的年轻技术工人。 到2015年，各类人才的主要来源有以下五个途径： 1、高校毕业生。 2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体，依托职业

人才激励制度

人才激励制度 第一章总则 第一条为贯彻落实《国家创新驱动发展战略纲要》《“十三五”国家科技创新规划》，深入实施人才优先发展战略，坚持把人才资源开发放在科技创新最优先的位置，优化人才结构，构建科学规范、开放包容、运行高效的人才发展治理体系，形成具有国际竞争力的创新型科技人才制度优势，努力培养造就规模宏大、结构合理、素质优良的创新型科技人才队伍，根据《国家工程技术研究中心管理办法》等规定，制定本制度。 第二条目标旨在成果转化、专利申请、技术创新等方面建立激励措施和利益分配体系。 第三条激励措施和利益分配要体现严肃性、合法性和公正性。激励奖项的申请、推荐、评审、授予等活动，遵循公开、公平、公正、择优的原则，不受任何组织或个人的不正当干预。 第四条本制度适用于“中心”全体工作人员，包括固定人员和流动人员。 第五条激励措施包含但不局限于物质奖励。 第二章激励范围 第六条激励对象是，为技术成果产业化做出重要贡献者。具体是：（一）获得国家技术专利，专利证书或发明专利请求书中记载的第一专利权人或发明专利第一申请人；

（二）成果推广转化过程中取得良好的社会效益，带动成果接收方创造良好的企业效益，获得社会良好反响。 （三）在工程研发中，取得技术创新，攻克当前研究难题，取得重大突破。 第七条专利及成果转化激励是授予团队或者个人的荣誉，不作为确定研发成果效力及成果权属的依据。 第三章激励机制 第八条人才评定与成果评选每年评审奖励一次。 第九条中心设立“国家茶叶质量安全工程技术研究中心人才评选委员会”（成员由中心领导小组成员担任），综合部作为国家茶叶质量安全工程技术研究中心人才评选委员会的办公室，负责人才评定及成果评选日常工作。国家茶叶质量安全工程技术研究中心人才评选委员会依照本制度及实施细则，负责相应的评审工作。 第十条选送优秀年轻人到高等院校、研究所进行深造学习。对工程研发过程，敢于创新突破，攻克研究难题，推进研发进度的个人，选送到国内知名高校深造，或外派到国外学习。 第十一条鼓励加快成果推广转化。对在日常试验推广中，推动成果产业化过程中并取得取得良好效果的团队及个人，直接给予现金奖励。按照每个转化成果产生的直接经济效益的1%作为奖励。 第十二条建立知识产权保护制度。对取得国家知识产权局颁布的发明创造专利的第一发明人或者专利人给予现金奖励不低于5万。 第十三条专利成果转化奖励经费和评审费用由市财政专项列支。

企业文化与人力资源管理之间的关系

企业文化与人力资源管理之间的关系 内容简介：企业文化是企业生存的基础，发展的动力，作为的准则，成功的核心。人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。 作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的互动关系。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。 一、基于企业文化的人力资源管理 人力资源管理的获取﹑控制和激励﹑培训与开发﹑整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成﹑维持及发展。 1. 获取。 人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘，往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，将人看作无判别的同一的“类”，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素。把这些所谓的“标准件”吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。尽管企业文化具有整合功能，但并不能保证对每一位成员进行有效的整合。整合失败不仅会影响企业文化的正常渗透，支解企业文化的核心力量，还使受聘方由于没有合适的生长土壤而导致英雄无用武之地，只能消极被动的处理一切工作事务，最终的结局必然是要么企业解聘，要么个人自行辞职。 国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：(1)知识和技能(看有无能力);(2)动机和态度(看有无意愿);(3)工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。其中的第3项就是从企业文化的角度出发，选择与企业现有价值观相适应的人员。一些成功企业甚至并不注重员工目前可以为公司做些什么，而是着重关注人的可塑性的大小，只要与企业有相同的价值观，企业便相信求职者定能立刻适应公司的规范从而出色地完成任务。实践证明这种选用标准也是使企业文化能够得到形成和强化的有力保证，而良好的企业文化所树立的企业形象又会增加企业对各类人才的吸引力。 2. 培训与开发。 这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长、短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。因此，

企业人才战略研究

关于企业人才研究 提纲： 基于《企业经营战略概论》的观点，在广泛阅读专着、期刊和实践的基础上，形成对企业人才战略的初步认识。针对我国企业人才资源状况及其面临的重要问题，提出可供选择的人才战略方案，总结出实施人才战略的有关对策建议。 一、人才及人才战略在企业发展中的作用 二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题 （一）人才资源开发水平低、效益差 （二）人才流失 （三）人才短缺 （四）人才分布不均 三、可供选择的人才战略方案 （一）人才开发战略 1、引进人才战略 2、培养人才战略 3、发挥人才余热战略

（二）人才结构优化战略 1、企业人才层次、职能结构优化战略 2、企业人才学科、智能结构优化战略 3、企业人才年龄结构优化战略（三）人才使用战略 1、任人唯贤战略 2、岗位轮换战略 3、适才适用战略 （四）稳定人才战略 1、薪水留人 2、满足人才多样性的需求 四、实施人才战略的有关对策建议（一）转变观念 （二）吸引人才 （三）培养人才

1、岗位 2、学历培训 3、定向培训 4、出国培训 （四）人才 （五）改善环境 1、完善制度 2、 （六）建立人才资源库 五、结语 正文： 当今世界，人们越来越认识到企业间的归根到底就是人才间的竞争。人才是企业的生命之源，人才是第一资源、第一资本、第一动力。谁掌握控制了尖端的人才，谁就在竞争中获得了主动权与制高点。 一、人才及人才战略在企业发展中的作用

人才不同于人力，它“是指在企业中，那些具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。”（注1）人才兴，则企业兴。“美国阳光公司宣布邓雷普为总经理后，公司股价每股从美元跳涨到美元，公司股票市场价值剧增7亿美元。”（注2） 人才战略是当今乃至今后企业发展的核心战略。“企业战略实施的成败，在很大程度上依赖于企业内部是否具有良好的与精干的人才。”（注3） 从战略角度来看，企业如果能够制定有效的人才战略，那么就能提高企业在国内、国际的。人才战略的作用：一是提高企业的。企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的和服务体现出来的，而企业中的人才就是设计、生产和提供这些产品和服务的人员。人才资源战略的重要目标之一就是实施对企业绩效有益的活动。二是可以扩展人力资本。人力资本是企业人力资源的全部价值，它由企业中的人及他们所拥有并能用于他们工作的能力所构成。在企业的实际人力资源工作中，存在着投入的和产出的价值之间的矛盾，行政管理和事务管理需要投入大量的人力资源成本，但并不能创造出最大的价值，人力资源管理战略相对需要投入的人力资源成本较少，却能产生最佳的附加价值。 很多都非常重视人才战略。强调:人才是企业的第一资本；公司的核心思想：人是力量的源泉；小天鹅的领导层认为：“企业的‘企’告诉人们，企业无人则止，有了人才，才有一切。”（注4） 二、我国企业人才资源状况及其面临的重要问题

人才争夺战与企业文化.pdf

人才争夺激化与企业文化建设热潮 企业发展，到底靠什么？对此，不同企业经营者的回答是不同的。但听听中国企业家们的答案，可以看到不外乎集中在两方面：资金、人才。资金与人才，中国企业更缺什么？ 一、变调的人财物大合唱 中国是一个人力资源十分庞大的国家，其人口为人类的1/5。在计划经济体制下，企业变成了单纯的生产单位，产量成为第一指标，发挥人的积极性成为推动生产增长的主要手段，人的因素一直受到高度重视。 随着改革开放时代的到来，人们一下子发现：与发达国家相比，我们的技术落后、设备落后、质量落后、效益落后，而且差距之大令人吃惊！在其背后的深层原因，则是经济体制落后、人的观念落后、企业管理方式落后。怎么办？深入改革——向社会主义市场经济体制过渡；扩大开放——学习发达国家的先进技术和管理经验，引进资金，引进技术，引进设备，引进人才。结果是十多年的高速经济增长，是企业素质的迅速提高，是“过剩经济”(买方市场)局面的形成，是国有企业因诸多不适应而纷纷陷入困境，其中，伴随着人们价值观的深刻变化和相当程度的迷惘和混乱。 人们突然发现：金钱是何等重要！特别是流动资金像企业的血液，资金流动不畅、资金短缺随时威胁着企业的生存！技术的更新、设

备的更新、质量的改善、人才的争夺，广告的对抗——这一切的一切，都须用金钱来支持。于是，“跑钱”成为企业经营者的头等大事，找省长、市长、银行行长，以及筹备股票上市，忙得不亦乐乎。人们也突然发现：人多不仅“热气高”，而且成本也高，“人多是个宝”曾几何时变成了“人少是个宝”。众多的退休工人，隐性失业的冗员，成为国有企业甩不掉的沉重包袱；人浮于事、臃肿低效的组织机构，成为国有企业转轨变型的巨大障碍。于是，淘汰冗员，精简机构，成为国有企业另一件大事，但让过多的职工下岗，意味着社会稳定的承受力问题，以及职工心理和经济承受力问题，真是进退唯谷，举步维艰。 于是，原来以人为主旋律的人、财、物大合唱，变成了以钱为主旋律的人、财、物大合唱。 有了资金就有了一切吗？在“资金热”逐渐升温过程中，一件又一件触目惊心的事实象一盆又一盆冷水浇下来，促人猛醒，发人深思。中原药厂，投资十亿，资金不可谓不丰，实力不可谓不厚，但迟迟不能正式投产。这个重点投资项目似将胎死腹中。为什么？选购的设备有问题，事先没进行严格考察和论证，往轻说是上当工程，往重说是腐败工程。有了钱，不仅没有变成效益，十亿资金也成为肉包子打狗——有去无回。 巨人集团，曾名噪中华。史玉柱作为大学生下海的成功楷模，曾红极一时，从巨人电脑到脑黄金，再到巨人大厦，挥金如土，资金不可谓不丰，而且以不借债而名闻天下，这么多自有资金，应该可以

人才是一个企业单位最重要也最稀缺的战略资源和核心能力

人才是企业最重要也最稀缺的 战略资源和核心能力 人才是企业最重要也最稀缺的战略资源和核心能力，人才资源战略管理成为企业发展战略管理的重要组成部分。企业综合实力的竞争，归根到底是人才数量和质量的竞争，是人才成长和发挥作用机制的竞争。竞争是企业成败的核心所在，现代企业的核心竞争力往往是由企业所拥有的人才决定的，企业80%的效益又是由最关键的20%的人才为主创造的。因而，一个企业集团人才工作创新机制如何，能不能吸引和凝聚集团各分（子）公司及社会上的人才特别是高素质的人才，能否合理配置、管理、开发和利用好人才，将关系到企业集团生存发展。“人才问题是关系党和国家事业发展的关键问题。人才资源是第一资源，要大力实施人才强国战略，全面推进人才工作和人才队伍建设。抓住培养、吸引、使用人才三个环节，着力建设党政人才、企业经营管理人才和专业技术人才三支队伍，重点培养一批适应社会主义现代化建设和改革开放要求的高层次人才，创新人才工作机制，努力创造人才辈出、人尽其才的良好局面，把各类优秀人才聚集到党和国家的各项事业中来。”历史上，《尚书?咸有一德》中最早提出

“任官惟贤才”，即要任用有德行有才能的人。《三国志》中有一句名言：“功以才成，业由才广”，人才是成就事业的关键因素。被称做“经营之神”的日本著名企业家松下幸之助说：“国家的兴盛在于人，国家的灭亡亦在于人，古圣先贤，早有明训；回顾古来历史，可谓丝毫不爽。经营事业的成败，不容讳言，与治国同一道理，在于人事安排是否合宜”。以及世界上最受尊敬的企业家之——原GE的首席执行官杰克?韦尔奇，将60%以上的时间用在培养人才，特别是培养管理骨干。他说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们大部分工作便是选择适当的人。”（在世界500强企业中，大概有300个企业的总经理是从通用电器出来的）。鉴于人才资源及任用如此之重要性，企业集团领导应审时度势，未雨绸缪，从战略和全局的高度，深刻认识人才在集团未来发展中的基础性、决定性、战略性作用，认真研究和制定适合企业当前和未来发展需要的人才战略。要实施机制创新，通过激励和竞争机制，创造以人为本、人尽其才、树人用人的良好环境；建立竞争上岗、能上能下、能进能出的双向选择的劳动人事制度；建立效率优先，兼顾公平的收入分配制度等。使企业在知识经济的挑战中，在经济全球化的渗透下，在WTO 的撞击中拓展生存及发展空间，增强综合实力，提高整体竞争力。 一、企业集团人才发展战略与人才定位 （一）人才资源

企业成功关键是人才战略的成功修订稿

企业成功关键是人才战 略的成功 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-

企业成功，关键是人才战略的成功 一个企业的辉煌和成功，与企业高层管理团队的杰出领导才能息息相关。随着经济全球化步伐的加快，市场环境更趋完善，竞争也更加激烈与复杂。无论从经济发展的宏观角度还是微观角度看，职业经理人队伍越来越体现出其重要的作用。但应该建立怎样的激励机制，特别是针对职业经理人的薪酬激励机制才能选好人并把人才留住，发挥其潜在的管理才能如何把职业经理人的利益和企业发展的利益捆绑在一起，去推动整个企业的发展记者就这些话题采访了北京中软冠群软件技术有限公司总裁秦俊峰。 记者：据我所知，您对职业经理人的相关问题颇有研究，而您本身就是一位职业经理人。请您介绍一下当今世界职业经理人的薪酬制度和主要方式，并就如何建立中国的职业经理人薪金激励机制发表看法。 秦俊峰：按照国际上比较成熟的做法，职业经理人的薪酬激励主要包括两种方式：一是当期业绩奖励。职业经理人的薪酬战略按照国际模式一般是由董事会下属的薪酬委员会制定并经董事会讨论通过的。对于当期业绩激励主要体现在基本的工资和年度佣金上。这一奖励的制定依据就是参考上一年度经营业绩以及企业当期或者年度目标完成后，或者为完成这一年度企业业绩支付给企业经营团队的一个薪酬基数。通常做法有两种：基本月薪+年度佣金+福利；年薪+佣金+福利。评价指标主要是依据当期利润增长率、投资回报、市场份额等会计指标来评价。

二是长期业绩奖励。从企业长期发展战略来看，长期业绩激励机制是非常重要的，这方面也是国内企业和国际企业相比做得比较差的方面，至少不够完善。国际上知名企业都把这方面看得最为重要，而国内企业恰恰在这方面欠缺考虑。长期业绩奖励主要是指通过与企业股票值或者资产增值挂钩的一种激励方式。让企业管理者分享企业增值的好处，并通过降低决策风险，鼓励经营团队积极进取。 近期激励机制解决了企业当期的业绩回报问题，但是绝对不利于企业有效的控制战略风险，我们知道有些运营决策当期未必就能够回报，但是一些关系到长远发展战略的投资，都会体现在当期的成本投入上，如果没有长远的激励机制，这对职业经理人是不公平的，当然这种机制的建立也避免了企业经营团队只顾当期效益而不注重长远发展战略的功利性经营决策，可以有效地控制和降低投资风险。 长期激励机制主要包括：限制性股票奖励、股票期权、近期股票奖励等几方面内容。我就不一一细说了。总之，我国企业应借鉴国际上的通常做法，结合实际建立起有效的激励机制，才能保证职业经理人队伍不断发展壮大，使企业能够适应激烈复杂的国际市场竞争。 记者：薪酬激励机制可以吸引优秀的职业经理人管理企业，对于企业员工又该怎样建立一套有效的激励机制 秦俊峰：建立有效的激励机制最重要的是要明确建立人力资源激励机制的作用。这主要是有助于吸引人才；有助于实现组织目标；有助于提高工作效率与业绩；有利于下属员工的素质提高。

Hr人才战略：长效激励机制

Hr人才战略：长效激励机制 Hr人才战略：长效激励机制 知人善任、正确定位;人尽其才，创造价值;利益引导，全面发展，三个环节，环环相扣，有望实现对员工的长效激励。下面小编收集了关于Hr人才战略：长效激励机制，欢迎阅读! 薪酬激励，其实是一个似是而非的观念。管理者往往陷于典型的困境，既难以化解公司的成本压力，又难以满足员工的期望。事实上，如果仅仅局限于物质利益，薪酬本身从来就不产生真正的激励，而只可能产生一些短期的刺激性效果。"重赏之下、必有勇夫";的传统观念，已经难以适应快速变革和知识型人才为主流的时代。有效的员工激励，需要通过系统性的制度设计，形成长效机制。长效激励机制的核心，在于"用对人";、"用好人";和"利益引导";三个关键环节。 优化人员配置以保证用对人 激励机制建设的第一步，是做好人力资源的有效配置，以尽可能保证合适的人在合适的岗位做合适的事。只有用对了人，才可能有效地激励他。试想，一个人处于他根本不喜欢、不擅长、不适应、不认同、不胜任的工作岗位，怎么可能充满工作热情和自信?怎么可能积极主动地开展工作?怎么可能进行创造性思考?俗话说"士为知己者死";而"女为悦己者容";，所以，领导者知人善任，用对人，本身就是很好的激励手段，也是长效激励机制的关键前提和必备条件。 怎样才能优化人员配置呢?首先，组织结构要合理。组织结构要尽可能适应商业模式、发展战略、关键流程和组织能力的要求。岗位设计要充分考虑工作责任、员工能力和业务风险三者之间的平衡。有效的组织设计，往往秉承一个基本原则：既要重视人才和充分发挥员工的才能，又要尽可能降低业务运营对员工个人的依赖，尤其要规避对极少数特殊员工的高度依赖。公司业务对个别员工的依赖度越高，对该员工的.激励就越难以奏效，而公司的业务风险就越难以控制，这种所谓特殊人才也越难以获得与保留。其次，一定要有可靠的用人标准，没有标准，就只能凭感觉，造成"乱点鸳鸯谱";和"拉郎配";。现代人力管理的成功实践经验之一，通过建立岗位胜任力素质模型，并进一步细化为岗位任职资质标准，以此标准来针对性选拔和培养人才，是解决用对人问题的核心观念和有效方法。在上述工作的基础上，还要全面完善员工轮岗、晋升和淘汰机制，全方位持续动态地优化人员配置，才能最大程度的实现人岗匹配。如果用错了人，则无论怎样的"威逼利诱";都终将无济于事，当然更谈不上长期的有效激励了。 强化绩效管理以保证用好人

浅谈企业文化与人力资源管理

目录 摘要 (3) 1．企业文化与人力资源管理基本理论 (3) 1.1 人力资源管理的概念 (4) 1.2 企业文化的概念及本质 (4) 1.3 企业文化的体系结构 (4) 1.3.1企业物质文化 (4) 1.3.2企业的行为文化 (4) 1.3.3企业的精神文化 (4) 2．企业文化对人力资源管理的促进作用 (5) 2.1 企业文化在人力资源管理中的导向作用 (5) 2.2 企业文化在人力资源管理中的凝聚作用 (5) 2.3 企业文化在人力资源管理中的约束作用 (5) 2.4 企业文化在人力资源管理中的内外协调作用 (6) 2.5 企业文化对员工职业生涯的规划作用 (6) 2.6 企业文化对挽留人才的作用 (6) 2.7 本章小结 (6) 3．人力资源管理对企业文化的促进作用 (7) 3.1 招聘注重与企业文化观契合 (7) 3.2 企业文化运用到企业培训之中 (7) 3.3 考核与评价引导着员工应有的行为 (8) 3.4 企业文化对员工的激励作用 (8) 3.5 企业文化引入绩效管理、薪资体系 (8) 3.6 本章小结 (8) 4．人力资源管理与企业文化相互依赖关系 (9)

4.1 人力资源管理对企业文化的依赖性 (9) 4.2 企业文化对人力资源管理的依赖性 (9) 4.2.1人力资源管理推动企业文化变革和整合 (10) 4.2.2人力资源管理是企业文化执行的载体和保障 (11) 4.3 人力资源管理是企业文化的完善手段 (12) 4.4 本章小结 (13) 5．企业文化与人力资源管理结合分析－以丰田公司为例 (14) 5.1 丰田汽车公司企业文化与人力资源管理成功结合途径 (15) 5.2 丰田公司人力资源管理与企业文化成功结合给我们启示 (16) 6．结束语 (17) 参考文献 (18)

人才激励制度

人才激励制度 第一章总则 一、目的 人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。 二、人性的需求层次分析，马斯洛的需求层次理论 心理学家马斯洛的需求层次理论阐述了人的整个需求过程，只有满足员工的需求，激励才能起到作用。我们根据马斯洛的需要层次理论做出分析研究：生理的需求，如衣、食、睡、住、水、行、性； 安全的需求，如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产； 社交的需求，如情感、交往、归属要求， 尊重的需求，如自我尊重，尊重他人，受人尊重； 自我实现的需求，即实现自己的人生价值，如理想、人生规划、追求等等。 三、激励体系 分类短期长期 精神1、授权 2、业绩竞赛 3、目标任务沟通 4、群策群力 5、表扬 6、短期培训 1、员工职业生涯规划。 2、长期培训 3、员工晋升 4、工作使命 5、企业愿景 6、企业文化

物 质 1、薪酬 2、福利 3、损耗奖励 1、利润分享 2、股份 3、期权 四、我公司把激励作为公司企业文化建设的一个内容长期坚持下去。企业文化与员工激励 第二章 激励措施 勒彼夫博士的十种企业应该奖励的十种行为方式： 1. 奖励彻底解决问题的，而不是仅仅采取应急措施的； 2. 奖励冒险，而不是躲避风险； 3. 奖励使用可行的创新，而不是盲目跟从； 4. 奖励果断的行动，而不是无用的分析； 5. 奖励出色的工作，而不是忙忙碌碌的行为； 6. 奖励简单化，反对不必要的复杂化； 7. 奖励默默无声的有效行为； 8. 奖励高质量的工作，而不是草率的行动； 9. 奖励忠诚，反对背叛； 10. 奖励合作，反对内杠。 物质激励 一、完善福利 企 业 文 员 工 激 励

工作心得：实施企业文化战略,引领人才队伍建设

工作心得：实施企业文化战略，引领人才队伍建设 企业文化是企业的灵魂和精神支柱，以优秀的文化凝聚人、激励人、培育人、提高人，是现代企业管理的重要内容。优秀人才是企业的重要战略资源和第一战略资本。随着我国改革开放的不断深入发展，优秀人才难招、难留的问题显得更加突出。人才缺乏和流失已给一些单位造成了严重损失，甚至对企业的长远发展构成重大影响。因此，着力打造企业文化，实践以人为本的管理思想，进一步吸纳和留住优秀人才，切实发挥人才在企业改革发展中的作用，是当前必须解决的重大课题。 一、搭建人才施展才华的平台空间 实现个人价值是人才的基本需要，要想成功留住优秀人才，必须高度重视人才的发展前景，为人才提供施展才华的舞台，确保人尽其才。 （一）为优秀人才确定合适的岗位 要因才定岗，根据优秀人才所学专业，确定合适的第一个工作岗位，使他们尽快把所学知识和专业技能充分发挥出来。但是对人才来讲，又不能一岗定终身。人的职业发展和职业定位是在工作中逐步形成的。一个人所从事的第一份工作，第一个岗位并不一定是最适合的工作岗位，不一定能充分发挥自身作用。因此，要根据工作任务的变换和人才的职业要求，进行合理流动、科学组合，即通过建立人才内部流动制度，让优秀人才在更多岗位上得到综合性的历练，培养跨专业解决问题的能力，这样有利于优秀人才作用的发挥并找到适合自己发展的岗位，逐步实现自身能力与岗位要求的高效匹配。

（二）建立“公平、公正、公开”的选拔机制 一批勇于拼搏、敢于迎接挑战的优秀人才是企业能在严酷、激烈的竞争中立于不败之地的栋梁。为了调动人才的积极性、主动性、创造性，企业内部应始终保持一定的竞争压力，形成竞争的氛围，打破论资排辈，建立学科（或项目）带头人制度，在“公平、公正、公开”的基础上展开竞赛选拔攻关带头人，让优秀人才在实践中迅速成长脱颖而出，让不同层次人才不断开拓进取，防止和克服“吃老本”的现象。 （三）创造挑战性和增强工作能力的机会 要不断为优秀人才创造新的挑战的机会，着力培养其工作能力。设计好工作任务和项目结构，在关键时刻，让优秀人才挑重担、顶大梁，如在重点工程、重大项目中，在工程项目的关键环节中等，都要给优秀人才锻炼的机会，让其承担更重要、范围更广、责任更大或更高职位的工作，赋予其一定的权力，使其真正发挥一般技术、管理等人才所不及的特殊作用，也促使他们自我发展、自我激励，提高对企业的认同感和忠诚度。同时，要提高优秀人才的团队协作精神，切实发挥协同效应。 （四）发挥优秀人才的特殊优势，以才育才 在充分发扬企业优秀文化传统的基础上，高度重视挖掘现有人才各方面的潜能，并使之充分发挥“酵母”的作用，不断拓展其才华，用优秀人才特有的知识、技能，以及严谨的作风，影响、熏陶和培育更多的人才，从而实现以才育才的目的。从企业发展的实际，企业应保持一定的人才梯队，通过建立人才自我循环式培训机制，可以降低对特定个体的依赖性，始终保持人才资源的优势，把握人才管理的主动权。 二、提供人才成长发展的学习条件