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人才测评方案设计

人才测评方案设计
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目录

1 测评背景 (1)

2 测评目的..............................................................................1 3 岗位的素质特征分析............................................................1 3.1 具有战略眼光........................................................................4 3.2 具备极强的洞察、分析能力.........................................................4 3.3组织领导能力..............................................................................4 3.4 良好的沟通能力........................................................................5 3.深入了解公司经营状况 (5)

3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能…………………………………………5 3.7 个人诚信…………………………………………………………………………6 4 测评方法体系……………………………………………………………………6 5 组织实施的程序………………………………………………………………7 5.1 实施测评前的准备工作……………………………………………………7 5.2确定测评小组成员…………………………………………………………7 5.3 培训测评人员………………………………………………………………7 5.4 测评时间及地点安排………………………………………………………8 5.5 必要的后勤保障……………………………………………………………8 5.6 实施环节的说明……………………………………………………………8 5.7 测评指标体系………………………………………………………………11 6 费用预

算.................................................................................15 7 预期效果 (15)

万科地产公司人力资源部经理人员测评可行性方案设计

1 测评背景

万科企业股份成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米,竣工面积536.4万平方米,实现销售金额634.2亿元,营业收入488.8亿元,净利润53.37亿元。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。

现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式,择优录取。采用常用的配置性测评方式,首先进行工作分析确定任职资格要求,分析任职资格要求制定录用标准,包括测评目标与测评指标,然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值,按测评结果筛选合格者,最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。

此次招聘目的为了满足企业发展的需要,及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大,需要一名人力资源经理进行协调与沟通,完善公司绩效考核系统,建立独有的薪酬体系,特制订本计划。

2 测评目的

根据企业战略发展的需要,对人才的渴求更是强烈,而该公司先急需一名人力资源经理。在现代企业人力资源的开发中,人才测评技术得到了广泛应用。在万科公司竞聘时期来临时,希望通过尝试更为科学的人才评价的方法,打破原有

的竞聘方式和制度,以竞聘者的管理能力和胜任素质为考察容,根据该岗位的要求有针对性地选拔一名合格的人力资源经理,为其组建一支管理能力强,有竞争力的管理团队,协调员工关系,将现有人员搭配形成最优化的团队形式。

通过对候选人进行综合笔试、结构化面试和心理测评,考察候选人的专业知识、管理能力、协调能力、个性特征等,了解候选人的综合素质及岗位胜任力潜力情况,从而为准确地选拔企业管理人才提供科学的依据,为公司录用人力资源经理职位提供工作态度、个性、能力状况等方面的信息。

3 岗位的素质特征分析

通过分析人力资源部经理的工作说明书了解其工作职责、任职资格。人力资源部经理的职位说明书如下表:

根据该公司的人力资源部经理的职位说明书,经过分析出该岗位所需要的胜任力素质特征。

3.1 具有战略眼光

现代人力资源管理成为企业经营战略的重要组成部分。人力资源经理要参与企业的战略性规划, 制定与此相适应的人力资源战略。因此, 人力资源经理必须能够全面地看待企业所遇到的问题, 在事前能预测问题, 能有针对性地分析解决问题。作为企业的战略伙伴, 人力资源部门要有高瞻远瞩的眼光, 人力资源经理必须充分了解企业的经营情况和老总的思想, 要紧紧把握住人力资源管理的核心地位, 要使人力资源管理工作推动各项工作, 起到企业发动机的作用。

一切人力资源管理应该站在企业发展的大局考虑, 而不只是传统的事务性的招聘、绩效考评。每一项工作均能够找出企业战略需求的依据, 并支持其战略目标的实现。传统的人事工作, 就事论事, 没有整体观念, 现代人力资源管理应该站在企业整体发展的需求去考虑。

3.2 具备极强的洞察、分析能力

随着市场经济的不断发展和完善, 市场供求的多变必定会引起企业经营的变化和调整。这时候, 担负着企业发展战略支持作用的人力资源经理, 就应该积极地做出相应的调整, 满足企业的变化, 同时, 不只是随之变化而变化。还要有预见性, 提前做好变化的准备工作防患于未然。人力资源经理要能明察秋毫, 能及时发现问题, 解决问题, 抓住问题的构建点。人力资源经理要时刻有危机意识和危机的处理能力。

3.3 组织领导能力

人力资源经理作为企业的管理协调者, 他的工作对象不仅仅局限于对本部门的员工,而且还包括其他部门的员工。在日常工作中, 他必须协调不同部门之间、单个部门和企业总体之间的关系。这些工作无不体现人力资源经理的组织领导能力。

如今, 每一个拥有核心竞争力的企业都有优秀的企业文化。可以说, 核心竞争力是在企业文化的基础上培育起来的。优秀企业文化的一个共同的特征是宽松的工作氛围。只有员工在企业中得到全面的发展, 企业的凝聚力才能呈现, 核心竞争力才能培训出来。营造出宽松的企业文化氛围, 人力资源管理承担着重要的责任, 通过采用支持和协调为主的领导方式, 给予员工自由发挥的空间; 允许员工自主决定完成工作的方式, 管理人员仅仅确定员工的工作目标, 而由员工决定实现方式; 允许员工犯错误, 只要不是有意的或犯的不是原则性错误, 都可以原谅, 给其改过自新的机会; 对员工实行培训计划, 使员工的技能得到不断更新; 完善福利保障制度, 解除员工的后顾之忧, 使之能够全身心地投人到工作和学习中。

3.4 良好的沟通能力

人力资源经理充当的是企业决策层和其他部门的部服务和咨询的角色。在企业中,人力资源经理是普通员工和高层之间的桥梁。人力资源经理既是行政或资方的代言人, 又是劳方的代表。因此, 在日常工作中, 人力资源经理必须善于处理行政或资方与劳方的利益关系, 同时应具有较强的沟通能力和语言文字表达能力。此外, 要注意倾听别人的意见, 想法让上级、同事及下属员工了解和配合自己的工作, 同时及时准确地理解对方的意图。在处理同老板、直线经理和员工关系时, 要有相应的技巧和方法, 以及较强的主动性。

人力资源经理很多工作的完是借助交往实现的, 交往的工作很多, 不仅要和老总交往, 还要和下属交往, 和客户交往, 和招聘机构、社保机构等单位交往。所以要有很强的交际能力和亲和力, 要善于换位思考, 经常替别人考虑, 能赢得别人的好感, 再加上交往技巧, 就可以达到目的。人力资源经理要善于在对外的各项活动中, 主动积极地为企业宣传。

3.5 深入了解公司经营状况

作为企业决策层中的一员, 人力资源经理必须理解公司的组织架构、业务特长、组织愿景、文化特色和业务流程等; 关注业务发展变化趋势, 知晓组织经营企划的框架,了解财务报表的构成; 懂得竞争者优势劣势的分析、市场营销知识和网络信息交流; 熟悉公司的产品和服务, 能系统思考公司的整体运作,应该想方设法为企业创造价值。比如将人力资源战略与企业总体经营战略结合起来, 积极推进组织的调整和优化,加强关键岗位, 减少多余岗位和人员, 为企业高层提供决策的建议, 促进企业成功实施整体战略。

3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能

一名优秀的人力资源经理必定有广博的知识、极强的专业能力及创新能力。人力资源管理是多学科的综合体, 它要求从事人力资源管理的人员具有广博的知识, 包括: : 管理、技术、心理、社会等, 因为他要指导各专业部门实施人力资源管理。如果不了解各相关部门的工作情况, 就不能很好地指导直线经理在人力资源管理方面的工作, 所以丰富的知识是从事人力资源管理的基础。

然而, 丰富的知识并不能代替专业知识。从事人力资源管理的人员, 不但要有丰富的知识, 而且还要有极强的专业知识, 尤其是人力资源经理更是如此。极强的专业能力不只是专业技巧和方法的掌握, 而是从目的上掌握技巧和方法, 知其然又知其所以然。极强的专业能力表现在: 了解掌握那些人力资源管理技巧和方法的形成依据, 最终目的要解决什么问题, 由此能够举一反三, 根据管理需要采用切实可行的方法和手段, 这也就是人力资源管理上的创新能力。没有综合系统的专业能力是很难创新的。

作为人力资源部门的领导者, 人力资源经理要负责设计人力资源管理的相关制度, 如薪酬制度、绩效管理制度、培训开发制度、招聘选拔制度等。这就要求人力资源经理能熟练应用相关人力资源知识, 结合企业实际情况, 制定一整套符合企业总体战略规划的制度来。

3.7 个人诚信

作为人力资源管理人员, 一定要客观公正。对各级同事都做到诚信待人, 真心对人。要能充分发挥人力资源部的协调功能, 在处理各类问题时, 立场客观中立, 办事讲原则,但又不失灵活, 充分展示个人诚信, 处处以身作则, 言行一致, 重诺言, 讲口碑, 这样才能赢得广泛的认同、信赖。

除了对员工讲诚信, 人力资源经理对企业也必须有很强的责任心和忠诚感, 应该自觉地使自己的目标和企业的目标保持一致。要当好企业文化和管理制度的执行者, 促进各部门的工作, 扮演好凝聚企业向心力的重要角色。

4 测评方法体系

针对招聘人力资源部经理一职的特点,我们选用严谨高效的评价中心面试流程。根据测评要素的特点,测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从8名候选人中选5人进入第二轮,再组织5人开展无领导小组讨论、最终决定胜出者。若遇到平分秋色的两位候选人,可运用结构化面谈来甄选。

表二测评方法体系

人才测评复习题(附答案 by RXL)

人才测评期末复习题(附答案by:RXL) 一、填空题 1.素质是个体完成一定活动与任务所具备的基本条件和基本特点。 2.素质测评的理论基础,1918年,桑代克提出:凡客观存在的事物都有其数量 1939年,麦柯尔进一步指出:凡有其数量的事物都可能测量。 3.在素质测评中:信度指测验的可靠性;效度指测验的有效性。 4.测评标志的形式有:评语短句式、设问提示式、方向指示式。 5.知识考试简称考试,主要指通过纸笔测验的形式对被试者的知识广度、知识深度和知 识结构进行了解的一种方法。 6.专业知识考试又称深度考试,主要考试内容是指和应聘岗位有直接关系的专业知识。 相关知识考试又称结构考试,主要是了解应聘者对应聘岗位有关知识的考试。 7.面试是在特定场景下以面对面的交谈与观察为主要手段,由表及里测评应试者有关 素质的一种方式。 8.所谓情景模拟要求被试者处理可能出现的各种问题,用多种方法来测评其心理素质、潜 在能力的一系列方法。 9.测量的基本要素中,测量的参照点分为绝对参照点与相对参照点。 10.测评内容由测评目的与所测客体的特点决定。 11.素质测评四要素:行为样本、标准化、难度或应答率、信度和效度。 12.人格的特性:整体性、独特性、对行为的调节性、相对稳定性。(功能性、自然性和 社会性的统一) 13.知识考试的考察层次有:记忆、理解、应用。 14.情景模拟的特点是:针对性、动态性、行为性、互动性。 15.胜任特征中,知识技能是表层特征,而社会角色、自我概念、特质动机是深层特征。 16.测量就是依据一定的法则使用量具对事物的特征进行定量描述的过程。 17.测评指标是对测评对象特征状态的一种表征形式,由反映测评对象各个方面特征状态 的指标所构成的有机整体或集合,就是测评指标体系。 18.百科知识考试的目的主要是了解被试者对基本知识的了解程度,以及他掌握知识的水 平。 19.面试的特点有:对象的单一性、内容的灵活性、信息的复合性、交流的直接互动性、判 断的直觉性。 20.情景模拟的特点是:针对性、动态性、行为性、互动性。 21.测量的基本要素中,测量的单位要做到:有确定的意义、有相等的价值。 22.胜任特征中,知识技能是表层特征,而社会角色、自我概念、特质动机是深层特征。 二、简答题 1.测评与考评的区别是什么? 答:(1)测评主要是对主体工作前条件的分析与确定;考评主要是对主体工作后结果的分析与审定。 (2)测评为考评提供起点与背景;考评为测评提供实证与补充。 (3)测评是对人与条件的测评,以任职资格为标准;考评是对事与结果的考查,主要以职责任务为标准。

人才测评能力的三大有效手段

人才测评能力的三大有效手段 人才测评是针对人的比较稳定的能力和个性特征进行系统、客观的评估过程,它经常综合运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具。 一、现代人才测评常用工具 现代人才测评技术的发展和逐步成熟为能力管理的实现提供了可操作性的手段。人才测评是针对人的比较稳定的能力和个性特征进行系统、客观的评估过程,它经常综合运用结构化面试心理测验和情景模拟等工具。 结构化面试。和传统的自由式面试不同,结构化面试要求事先确定面试题目,针对同一职位采用同样的题目,并事先确定通过面试要评价的维度通常称做“要素”。结构化面试题目的设计过程比较复杂,要求先从岗位分析开始,了解岗位对人的能力要求,然后确定重点评价哪些维度,再根据评价维度和岗位分析获得的信息编制题目。在提问过程中,严格遵从题目顺序,一般不允许追问和加问。结构化面试还要求对面试考官进行严格培训,掌握面试程序和判断方法及评分标准。 心理测验。一个成熟的心理测验需要多年的理论和实证研究才能编制出来,它和我们平时在报刊杂志上见到的心理小测验是完全不同的。目前,心理学专家对人的逻辑推理能力、数字能力等认知能力的测量已经非常准确,在企业选人实践中大可放心使用。但是,目前对人的个性方面的特征的测量还不尽人意,尤其是在选拔性测验中,候选人可能会不真实做答,对于这种情况,尽管从技术上进行了一定的控制,但还是没有很好地解决。常见的心理测验有3种类型:个性类、认知能力类、操作技能类。测试形式可以是纸笔或计算机。 情景模拟。情景模拟,顾名思义,是模拟实际工作中的行为并编制成题目,通过评价候选人在这些模拟题上的表现来预测其未来的能力表现。常见的情景模拟测验有文件筐和小组活动两种。文件筐主要考察候选人的决策、授权、协调关系、时间管理、分清轻重缓急的综合能力。小组活动要求4—8名候选人组成一个团队共同解决一个难题,从中观察被测人的合作能力、影响力、策略性、决策力等综合能力。 评价中心。在实践中,不能单独使用一种测评工具,要综合运用以上3种方式,如果特别突出情景模拟的作用,则称作评价中心技术。 二、人才测评对企业人力资源能力建设的价值

人才测评方案设计

人才测评方案设计

目录 1 测评背景…………………………………………………………………… …1 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析……………………………………………………1 3.1 具有战略 眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力.........................................................4 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力………………………………………………………………5 3. 深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能…………………………………………5 3.7 个人诚信……………………………………………………………………… … 6 4 测评方法体

系……………………………………………………………………6 5 组织实施的程序………………………………………………………………7 5.1 实施测评前的准备工作……………………………………………………7 5.2确定测评小组成员…………………………………………………………7 5.3 培训测评人员………………………………………………………………7 5.4 测评时间及地点安排………………………………………………………8 5.5 必要的后勤保障……………………………………………………………8 5.6 实施环节的说明……………………………………………………………8 5.7 测评指标体系……………………………………………………………… 11 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15)

人才测评工具—DISC

DISC性格测试题(完整版) DISC理论已被广泛应用于世界500强企业的人才招聘,历史悠久、专业性 强、权威性高 每一个大标题中的四个选择题中只选择一个最符合你自己的,并在英文字母后面做记号。一共40题。不能遗漏。(注意:请按第一印象最快的选择,如果不能确定,可回忆童年时的情况,或者以你最熟悉的人对你的评价来从中选择。) 一、 1 富于冒险:愿意面对新事物并敢于下决心掌握的人;D 2 适应力强:轻松自如适应任何环境;S 3 生动:充满活力,表情生动,多手势;I 4 善于分析:喜欢研究各部分之间的逻辑和正确的关系。C 二、 1坚持不懈:要完成现有的事才能做新的事情;C 2喜好娱乐:开心充满乐趣与幽默感;I 3善于说服:用逻辑和事实而不用威严和权利服人;D 4平和:在冲突中不受干扰,保持平静。S 三、 1顺服:易接受他人的观点和喜好,不坚持己见;S

2自我牺牲:为他人利益愿意放弃个人意见;C 3善于社交:认为与人相处是好玩,而不是挑战或者商业机会;I 4意志坚定:决心以自己的方式做事。D 四、 1使人认同:因人格魅力或性格使人认同;I 2体贴:关心别人的感受与需要;C 3竞争性:把一切当作竞赛,总是有强烈的赢的欲望;D 4自控性:控制自己的情感,极少流露。S 五、 1使人振作:给他人清新振奋的刺激;I 2尊重他人:对人诚实尊重;C 3善于应变:对任何情况都能作出有效的反应;D 4含蓄:自我约束情绪与热忱。S 六、 1生机勃勃:充满生命力与兴奋;I 2满足:容易接受任何情况与环境;S 3敏感:对周围的人事过分关心;C

4自立:独立性强,只依靠自己的能力、判断、与才智。D 七、 1计划者:先做详尽的计划,并严格要计划进行,不想改动;C 2耐性:不因延误而懊恼,冷静且能容忍;S 3积极:相信自己有转危为安的能力;D 4推动者:动用性格魅力或鼓励别人参与。I 八、 1肯定:自信,极少犹豫或者动摇;D 2无拘无束:不喜欢预先计划,或者被计划牵制;I 3羞涩:安静,不善于交谈;S 4有时间性:生活处事依靠时间表,不喜欢计划被人干扰。C 九、 1迁就:改变自己以与他人协调,短时间内按他人要求行事;S 2井井有条:有系统有条理安排事情的人;C 3坦率:毫无保留,坦率发言;I 4乐观:令他人和自己相信任何事情都会好转。D 十、 1强迫性:发号施令,强迫他人听从;D

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用

胜任力素质模型在人力资源管理中的运用2012-2-22 15:57:11 来源:《现代企业文化·理论版》2011年第10期 刘颖 在管理人才的识别、选拔与任用过程中,必须解决几个问题:一、什么样的能力素质才能胜任某类别某职位的工作,这是选拔标准问题,即胜任力模型;二、用什么样的手段与方法才能识别能力素质,这是选拔方式与手段问题,即测评工具;三、具有什么样绩效的人才算优秀,这是绩效考核问题;四、如何知道管理人员缺乏什么能力与素质,从而进行针对性的缺口培训,这是培训体系问题。在这四个问题中,胜任力模型是构建整个人力资源管理系统的基础与起点,为企业人力资源管理系统和其他业务板块的有效运行提供了有力支持。 胜任特征(Competency)是能将某一工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现一般者区分开来的个人的深层次特征。这些特征是人格特征中深层且持久部分,可以迁移到不同的情况中,并且能持续相当长的时间,因此胜任特征能预测个体的行为表现及工作绩效。胜任特征自上至下可包括6层面的构成要素:知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机。 在人力资源管理体系中,胜任力模型可以运用在五大方面: 员工胜任力模型在招聘甄选中的应用 基于胜任力模型的招聘甄选除了采用既定的工作标准与技能要求进行招聘评价外,还要依据岗位胜任力要求考察候选人具备的素质,以便“让合适的人做合适的事”,进而在选对人的基础上,建立基于胜任力的招聘甄选决策流程,构建基于胜任力的人力资源管理系统。 基于胜任力模型的招聘甄选优势还表现在:扭转了过于注重人员知识和技能等外显特征的招聘重点,使得人才的核心特质和动机成为招聘选拔的重点;基于岗位胜任特征模型的人员招聘机制建立在企业发展愿景、企业价值观和工作分析

人才测评方案(经典)

连云港师范高等专科学校《人员素质测评与员工招聘》课程设计 设计题目:XXX有限公司地区销售经理招聘测评方案姓名: 系科: 专业、班级: 任课教师: 连云港师范高等专科学校经济法政系

目录 1.企业简介 (3) 2.岗位说明 (3) 3. 测评目的 (5) 4.测评内容与方法 (5) 5. 测评结果应用 (5) 6.附件一:纸笔考试题 (6) 7.附件二:心里测试:问卷法题目 (7) 8.附件三:面谈:深度访谈方法题目 (15) 9.附件四:无领导小组讨论法问题 (16)

一、公司简介 xx有限公司成立于2007年12月,隶属于山东省煤田地质局,注册资金2000万元,拥有总资产5亿多元,其中流动资金2亿多元。公司前身为山东帝苑置业有限公司泰安分公司,先后在济南、泰安、潍坊等地参与开发了多个楼盘,取得了良好的社会效益和经济效益。公司机构设置为“六部一室”,即开发部、工程部、成本控制部、物业部、营销策划部、财务部和办公室,另拥有全资子公司—山东泰山帝苑物业服务有限公司,共有职工39人,其中拥有中、高级职称或大学本科以上学历的人员占职工总人数的80%以上,具有雄厚的资金实力和高度专业化的项目开发管理能力,是山东省房地产届的一支具有强烈的社会责任感和引领房地产业科技创新的国有地产新军。 二、岗位说明

三、测评目的 人才素质测评要通过知识考试、面试、标准化的心理测验和评价技术中心等一系列的环节,通过这些环节不仅可以通过简历等掌握应聘人员的表面信息,而且可以通过交谈、测试等了解隐藏信息,更加全面的获取应聘人员功能信息。招聘两名合格的符合公司要求的地区销售经理 四、测评内容与方法 1. 履历分析 个人履历档案分析是根据履历或档案中记载的事实,了解一个人的成长历程和工作业绩,从而对其人格背景有一定的了解。近年来这一方式越来越受到人力资源管理部门的重视,被广泛地用于人员选拔等人力资源管理活动中。使用个人履历资料,既可以用于初审个人简历,迅速排除明显不合格的人员,也可以根据与工作要求相关性的高低,事先确定履历中各项内容的权重,把申请人各项得分相加得总分,根据总分确定选择决策。 2.纸笔考试 纸笔考试主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。 3. 心里测试:问卷法 心理测量是通过观察人的具有代表性的行为,对于贯穿在人的行为活动中的心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。心理测验是对胜任职务所需要的个性特点能够最好地描述并测量的工具,被广泛用于人事测评工作中。 4.面谈:深度访谈方法 面试是通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈,收集有关信息,从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。 5.情景模拟:无领导小组讨论法 情景模拟是通过设置一种逼真的管理系统或工作场景,让被试者参与其中,按测试者提出的要求,完成一个或一系列任务,在这个过程中,测试者根据被试者的表现或通过模拟提交的报告、总结材料为其打分,以此来预测被试者在拟聘岗位上的实际工作能力和水平。 五、测评结果应用

基于胜任力模型的人力资源管理

胜任力模型本身是岗位对于人的要求,在HR中的应用上主要几个方面: 一个是招聘的时候,根据胜任力模型进行选择; 二是在进行职业生涯规划的时候,根据员工不同的特质进行规划 三是在某些时候进行薪酬体系重新构建的时候,会利用胜任力模型来进行首次套档 四是可能用咋绩效管理上,有些企业会讲胜任力中涉及的一些内容在绩效考核中作为指标来运用 在员工个人成长方面,进行相对应的指导和培训。 "二十一世纪什么最贵?人才!"葛优在电影《天下无贼》中的这句台词成了2005年职场上自我安慰的名言。在人们大谈职位难求、工资太低、高能低就等"人才贱价论"的同时,已经有很多公司为求良将,引入价值百万的人才测评体系--胜任力模型。 "现在招人太容易了,在招聘会现场一个职位就能收到几千份简历,通过人才网站每天都能收到几百封求职信。仅凭一份简历和几次面谈的选人方法成功率太低,花钱招人,人是招来了,可是没有几个合适的。公司频繁的人员流动,老板也会质疑人力资源部门的工作能力。"在3月北京的一次招聘会现场,记者见到了已在某私企干了3年招聘的王胜纲,此时他看着面前一大堆简历更加郁闷了。 王胜纲的困惑是所有公司人力资源管理面临的最大难题,现在的企业如果想要找到最合适的员工,就好像王子寻找灰姑娘一样拿着水晶鞋挨家挨户去试,可是很多企业连这双"水晶鞋"都没有找到,试问拿什么去寻找自己企业"最爱的人"呢? 随着全球500强企业定居中国,随着海归飘扬过海回到祖国,随着心理学科领域研究的国际交流。一个叫胜任力模型的人力资源管理方法在中国的企业管理中开始浮出水面,据称只要使用了这套模型就能够帮助企业找到最合适的人才。

胜任力模型咨询顾问告诉记者,胜任力模型不仅能帮助企业找到合适的员工,同时也能使员工更能适合自己的职位,可以应用贯通于整个人力资源管理中。 以医疗器械销售经理的职位为例,第一步:选人。咨询顾问根据公司的规模、特色,设计出对职位能力的要求,包括必须具备知识(医疗)背景、活动能力、管理能力、销售能力等。在招聘时,企业通过一系列的测试题对人才进行打分,对照胜任力模型给出的标准,找出得分最高者就是最合适的。 第二步:用人、育人。员工进入公司后,经过一段时间的磨合,然后测试打分,判断其能否适应公司的企业文化、工作环境和工作能力等方面。如果发现其不能与他人共处的严重问题,就该考虑其去留问题。 第三步:留人。除了提供培训的机会让员工得到发展以留住员工,留人还体现在合理的绩效考评机制和薪酬上。以胜任力模型为基础能够统一绩效考评的标准,将评估的重点放在企业最希望得到的表现上。 胜任力模型的到来,让很多公司好像看到了商机。一时间,北京、上海、广州等大城市冒出了各种胜任力模型宣讲班,胜任力模型成为人力资源业内最受宠的管理概念。好景不长作为概念推出的胜任力模型因为价高使用难度大,又好像被打入"冷宫"。此时看胜任力模型是疑云重重,《中国科技财富》请来业内专家和企业的人力资源经理一起探寻其真面目。 胜任力模型在中国可能水土不服 --北京师范大学人力资源开发与管理心理研究所所长金盛华教授 对于胜任力模型,中国的企业还没有做好准备来接受,这是中国企业的发展情况所决定的。中国企业爆发性的成长让他们忽视了企业内部的管理,同时也没有意识到人力资源管理的战略意义。

HR的15种测评工具

4个字母分别代表4个类型:D:Dominance(支配性)、I:Influence(影响性)、S:Steadiness(稳定性)、C:Compliance(服从性)。它是一个性格测评,理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”,由Inscape Publishing拥有。 应用:DISC,代表着一种可观察的人类行为与情绪,将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评,招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求,都可基于此开展工作。 局限:DISC的结果描述具有时间上的稳定性,但是缺乏空间上(跨情境)的一致性,不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 全称为:Myers-Briggs Type Indicator,也是一个性格测评,由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的,CPP拥有它的版权。 应用:MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言,每年的使用者多达200多万,其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等,从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度,作为研究正常人群地性格特征,并预测行为,进行职业规划,有其独到之处。 局限:因为太出名了,所以也会有许多不认同的声音,OD君认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助,美中不足的是有时用于职场测评,会显得过于主观。 全称为CaliforniaPsychologicalInventory,加利福尼亚心理调查表。 CPI是高氏(Gough,1957)所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI 的姐妹量表,也可说是“无疾病的MMPI”。 应用:它的历史比MMPI的短,但应用范围正在扩大,应用的国家也在增多。CPI的应用范围亦十分广泛,在教育心理方面,可用于对学业成就,创造性潜能的预测,并可为专业选择提供指导;在管理心理方面,可用于对应聘者的管理潜能,工作绩效的预测提供参考,还可以应用于招聘员工、规划职业、储备领导、建设高效的组织及建设等。在国外被认为是一项在人员选拔方面有较大潜力的测验。 这里OD君也给大家提及一下MMPI(MinnesotaMultiphasicPersonality Inventory),明尼苏达多相人格测验。它是迄今应用极广、颇富权威的一种纸-笔式人格测验,该问卷的制定方法是分别对正常人和精神病人进行预测,以确定在哪些条目上不同人有显著不同的反应模式,因此该测验最常用于鉴别精神疾病。CPI则是由MMPI最早的研究成员之一美国心理学家高夫鉴于MMPI用于正常人群的局限性而酝酿出来的。

人才测评方案设计说明

目录 1 测评背景 (1) 2 测评目的 (1) 3 岗位的素质特征分析 (1) 3.1 具有战略眼光 (4) 3.2 具备极强的洞察、分析能力 (4) 3.3组织领导能力 (4) 3.4 良好的沟通能力 (5) 3.深入了解公司经营状况 (5) 3.6 拥有扎实的人力资源知识和技能 (5) 3.7 个人诚信………………………………………………………………………… 6 4 测评方法体系…………………………………………………………………… 6 5 组织实施的程序 (7) 5.1 实施测评前的准备工作 (7) 5.2确定测评小组成员 (7) 5.3 培训测评人员 (7) 5.4 测评时间及地点安排 (8) 5.5 必要的后勤保障 (8) 5.6 实施环节的说明 (8)

5.7 测评指标体系 (11) 6 费用预算……………………………………………………………………… 15 7 预期效果 (15) 万科地产公司人力资源部经理人员测评可行性方案设计 1 测评背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月,是目前中国最大的专业住宅开发企业。2011年公司完成新开工面积490.1万平方米,竣工面积536.4万平方米,实现销售金额634.2亿元,营业收入488.8亿元,净利润53.37亿元。万科认为,坚守价值底线、拒绝利益诱惑,坚持以专业能力从市场获取公平回报,是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式,成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎,最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现,公司连续七次获得“中国最受尊敬企业”称号。 现该公司招聘天津部人力资源部经理一名。我们采用外部招聘的形式,择优录取。采用常用的配置性测评方式,首先进行工作分析确定任职资格要求,分析任职资格要求制定录用标准,包括测评目标与测评指标,然后选取适当方法测评每个求职者在每个指标上的取值,按测评结果筛选合格者,最后采用选拔性测评选择最为合适的人员。 此次招聘目的为了满足企业发展的需要,及时填补职位空缺。现天津部发展规模逐步扩大,需要一名人力资源经理进行协调与沟通,完善公司绩效考核系统,建立独有的薪酬体系,特制订本计划。 2 测评目的

人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型,可以帮助企业从大量的简历中,更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一,然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升,导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合,可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征,从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标,使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估,以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配,从而可以打破传统的岗位等级的特点,肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等,而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计,有利于员工提升自己的知识、技能和能力,进而提升企业人力资源的综合素质,帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构,来支撑企业核心能力的培育,为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。

指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型,对员工的胜任力潜能进行评价,帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要,为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划,并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素,更强调隐性的职业素养与职业的匹配性,所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能,也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说,能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化,有利于企业进行人力资源盘点,认识到能力储备与未来要求之间的差距,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工,可以更加有效地组合人才,便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标,建立了能力发展阶梯,便于企业内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才,却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台,却找不到真正适合的平台,如果建立好了模型,那人才岂不是手到擒来,公司业绩也会不断上升。

时代光华《人才测评的标准》课后测试标准答案

时代光华《人才测评的标准》课后测试答案

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人才测评的标准关闭 ?1课前测试 ? ?2课程学习 ? ?3课程评估 ? ?4课后测试 课后测试如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩:100分。恭喜您顺利通过考试! 单选题 1. 关于影响人才标准的因素,下列表述错误的是:√ A在人才供给很多的情况下,人才标准会提高 B企业的人才标准从创立之初就会形成 C企业文化对人才标准有直接影响 D在制定人才标准的时候,还要考虑岗位合作对象的特点正确答案: B 2. 从测评的角度说,企业文化的结构不包括:√ A企业的愿景 B核心价值观 C行为规范 D激励制度 正确答案: D 3. 关于企业文化,下列表述错误的是:√ A为了表现企业有足够的文化韵味 B故事是企业文化的一个典型表现形式 C企业文化要传播,要让大家都看得到

D企业文化应落实到具体的测评方法中 正确答案: A 4. 在企业中,建立任何一个岗位的人才标准都需要考虑三个匹配,其中不包括:√ A人职匹配 B人企匹配 C人物匹配 D人人匹配 正确答案: C 5. 制定人才标准需要经历两个步骤,分别是:√ A指标的定位和指标的定义 B指标的确定和指标的调整 C指标的挑选与指标的确定 D指标的确定和指标的实行 正确答案: A 6. 在任职资格分析工具KSAO模型中,S是指:√ A知识 B技能 C能力 D学历 正确答案: B 7. 构建基于目标的行为分析模型主要有四个步骤,其中第三步是:√ A流程分析 B分析核心任务和关键任务 C确定目标

15个常用的人才测评工具

````````15个HR常用的人才测评工具,你会用几个? HR的朋友们因为工作需要,一定听说过大大小小的各种人才测评,多少也会接触一些。小编帮大家整理了15个在职场流行的测评工具,做下简单的介绍。 1,DISC 4个字母分别代表4个类型:D:Dominance(支配性)、I:Influence(影响性)、S:Steadiness(稳定性)、C:Compliance(服从性)。它是一个性格测评,理论起源为马斯顿的“正常人的情绪”,由Inscape Publishing拥有。 应用:DISC,代表着一种可观察的人类行为与情绪,将会使你对自己和他人有更深入、具体、完整而客观的了解。目前在国内除了被广泛运用于组织人才测评,招聘、职位调整、领导力提升、建立培训需求,都可基于此开展工作。 局限:DISC的结果描述具有时间上的稳定性,但是缺乏空间上(跨情境)的一致性,不同情境下可能导致与结果描述不一样的行为。 2,MBTI 全称为:Myers-Briggs Type Indicator,也是一个性格测评,由Briggs母女经过研究荣格的“心理类型”理论而制定的,CPP拥有它的版权。 应用:MBTI是当今世界上应用最广泛的性格测试工具。它已经被翻译成近20种世界主要语言,每年的使用者多达200多万,其中不乏世界500强之内的大型企业。MBTI主要用于了解受测者的处事风格、特点、职业适应性、潜质等,从而提供合理的工作及人际决策建议。在国内主要应用在管理咨询与培训、职业规划以及婚姻、学校教育辅导等领域。鉴于其理论深度,作为研究正常人群地性格特征,并预测行为,进行职业规划,有其独到之处。 局限:因为太出名了,所以也会有许多不认同的声音,小编认为此测评对于客观认识自我、完善自己会起很大帮助,美中不足的是有时用于职场测评,会显得过于主观。 3,CPI 全称为California Psychological Inventory,加利福尼亚心理调查表。 CPI是高氏(Gough,1957)所发展的一个为正常人所用的人格测量工具。CPI是MMPI的姐妹量表,也可说是“无疾病的MMPI”。

人力资源管理人员测评方案设计摘要1.doc

人力资源管理人员测评方案设计摘要1 人力资源管理人员测评方案设计摘要一、管理人员素质测评1.1 管理人员素质测评要素构成 测评维度一级指标 测评要素 二级指标三级指标 个人内在能力 个性品质 诚信正直 自信心 成就动机 适应能力 应变能力逻辑思维能力 改革创新能力 人际沟通能力 个人影响力沟通技能客户服务导向 组织管理能力

业务组织能力 目标管理能力 团队建设能力 果断决策能力 危机应变及处理能力 1.2 管理人员素质测评方案范例 ××有限公司基于聘用目的的销售经理素质测评 一、前期调查准备工作 1.测评背景调查 ××有限公司是国内知名的医药广告代理公司,其各项业务主要由五位项目主管负责。 这五位主管在日常工作中各负其责,并向总经理直接负责。鉴于这种组织结构的弊端日益严重,因此需要一位销售经理统管公司所有的销售事务。 人力资源部经理决定对公司内部的五位项目主管和外部的三位应聘者进行科学、公正的素质测评后,确定最后人选,以提高人才选拔的有效性。 2.成立测评小组 测评小组由人力资源部经理、招聘主管、公司总经理、高层

领导和测评专家共10人组成,确定分工和工作日程。 3.销售经理的工作分析 测评专家听取公司领导和相关人员的介绍,测评小组开展座谈会,查阅与销售经理岗位相关的资料,调查分析销售经理的工作职责和规范,为构建销售经理胜任素质模型做准备。 二、构建销售经理胜任素质模型 1.初步确定胜任素质要素 首先,测评小组成员通过访谈法、问卷调查、查找历史资料等方法,从各个渠道获得数据,交由测评专家分析并汇总,这样就可以获得相关表格的内容。 其次,汇总所有表格的内容,逐条讨论,合并相似的要素,并检查胜任素质是否完整。最终得出初步的24项胜任素质要素(如下表所示)。 销售经理胜任素质要素初步列表 胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素胜任素质要素 销售专业知识积极主动性团队建设和协作能力创新能力医药广告专业知识灵活性和适应性果断决策能力人际关系营造能力成本收益意识行为的结果导向领导指挥能力说服沟通能力销售技能自我成就动机管理绩效个人影响力 信息调查与收集能力思维分析能力组织计划能力客户服务倾向职业兴趣取向书面交流能力时间管理能力承受压力能力

胜任力模型设计的基本原则和和流程

胜任力模型设计的基本原则和和流程 主办:上海普瑞思管理咨询有限公司 时间:2011年4月22-23日深圳;6月3-4日上海 费用:3800元/人(包括授课费、讲义、证书、午餐等) 课程背景 胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为:“我们从超级明星身上学到的东西最多”;管理学家彼得.德鲁克认为:“不能量化就不能管理”;战略大师加里.哈默认为:“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题,建模解决了人才“质的标准”,测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”,只有解决了这两个关键问题,人才管理才能收到事半功倍的效果。 课程对象 企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人; 课程收益 →掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程 →掌握胜任力词条的编写技术 →掌握胜任力模型构建的战略分析法 →掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法(BEI技术) →学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建 →掌握胜任力测评的各种基本方法和手段 →学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评 →掌握评价中心的构建流程与方法 课程大纲 第一部分胜任力模型构建的技术实务 一胜任力的概述 ◇胜任力的缘起、发展与应用 ◇胜任力作为管理工具的内在价值(经营绩效) ◇胜任力如何改善企业管理系统 ◇基于胜任力的“双面绩效” ☆视频案例:GE的人才经营战略 ☆视频案例:华立集团人力资源管理的三大创新 二胜任力词条编写技术 ◇胜任力词条的基本结构 ◇胜任力词条选择与定义 ◇胜任力维度、构面的组合(实证方向、心理学方向) ◇行为的定义与描述(操作性定义)

时代光华《人才测评的标准》课后测试答案

人才测评的标准关闭 ?课前测试 ? ?课程学习 ? ?课程评估 ? ? 如果您对课程内容还没有完全掌握,可以点击这里再次观看。 观看课程 测试成绩:100分。恭喜您顺利通过考试! 单选题 1. 关于影响人才标准的因素,下列表述错误的是:√ A在人才供给很多的情况下,人才标准会提高 B企业的人才标准从创立之初就会形成 C企业文化对人才标准有直接影响 D在制定人才标准的时候,还要考虑岗位合作对象的特点 正确答案: B 2. 从测评的角度说,企业文化的结构不包括:√ A企业的愿景 B核心价值观 C行为规范 D激励制度 正确答案: D 3. 关于企业文化,下列表述错误的是:√ A为了表现企业有足够的文化韵味 B故事是企业文化的一个典型表现形式 C企业文化要传播,要让大家都看得到

D企业文化应落实到具体的测评方法中 正确答案: A 4. 在企业中,建立任何一个岗位的人才标准都需要考虑三个匹配,其中不包括:√ A人职匹配 B人企匹配 C人物匹配 D人人匹配 正确答案: C 5. 制定人才标准需要经历两个步骤,分别是:√ A指标的定位和指标的定义 B指标的确定和指标的调整 C指标的挑选与指标的确定 D指标的确定和指标的实行 正确答案: A 6. 在任职资格分析工具KSAO模型中,S是指:√ A知识 B技能 C能力 D学历 正确答案: B 7. 构建基于目标的行为分析模型主要有四个步骤,其中第三步是:√ A流程分析 B分析核心任务和关键任务 C确定目标

D分解职责 正确答案: B 8. 核心素质模型也称为通用素质模型,其决定因素是:√ A企业文化 B企业员工 C企业管理 D企业环境 正确答案: A 9. 在人才测评中,测评指标应坚持的原则是:√ A可观察、可监督、可指导 B可观察、可操作、可指导 C可观察、可评价、可指导 D可借鉴、可评价、可共享 正确答案: C 10. 评价基层管理者,一定要注重其反馈的:√ A速度 B质量 C对象 D真伪 正确答案: A 11. 建立量化的测评标准,需要经过三级量化,其中不包括:√ A类别量化 B指标量化 C素质剖面量化

从四个维度出发选择人才测评工具

从四个维度出发选择人才测评工具

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从四个维度出发选择人才测评工具 人才测评技术在中国发展了十多年,目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多,各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么,企业应当如何选择人才测评工具呢? 人才测评工具的选择应该以应用为导向,从测评目的、测评岗位、测评对象、工具特点四个方面出发匹配相应的人才测评工具,并对这些测评工具进行有效的组合,以达到最佳应用目的。 ▌根据测评目的来选择 所谓测评目的,就是通过人才测评要解决什么问题,实现什么功能。通常人才测评的目的,可以分为以配置性测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。 1、配置性测评 也叫任职测评,它有明确的目标岗位,测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。 除知识、技能、能力外,配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评(人格测验、动机测验)、行为化面试等工具。 2、选拔性测评 与配置性测评有所不同,选拔性测评它没有明确的目标岗位,测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”,而不是现实的工作能力。 由于往往由于人数较多,对测评的精度要求不太高,一般采用群体互动式的测评方法,如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。 3、考核性测评 又称“鉴定性测评”,是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它 涉及到素质表现的各个方面,是一种总结性的测评,要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为(管理)风格等“非能力”指标。通常采用多维行为反馈技术(360度评估反馈)、述职答辩等方法。 4、发展性测评 它通过全面地了解被测者的能力特点,从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力,识

人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处完整版

人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好 处 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型,可以帮助企业从大量的简历中,更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一,然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升,导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合,可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征,从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标,使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估,以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配,从而可以打破传统的岗位等级的特点,肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等,而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计,有利于员工提升自己的知识、技能和能力,进而提升企业人力资源的综合素质,帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构,来支撑企业核心能力的培育,为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。

指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型,对员工的胜任力潜能进行评价,帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要,为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划,并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素,更强调隐性的职业素养与职业的匹配性,所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能,也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说,能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化,有利于企业进行人力资源盘点,认识到能力储备与未来要求之间的差距,帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工,可以更加有效地组合人才,便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标,建立了能力发展阶梯,便于企业内部人员的横向调动和发展,可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才,却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台,却找不到真正适合的平台,如果建立好了模型,那人才岂不是手到擒来,公司业绩也会不断上升。

人才测评试题与标准答案

自我测试 第1~9题:请从下面的问题中,选择一个和自己最切合的答案,但要尽可能少选中性答案。1.我有能力克服各种困难: A.是的 B.不一定C.不是的 2.如果我能到一个新的环境,我要把生活安排得: A.和从前相仿 B.不一定C.和从前不一样 3.一生中,我觉得自己能达到所预想的目标: A.是的B.不一定 C.不是的 4.不知为什么,有些人总是回避或不愿理我: A.不是的 B.不一定 C.是的 5.在大街上,我常常避开我不愿打招呼的人: A.从未如此 B.偶尔如此C.经常如此 6.当我集中精力工作时,假使有人在旁边高谈阔论: A.我仍能专心工作 B.介于A、C之间C.我不能专心工作且感到愤怒 7.我不论到什么地方,都能清楚地辨别方向: A.是的 B.不一定 C.不是的 8.我热爱所学的专业和所从事的工作: A.是的B.不一定C.不是的 9.气候的变化不会影响我的情绪: A.是的B.介于A、C之间 C.不是的 第10~16题:请如实回答下列问题。 10.我从不因流言蜚语而生气:

A.是的 B.介于A、C之间 C.不是的 11.我善于控制自己的面部表情: A.是的 B.不太确定 C.不是的 12.在就寝时,我常常: A.极易入睡B.介于A、C之间 C.不易入睡 13.有人侵扰我时,我: A.不露声色 B.介于A、C之间 C.大声抗议,以泄己愤 14.在和人争辩或工作出现失误后,我常常感到震颤、精疲力竭,而不能继续安心工作: A.不是的 B.介于A、C之间C.是的 15.我常常被一些不重要的小事困扰: A.不是的B.介于A、C之间 C.是的 16.我宁愿住在僻静的郊区,也不愿住在嘈杂的市区: A.不是的B.不太确定 C.是的 第17~25题:在下面问题中,每一题请选择一个和自己最切合的答案,同样少选中性答案。17.我被朋友或同事起过绰号、挖苦过: A.从来没有 B.偶尔有过 C.这是常有的事 18.有一种食物使我吃后呕吐: A.没有 B.记不清 C.有 19.除去看见的世界外,我的心中没有另外的世界: A.没有B.记不清 C.有 20.我会想到若干年后有什么使自己极为不安的事: A.从来没有想过B.偶尔想到过 C.经常想到

人才测评软件在现实工作中的应用

人才测评软件在现实工作中的应用 人才测评其实质就是人才评价,是在传统定性评价的基础上引入科学、客观的定量方法与工具,故称人才测评。 在校园招聘中,主要用到的测评手段是简历筛选、专业能力测试和心理测试。借助于网络信息技术的支持,这三种手段可以在电脑、互联网上方便、高效、大规模的实施,大大节约了企业在初筛时的成本。 简历筛选通常是为了将候选者的范围锁定在特定学校、学历、专业的毕业生中,是否参加过与公司业务相接近的项目也是重点考察内容。对于研发、技术等专业依赖性很强的职位,专业筛选自然是需要的,然而学校、学历则越来越不是用人单位看重的因素了。取而代之的是在学习期间是否参加过一些实际的项目,如果这些项目与用人单位的业务相似,这些毕业生将会大受青睐。 在项目经历中,毕业生可能会在相关能力和思维、行为方式上受到训练,这是用人单位关心毕业生的项目经验的主要原因。而心里测试则是利用心理测试,对毕业生的能力、性格、态度、动机等深层心理特征做出量化的测量和评定。由于具有操作方便、可批量进行、有量化指标、有专家对深层心理特点的解析等优点,心理测验在校园招聘中应用越来越普遍。随着近来网络在线测评形式的出现,将心理测验应用于校园招聘有着大好的发展空间。 不同的用人单位对毕业生的心理特征有不同的要求。比如,联想对新人的基本要求是具有创新能力、团队精神和沟通能力;微软公司

则提倡终生学习的理念,理念为:70%的学习在工作中获得,20%的学习从经理、同时处获取,10%的学习丛专业培训中获取;IBM则要考 察大学生的工作态度、理念和习惯,包括是否有创新、改变、突破的精神,是否诚信,有操守,做事情不偏不倚。 这些心理特征是很难把握的,通过对简历内容的分析是远远不够的。对于关键的职位,用人单位会花费大量的时间和人力成本,组织面试、甚至是清净模拟或者评价者中心技术来做衡量。然而对于大量的毕业生需求,投入这样高的成本是不现实的。如果有合适的心理侧脸来帮助用人单位挑选出心理特征符合自身需求的候选者,或者筛除那些心理特征不合乎要求的毕业生,无疑将解决招聘主管的一大难题。 在国外,心理测验的开发和应用模式已经非常规范。而目前国内 由于专业人员有限,行业规范尚未形成,市场上的心理测验产品比较混乱。在这种情形下,对待心理测验的态度就需要理性,对心理测验的挑选就需要慎重。 如今,大多数企业和组织的人力资源主管们都认同,心理测验是一种有用的工具,它为准确地认识人的心理特征提供了有价值的 参考信息。但是,这种工具的有效性取决于它本身是否科学,以及使用者的态度和方法是否得当。心理测验仅仅是参考信息之一,即使是信度、效度达到了理想指标的测验,也存在一定的误差。因此,结合其他信息源来对毕业生做全面的衡量,对用人单位来讲是更可取的做法。

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