经理人必读的激励4种案例
经理人必读的激励4种案例
--明阳天下拓展培训“人力资源”与“人力资本”的本质差异是看它是否持有公司股权。有股权就是资本。那么，不同类型、不同阶段的企业又如何设计自己的股权激励方案呢？
股票期权――高科技公司
背景特点：
某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计2006年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。
主要内容：
1）授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。
2）授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。
3）授予数量：拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年
可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%.
4）行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%.公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。
案例分析：
1）激励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍，因此选择采用股票期权计划是很合适的。
2）激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历，其中30%具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。
3）激励作用：该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价
升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利，激励力度比较大，但由于周期较长，对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到激励效果。
员工持股――院所下属企业
背景特点：
某科研院所下属企业于2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的工程技术人员。公司成立以来，国家没有实质性投入，只是投入品牌和少量资金；通过管理层与员工的不懈努力，公司资产飞速增值。为了解决公司员工的创业贡献与公司目前股权结构不相符合的问题，该公司决定进行股份制改造。该公司先请某机构设计了一份股份制改造方案。该方案依据资本存量改造的思路设计。由于该方案未能解决无形资产估价问题，被该公司的上级主管部门否决。该公司再邀请经邦重新设计股份制改造方案。经邦力求多赢，依据存量不动，增量改制的思路重新设计股份制改造方案。在新方案中，该公司的注册资本拟由原来50万元增加至人民币500万元；在增资扩股中引入员工持股计划，即其中40%的股份将通过实施员工持股计划由高管层和员工持有，另60%的股份仍由研究所持有。该方案已获上级主管部门批准，目前激励效果初步显现。
主要内容：
1）授予对象：包括公司董事在内的所有在职员工。
2）持股形式：员工持股计划拟在3年内完成，由公司担保从银行贷款给员工持股会，员工持股会用于购买本公司40%的股份后再分配给员工，其中的10%由员工直接出资购买，另外30%由日后每年公司分红归还本息。然后根据当年归还本息的数额按照员工的持股比例将股份再转给员工。
3）授予数量：员工持股会的股份分配在全员范围内分3层次进行：第一层次为核心层（董事、总经理），占员工持股会持股总数的50%，其中最高20.44万，最低13.26万；第二层次为技术骨干层，占员工持股会持股总数30%，主要为工龄较长的且具有高级职称者，包括重要部门的部门经理，其中最高9.75万，最低7.42万；第三层次为员工层，占员工持股会持股总数的20%，包括工龄较短或具有中级职称的部门经理、各部门业务员，其中最高4.48万，最低0.63万。
案例分析：
1）激励模式：公司原先规模较小，且属国有研究所下属的科技型全资子公司，职工人数只有30人左右，且多数为中高级职称的技术人员，因此在增资扩股中引入员工持股计划比较适合。一方面可以解决增资扩股的部分资金来源，另一方面可以让员工分享公司的成长价值，以未来公司的利润转化为员工的股份，有利于形成长期激励机制。
2）激励作用：公司在职员工通过拥有公司股权参与企业利润的分享，有助于增强企业对员工的凝聚力，利于形成一种以“利益共享”为基础的企业文化，还有一定的福利作用，体现了国有资产控股公司
干股＋实股＋期权――民营科技企业
背景特点：
这是一家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区著名的Internet应用平台提供商和基础网络应用服务商。公司发展迅速，年销售额增长率达到500%，公司在几年高速发展过程中，引进了大量的管理、技术优秀人才，也建立了一套工资、奖金收入分配体系。经邦咨询认为：为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，本企业实施股权激励的目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝集力和效率。因此，经邦咨询为其设计了一套干股＋实股＋股份期权的多层次长期激励计划。
主要内容：
1）授予对象：高管层和管理、技术骨干共20位。
2）持股形式：
第一部分，持股计划：在增资扩股中由高管层和管理、技术骨干自愿现金出资持股。
第二部分，岗位干股计划：
A、岗位干股设置目的岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现，只要在本计划所规定的岗位就有资格获得岗
B、岗位干股落实办法岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后都进行重新调整和授予，作为名义上的股份记在各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益。岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%.
第三部分，股份期权计划：
A 、股份期权设置目的股份期权设置着重于公司的未来战略发展，实现关键人员的人力资本价值最大化。
B、股份期权的授予从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。如本计划开始实施时一次性授予，可假定为2004年1月1日。以一元一股将公司当期资产净值划分为若干股份，授予价格即为每股一元。行权时经理人员以每股一元的价格购买当时已增值的公司股份。
案例分析：
1）激励模式：这是一个处于高速成长期的民营企业，构建一个稳定的核心团队和留住员工最关键。通过多层次的股权激励方案设计，一方面通过自愿原则实现员工主动参与企业经营管理，分享公司的成长价值；另一方面通过岗位干股设置体现员工对公司的现实贡献；再通过股份期权设计反映公司的战略规划，构建长期稳定的核心团队，获受股份期权的人数最少，只是少数有发展潜力的公司核心人员。这种模式是一种开放的、动态的、既民主又体现公司意愿的设计。
2）激励作用：这个方案既通过干股设置实现了短期激励，又通过现金购股和股份期权实现了长期激励，体现了公司原股东的股权包容性和一种利益共享的企业文化，有较好的激励效果。
业绩股票――上市公司
背景特点：
这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。
计划内容：
1）授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。
2）授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。
案例分析：
1）激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。
2）激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。
3）激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。
另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力
度最大化。
职业经理人必备英文单词
职业经理人必备英文单 词 文档编制序号：[KKIDT-LLE0828-LLETD298-POI08]
职业经理人、管理者、培训师必备的英文单词目标 mission/ objective 集体目标 group objective 内部环境 internal environment 外部环境 external environment 计划 planning 组织 organizing 人事 staffing 领导 leading 控制 controlling 步骤 process 原理 principle 方法 technique 经理 manager 总经理 general manager 行政人员 administrator 主管人员 supervisor 企业 enterprise 商业 business 产业 industry 公司 company 效果 effectiveness
效率 efficiency 企业家 entrepreneur 权利 power 职权 authority 职责 responsibility 科学管理 scientific management 现代经营管理 modern operational management 行为科学 behavior science 生产率 productivity 激励 motivate 动机 motive 法律 law 法规 regulation 经济体系 economic system 管理职能 managerial function 产品 product 服务 service 利润 profit 满意 satisfaction 归属 affiliation 尊敬 esteem 自我实现 self-actualization
股权激励相关案例汇总
股权激励相关案例汇总 一、股权激励通常模式 (一)股票期权 股票期权模式是指股份公司赋予激励对象（如经理人员)购买本公司股票的选择权，具有这种选择权的人,可以在规定的时期内以事先确定的价格(行权价)购买公司一定数量的股票(此过程称为行权)，也可以放弃购买股票的权利,但股票期权本身不可转让。股票期权实质上是公司给予激励对象的一种激励报酬，该报酬能否取得完全取决于以经理人为首的相关人员能否通过努力实现公司的激励目标（股价超过行权价）。在行权期内，如果股价高于行权价，激励对象可以通过行权获得市场价及行权价格差带来的收益，否则。将放弃行权.目前，清华同方、中兴科技等实行该种激励模式。 1。优点 （1）将经营者的报酬及公司的长期利益“捆绑”在一起，实现了经营者及所有者利益的一致，并使二者的利益紧密联系起来.通过赋予经营者参及企业剩余收益的索取权,把对经营者的外部激励及约束变成自我激励及自我约束。经营者要实现个人利益最大化,就必须努力经营．选择有利于企业长期发展的战略，使公司的股价在市场上持续看涨,进而达到“双赢”的目标。 （2）可以锁定期权人的风险，股票期权持有人不行权就没有任何额外的损失.由于经营者事先没有支付成本或支付成本较低，如果行权时公司股票价格下跌，期权人可以放弃行权,几乎没有损失。 (3）股票期权是企业赋予经营者的一种选择权，是在不确定的市场中实现的预期收入，企业没有任何现金支出,有利于企业降低激励成本．这也是企业以较低成本吸引和留住人才的方法。
（4）股票期权根据二级市场股价波动实现收益，因此激励力度比较大.另外，股票期权受证券市场的自动监督，具有相对的公平性。 2。缺点 （1）来自股票市场的风险。股票市场的价格波动和不确定性，可能导致公司的股票真实价值及股票价格的不一致，持续“牛市时公司经营者股票期权收入可能过高,会产生“收入差距过大”的问题；当期权人行权但尚未售出购入的股票时，股价便跌至行权价以下,期权人将 同时承担行权后纳税和股票跌破行权价的双重损失的风险。 （2）可能带来经营者的短期行为。由于股票期权的收益取决于行权之日市场上的股票价格高于行权价格，因而可能促使公司的经营者片面追求股价提升的短期行为，而放弃对公司发展的重要投资，从而降低了股票期权及经营业绩的相关性.（3)国内现行法律对实施期权的股票来源问题还存在障碍，因此，尚有待于相关的政策法律出台. 3。适用情况：比较适合那些初始资本投入较少，资本增值较快，在资本增值过程中人力资本增值效果明显的公司。如高科技行业。 4. 例子：2008年安泰科技(000969）、2008年诚志股份(000990）、2008年深长城（000042）、2008年浔兴股份（002098) （二）“业绩股票"模式 业绩股票是指公司根据业绩水平，以股票作为长期激励形式支付给管理层.公司在年初设定业绩目标,如果年末达到目标，则公司为管理层提取一定的激励基金用以购买本公司股票。 1。优点： (1)业绩股票符合国内现有法律法规，符合国际惯例，比较规范,经股东大会通过即可实行，操作性强
四种股权激励方案
四种股权激励方案剖析(图) 股权激励方案：业绩股票 案例展示：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕。正值公司对内部管理机制和行业及产品业务结构进行大刀阔斧的改革和重组创新，企业结构发生了较大的调整。为了保持业绩稳定和公司在核心人力资源方面的优势。经邦咨询考虑对公司高级管理人员和核心骨干员工实行业绩股票计划，既是对管理层为公司的贡献做出补偿，同时也有利于公司吸引和留住业务骨干，有利于公司管理制度的整体设计及与其它管理制度之间的协调和融合，降低制度安排和运行的成本。 方案分解： 1.授予对象：公司高级管理人员和核心骨干员工。 2.授予条件：根据年度业绩考核结果实施奖罚。考核合格，公司将提取年度净利润的2%作为对公司高管的激励基金，购买本公司的流通股票并锁定；达不到考核标准的要给予相应的处罚，并要求受罚人员以现金在6个月之内清偿处罚资金。 案例解析： 1.激励模式：这是一家综合类的上市公司，其业绩较为平稳，现金流量也较为充裕，因此比较适合实行业绩股票计划。 2.激励对象：该方案的激励对象包括公司高级管理人员和核心骨干员工，既是对管理层历史贡献的补偿，又能激励管理层为公司的长期发展及股东利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住业务骨干，保持公司在核心人力资源方面的优势。另外，这样的激励范围因为涉及人数不多，使公司的激励成本能得到有效控制。因此激励范围比较合适。 3.激励作用：该公司激励方案确定的激励力度为不大于当年净利润的2%，虽然公司的净利润基数较大，但分摊到每一个被激励对象后与实施业绩股票激励制度的上市公司总体比较是偏低的。如：公司某年度的净利润为1.334亿元，按规定可提取266.8万元的激励基金，激励对象如果按15人计算，平均每人所获长期激励仅为17.8万元。在该公司的主营业务以传统产品为主的时候，由于传统行业的企业对人才的竞争不像高科技企业那么激烈，因此，激励力度偏小对股权激励效果的影响不会太明显。但近年来，该公司已逐步向基础设施公用事业转移，并在原有产业中重点投资发展一些技术含量高、附加值高、市场潜力较大的高科技产品，实现产品的结构调整和高科技创新，而高科技企业对人才的争夺将会比传统企业激烈得多，此时的激励力度应随之调整。 另外，在该方案中，所有的激励基金都被要求转化为流通股，这可以强化长期激励效果，但同时短期激励就无法强化了。因此可以考虑将激励基金部分转化为股票，而部分作为现金奖励留给个人，这样就可以比较方便地调节短期激励和长期激励的力度，使综合的激励力度最大化。 股权激励方案：股票期权 案例展示：某公司是一家在境外注册的从事络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高
优秀营销经理人必备的几大素养
优秀营销经理人必备的几大素养 随着市场竞争的日趋激烈和营销职业经理人群体的不断成熟，每一个企业和企业的营销经理人都在面临着同行的无情挑战。也就在这个挑战与机遇并存的时代，每一个营销经理人都肩负着这样的使命――那就是需要为自身所处的企业生存发展和兴旺腾飞而付出艰苦卓绝的努力。而做为企业销售部门的负责人，更要以责无旁贷的使命感勇敢地跳跃在风起云涌的商海浪尖上，通过一系列惊险的跳跃去为所在企业谋取更大更优的市场和利润，也为自身职业生涯的价值体现划上一笔笔粗重的惊叹号。那么要成就一名优秀的营销经理人需要具备哪些素养和能力呢？作为一名企业营销经理人必然身居企业中层，在执行和决策层面的中间状态里游弋，演绎着自身的角色价值。面对这样的状况，就有必要做一番深刻而严禁的自我审视。一名职业营销经理人可以从以下几方面寻找和定位自我。 第一，要具有强烈的事业心、进取心和满腔热忱。 这一点是做好销售管理工作的首要条件，也是做为一名营销管理者自身管理行为的动力来源。有了事业心和热忱作为动力，就能够使其管理行为和意向在员工的横向群体组合中有机地贯穿始终，在时间的纵向跨度延续上保持有效的恒定持久。 第二，要具有责无旁贷的责任感和使命感。 责任感的多少可以衡量出一名营销经理人的道德水准，而道德水准的良好体现正是一位管理者遵纪守法和诚实守信的必要前提，使命感可以使一位营销管理者为达成公司营销目标而克服常人难以想象的艰难，而这种艰难在追求工作目标中又是难以避免的。 第三，优良的组织管理和人际沟通协调能力。 现代商战是一个团队和另一个团队或与其它多个团队之间综合实力的较量，同时又是一个团队与其它各种社会团队之间的利益合作与渗透。一个有组织的群体中团队意识的超常发挥往往需要其管理者具有高超的组织管理协调能力。这正如古人所说：“运筹帷幄于帐中，决胜于千里之外。”当今社会任何团队都无法孤立地进行或完成与其相关的所有工作。所以，一名营销管理者还要有良好的组织管理协调能力，而前提就是沟通能力和水平，正所谓“借势造势，于无声处听惊雷。” 第四，合理的知识结构和敏捷的思维能力。 在企业产品营销管理中所必备的知识结构包括：具体产品和财务知识、税务和法律常识、市场营销和公共关系知识、行为科学和消费心理学知识、商务谈判和人际沟通技巧、传播学和广告创意知识、管理学和互联网知识等等。所有这些知识的综合运用能够体现出一个营销经理人
职业经理人如何进行员工激励
做到人尽其才，才尽其用，充分发挥职员的潜能，是以人为本的现代企业治理观的精要之一。本书分不从期望理论和目标治理、职员参与和授权
激励、组织环境和文化激励、绩效考核和薪酬激励、职业生涯和培训激励、组织再造和工作设计激励以及团队治理和榜样激励等不同层面，对治理者如何进行职员激励做了全面系统的介绍。 第一章期望理论和目标激励 技能点1 如何实现期望与激励的统一 主题词职员激励·期望理论和目标激励·期望与激励统一 适用情景当要明确期望与激励的关系、作用及阻碍时，查看此技能。 7 技能描述 当某一需要还未得到满足时，人们便会对它产生期望。利用期望实现过程中所产生的激励因素，能够调动人们的积极性，从而实现目标。那么，期望如何会产生激励因素呢？它们之间有什么样的关系、作用及阻碍呢？这正是应用期望理论激励职员首先必须明确的问题。 下图是一个简化的期望模式，下面将以此为基础进行讲明。
简化的期望模式图 ? 个人努力是产生绩效的前提 只有通过个人努力，才有实现个人工作绩效的可能性。而这种努力又关系到在多大程度上带来成效，个人的需求在多大程度上能够得到满足。假如做一件情况会带来专门大的期望，同时通过努力有较大的实现可能性，如此就会激励职员更加努力地工作，产生绩效的可能性就更大。 ? 组织奖励需与个人绩效挂钩 个人达到一定的绩效水平能否得到组织的奖励、在多大程度上得到奖励，这也是激发职员个人积极性的关键因素。若好的绩效能得到组织较多的奖励，那么职员情愿付出的努力就会越多；若绩效与奖励并无必定的、实质的联系，那么职员付出努力的积极性就会大打折扣。 ? 满足期望才能激励职员并实现目标 职员个人的工作绩效得到组织的认同，组织能够满足个人的需要与期望，协助职员实现个人目标，这些差不多上期望激励所要达到的目标。 总结以上三种关系，即为：当职员认为努力能带来良好的工作绩效时，他就会受到激励而付出更多的努力；而良好的工作绩效又会带来组织的奖励，如加薪、奖金或晋升等；同时，奖励又会满足职员的个人目标。由此
职业经理人激励机制
论职业经理人的激励机制 引言 西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，在传统计划经济体制中，企业管理者与行政官员的身份是可以相互替代的，导致企业管理行为扭曲。随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被普遍接受。中国出现职业经理人的历史不过10年左右，除了IT业内一些很成熟的外企和为数极少的民营企业外，大多数公司管理层的职业化程度都不高，职业经理人短缺已成为制约我国经济不断发展的最大障碍，成为向市场经济体制转轨和建立现代企业制度的瓶颈。中国企业目前正在酝酿一场变革，其最明显的标志就是职业经理人市场在中国已经初露端倪。企业高薪聘请职业化的经理人从事经营管理活动已呈燎原之势。在市场竞争中，作为竞争主体的企业应由职业化的经理人来从事企业的经营管理，只有这样，才能实现所有权和经营权的分离。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，是每一个关注企业发展的有识之士都在思考的问题，作为初学者和探索者，笔者愿为此尽一份微薄之 力。 一、职业经理的重要性 所谓职业经理是指以企业经营管理为职业，深谙经营管理之道，熟练运用企业内外各项资源，为实现企业经营目标，担任一定管理职务的受薪人员。这一概念包括两层含义：其一，经理的职业化。随着市场经济的发展，企业经营管理已经成为一门科学性、专业性极强的社会职业，有其专业化的职业体系与行为规范，其职业标准与成就已逐渐被社会广泛认同；其二，具有经营者职业资格经理的人员，将其工作视为职业生命，有相应的社会角色标准与压力约束，在社会选择机制作用下不仅仅追求物质利益的满足，更重要的是体现一种职业文化与职业精神，并以此激发经营者的创造智慧与献身精神。
股权激励的有关案例
关于股权激励的有关类型及案例 一、股权激励类型 A.股票期权（StockOption）。 B.虚拟股票（PhantomStock）。 C.股票增值权（StockAppreciationRights,缩写为SAR）。 D.经营者持股（ExcutiveStock）。 E.员工持股计划（EmployeeStockOwnershipPlan，缩写为ESOP） F.管理层收购（ManagementBuyOut，缩写为MBO） G.限制性股票。 H.业绩股票。 I.账面价值增值权。 其中： 1、股票期权、虚拟股票、股票增值权、账面价值增值权等操作复杂，专业性强，对于去实施股权激励的人员的专业水平要求较高，且挂牌后披露繁琐，不建议企业选择。 2、管理层收购会改变公司所有者结构、控制权结构，一般应用于抵御敌意收购。 3、业绩股票、限制性股票比较类似，都是授予满足条件的激励对象股票，但限制性股票对激励对象取得股票后的抛售、转让有更多的限制，且如果激励对象未能达到限制期的业绩目标，公司有权将其收回。而业绩股票则没有这方面的限制，业绩股票可以类比公司以股票的形式发放业绩奖励。一般在上市公司应用比较多。 4、经营者持股管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定，其持有的股票与其他股东持有的股票在所有权、收益权、表决权、处分权等权利上均没有限制等。 5、员工持股计划:通过设立员工持股平台间接对公司持股。 二、股权激励方案要点 员工激励的形式、规模、对象、范围、激励股权来源、激励对象的管理机构、股
权激励计划的变更、终止的确定等 三、具体案例 目前三板已挂牌企业实施股权激励的有很多，根据东方财富choice股权激励分类，主要包括： （1）授予期权-行权股票来源为上市公司定向发行股票 （2）股东转让股票 （3）上市公司定向发行股票 （4）股票增值权 列举案例如下: 1、同兴股份（832579.OC）——上市公司定向发行股票 设立合伙制持股平台，向持股平台增资扩股 2、百合网（8342140.OC）——授予期权-行权股票来源为上市公司定向发行股票 股票期权形式，10%的股份，设立持股平台参与定向增发（即除了持股平台，还有其他投资者的增发行为） 3、三元环境（833347.OC）——股东转让股票 持股平台占公司20%的股份，由创始合伙人向新合伙人转让持股平台出资份额，价格以每份额净资产确定 4、壹加壹（831609.O，C）——授予期权-行权股票来源为股东转让股票 股票期权激励计划，股票来源于现有股东转让 5、百胜软件（832722.OC）——股票增值权 实际控制人成立持股平台（有限公司），实际控制人在持股平台上向激励对象转让股权，间接持有挂牌主体股份。 四、关于员工持股平台 1、能否参与定向发行？ 非上市公众公司监管问题——定向发行（二）中，根据《非上市公众公司监督管理办法》相关规定，为保障股权清晰、防范融资风险，单纯以认购股份为目的而设立的公司法人、合伙企业等持股平台，不具有实际经营业务的，不符合投
激励理论案例分析报告
案例1:立达公司的激励制度 立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的 销售额达1.7亿元人民币，并计划10年达到5亿元人民币。 面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套 有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。 他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办洒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。 他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出一部分公司股份用丁奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30%了，这极激发了员工为公司努力工作的热情。 高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。 高强本人乂是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由丁他在公司对管理人员、技术人员和员工都能平■等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发 展联系起来，并为此感到满意和自豪。 当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢？^自然是人们所 关心的I可题。 根据案例请回答下列问题： (1)立达公司采取了哪些激励方法？ (2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？ ( 9分) 答案要点： (1)① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益 时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的
职业经理人的激励方案
职业经理人的激励方案 ------------------------------------------------------------------------------- 与“监督机制”相比，“激励机制”是一种积极的管理手段，它在促使职业经理积极工作的同时，也会激励职业经理把股东（企业）的目标作为自己内在的追求。无论是对职业经理，还是对企业来说，这都是一个令他们满意的结果，是一种双赢策略。 以公司制为主的现代企业的典型特征是企业所有权和经营权相分离，与企业有着直接利益关系的企业所有人不再直接参与企业的经营管理，企业的经营权由董事会聘任的经理来行使。企业治理模式的这一重大变革促使一个新的社会阶层——职业经理的产生，在职业经理推动企业管理科学化、规范化的同时，又带来了新的问题，如职业经理行为上的“逆向选择”、“败德行为”以及企业治理上的“内部人控制”等等。这些问题的根源在于：作为“经济人”的职业经理的利益和行为目标在很大程度上与企业所有人的利益和行为目标存在着偏差。企业所有人——股东追求的是股东（企业）价值最大化，而职业经理有着自己追求的目标，比如提高工资及福利待遇、扩大在职消费等。这种偏差的存在使得职业经理可能采取有利于自己而有损于企业所有人的行为。可以说，对职业经理的管理是一个普遍性的难题，这也是委托——代理理论研究的一个主要领域。 对职业经理进行监督是确保其按照企业所有人目标行使经营权的一种管理措施，但对职业经理来说，“监督机制”是被动的约束，并不能从根本上促使他努力工作；并且由于管理活动本身具有一定程度的不可监督性，付出高昂的监督成本不一定会收到满意的效果。 美国企业一贯以激励作为重要手段来调动管理者的积极性和创造性，其公司治理模式发展演变到今天，逐步形成了以下几种行之有效的管理层激励方案。 一、股票期权 股票期权就是未来购买公司股票的权力。一般来说，管理者是以该权力被给予时的价格，在期权到期时购买公司股票的。该期权的年限一般是５－１０年，也就是说持有该权力的管理者在持续经营企业一段时间后，才能行使该权力。如果该期权到期时的股票价格高于授权时的股票价格，说明他保证了公司资本和企业市值的不断升值，这是符合股东利益的。对管理者来说，在期权到期时行使该权利的结果将为他带来丰厚的收入。１９９８年，美国迪斯尼公司总裁Ｍｉｃｈａｅｌ·Ｅｉｓｎｅｒ仅期权一项的收益就是１．０７亿美元；可口可乐公司总裁Ｄｏｕｇｌａｓ·Ｉｖｅｓｔｅｒ的期权收益是１．０６亿美金。当然，如果期权到期时的股票价格低于授权时的价格，管理者不但享受不到该期权的收益，而且还意味着他是一个失败的管理者。 在美国，大部分上市公司都给予广大雇员股票期权，包括大部分高级和中级管理人员。然而，这项激励方案对于低层雇员的激励是有限的，因为低层雇员对公司股票价格的影响力太小了。 二、股票升值权 股票升值权是由股票期权变化而来的。该权利的持有者可以获得权力授予时的股票价格与行使权利时的股票价格之间的价差补偿。这种补偿通常是以现金形式支付的。与股票期权相比，股票升值权一般不给予管理者接受股票或分红的权力，也不要求他按照行使股票升值权时的价格，支付相应数量的现金来购买公司的股票。 与其他以股权为基础的管理层激励方案不同，股票升值权方案不要求公司扩充资本，增发股票，但股票升值权要求公司在股票升值权到期时以支付现金的形式，奖励有经营业绩的管理人员。 三、限制股票 大部分上市公司的限制股票激励方案是对管理人员直接赠送股份，并允许其以持有的股份参与公司利润的分配；在一定期限后，管理人员持有的股票还可以上市流通，以此来激励公司雇员努力工作。通常，管理人员不需要对限制股票奖励支付什么，除非这种奖励是以名义价格出售的形式进行。如果在该奖励规定的期限到期之前管理人员离开公司，公司将收回奖励给管理者的股份，或者公司有权以雇员购买时的价格购回这些股份。为了起到效果，这种限制股票奖励的规模
第01讲 经理人的员工激励意识
第01讲经理人的员工激励意识（上） 一、什么是激励 1.激励的概念 所谓激励，就是从满足人的多层次、多元化需要出发，针对不同员工设定绩效标准和奖励方式，以最大限度地激发员工的工作积极性、主动性和创造性，从而达到员工和组织的双赢。激励要通过满足员工的内在需求，激发其内在潜能来实现。“激励性”也正是现代人力资源管理区别于传统人事管理的关键特性之一:工作绩效=个人能力×激励。 2.激励的必要：委托代理原理 威廉·维克里和詹姆斯·米尔利斯指出，由于代理人和委托人的目标函数不一致，加上存在不确定性和信息不对称，代理人的行为有可能偏离委托人的目标函数，而委托人又难以观察到这种偏离，无法进行有效监管和约束，从而会出现代理人损害委托人利益的现象，造成两种后果，即逆向选择和道德风险，这就是著名的“代理人问题”。为解决此问题，委托人需要做的是如何设计一种体制，使委托人与代理人的利益进行有效“捆绑”，以激励代理人采取最有利于委托人的行为，从而委托人利益最大化的实现能够通过代理人的效用最大化行为来实现，即实现激励相容。这里委托人——代理人的关系是泛指任何一种非对称交易或关系，交易或关系中拥有信息优势的一方称为“代理人”，不拥有信息优势的一方称为“委托人”。 参与约束（participation constraint）:预期/公平 代理人参加工作的收益不小于不参加工作的收益，即参与约束。对独立董事而言,参与约束是指努力工作获得的期望效用至少要和在其他地方工作获得的效用一样大,这个要求保证了独立董事愿意留在这家公司工作。 激励相容(incentive compatibility constraint):双赢 哈维茨(Hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指：在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动；如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业”多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。 3.金钱是最有效的激励吗？ 金钱在企业管理中不能够说是最有效的激励方式，因为根据美国心理学家马斯洛的需要层次理论，人的行为动机起源于五种需要，即：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要。每一个人都是一个独特的个体，每个人参加工作的动机或需要也不尽相同。只有当职务很好地满足了个体的需要时，员工才能对工作保持持久的热情并提高对公司的承诺与忠诚。 4.适应性效应的启示 物质激励边际效用降低更快，不持久，非物质激励的效果往往更好； 要不断变换激励的方式； 激励手段是激励对象平时舍不得或者不好意思消费的； 激励是否采用自由组合方式。 第02讲经理人的员工激励意识（下） 【案例】 《首先，打破一切常规》之Q12 1.我知道对我的工作要求 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事 4.在过去的七天中，我因工作出色而受到表扬 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况
浅析职业经理人的特征及对其激励与约束(一)
浅析职业经理人的特征及对其激励与约束(一) 论文关健词:职业经理人人力资本激励机制约束机制期权 论文摘要:西方企业的发展使职业经理成为一个日益引人注目的群体，因为是他们创造了一个又一个经济奇迹。在中国，随着改革的不断深入，职业经理作为国民经济发展第一线主体的重要地位已被接受。如何尽快在中国建立起一支优秀的职业经理队伍，又如何激励他们及约束他们，是每一个关注企业发展的有识之.士思考的问题。 职业经理人就是以经营管理企业为职业的职业管理者，职业经理人不是自称的，而是由市场来选择及评价的。职业经理人非常重视能力的培养和积业道德的修行，注重业绩的提高和市场的评价。因为，最终决定其命运的是市场的评价。 一、职业经理人的基本特征 (一)精湛的业务能力 职业经理毫无疑问应该具备必要的业务能力，以驾驭现代企业这个高度复杂的“机器’。这种能力是一个人的素质结构、知识结构和专业结构的综合体现。具体包括: 1.决策能力.今天的时代是所有企业面临不断变化革新的时代，是出了问题而设法解决的时代。企业有技术专家，有智囊群体，他们负责给企业提出多种建议性方案，而经理的职责就是从中进行选择，拍板决断，所以认为管理就是决策井不为过。如果职业经理缺乏这种决策能力，就难以分辨各种方案的优劣，无法进行淮确的取舍。那么，即使他的其它能力再强，也不会成为一个出色的企业家。 2.创造能力。这是一个职业经理的核心能力，它表现为在经营活动中善于敏锐地观察旧事物的缺陷，谁确地捕捉新事物的萌芽，提出大胆的、新颖的推测和设想，并进行周密论证，拿出可行的方案以付诸实施。通常所说的“人无我有”、“出奇制胜”的招数都基于职业经理的创造能力。 3.要有识别、选拔、使用、考核评价和激励人才的能力。无论职业经理人多么出色，都不是全能的，则取决于职业经理人的识别和选拔能力。如果人才选拔出来，不能知人善任，不会评价和激励，也会造成人才流失，或使人才的积极性受到压抑。人是有感情的，情绪高涨，有利于超水平发挥创造性;情绪低落，易造成工作的失误，而人的情绪调动是通常科学谁确地评价和适度激励实现的。知人善任，心胸开阔，亲和力强，能发现和挖掘人的潜质并加以培养和使用，是提高这方面能力的主要途径。 4.要有营造和谐气氛、创造蓬勃向上企业文化的能力.企业是一个组织，是同许多员工组成的团队。任何一个企业都有运作规则和规章制度，这是共性的东西。共性的东西是企业成功的基础要素，而不是决定因素.仔细研究那些成功的企业，往往是个性的东西起决定作用，这个个性化因素就与企业有关。优秀的职业经理人，都有营造和谐的企业内部氛围，创造蓬勃向上企业文化的能力，这种能力在四个方面有突出表现:首先是团队价值观的形成;其次是团队发展目标深入人心并成为团队每个成员的共同追求;再次是团队中每个人追求的差异性与团队价值观和发展目标的有机统一;最后是有宣传鼓动能力，激发团队热情。 5.应变能力。应变是主观思维的一种“快速反应能力”，是人们创造能力的集中表现。所谓“水无常形，兵无常势’，职业经理必须擅长“随行而变”。“行”即指企业的经营环境，包括消费对象、竟争对策、协作对象以及经营者本身。只有在应变中造成有利的形势，才能始终处于主动地位，保持竞争优势。 6.要有战略设计和组织实施能力。企业战略就是围绕企业发展方向和所要实现的目标，进行优化配置资源，以及与此相适应的经营管理体制的设计。企业的战略要通过战略规划设计来体现，职业经理人要有战略规划设计和组织实施的能力，这是确保企业长期发展的必要素质之一。 (二)优秀的个性品质
上市公司股权激励案例
XXX公司：股东直接提供现金用于管理层业绩激励 新疆中基实业股份有限公司2008年3月3日和3月5日分别公告《股东提供资金用于管理团队激励计划》、《关于股东捐赠的补充公告》，披露： [计划的基本模式] 股东通过捐赠方式提供1500万元资金给上市公司，用于上市公司管理团队的激励。本计划将2008年度作为一个计划周期进行考核，2009年根据年度考核满足情况兑现。本计划授予的激励对象为1455万元，预留45万元对本计划考核期间新入人员以及职位提升人员等进行激励，届时按照本计划要求条款由公司董事会薪酬与考核委员会等相应机构审议批准授予人员与数量。公司股东-乌鲁木齐XXX实业有限公司承诺在可行权日前向上市公司以捐赠的方式提供1500万元资金。 [激励对象的范围] 本公司的董事（不包括独立董事、外部董事）、高级管理人员、中层管理人员、核心技术（业务）人员和业务骨干等。具体包括：…… 还有分（子）公司经理、部门经理和业务骨干152人，均为中国国籍，均无本公司股份。共计160人。 [激励计划的基本操作模式和实施时间]
（一）基本操作模式 公司股东-乌鲁木齐XXX实业有限公司捐赠1500万元资金给上市公司用于公司实施本激励计划。若上市公司2008年度内完成兑现条件，公司将于审议通过2008年度报告董事会公告后30日内予以兑现。（二）实施时间本计划实施时间不超过1年半，即2008年-2009年6月30日。其中：2008年度为考核期即等待期；2009年6月 30日前为兑现期。 [激励对象的分配] 本激励计划授予激励对象的资金总额为1500万元，本次分配1455万元，预留45万元用于职务升降、人才引进、重大贡献等情形。预留45万元的分配经董事长提名，经公司董事会薪酬与考核委员会考核合格后实施。所有分配方案需经监事会核实。 此次授予的1500万元之分配基于责任、权利和义务相结合的原则，结合激励对象所承担的岗位职责及其绩效表现确定。本激励计划参考2008年所在职务为对应的标准，职务变动从变动次月计算。标准及目前确定的人数如下（单位：万元）： 序号职务人数人均（万元）合计(万元) 一、董事 1 80.00 80.00 二、高管人员7 64.00 450.00 三、公司中层管理人员及业务骨干等152 6.10 925.00 合计160 1455.00 分子公司经理根据公司薪酬与绩效制度中关于分子公司业务性质、业
职业经理人必备的十大管理分析工具[1]
如下简要陈述现代职业经理人必备的十大管理工具，与大家共享。 一、EST分析是指宏观环境的分析。 P是政治（Politics），E是经济（Economy），S是社会（Society），T 是技术（Technology）。在分析一个企业集团外部所处的背景的时候，通常是通过这四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。 1. P政治法律环境 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政府的态度等等；法律环 境主要包括政府制定的法律、法规。 2. E经济环境 构成经济环境的关键战略要素：GDP、利率水平、财政货币政策、通 货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成本、 市场机制、市场需求等。 3. S社会文化环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境主要包括人口规模、年 龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 4. T技术环境 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有关的新技术、新工 艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 二、4P分析法是营销管理中的专用工具 分别是PRICE（价格）、PROMOTION（促销）、PLACE（渠道）、PRODUCTION（产品） 三、5C是财务信用管理中的专用工具 分别是：CHARACTER（信用品质）、CAPITAL（资本金）、CAPACITY （偿付能力）、CONDITIONS（经营状况）、COLLATERAL（抵押物） 四、全面生产维修Total Productive Maintenance的缩略语 是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防维修为过程，全体人员参与为基础的设备保养和维修管理体系。 TPM强调五大要素，即： ——TPM致力于设备综合效率最大化的目标； ——TPM在设备一生建立彻底的预防维修体制； ——TPM由各个部门共同推行； ——TPM涉及每个雇员，从最高管理者到现场工人； ——TPM通过动机管理，即自主的小组活动来推进。(PM) 其具体含义有下面4个方面： 1. 以追求生产系统效率（综合效率）的极限为目标； 2. 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪 费的体系，最终构成“零”灾害、“零”不良、“零”浪费的体系； 3. 从生产部门开始实施，逐渐发展到开发、管理等所有部门； 4.从最高领导到第一线作业者全员参与。
管理学我国公司职业经理人的激励与约束机制研究
我国公司职业经理人的激励与约束机制研究_人力资源管理论文-毕业论文 作者：网络收集 下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折 时间：2010-06-10 20:08:29 [摘要] 本文在对公司职业经理人的激励与约束机制相关文献综述的基础上，重点分析了当前我国公司职业经理人的激励与约束机制存在的问题，即经理人薪酬分配不合理，公司所有者对经理人缺乏信任，公司所有者与经理人频频出现职权纷争，现有的公司制度不完善，公司产权不明确导致经理人角色错位，并在此基础上提出实施有效的短期收入分配激励与长期财产分配激励相结合的机制、进一步优化公司绩效评价指标体系、建立有效的经理人市场约束机制、完善公司法律制度等若干对策建议。 [关键词] 公司；职业经理人；激励；约束
一、问题的提出 市场经济的发展，公司对管理的呼唤，使得一个新的职业市场正在形成，这就是职业经理人市场。职业经理人是一群不拥有资产，但拥有某一方面的管理能力，包括管理经验和管理专长的公司中级以上的管理人员。他们通过对公司进行经营、管理，努力使资产保值增值。然而，我国职业经理人市场的发展并非一帆风顺，也存在一些问题。有关学者曾对我国555家上市公司的经理人收入与公司绩效之间的关系进行分析，得出的结论是：总经理年度报酬与每股收益的相关系数为0.045，与净资产收益率的相关系数为0.009，而高管人员持股与净资产收益率的相关系数则仅仅为0.0054。由此可见，我国经理人报酬与公司绩效之间的关联度非常微弱，这是导致我国经理人的激励与约束机制不完善的重要原因之一。职业经理人作为现代公司治理结构的核心，其权利与义务、责任与道德、激励与约束已越来越受到社会各界的普遍关注。 二、相关文献综述
股权激励4种案例(经理人必读)
股权激励4种案例（经理人必读） 导读： “人力资源”与“人力资本”的本质差异是看它是否持有公司股权。有股权就是资本。那么，不同类型、不同阶段的企业又如何设计自己的股权激励方案呢? 股票期权——高科技公司 背景特点： 某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。公司预计 2006年在境外上市。目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。 主要内容： 1)授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。 2)授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。 3)授予数量：拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。首次授予数额不高于最大限额的5 0%;第二年授予数额不高于最大限额的30%;第三年授予数额不高于最大限额的20%。
4)行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。 案例分析： 1) 激励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍，因此选择采用股票期权计划是很合适的。 2)激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。该公司员工90%以上具有大学本科以上学历，其中30%具有硕士以上学位。因此该方案以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。 3) 激励作用：该方案的激励作用来自于公司境外上市后的股价升值和行权后在不兑现的情况下持有公司股票享有的所有权利，激励力度比较大，但由于周期较长，对于更需要现金收入的员工来说这种方式就较难起到激励效果。 员工持股——院所下属企业 背景特点： 某科研院所下属企业于 2000年由研究所出资成立，是一个以冶金及重型机械行业非标设备设计成套及技术贸易为主业的科技型企业，目前在编人员80%以上为具有中高级职称的
激励理论-案例分析
激励理论案例一张衫不满了 现在很多企业，尤其是外资企业，对各个员工的薪资情况都实行保密，这给企业的人力资源管理带来了一定的方便，但也会带来一些问题。张杉去年进入一家颇有名气的外资公司。他对这份工作非常满意，一方面公司的上上下下都很和谐，气氛非常轻松，工作虽累却挺舒心；另一方面就是薪水也不错，底薪有3000元，还会有一些奖金。 张杉一门心思都扑在工作上，经常加班加点，有时还把工作带回家做。比如说，上次湖北的一个设备安装项目，在张杉的努力下只用了原定计划三分之一的时间就完成了，为公司节约了大量开支。项目负责人为此还专门写了一份报告表扬张杉。同事们都很佩服他，主管也很赏识他。 年终考核，人力资源主管对张杉的成绩予以了高度的肯定，并告诉张杉：公司将给他加薪15%。听到这个消息，张杉高兴坏了。这不单是钱的问题，更是公司对他的业绩与能力的肯定。 同年进入公司的李斯却高兴不起来，因为他今年的业绩并不好。午饭时两人聊了起来，李斯唉声叹气地说：“张杉，你今年真不错，不像我这么倒霉，薪水都加不了，干来干去还是3900元，什么时候才有希望啊。”猛然间张杉才知道，原来李斯的底薪比自己高出整整900元！即使加薪15%，自己的底薪也才3450元，仍比李斯少450元！张杉对李斯并没意见，可他想不通，即使不管业绩，同样的职务，李斯的学历、能力都不比他高，公司怎么会这样做呢？他想也没想就往人力资源部跑去…… 思考题：1．试推测并描述一下张杉在与李斯谈话前后的不同感受。 2．对于本案例的情况，应用哪一种激励理论加以解释最合适？ 案例二林肯电气公司 林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中，平均奖金额是基本工资的95.5%，该公司中相当一部分员工的年收人超过10万美元。近几年经济发展迅速，员工年均收人为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平，在不景气的年头里，如1982年的经济萧条时期，林肯电气公司员工收入降为27000美元，这虽然相比其他公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。 公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到以下几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计人该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 问题：1、你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2、为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3、你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 思考题三： 1.根据双因素理论，分析“高薪养廉”在我国的适合性。
股权激励的案例分析
股权激励的案例分析 最近，有两个朋友咨询这方面的问题，找了相关的资料，这个算是比较不错的分析。分享。 随着大型公司股权的日益分散和管理技术的日益复杂化，世界各国的大公司为了合理激励公司管理人员，创新激励方式，纷纷推行了股票期权等形式的股权激励机制。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们能够以股东的身份参与企业决策﹑分享利润﹑承担风险，从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务的一种激励方法。 在企业里，股东和经理人追求的目标是不一致的，股东希望其持有的股权价值最大化，经理人则希望自身效用最大化，因此股东和经理人之间存在“道德风险”，需要通过激励和约束机制来引导和限制经理人行为。 在不同的激励方式中，工资主要根据经理人的资历条件和公司情况预先确定，在一定时期内相对稳定，因此与公司的业绩的关系并不非常密切。奖金一般以财务指标的考核来确定经理人的收入，因此与公司的短期业绩表现关系密切，但与公司的长期价值关系不明显，经理人有可能为了短期的财务指标而牺牲公司的长期利益。但是从股东投资角度来说，他关心的是公司长期价值的增加。尤其是对于成长型的公司来说，经理人的价值更多地在于实现公司长期价值的增加，而不仅仅是短期财务指标的实现。 为了使经理人关心股东利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致。对此，股权激励是一个较好的解决方案。通过使经理人在一定时期内持有股权，享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，可以使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励对防止经理的短期行为，引导其长期行为具有较好的激励和约束作用。 股权激励设计的主要几个关键点： 1. 激励模式的选择。激励模式是股权激励的核心问题，直接决定了激励的效果。 2. 激励对象的确定。股权激励是为了激励员工，平衡企业的长期目标和短期目标，特别是关注企业的长期发展和战略目标的实现，因此，确定激励对象必须以企业战略目标为导向，即选择对企业战略最具有价值的人员。 3. 购股资金的来源。由于鼓励对象是自然人，因而资金的来源成为整个计划过程的一个关键点。 4. 考核指标设计。股权激励的行权一定与业绩挂钩，其中一个是企业的整体业绩条件，另一个是个人业绩考核指标。