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一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理

一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理
一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理

一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理

一级建造师《项目管理》笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务:确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。

★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者,业主方的项目管理是管理的核心。

★按工作性质和组织特征,项目管理分:业主方;

设计方;

施工方;

供货方;

建设项目总承包方的项目管理。

★业主方:投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。

施工方:施工总承包方和分包方的,供货方:材料和设备供应方。

建设项目总承包:设计和施工任务综合承包,设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包)。

★业主方项目管理的目标:投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。

★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。

★安全管理是项目管理中的最重要的任务,投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。

★设计方管理目标:设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。

★施工方管理目标:施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。

★总承包管理目标:项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。

★推行监理制度目的:确保工程建设质量;

提高建设水平;

充分发挥投资效益.★监理依据:国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理:国家重点建设工程;

大中型公用事业工程;

成片开发建设的住宅小区工程;

利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金;

其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。

★建设监理:高智能有偿技术服务,国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。

★监理内容:控制建设的投资、建设工期、工程质量;

进行合同管理,协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。

★组织结构模式:职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。

★职能:传统的,每一个部门可能有多个矛盾的指令源。

线性:每个部门只有一个指令源,指令路径过长。

矩阵:较新型的,设纵向和横向部门,指令源两个,用于大的组织系统。

★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织

关系。

★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系,动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。

★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素,由此可见项目管理的组织的重要性。

★控制目标措施:组织措施、管理措施、经济措施、技术措施,组织措施最重要。

★项目结构图(ProjectDiagram)或WBS:通过树状图对项目的结构逐层分解,反映组成该项目的所有工作任务,表达项目总体的结构框架。

★项目组织结构图(OBS图):反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系,反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。

★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。

★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。

★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间,项目各参与方之间的合同关系。

★两个单位间有合同关系,在合同结构图中用双向箭杆联系。有管理指令关系,则用单向箭杆联系。

★建设项目管理规划:纲领性文件,总体上和宏观上分析和描述:为什么;

做什么;

怎样;

谁;

什么时候;

?????总投资;

总进度。

★建设工程项目管理规划:整个实施阶段,业主方项目管理。可以委托建设项目总承包方编制。

★项目管理规划内容:概述;

目标分析和论证;

组织;

采购和合同;

投资;

进度;

质量;

安全、健康与环境;

信息;

技术路线和关键技术的分析;

设计;

施工;

风险管理的策略。

★国际上业主方项目管理方式:自行;

委托;

共同。

★设计任务委托模式:设计总负责单位;

平**托多个设计单位。

★施工任务委托模式:施工联合体或施工合作体为施工总包单位;

总包管理单位;

平**托多个施工单位。

★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。

★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业;

分包企业对总承包企业负责★总承包方式:设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。

★国际上业主方物资采购模式:自行采购;

与承包商约定某些物资的指定供货商;

承包商采购。

★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。

★目标动态控制纠偏措施:组织措施;

管理措施;

经济措施;

技术措施。

★进度纠偏的措施:组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);

管理措施(管理的原因,并采取相应的措施;

调整进度管理的方法和手段,改变施工管理和强化合同管理);

经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金);

技术措施(改进施工方法和改变施工机具)★施工中投资计划值和实际值比较:合同价与概算;

合同价与预算;

工程款支付与概算;

工程款支付与预算;

工程款支付与合同价;

工程决算与概算、预算和合同价。

★投资控制纠偏措施:组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员);

管理措施(限额设计,调整投资控制方法和手段,价值工程);

经济措施(制定节约投资奖励措施);

技术措施(调整或修改设计,优化施工方法)。

★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任★国际上项目经理地位和作用、特征:项目管理班子的负责人(领导人),并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人;

仅限于从事项目管理工作,主要任务是项目目标的控制;

不是技术岗位,是管理岗位;

组织系统中的管理者★项目经理管理权力:组织项目管理班子;

受托签署有关合同;

指挥项目生产经营活动,调配并管理工程生产要素;

选择作业队伍;

经济分配;

其他管理权力★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位,对施工负有全面管理的责任★人力资源管理工作步骤:编制人力资源规划;

招聘;

解聘;

甄选;

员工的定向;

员工的培训;

形成能干的员工;

员工的绩效考评;

员工的业务提高和发展★人力资源管理任务:编制组织和人力资源规划;

组织项目管理班子人员的获取;

管理项目管理班子的成员;

团队建设矩阵式组织结构:项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。

★国际上,项目总承包模式:独立地;

设计单位和施工单位组成联合体或合作体,项目结束后联合体或合作体解散;

施工单位承接;

设计单位承接★项目建设纲要或设计纲要内容:项目定义;

设计原则和设计要求;

项目实施技术大纲和技术要求;

材料和设施的技术要求●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述。

●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时,书面通知监理●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。增值反映在:人类生活和工作的环境保护;

建筑环境;

项目的使用功能和建设质量;

建设成本和经营成本;

社会效益和经济效益;

建设周期;

建设过程组织和协调。

★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成★工程项目策划是开放性的工作过程,需整合多方面专家的知识:组织知识;

管理;

经济;

技术;

设计经验;

施工;

项目管理经验;

项目策划经验。

●项目决策阶段策划内容:建设环境和条件的调查与分析;

项目目标论证与项目定义;

项目结构分析;

与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划;

与决策有关的技术方面论证与策划;

决策风险分析。

●项目实施阶段策划的主要任务:定义如何组织开发或建设。

★风险:可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。

★风险量:不确定的损失程度和损失发生的概率。

★事件处于风险区A,应采取措施,降低其概率,使移至B区;

或采取措施降低其损失量,使移至C区。风险区B和C的事件应采取措施,使移至D区。

●项目的风险类型:组织风险;

经济与管理;

工程环境;

技术风险★组织风险:设计人员和工程监理工程师的能力;

承包商管理人员和一般技工的能力;

机械操作人员的能力和经验;

损失控制和安全管理人员的资历和能力。

★经济与管理风险:工程资金供应条件;

合同风险;

现场与公用防火设施的可用性及其数量;

事故防范措施和计划;

人身安全控制计划;

信息安全控制计划。

★工程环境风险:自然灾害;

岩土地质条件和水文地质条件;

气象条件;

引起火灾和爆炸的因素★技术风险:工程设计文件;

工程施工方案;

工程物资;

工程机械。

●风险管理工作流程:风险辨识(分析存在哪些风险);

风险分析(对各种风险衡量其风险量);

风险控制(制定风险管理方案,采取措施降低风险量);

风险转移(对难以控制的风险进行投保);

风险监控。

★施工成本管理:保证工期、质量满足要求,用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内,寻求最大程度成本节约★施工成本管理的任务:预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。

★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。

★施工成本计划:以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案★施工项目成本控制从投标阶段开始

到竣工验收,企业全面成本管理的重要环节★施工成本控制:事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。

★成本分析方法:比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

★组织措施:实行项目经理责任制,落实施工成本管理的组织机构和人员,明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任,编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

★运用技术纠偏措施关键:能提出多个不同的技术方案;

对不同的技术方案进行技术经济分析。

★经济措施:编制资金使用计划,确定、分解施工成本管理目标;

风险分析。

★合同措施:参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔;

分析不同合同之间的相互联系和影响,每一个合同作总体和具体分析。

★施工成本计划编制依据:合同报价书、施工预算;

施工组织设计或施工方案;

人、料、机市场价格;

公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格;

周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准;

己签订的工程合同、分包合同(或估价书);

结构件外加工计划和合同;

有关财务成本核算制度和财务历史资料;

其他相关资料。

★编制按时间进度的施工成本计划,可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。编制网络计划时,应充分考虑进度控制对项目划分要求,考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。

★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目,综合单价由承包人提出,经发包人确认。

★工程量清单的工程数量有误或设计变更引起工程量增减,属合同约定幅度以内的,执行原有的综合单价;

属合同约定幅度以外的,其增加部分的工程量或减少后剩余部分的工程量的综合单价由承包人提出,发包人确认。

★工程变更价款确定方法:合同中已有适用于变更工程的价格,按合同已有的价格变更合同价款;

只有类似的,参照类似价格;

没有适用或类似,承包人提出适当的变更价格,工程师确认。

★采用合同中工程量清单单价或价格的情况:直接套用、间接套用、部分套用★协商单价和价格是基于合同中没有(适用或类似)或有但不合适的情况而采取●FIDIC条件下工程变更的估价:工程师商定或确定合同价格。用新的费率或价格:工程量的变动大于10%;

工程量的变化与该项工作规定的费率的乘积超过了中标的合同金额的0.01%;

工程量变化直接造成该项工作单位成本的变动超过1%;

这项工作不是合同中规定的固定费率项目。

★索赔费用按国际惯例,建安工程直接费包括人工费、材料费和机械使用费;

间接费包括现场管理费、保险费、利息等。

★人工费:施工人员的基本工资、工资性质的津贴、加班费、奖金、法定的安全福利。

索赔费用中的人工费:完成合同之外的额外工作所花费的人工费用;

非承包商责任的工效降低所增加的人工费用;

超过法定工作时间加班劳动;

法定人工费增长及非承包商责任工程延期导致的人员窝工费和工资上涨费。

★材料费索赔:由于索赔事项材料实际用量超过计划用量而增加的材料费;

客观原因材料价格大幅度上涨;

非承包商责任工程延期导致的材料价格上涨和超期储存费用;

运输费,仓储费、合理的损耗费★施工机械使用费索赔:完成额外工作增加的;

非承包商责任工效降低增加的;

业主或监理工程师原因导致机械停工的窝工费。

窝工费计算:租赁设备,按实际租金和调进调出费的分摊计算;

承包商自有设备,按台班折旧费计算。

★分包费用索赔:分包商的索赔费。

★现场管理费索赔包括管理人员工资、办公、通讯、交通费。

★利息索赔:拖期付款的利息;

工程变更和延期增加投资的利息;

索赔款的利息;

错误扣款的利息。利率规定:当时银行贷款利率;

当时银行透支利率;

合同双方协议利率;

中央银行贴现率加三个百分点★利润索赔:工程范围的变更、文件有缺陷或技术性错误、业主未能提供现场等引起的。

索赔利润的款额计算通常是与原报价单中的利润百分率保持一致。

★索赔费用计算方法:实际费用法、总费用法、修正的总费用法。

★实际费用法计算,在直接费的额外费用部分的基础上,加上应得间接费和利润★总费用法:发生多次索赔事件以后,重新计算该工程的实际总费用,实际总费用减去投标报价时的估算总费用★修正的总费用法:按受影响时段内该项工作实际单价,乘以实际完成的该项工作的工程量,得出调整后的报价费用。

★承包工程价款结算方式:按月结算;

竣工后一次结算(2个月以内、100万元以下);

分段结算(当年开工,当年不能竣工的单项工程或单位工程按照工程形象进度);

他结算方式。

★实行竣工后一次结算、分段结算的工程,当年结算的工程款应与分年度的工作量一致,年终不另清算。

★工程预付款开工后按约定的时间和比例逐次扣回。预付时间应不迟于约定的开工日期前7天。发包人不按约定预付,承包人在约定预付时间7天后向发包人发出要求预付通知,发包人收到通知后仍不预付,承包人可在发出通知后7天停止施工,发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息,承担违约责任★工程预付款扣回方法由发包人和承包人洽商用合同的形式确定,可用等

比率或等额扣款的方式。

★工程价格计价方法:工料单价、综合单价。固定综合单价法是包含了风险费用在内的全费用单价,不受时间价值影响。

★固定综合单价法计算工程进度款比用可调工料单价法更方便、省事,只将工程量与综合单价相乘得出合价,再累加。

★工程进度款支付,按当月实际完成工程量进行结算,工程竣工后办理竣工结算。

★专业监理工程师审核并签发竣工结算文件和最终的工程款支付证书。

★建安工程价款动态结算:按实际价格结算法;

按主材计算价差;

竣工调价系数法;

调值公式法(动态结算公式法)★调值公式价格调整程序:确定计算品种;

合同价格条款写明经双方商定调整因素,考核地点、时点:地点一般在工程所在地,或指定的某地市场价格;

时点指某月某日市场价格;

确定各成本要素系数和固定系数,各成本要素的系数要根据各成本要素对总造价的影响程度而定。各成本要素系数之和加上固定系数应该等于1●两个时点价格:基准日期的市场价格(基础价格)和与特定付款证书有关的期间最后一天的49天前的时点价格。

★建筑安装工程费用价格调值公式包括固定部分、材料部分和人工部分。

★施工成本控制依据:工程承包合同;

成本计划;

进度报告;

工程变更;

施工组织设计、分包合同文本。

★施工成本控制步骤:比较;

分析(核心);

预测;

纠偏(最具实质性);

检查。

★偏差分析法:成本实际值与计划值差,即:施工成本偏差=已完实际成本-已完计划成本,为正成本超支,为负成本节约。

●进度偏差=已完实际时间-已完计划时间或=拟完计划成本-已完计划成本,为正值,工期拖延,为负值工期提前。

★偏差分析方法:横道图法、表格法、曲线法。

★横道图法反映的信息量少,一般在项目的较高管理层应用。

★表格法:最常用,灵活、适用性强,信息量大,可借助于计算机★曲线法:竖向距离表示成本偏差,水平距离表示进度偏差。很难直接用于定量分析,只能对定量分析起一定的指导作用。

★施工成本分析:会计核算、业务核算和统计核算★施工成本分析方法:比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。

★比较法(指标对比分析法)形式:实际与目标对比;

本期实际与上期实际对比;

与本行业平均水平、先进水平对比。

★比率法:相关比率法;

构成比率法(比重分析法或结构对比分析法,可看出量、本、利比例关系);

动态比率法(基期指数和环比指数)。

★综合成本分析方法:分部分项工程成本分析;

月(季)度成本分析;

年度成本分析;

竣工成本的综合分析★分部分项工程成本分析:施工项目成本分析的基础。对象为已完成分部分项工程,分析方法:进行预算成本、目标成本和实际成本的三算对比。资料来源(依据):预算成本来自投标报价成本,目标成本来自施工预算,实际成本来自施工任务单的实际工程量、实耗人工和限额领料单的实耗材料。

★年度成本分析依据:年度成本报表。内容重点是针对下一年度的施工进展情况规划提出切实可行的成本管理措施,以保证施工项目成本目标的实现。

★单位工程竣工成本分析:竣工成本分析;

主要资源节超对比分析;

主要技术节约措施及经济效果分析。全面了解单位工程的成本构成和降低成本的来源。

★进度控制:动态的管理过程,包括进度目标的分析和论证,在收集资料和调查研究的基础上编制进度计划和进度计划的跟踪检查与调整。

★进度目标分析和论证目的:论证进度目标是否合理,进度目标有否可能实现。

★进度控制目的:通过控制以实现工程的进度目标。

★业主方进度控制任务:控制整个项目实施阶段的进度★不同深度进度计划系统:总进度规划;

项目子系统进度规划;

项目子系统中的单项工程进度计划。

★不同功能进度计划系统:控制性进度规划;

指导性进度规划;

实施性(操作性)进度计划。

★不同项目参与方的进度计划系统:业主方编制的整个项目实施的进度计划;

设计进度计划;

施工和设备安装进度计划;

采购和供货进度计划等。

★不同周期进度计划系统:5年建设进度计划;

年度、季度、月度和旬计划。

★网络计划类型:双代号;

单代号;

双代号时标;

单代号搭接。

★横道图进度计划法:传统的,表达方式较直观,易看懂。缺点:工序之间的逻辑关系不易表达清楚;

适用于手工编制计划;

不能确定计划的关键工作、关键路线与时差;

工作量较大;

难以适应大的进度计划系统。

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