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跨国并购案例及效应分析

跨国并购案例及效应分析

跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业,两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度,其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业,“另一国企业”是他国被并购企业,也称目标企业。这里所说的渠道,包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。

热门城市:镇海区律师南溪区律师阳西县律师象山县律师资中县律师诸城市律师长宁县律师北流市律师跨国并购在一定意义上就是一种跨国收购,为了使企业在生产和资源上得到迅速的成长和扩大,很多企业在方法上选择跨国收购,也就是我们所说的跨国并购。今天,小编从我国典型的▲跨国并购案例入手,跟大家一起谈谈跨国并购的效应。

▲一、联想跨国并购案例

2004年12月8日,联想集团在北京宣布,以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务,以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心,新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌,并永久保留使用

全球著名商标Think的权利。介此收购,新联想一跃成为全球第三大PC厂商。

联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时,还承担了IBM5亿美元的净负债,来自于IBM对供应商的欠款,对PC厂商来说,只要保持交易就会滚动下去不必立即支付,对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想,融资就是必须的了。在2005年3月24日,联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款,主要用作收购IBMPC业务。

收购后,联想集团的股权结构为:联想控股46%,IBM18。9%,公众流通股35。1%,其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高,化解财务风险,联想又在2005年3月31日,引进了三大战略投资者,德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元,共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。

引入三大战略投资者之后,联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化,改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%,公众股为35%,职工股为15%,IBM持有13%,三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得,7年后,联想或优先股持有人

可随时赎回)。三大战略投资者入股后,不仅改善了公司的现金流、更优化了公司的股权结构。

▲二、联想集团并购IBM PC业务带来的效应

联想集团并购IBM

PC业务是联想集团发展史上的一大转折点。按照并购分类的理论,联想集团此次并购属于横向并购,可以带来规模经济效应、管理协同效应、资源配置效应、科技进步效应等等。

▲(一)规模经济效应

联想集团并购的规模效应主要体现在两个方面:首先,并购战略提高了企业规模,使联想集团对上游厂商的议价能力加大,控制供应链的能力增强;其次,并购战略的实施会形成更大规模的采购和制造,这样会带来固定和半固定成本的相对下降,降低单位产品的生产和经营成本。

▲(二)管理协同效应

从上世纪九十年代中期开始,IBM为了避开PC业务走下坡路的危机,将大部分精力逐步转向利润更为丰富的服务业务和软件业务,并在这两个方面获得了巨大的成就。相对这两个业务,PC业务已成为IBM的“瘦狗”业务,获取利润的能力明显不足。而联想集团长期以PC业务为主营产业,主要的利润来源也基本靠经营PC产生。所以二者的并购行为可以让各自发挥自身的管理优势,实现生产的管理协同效应。

▲(三)资源配置效应

由于联想集团和IBM

PC业务两者间具有很强的互补性,所以并购带来的资源配置效应也很明显。并购使联想集团将IBM的技术业品牌优势与联想集团规模生产的成本优势紧密结合,并利用IBM的销售渠道、销售力量、客户金融服务以及IBM全球客户服务的资源不断提高自身的国际厂商地位和拓宽全球市场。

▲(四)科技进步效应

联想集团在此次并购中取得了很明显的科技进步效应,具体表现为两个方面:首先,并购战略使联想集团获得了IBM 先进的研发、市场资源和流程设计;其次,由于双方的并购行为是一种战略合作关系,将来的新联想集团将会获得来自于IBM更多的帮助,其中就包括强大的后期技术支持。

通过典型的联想▲跨国并购案例,我们不难看出,跨国并购是一种使资源扩大化的最快捷的方式,同时,跨国并购使得企业在强强联合下让企业的规模得到了壮大。从另一个方面来讲,快过并购也存在一定的风险,股权在进行融资时,一旦出现瑕疵,那么该企业的股价就会在国际商场上顺应下跌,所以跨国并购要谨慎。更多相关知识您可以咨询黑龙江律师!

跨国并购方式有哪些,需要遵循什么原则企业跨国并购风险及防范

中国企业跨国并购动因及效应分析

现多元化发展趋势。目前,我国实施跨国并购的企业仍集中在大型国有企业,但一些具有实力的国有企业也积极加入到跨国并购浪潮中来,无论是数量还是金额上均有所突破。 2中国企业跨国并购的动因 (1)获取战略性自然资源。 我国是资源消费大国,人均占有自然资源相对匮乏,再加上未来的经济增长需要大量资源支持,每年对石油、铁、铝等重要资源和能源的需求量高达数亿吨且逐年攀升。而目前国际能源价格上涨现象普遍存在,发展中国家从国际市场获得发展能源成本较高。近年来,中国企业跨国并购很大一部分用于对跨国稀缺资源的收购。在2009年中国并购市场完成的10大并购交易中,资源类的并购事件就占到了8例,其中中国石化以75.02亿美元收购瑞士addax石油公司,成为当年完成的最大规模并购交易。 (2)获取先进研发技术。 科学技术是生产力的重要支撑因素。尽管我国企业为许多国际品牌进行代工并每年出口大量的产品,然而许多产品的核心技术都掌控在外方手中,我国出口的产品一般而言也是劳动密集型产品,技术含量不高,经济附加值较低,从整体上来说,我国的技术水平离发达国家有较大的差 距。目前,我国政府鼓励吸引外资,不仅是出于对资金的需求,也存在“以市场换技术”的考虑。但是外国政府和跨国企业对技术转让十分谨慎,对知识产权的保护也很严密,核心技术很难通过招

商引资引进中国。通过跨国并购,中国企业可以将国外拥有先进技术的企业作为收购目标而获得专利技术,这具有明显的速度效益和经济效益,也有利于我国的技术创新和产业升级。 (3)获取优质资产和品牌。 中国企业通常采取贸易的方式进入国际市场,但是对于欧美高度发达和成熟的市场,新品牌的进入是非常困难的,进入成本高昂,需要投入巨额广告费用、营销费用。目前,很多外国企业为了提高利润,开始调整公司战略,实施“回归主业,强化核心业务”的战略,将非核心业务和亏损业务剥离出去,以较低的价格卖出这些资产,这为中国企业提供了获取优质资产、迅速扩大企业规模的机会。(4)拓展海外市场。 跨国并购是中国企业抢占国际市场的一条捷径。对于增长己进入瓶颈时期的中国制造业企业来说,通过跨国并购,既可以依靠目标企业的效应优势增强在国内市场的竞争力,还可以利用目标企业原有的稳定、系统的销售渠道为本企业产品开辟跨国市场,迅速在当地市场占有一席之地,提高在国际市场上的占有率。因此,中国企业通过跨国并购尽快建立起自己的国际品牌并形成稳定的营销网络,不仅能够满足企业发展的需要,而且可以迅速开拓国际市场。(5)规避贸易壁垒。 自我国2001年加入wto以来,随着国内企业对外业务的增加,加之各国关税的普遍降低,贸易保护主义有所抬头,寻求合法而隐秘的保护工具的国家越来越多。价格优势一直是我国产品在国际贸

跨国并购案例分析

跨国并购案例分析 ---联想牵手IBM打造世界PC巨头 案例简介:2004年12月8日,联想集团有限公司和IBM历经13个月的谈判之后,双方签署了一项重要协议,根据此项协议,联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式,收购了IBM个人电脑事业部(PCD),其中包括IBM在全球范围的笔记本及台式机业务,并获得Think系列品牌,从而诞生了世界PC行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份,IBM公司将拥有18.5%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的IT企业,联想正在走出国门,向着国际化的宏伟目标稳步前进。 一、并购动因分析 在经济日趋全球化的背景下,身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地,只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器,及时做出理性明智的并购抉择,尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力,才能经受无情竞争的洗礼和冲击,达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮,而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司,并购的动因分析如下: (一)两公司通过合作,扩大PC制造销售的规模,获得竞争优势 联想虽然是国内PC界的老大,国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势,市场占有率迅速提高,给联想带来了巨大的威胁,联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者IBM在PC市场的份额虽然排在第三位,但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本,得不到竞争的优势,所以此次并购联想和IBM可以达到共同的目的—扩大PC制造销售的规模,获得规模经济,从而降低成本,以应对戴尔、惠普等同行的竞争。IBM大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说:“我们两边的目标是共同的,我们希望把领先产品跟品牌,世界一流的服务跟知识立足全球,让大家有新的成长机会,更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。 (二)联想与IBM具有很大的互补性,能产生强大的协同效应 首先,联想和IBM在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的,联想公司是中国第一的PC品牌,在中国知名度很高,市场占有率最高,它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能,与有一个效率很高的营运团队,拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而IBM公司拥有全球顶级品牌,作为IT领域的缔造者,其品牌就是产品质量和潮流的保证。IBM主要面向大型客户、中型客户,尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时,IBM公司拥有完善的全球销售与服务网络,有利于产品的推广,正因为联想和IBM有这些独特的优势,所以两者联合就可以覆盖所有的客户群,进一步扩大生产销售规模。 (三)联想做强核心业务,实现国际化发展的需要 联想收购的主要原因是为了收缩战线,回归PC核心业务,并且实现自身的国际化发展。自中国加入WTO后,国外具有竞争力的企业纷纷进入中国,联想虽然在国内个人电脑市场排名首位,但并不具备强大的核心竞争力,而且除PC制造外其他业务刚刚起步,这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以PC制造销售为核心业务后,联想在国内份额已经接近饱和,消费者的认可度也已经很高,而且面对国际知名度企业的强大竞争,开拓国内市场的难度非常大,联想做大做强PC业务唯有拓展海外市场,走国际化发展道路。

联想集团跨国并购案例分析

联想集团跨国并购案例分析 摘要 随着全球经济一体化和中国改革开放三十多年的发展, 有一批中国知名企业已经成长到一定规模,在日本、国企业之后,他们都相继开始了国际化扩和兼并收购的行动,向着自己国际化的目标靠近,比较著名的企业如TCL、联想、海尔、华为等。但中国企业在以跨国并购的方式走出国门的过程中,都分别遇到了各种各样的困难和挑战。 本文以著名科技公司联想集团的两个跨国并购案例为切入点,阐述其跨国并购和整合的过程,运用分析、比较、归纳的方法,找出联想集团在跨国并购过程中面临的问题及其成功的经验或失败的教训,并从案例中抽取一些普适性的经验教训,推而广之,为其他中国企业所借鉴,促进其跨国并购的成功从而推动中国经济的发展。这两个案例是本文论述的主要事实依据。 关键词:中国企业跨国并购国际化战略

Abstract Under the tend of economic globalization and over 30 years development after reforming and opening to the outside world,there has been a lot of famous enterprises growing into a certain scale .FollowingafterJapan and South Korea,they have started expansion and mergers all around the world to approach to their international target.Some of them typically are Lenovo,TCL,Haier ,Huaweiect.However,during the process of going out of the country in a M&A way,the Chinese enterprises have e across a variety of challenges and difficulities. This essay from Lenovo Group,the world-famous technology pany,with its two M&A case studies,penetrated deeply into the topic,expatiated the process of M&A,by means of analysis,parison and induction,so as to find out the issues they faced alone the way of M&A and the elements of success and failure,as well as the universally applicable experiences.Through spreading the mentions above,other Chinese enterprises can draw a lesson from it,so as to improve the way of M&A,as well as the development of economy.These two cases are the main basis of this essay. Key Words:Chineseenterprises,Mergers and Acquisitions,International strategy 目录 一、绪论1 (一)研究背景及意义1 (二)文献综述1

跨国并购成功案例

篇一:跨国并购案例分析 跨国并购案例分析 ——联想集团并购ibm pc部门 一、引言 诺贝尔奖获得者斯蒂格利茨指出,“没有一家大的美国公司不是通过某种程度,某种方式的兼并成长起来的,几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”自中国加入wto后,随着国内市场的逐步开放,大型跨国公司纷纷进入我国市场,在家电、电梯、日用化学、食品饮料、汽车和it等多个行业开展了激烈的竞争。为了更好的应对来自跨国公司的竞争,我国企业纷纷迈出国门以寻求创造性资产提升自身的竞争力。 本文选择联想集团作为案例研究对象,正是基于这样的背景下,作为一家在中国企业跨国并购的浪潮中处于风潮浪尖的企业,其并购ibm pc部门的案例成为近些年来中国企业跨国并购中的典型案例。 二、联想集团并购案背景介绍 (一)并购双方简介 1.联想集团简介 惠阳及深圳、印度的庞帝其利(pondicherry)及墨西哥的蒙特雷(monterrey)设有个人电脑制造基地,并于全球采用合同制造及oem。 根据美国《财富》杂志公布的2008年度全球企业500强排行榜,联想首次上榜,排名第499位,年收入167.88亿美元。根据美国《财富》杂志公布的最新2012年度全球企业500强排行榜,联想集团再次上榜,排名第370位,年收入295.744亿美元,利润4.73亿美元。 过去的十几年里,联想集团秉承“让用户用的更好”的理念,致力于为中国用户提供最新最好的科技产品,推动中国信息产业的发展。联想从2003年更换标识,2004年成功签约为国际奥委会全球合作伙伴,到今天与ibm形成战略联盟,正一步一步走向世界顶级企业的行列。 2.ibm公司简介 ibm,即国际商业机器公司(international business machines corporation)的英文缩写。1911年创立于美国,是全球最大的信心技术和业务解决方案公司,目前在全球拥有雇员31万多人,业务遍及160多个国家和地区。 2000年,ibm公司的全球营业收入达到八百八十多亿美元。但联想收购的其个人电脑业务在过去三年半里持续亏损。2004年12月31日,美国证券交易委员会公布的档案显示,到2004年6月30日为止,ibm的个人电脑业务亏损总额已高达9.73亿美元。 (二)联想集团跨国并购ibm pc业务过程 2004年12月8日,

跨国并购案例分析

浙江民营企业跨国并购案例分析 案例一 并购方:浙江龙盛 被并购方:德国德司达公司 并购年份:2010年 双方企业介绍: 浙江龙盛 公司简介 浙江龙盛成立于1970年,目前已成为化工、钢铁汽配、房地产、金融投资四轮驱动的综合性跨国企业集团。 经过几十年的发展,龙盛现在已是国内染料行业的龙头企业。龙盛创始于1970年,前身是浬海公社微生物农药厂。1979年,由农药厂转型开始生产纺织助剂。1993年,又由助剂生产转向染料和染料中间体的生产,企业由此进入了快速发展时期。1997年,龙盛组建了正式的股份制公司。1998年,龙盛分散染料的产销量已经做到了世界第一,并逐渐开始构筑集活性、酸性等多种染料品种和染料中间体为一体的大染料格局。2003年8月1日,龙盛在上海证券交易所上市,成为国内染料领域第一家上市公司。如今,龙盛已成为横跨化工、钢铁、房产、金融股权投资四大产业,总资产超过150亿元、年销售额超过100亿元、所属控股子公司50多家的综合性企业集团。 2010年,龙盛通过启动债转股控股德司达全球公司,开始掌控染料行业的话语权。在全球的主要染料市场,浙江龙盛拥有超过30个销售实体,服务于7,000家客户,约占全球近21%的市场份额,在所有的关键市场都有着销售和技术的支持,在50个国家设有代理机构,拥有在12个国家的18家工厂,龙盛世界客户群包括知名国际品牌如NIKE、ADIDAS、SWAL-MART、LEVIS等。 现在的情况补上 德国德司达 德国德司达公司是全球最大的染料供应商,约占全球近21%的市场份额,可以提供全方位的染色解决方案、高性能化学品和定制生产特殊染料、颜料,它在全球12个国家拥有18家工厂,服务于7000家客户,2008年销售收入约8亿欧元。德司达是由3家昔日染料制造

国际并购案例

国际并购案例 【篇一:国际并购案例】 以价值10亿美元以上的跨国并购为例: 1995年迪斯尼公司以190亿美元的成功收购使其成为全球最大的娱 乐业公司; 1996年洛克希德公司以91亿美元收购洛拉尔公司的大部分股份; 1997年美国最大的两家飞机制造公司波音与麦道公司合并,涉及金额140亿美元; 美国业名列第四的世界通信公司以370亿美元的巨额价格并购了名 列第二的微波通信公司,成为当时世界历史上金额最高,规模最大的一 次企业兼并; 1998年5月戴姆勒奔驰公司和克莱斯勒公司在伦敦签署合并协议,这 起合并涉及的市场金额高达920亿美元,再次创历史最高记录,合并后 的奔驰一克莱斯勒公司年销售额达1330亿美元,这次并购的规模巨 大以至于很多并购交易的总额超过了很多中小国家的国民生产总值, 比如当年新加坡的国民生产总值也只有830亿美元,印度尼西亚的国 民生产总值也只有770亿美元,由此可见跨国并购对国际经济的影响 之大. 给您提供一个网站,里面有对联想并购ibm pc部门、宏基的国际化 并购和tcl跨国并购案例的详细介绍,也许会有您需要的信息和数据,希望对您有所帮助! 【篇二:国际并购案例】 三年 前,在国内也算“有头有脸”的老陈有了一次灰头土脸的人生体验。 就因为一点言语上的不合,身处异国他乡的陈总就被当地政府工作 人员和企业主挥舞着棍棒,牵着猎狗连夜驱逐。漆黑的夜里,老陈 和他的助手数人在荒郊野地东躲西藏,雷雨交加之下狼狈不堪。而 就在几小时前,双方还把酒言欢,谈笑风生。老陈几个被当地视为“座上宾”,他们是被特别邀请去开发大煤矿,“一起发财”的。 好不容易跑回国内,身为一家国有大型煤炭集团分公司负责人的老陈,很快向集团董事长建议:即使有再好的优惠条件,即使有再好 的资源,都别去那样的国家买煤矿了。因为政局不稳,规则无定, 说翻脸就翻脸,风险太大。

跨国并购案例及效应分析

跨国并购案例及效应分析 跨国公司的国际并购涉及两个或两个以上国家的企业,两个或两个以上国家的市场和两个以上政府控制下的法律制度,其中“一国跨国性企业”是并购发出企业或并购企业,“另一国企业”是他国被并购企业,也称目标企业。这里所说的渠道,包括并购的跨国性企业直接向目标企业投资,或通过目标国所在地的子公司进行并购两种形式。 热门城市:镇海区律师南溪区律师阳西县律师象山县律师资中县律师诸城市律师长宁县律师北流市律师跨国并购在一定意义上就是一种跨国收购,为了使企业在生产和资源上得到迅速的成长和扩大,很多企业在方法上选择跨国收购,也就是我们所说的跨国并购。今天,小编从我国典型的▲跨国并购案例入手,跟大家一起谈谈跨国并购的效应。 ▲一、联想跨国并购案例 2004年12月8日,联想集团在北京宣布,以总价12。5亿美元的现金加股票收购IBMPC部门。协议内容包括联想获得IBMPC的台式机和笔记本的全球业务,以及原IBMPC的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心,新联想在5年内无偿使用IBM及IBM-Think品牌,并永久保留使用

全球著名商标Think的权利。介此收购,新联想一跃成为全球第三大PC厂商。 联想在付出6.5亿美元现金和价值6亿美元联想股票的同时,还承担了IBM5亿美元的净负债,来自于IBM对供应商的欠款,对PC厂商来说,只要保持交易就会滚动下去不必立即支付,对联想形成财务压力。但对于手头上只有4亿美元现金的联想,融资就是必须的了。在2005年3月24日,联想宣布获得一项6亿美元5年期的银团贷款,主要用作收购IBMPC业务。 收购后,联想集团的股权结构为:联想控股46%,IBM18。9%,公众流通股35。1%,其中IBM的股份为无投票权且3年内不得出售。为改善公司负债率高,化解财务风险,联想又在2005年3月31日,引进了三大战略投资者,德克萨斯太平洋集团(TexasPacificGroup)、泛大西洋集团(GeneralAtlantic)、新桥投资集团(NewbridgeCapitalLLC)分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元,共3。5亿美元用于收购IBMPC业务之用。 引入三大战略投资者之后,联想收购IBMPC业务的现金和股票也发生了变化,改为8亿美元现金和4。5亿美元的股票。联想的股权也随之发生了变化。联想控股持有27%,公众股为35%,职工股为15%,IBM持有13%,三大战略投资者持有10%(3。5亿美元获得,7年后,联想或优先股持有人

跨国并购协同效应分析

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/c419040883.html, 跨国并购协同效应分析 作者:杨晨一徐雅笛 来源:《科学与财富》2018年第23期 摘要:本案例试图通过青岛海尔并购通用家电这一并购事件,深入研究并购产生的协同效应,并结合其自身的战略定位,讨论其未来的发展趋势,希望可以对跨国并购的相关企业有所启示。 关键词:青岛海尔通用家电并购协同效应 一、引言 自2008年全球金融危机爆发以来,世界各国吸引外资振兴经济的需求不断加剧、跨国企业剥离非核心产业的进一步推进、西方发达国家对中国限制较多的产业领域的逐步开放、中国企业对高端产品、技术、人才的持续引进,为中国企业开展海外并购提供了绝佳的历史机遇。根据普华永道的统计,2015年前三季度中国境内企业海外并购交易数量为257宗,已超过2014年全年交易数量,创历史新高,交易金额高达452亿美元,再掀海外并购浪潮。同时, 政府出台了一系列政策措施和保障制度,为中国企业开展海外并购业务提供了良好的政策环境。 二、并购双方简介 1.青岛海尔简介 青岛海尔1993年11月在上海证券交易所上市,是全球最大的白色家电制造企业之一,在国内市场,其冰箱、洗衣机、热水器等产品份额多年保持行业第一,空调产品市场份额在2014年位居行业第三;在全球市场,海尔冰箱、洗衣机、冷柜、酒柜的全球零售量多年蝉联 全球第一。 2.通用电气简介 通用电气公司(General Electric Company,简称GE),又称为奇异公司、通用电力公 司,通用电气具有广阔的经营范围,涉及发电和水处理、电器与照明、航空、石油天然气、运输、能源管理、医疗等相关行业。自1892年成立以来,通用电气一直在通过开发新技术以及实施兼并收购等途径极大地扩展了它的经营活动范围。其在世界范围内拥有将近333000名员工,并向全球约180个国家的客户提供服务。通用电气现有6个产业部门:基础设施、工业、医疗、商务金融、消费者金融、NBC环球。 (二)青岛海尔并购通用家电的过程回顾

中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例

中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例 中国企业跨国并购案例分析——以海尔并购GE为例 随着全球经济一体化的加深,中国企业跨国并购越来越成为一种常见的发展战略。其中,中国家电巨头海尔集团并购美国跨国公司通用电气(GE)的案例备受瞩目。本文以海尔并购GE为例,展开深入分析,探讨其背后的动因、所面临的挑战 以及实现的收益。 一、案例背景 海尔集团成立于1984年,起初只是一家小型冰箱厂,通 过长期的转型和发展,成为全球家电制造业的巨头。而通用电气(GE)则是一个拥有多元化业务的全球性电气设备制造和综合服务提供商。在2016年,海尔集团以57亿美元的价格完成对通用电气家电业务的收购,成为GE家电的控股股东。 二、动因分析 1. 打开全球市场:海尔通过并购GE,进一步巩固了其在 全球市场的地位。海尔通过收购GE家电,实现了在北美市场 的快速扩张,加快全球布局的步伐。 2. 构建全球供应链:GE具有先进的供应链管理经验,与 海尔具有较大的互补性。此次并购使得海尔能够借鉴GE的供 应链经验,优化自身的供应链管理,提高生产效率并降低成本。 3. 强化创新能力:GE拥有世界一流的技术实力和研发能力,在智能制造、物联网等领域具有先进的技术优势。通过并购GE,海尔可以借鉴其创新理念和技术优势,提升自身的研 发和创新能力。 三、面临挑战 1.文化差异:海尔和GE在企业文化、管理理念等方面存

在差异,这可能导致在企业整合中出现冲突和摩擦。如何在并购过程中解决文化差异,保持员工的稳定和积极性是一个重要挑战。 2.风险控制:并购过程中,存在着市场风险、融资风险以及金融风险等多方面的风险。如何科学评估风险,制定有效的风险控制措施,是企业并购过程中必须要面对和应对的挑战。 四、实现的收益 1. 市场份额扩大:通过并购GE,海尔在北美市场的市场 份额迅速提升,进一步巩固了在全球市场的地位。海尔可以借助GE的品牌影响力和销售网络,加速产品在国际市场的推广 和销售。 2. 技术优势提升:GE在创新技术方面拥有独特的优势, 海尔通过并购GE,获得了GE的技术知识和专利,能够更快速 地推动自身的技术改进和创新,提高产品竞争力。 3. 效益互补:海尔和GE在家电业务上具有较高的互补性,此次并购可以实现生产、质量、采购以及供应链方面的多方面协同效应,提高整体效益。 4. 跨界合作机会:在并购过程中,海尔和GE可以在智能制造、物联网等领域进行深度合作,共同研发和创新,进一步拓宽业务领域,实现跨界合作的机会。 总之,海尔并购GE的案例为我们展示了中国企业跨国并 购的动因、面临的挑战以及所实现的收益。通过并购,海尔不仅扩大了市场份额,提升了技术优势,还实现了效益互补和跨界合作的机会。然而,并购过程中也面临文化差异和风险控制等挑战,需要有科学合理的管理和决策。只有在充分了解并控制风险的前提下,才能实现跨国并购的成功并提升企业整体竞争力

商业银行跨国并购案例分析

商业银行跨国并购案例分析 随着全球经济一体化的深入发展,商业银行跨国并购成为了一种重要的经济现象。通过跨国并购,银行能够拓展业务范围、提高市场份额,实现国际化战略。本文以商业银行跨国并购为研究对象,通过对具体案例的分析,探讨并购的动因、交易流程及对银行的影响,并提出相应建议。 本案例选取了近年来发生的一起典型的商业银行跨国并购案例——中国银行收购巴西Banco Panamericano。2019年,中国银行以8亿美元的价格成功收购了巴西Banco Panamericano 55%的股份,成为该行第一大股东。并购方式为现金收购,融资方式为内部资金和外部银团贷款。在人员架构方面,中国银行保留了Banco Panamericano 的原管理团队,并委派部分中方人员加入,以加强双方的文化交流和业务合作。 本并购案的动因主要包括以下几点:中国银行希望通过并购拓展海外市场,提高国际化水平,以应对国内金融市场的竞争压力;巴西作为金砖国家之一,拥有庞大的经济体量和丰富的金融资源,中国银行通过并购能够获取更多的业务机会和客户资源;中国银行希望借鉴和吸收巴西金融业的经验和做法,以提升自身的战略转型和业务创新。

方案提出:中国银行在深入研究巴西金融市场后,决定提出收购Banco Panamericano的方案。 讨论与确定:中国银行与Banco Panamericano进行了多轮谈判,最终达成了收购协议。 融资安排:中国银行通过内部资金和外部银团贷款的方式筹措了足够的资金,以确保收购的顺利进行。 交易实施:在获得相关监管部门的批准后,中国银行完成了对Banco Panamericano的收购。 整合与优化:中国银行在收购后对Banco Panamericano进行了整合和优化,以实现协同效应和业务提升。 通过对商业银行跨国并购案例的分析,我们可以得出以下跨国并购是商业银行提高国际化水平和拓展海外市场的重要途径;并购的动因主要包括财务、战略和文化等方面的因素,不同银行的并购动因可能存在差异;并购交易需要经过多个环节和流程,涉及的风险因素较多,银行需要加强风险管理和整合优化。 基于以上结论,我们提出以下建议:商业银行在跨国并购时应该明确自身的战略目标和定位,以确保并购与自身的发展战略相符合;银行

跨国并购案例分析及其对中国的启示

跨国并购案例分析及其对中国的启示 跨国并购案例分析及其对中国的启示 一、引言 在全球化背景下,跨国并购成为企业扩张和获取市场份额的重要手段之一。跨国并购不仅涉及企业之间的财务交易,更关乎文化、管理和战略等方面的整合。本文将通过分析几个经典的跨国并购案例,探讨其成功或失败的原因,并从中总结出对中国企业的启示。 二、案例分析 1. 达美乐(Domino's)并购苏必利尔(Pizza Hut)的失败案例 2004年,美国连锁披萨品牌达美乐宣布并购其主要竞争对手苏必利尔,这一交易在业界引起了轰动。然而,动荡的市场环境以及双方文化差异导致了这一并购的失败。苏必利尔的员工和管理层对这次并购持有抵触情绪,并未积极配合整合工作,导致两家企业间的协作困难。 这一案例启示我们,在进行跨国并购时,应充分了解目标企业的文化背景和员工心理状态,以便更好地进行整合工作。 2. 腾讯收购Supercell的成功案例 2016年,中国互联网巨头腾讯以约90亿美元收购芬兰游戏公司Supercell,这一并购被视为中国企业在全球市场的重要里程碑。腾讯在并购后保持了Supercell的独立运营,尊重和充分信任Supercell的管理团队,最终实现了双方的合作共赢。 这一案例告诉我们,在跨国并购中,尊重目标企业的独立性和文化差异,同时给予其足够的信任和资源支持,能够提高

并购的成功几率。 3. 荷兰皇家壳牌公司与和记黄埔的合作案例 2017年,荷兰皇家壳牌公司与中国能源巨头和记黄埔达 成合作,共同开发一个巨大的液化天然气项目。这一合作为两家公司带来了巨大的商业机会,并加强了彼此之间的战略合作。 这一案例告诉我们,在跨国并购中,寻找互补性的优势和合作机会,能够实现资源整合,提高市场竞争力。 三、对中国的启示 1. 建立跨国并购的文化融合机制 在进行跨国并购时,中国企业应加强文化的整合。可以通过与目标企业的文化代表进行深入交流,寻找共同点和合作机会,从而缩小文化差异,提高企业的整体效益。 2. 合理评估风险与回报 跨国并购通常伴随着较高的风险,因此在进行并购决策前,中国企业应充分评估目标企业的财务状况、市场前景以及整合难度等因素,确保回报能够覆盖投资风险。 3. 提高管理水平和创新能力 跨国并购需要企业具备较高的管理水平和创新能力。中国企业应加强人才培养和管理创新,提升企业整体竞争力,以应对跨国并购中的各种挑战。 四、结论 跨国并购是企业扩张和获取市场份额的重要手段,但其成功与否与文化、管理和战略等因素密切相关。通过分析几个经典的跨国并购案例,我们发现,了解目标企业的文化和心理状态、尊重其独立性和文化差异,以及寻找互补性的合作机会,是提高并购成功几率的关键。对中国企业而言,建立文化融合

中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽的跨国并购案例研究

中国企业跨国并购的经济绩效分析——联想、TCL、上汽 的跨国并购案例探究 引言: 随着全球化的加速推行,中国企业纷纷踏足国际市场,通过跨国并购来实现快速扩张与进步。在这一过程中,联想、TCL和上汽等中国企业充分利用自身的优势,进行了跨国并购,并在不同程度上取得了一定的经济绩效。本文将以这三家企业为案例进行深度探究和分析,以探究中国企业跨国并购的经济绩效。 一、联想的跨国并购 联想集团是中国著名的电脑与IT设备制造企业,自1990 时期末开始进行跨国并购。最具代表性的案例是在2005年收 购了美国IBM的个人电脑业务。此次并购不仅使联想成为全球个人电脑市场的主要参与者,还带来了其他重要业务领域的机会。 起首,该并购扩大了联想的市场份额和规模。通过收购IBM的个人电脑业务,联想迅速增加了产品线和全球市场份额,使得联想成为全球最大的个人电脑生产商之一。此外,该并购也带来了先进的技术和研发能力,进一步提升了联想在全球的技术竞争力。 其次,该并购也带来了可观的经济利益。通过整合并优化资源,联想实现了生产成本和销售额的双重增长,有效提升了盈利能力。同时,联想还借助美国市场的稳定,进一步推动了中国IT企业走向国际市场的步伐,实现了品牌的国际化。 然而,该并购过程中也存在一些挑战和困难。例如,文化

差异和管理理念的融合问题,以及合规与风险控制等方面的挑战。联想需要克服这些问题,不息调整和改进经营策略,确保跨国并购的经济绩效可持续进步。 二、TCL的跨国并购 TCL是中国著名的家电和电子产品制造企业,也是中国跨 国并购的早期实践者之一。最具代表性的案例是在2003年收 购法国汤姆逊电视机业务。此次并购不仅使TCL进入了欧洲市场,还获得了世界著名的汤姆逊品牌和技术。 起首,该并购提供了TCL进军国际市场的机会。通过收购汤姆逊电视机业务,TCL马上扩大了欧洲市场份额,并通过使 用汤姆逊品牌进行产品销售。这大大提升了TCL在国际市场的品牌著名度和竞争力。 其次,该并购带来了技术和研发能力的提升。汤姆逊电视机业务是世界著名的电视机制造商,具有先进的技术和研发实力。TCL通过并购获得了这些技术与研发能力,进一步提升了 自身产品品质和技术创新能力。 然而,该并购也面临一些困难和挑战。法国汤姆逊电视机业务不良的质量声誉和业绩难题成为了并购后TCL需要面对的问题。TCL需要通过提升整体管理水平宁品牌形象,改善汤姆 逊电视机业务的市场表现。 三、上汽的跨国并购 上汽是中国的汽车制造企业,也是中国汽车行业中进行跨国并购的先行者之一。最具代表性的案例是2004年收购英国 罗孚汽车公司。此次并购不仅援助上汽获得了欧洲市场的机会,还提高了上汽的技术能力和品牌形象。 起首,该并购提供了上汽进一步扩大国际市场份额的机会。通过收购罗孚汽车公司,上汽获得了进入英国和欧洲市场的途

跨国并购案例及详细分析

跨国并购案例及详细分析 一、案例背景 在全球化的背景下,跨国并购成为企业扩张和增强竞争力的重要手段之一。本 文将以某跨国公司并购案例为例,对其背景、动机、过程和结果进行详细分析。 二、案例分析 1. 案例背景 该跨国公司是一家在制造业领域具有领先地位的公司,拥有先进的技术和专利。由于市场竞争加剧,公司需要进一步扩大市场份额和提升全球竞争力。 2. 并购动机 公司决定通过并购来实现快速扩张和获取市场份额。并购的动机主要包括: - 实现规模经济:通过并购可以整合资源,降低成本,提高生产效率。 - 获取新技术和专利:通过并购可以获取目标公司的技术和专利,进一步巩固 自身的技术优势。 - 拓展市场份额:通过并购可以进入新的市场,扩大销售渠道,提高市场占有率。 3. 并购过程 并购过程一般包括以下几个阶段: - 策略规划阶段:确定并购目标,制定并购策略和计划。 - 目标筛选阶段:通过市场调研和尽职调查,筛选出符合公司战略发展需求的 目标公司。

- 谈判阶段:与目标公司进行谈判,商讨并购条件和交易结构。 - 审批阶段:获得相关政府机构和监管部门的批准。 - 合并整合阶段:完成并购交易后,进行合并整合工作,包括人员调整、业务整合等。 4. 并购结果 并购的结果对公司的发展至关重要。本案例中,跨国公司通过并购取得了以下成果: - 实现了规模经济:通过整合资源和降低成本,公司提高了生产效率,降低了成本,进一步巩固了市场地位。 - 获取了新技术和专利:通过并购,公司获得了目标公司的先进技术和专利,进一步提升了自身的技术竞争力。 - 拓展了市场份额:并购使得公司进入了新的市场,扩大了销售渠道,提高了市场占有率。 三、案例启示 通过对该跨国并购案例的分析,我们可以得出以下启示: - 并购是企业快速扩张和提升竞争力的重要手段之一,但需要谨慎选择并购目标,确保与公司战略发展需求相符。 - 并购过程需要经过详细的策划和尽职调查,确保交易的可行性和合规性。 - 并购后的合并整合工作同样重要,需要合理规划和有效执行,确保实现预期的效果。 四、结论

2021年跨国并购案例

2021 年跨国并购案例分析 2021 年,全球范围内的跨国并购案例数量有所增加,涉及多个行业和地区。本文将对其中的一些典型案例进行分析,探讨跨国并购的趋势和影响。下面是本店铺为大家精心编写的3篇《2021 年跨国并购案例分析》,供大家借鉴与参考,希望对大家有所帮助。 《2021 年跨国并购案例分析》篇1 一、案例概述 1. 微软收购暴雪 2021 年 4 月,微软宣布将以 687 亿美元收购游戏开发公司暴雪。该交易是微软历史上规模最大的一笔收购,也是 2021 年全球范围内最大的一笔并购案之一。通过该交易,微软将获得暴雪旗下的多个知名游戏品牌,如《魔兽世界》、《暗黑破坏神》和《守望先锋》等。该交易目前已获得双方董事会的批准,并等待监管部门的批准。 2. 谷歌收购 Jio Platforms 2021 年 4 月,谷歌宣布将以 45 亿美元收购印度电信运营商Jio Platforms 的少数股权。该交易将帮助谷歌在印度市场拓展其云计算和互联网服务,同时也将帮助 Jio Platforms 提升其技术能力和市场竞争力。该交易目前已获得双方董事会的批准,并等待监管部门的批准。 3. 辉瑞收购 BioNTech

2021 年 3 月,辉瑞宣布将以 116 亿美元收购德国生物技术公 司 BioNTech。该交易将帮助辉瑞加强其在疫苗领域的地位,同时也 将为 BioNTech 提供更多的研发资源和市场渠道。该交易目前已获得双方董事会的批准,并等待监管部门的批准。 二、趋势分析 1. 数字化转型 随着新冠疫情的爆发,数字化转型成为企业应对危机的重要手段。跨国并购也成为企业快速实现数字化转型的重要途径之一。例如,微软收购暴雪和谷歌收购 Jio Platforms 都是为了加强其在数字化领 域的地位。 2. 疫苗行业热潮 受新冠疫情的影响,疫苗行业成为 2021 年的投资热点。辉瑞收购 BioNTech 就是其中的一个典型案例。此外,其他大型制药公司也进行了类似的收购,如强生收购辉瑞旗下的新冠疫苗业务。 3. 亚洲市场受关注 2021 年的跨国并购案例中,亚洲市场受到了更多的关注。例如,谷歌收购 Jio Platforms 就是其在印度市场的一次重要布局。 《2021 年跨国并购案例分析》篇2 2021 年跨国并购案例分析 2021 年,全球跨国并购市场呈现出持续增长的趋势,尤其是在

跨国并购经典案例

跨国并购经典案例 跨国并购是指企业在不同国家之间进行的收购和合并活动。这些交易通常涉及到巨额资金和复杂的法律程序。下面列举了十个经典的跨国并购案例,以展示各种不同的情况和影响。 1. 辉瑞公司与威廉葛兰斯公司的合并(2009年): 辉瑞公司是一家美国制药巨头,威廉葛兰斯公司是一个瑞士制药公司。这次合并使得新公司成为全球最大的制药公司之一,加强了其在全球市场的竞争力。 2. 阿里巴巴收购雅虎中国(2005年): 阿里巴巴是中国最大的电子商务公司,雅虎是美国一家知名互联网公司。这次收购使得阿里巴巴在中国市场的地位进一步巩固,并获得了雅虎中国的用户和技术资源。 3. 微软收购诺基亚移动设备部门(2014年): 微软是美国一家知名的科技公司,诺基亚是芬兰的一家著名手机制造商。这次收购使得微软进一步加强了在移动设备市场的竞争力,并获得了诺基亚的专利和技术。 4. 沃达丰收购曾经的AT&T无线业务(2014年): 沃达丰是一家英国的电信公司,AT&T是美国的一家电信巨头。这次收购使得沃达丰在美国市场扩大了业务规模,并获得了AT&T 的客户和网络资源。

5. 腾讯收购Supercell(2016年): 腾讯是中国的一家科技巨头,Supercell是一家芬兰的游戏开发公司。这次收购使得腾讯进一步扩大了在游戏产业的布局,并获得了Supercell的知名游戏IP。 6. 联想收购IBM个人电脑业务(2005年): 联想是中国的一家知名电脑制造商,IBM是美国的一家科技巨头。这次收购使得联想成为全球第三大个人电脑制造商,获得了IBM的品牌和销售网络。 7. 高通收购恩智浦半导体(2018年): 高通是美国一家知名的半导体公司,恩智浦是荷兰的一家半导体制造商。这次收购使得高通扩大了在汽车电子领域的布局,并获得了恩智浦的技术和客户资源。 8. 百度收购91无线(2013年): 百度是中国的一家互联网巨头,91无线是一家中国的移动应用分发平台。这次收购使得百度进一步扩大了在移动互联网领域的布局,并获得了91无线的用户和开发者资源。 9. 阿里巴巴收购菜鸟网络(2017年): 阿里巴巴是中国的一家电子商务巨头,菜鸟网络是一家中国的物流公司。这次收购使得阿里巴巴进一步加强了在电商物流领域的控

跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例

跨国并购成功案例分析_跨国并购经典案例 跨国并购是当代企业国际拓展的重要形式,也是近年来国际直接投资流动的最主要形式之一。随着经济全球化进程的加快和我国企业规模的不断壮大,越来越多的中国企业开始把跨国并购作为对外直接投资、开拓国际市场的新策略。以下是店铺分享给大家的关于中国企业跨国成功并购案例分析,欢迎大家前来阅读! 中国企业跨国成功并购案例分析篇1 2014年11月12日,锦江国际和美国喜达屋集团联合公布:双方就喜达屋资本出售卢浮集团和子公司卢浮酒店集团100%股权签署相关协议。经此一役,锦江国际旗下酒店将超过2800家,34万间客房分布全球52个国家和地区,并由此跻身全球酒店排名前8位。 卢浮酒店集团成立于1976年,是欧洲和法国第二大连锁酒店集团,其100%股权由喜达屋资本通过旗下私募股权基金持有,截至2014年6月,卢浮酒店集团布局全球46个国家,拥有、管理和特许经营1115家酒店,91154间客房。6大酒店品牌覆盖1—5星级,在欧洲的核心市场具高知名度,位于全球领先地位。 锦江国际与其谈判完成后,向旗下经营酒店的上市公司锦江股份发函征询是否作为收购方参与该项目。锦江股份决定收购并在上市公司履行完成法定程序后即与喜达屋签署了《股份购买协议》。 2015年1月14日,停牌两个多月的锦江股份发布公告,拟以百亿人民币巨资收购卢浮集团100%股权,以期拓展国际化战略。 这是国内酒店业最大一笔海外并购,也是中国证监会于2014年四季度放开上市公司现金并购政策以来,交易金额最大的一起并购案例。 1月30日,锦江股份股东大会以高达99%的赞成率高票通过此项并购案。锦江股份的战略投资者弘毅投资当日表示,基于对有限服务型酒店行业的看好以及对锦江股份和收购标的管理团队的高度肯定,弘毅投资认可本次收购,并将在未来发展中积极履行股东职责。 “品牌管理协同和客源优势带来看点,通过跨国收购分享出境游市场蛋糕。预计此次收购有望增厚锦江股份2015年净利润1350万—

跨国并购失败案例-UBS(瑞银集团)并购案

失败的银行并购——UBS(瑞银集团)并购案例浅析 一、并购事件的起因 瑞银集团(UBS AG)是由瑞士两家最大的商业银行——瑞士银行(SBC)和瑞士联合银行(UBS)于1997年底合并形成的。合并后的公司保留了UBS的名称,但瑞士银行是实际的收购方,合并后的管理团队也大部分来自原瑞士银行。 提出这项合并计划时,瑞士银行和瑞士联合银行的高层管理人员声称他们要达到以下目标:首先,建立一个更有竞争力的全球投资银行部门,与占据优势地位的美国投资银行竞争;其次,在瑞士国内建立一个更加实用有效的零售商业银行网络,节约零售银行成本;第三,融合两家公司的资产管理业务和私人银行业务,形成一家真正的“全能银行”,通过资产管理业务的强强联合,为新的公司创造更加稳定的利润来源。 来自原瑞士银行的管理团队是一个高效的、善于处理文化差异的团队,他们曾经在过去几年中成功处理了一些规模较小的银行并购事件,创造了良好的业绩。当时市场普遍看好瑞士银行与瑞士联合银行的合并,某些专业媒体甚至称之为“上帝导演的合并”。根据新成立的瑞银集团公布的消息,在合并计划通过后的一个月内,瑞银就完成了300项最重要的准备工作,预计合并将使公司的总成本减少22%左右。 但是,几个意料之外的“绊脚石”严重影响了瑞银集团的业绩,使这场“上帝导演的并购”面临严重危机,并最终导致了瑞银集团董事长的下台。直到1999年,瑞银集团仍然无法完成事先制定的盈利目标,宝贵的投资银行人才纷纷流失,资产管理业务也蒙受重大损失。总体看来,虽然瑞银合并的失利主要是由于“意外”因素,但瑞银高层管理人员在并购过程中的一些不符合企业长远利益的做法,是导致损失的重要催化剂。可以说,瑞银蒙受的损失虽然在意料之外,却在情理之中。下面将详细分析瑞银合并案例中的关键事件及其影响。 二、长期资本管理公司丑闻——典型的企业伦理危机 瑞士银行和瑞士联合银行都拥有强大的资产管理部门,瑞士银行的高层管理人员在风险控制上拥有丰富的经验,但是瑞士联合银行的风险控制能力相对比较弱。在合并之前的尽职调查中,瑞士银行的调查人员本来应该发现瑞士联合银行下辖的长期资本管理公司(LTCM)存在巨大的风险暴露,尤其是金融衍生品的持有规模非常大,很可能为该公司带来灭顶之灾。但是,由于种种原因,瑞士银行在尽职调查报告中没有详细分析长期资本管理公司面临的风险,提出了一个过于乐观的盈利计划。许多投资者轻信了瑞士银行的尽职调查报告,严重低估了合并后的瑞银集团所面临的金融衍生品风险。 1998年,东南亚金融危机愈演愈烈,美元利率也出现剧烈波动,全球资本市场的风险突然急剧放大,瑞银集团下辖的长期资本管理公司拥有的16亿瑞士法郎的风险暴露遭受严重损失。消息传出,全球资本市场立即陷入更严重的混乱,投资者争相购买较为安全的美国国债,欧洲市场和亚洲新兴国家市场更加低迷。由于紧急“抢救”无效,长期资本管理公司被迫宣布破产,瑞银集团不仅损失了巨额利润,还损失了在资产管理界长期积累起来的崇高声誉。经过这次危机,瑞银在1998年的普通股回报率只有10%,远远低于合并之前确定的15%-19%的目标。 由于在长期资本管理公司的风险暴露问题上误导了投资者,瑞银集团董事长被迫下台,大批高层管理人员引咎离职。为什么瑞士银行没有在尽职调查中发现瑞士联合银行的风险暴露问题?他们究竟是没有发现问题,还是发现了问题却故意不对投资者说明?瑞银集团首席执行官Marcel Ospel做出了如下的回答:

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