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第4章综合计划与主生产计划

生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任

务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务。

根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，以满足社会和用户的需要。

计划是一个过程，计划工作的步骤为：

调查研究

预测未来

设制目标

制订计划

计划执行

监督检查和改进

4.1生产计划的作用与分类

4.1.1计划的层次

从系统的观点来看，生产计划是一个系统。

从时限上把生产计划分成三种类型：

长期计划、中期计划和短期计划

从组织结构的对应关系上，将生产计划分成三个计划

层次（每一层次都有特定的内容）：

战略层、战术（管理）层和作业层

不同类型计划的特点

生产计划系统的一般结构图

4.1生产计划的作用与分类

4.1.2生产计划分类

综合计划（aggregate planning）

综合计划又称生产大纲，它是企业根据市场需求和资源条件对未来较长一段时间内生产品种、产量、劳动力水平和库存及设备投资等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS)

主生产计划是在综合计划的基础上制定的运作计划，是把综合

计划具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终

产品的出产数量和出产时间。

物料需求计划（materials requirement planning，MRP）

保证主生产计划所规定的最终产品所需要的全部物料以及其它

资源能在需要的时候能供应上。

某自行车厂的综合计划

某自行车厂24型车的主生产计划MPS

4.2综合计划

4.2.1生产计划指标

1.品种指标是企业在计划期出产的产品品名、规格、型

号和种类数，确定品种指标是解决“生产什么”的决策。

2.产量指标是企业在计划期内应当生产的合格产品的数

量，确定产量指标是解决“生产多少”的决策。

3.质量指标是企业在计划期内产品质量应当达到的质量

标准和水平。如合格品率、一等品率、优质品率、废品率等。

4.产值指标是用货币表示的产量指标，它综合体现企业

在计划期内生产活动的总成果。按其包含的内容不同，又分为

总产值、商品产值和净产值。

5.出产期是指为了保证按期交货确定的产品出产日期。

产品出产期是确定生产进度计划的重要条件，也是编制主生产

计划、物料需求计划、生产作业计划的依据。

生产计划指标体系

我国企业在制定总体计划(年度生产计划)时，通常用一些指标来表示，称为计划指标体系。国外的总体计划主要反映产品的出产进度和数量，而很少涉及产值。综合计划的任务

综合计划的任务是对计划期内的应当生产的产品品种、

产量、质量、产值和出产期等指标作出总体安排。

4.2综合计划

4.2.1综合计划的主要目标

综合计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生

产资源，满足用户要求和市场需求，同时使生产负荷尽量

均衡稳定，控制库存的合理水平并使总生产成本尽可能低。

成本最小／利润最大

最大限度地满足顾客要求

最小的库存费用

生产速率的稳定性

人员水平变动最小

设施、设备的充分利用

这些目标之间既有一致性又存在某种相悖的特性。

当可以通过增加库存来最大限度满足顾客的需求，做到按时

交货、快速交货，但这会使库存增大、成本增加。

当产品和服务出现较大的非均匀需求时，很难做到均衡生产

和保持人员稳定。在需求量减少时解雇工人，需求增加就多雇工

人，就会带来工人队伍的不稳定性，会引起产品质量下降，造成

一系列管理问题。

这些都可能使成本上升、利润下降。

因此综合计划制定过程中必须妥善处理好各种目标之间的矛

盾，选择适当的策略加以解决。

制定综合计划时考虑的输入要素

4.2综合计划

4.2.3计划制定策略

在制定综合计划时，具有广泛的可供选择的处理方案，包括改变价格，促销，加班加点，招聘临时工，转包一部分合同，增加或减少工作班次，增加或减少库存，留待将来交货的订货，等等。

稳妥型通过改变人员水平、加班加点、安排休假、改变库存、外协等方式来应对市场需求变动。

进取型力图调节需求模式，常用方法有调节价格、广告与促销强度变化、导入互补产品等。

4.2综合计划

4.2.3计划制定策略

市场需求的波动性与生产稳定性的处理策略

追赶策略(Chase demand strategy)

在计划时间范围内，根据需求的变化，调节生产速率或人员

水平以适应需求。

平衡策略（Level capacity strategy）

在计划期内，保持生产速率或人员水平不变，采用调节库存

或部分开工来适应需求。

混合策略

是一种折中策略，将调节库存、变动人员水平、加班等几种

方式结合使用，使企业能力与需求平衡。

综合计划的制定程序

确定每个时期的需求

确定每个时期的能力(正常工作时间，加班时间，转包合同)

确定企业的库存策略

确定正常工作时间、加班时间、转包合同、库存维持费用、缺货等的单位成本(unit cost)

制定计划方案并进行成本计算

在可行的计划中，选择最令人满意的。否则，重新计算成本，再进行比较分析。

制定综合计划的方法

线性规划；目标规划；线性决策准则；模拟模型；试错法。

制定生产计划考虑的相关成本

基本生产成本

生产某一产品的固定和变动成本，包括直接与间接劳

动成本、正常与加班成本等

与生产能力相关的成本

主要是招聘、解聘工人的成本

库存成本

产品库存占用资金的成本、损坏成本、折旧等

延期交货成本

这种成本通常难以估算。包括延期交货引起的赶工成

本、机会损失等。

4.2综合计划

4.2.4备货型生产综合计划的制定

核心内容是确定品种和产量；计算产值

对于备货型生产企业来讲，由于生产的产品是按已有的标

准产品或产品系列生产，对产品的需求可以预测，产品价格事

先是知道的，顾客一般直接从成品库提货，因此编制综合生产

计划的核心是确定品种与产量，有了品种与产量就可以计算产

值。

4.2综合计划

4.2.5订货型生产综合计划的制定

按用户订单的要求生产；

根据生产能力和可获得的利润，选择是否接受订单

综合生产计划的核心是品种、数量、价格和交货期

对于订货型生产企业而言，由于是按用户要求生产，可能

是变型产品或是无标准产品，用户可能对产品提出各种各样的

要求，这就需要通过协议与合同方式对产品性能、质量、数量、

交货期等进行确认，然后才能组织设计和制造。

因此，综合生产计划的核心是品种、数量、价格和交货

期，即确定品种、数量和价格订货决策与出产进度安排尤为重

要。

从综合计划到主生产计划

综合生产计划是按产品大类，在考虑生产能力规划情况下，编制的进度安排。

主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量，是综合生产计划的分解和细化。

4.3主生产计划（MPS）

4.3.1主生产计划的制定程序

1.综合计划分解

把年度生产计划进一步细分，根据库存、客户的订货情况和

可用人力工时，具体确定产品出产的数量和出产期(即产品批量与

生产时间)。

在制定综合计划时，一般只考虑总的数量，而不考虑现有库

存量，这是分解计划与综合计划的主要区别。

2.主生产计划(Master Production Scheduling)

综合计划分解的结果被称为主生产计划(MPS)，国内企业常

称之为产品出产进度计划。

制定主生产计划的目的是要确定企业生产的最终产品的出

产数量和出产时间。最终产品是指对于企业来说最终完成，具

有独立需求特征的整机、部件或零件，它可以是直接用于消费

的产成品，也可以是作为其它企业的部件或配件。

主生产计划是MRP(物料需求计划)的输入部分之一，与我

国通常采用的产品出产进度计划在计划的时间单位上略有不

同，产品出产进度计划一般以月为计划时间单位，而主生产计

划通常以周为单位。

MPS的编制一般采用“试验法”进行，先编制一个初步计划

方案，看是否符合综合计划与资源约束条件的要求。若不满

足，再进行调整，直到合适为止。因此MPS的制定过程是一个

反复测算的过程。

MPS将综合计划（年度计划）进一步细化和落实

主生产计划（部分）

年度生产计划

时间栅格

MPS的处理流程

MPS并不是把年度计划简单

平均分配到各个时间周期（周次）里

去，而是要根据具体情况进行再优

化、重新编制主生产计划。

输入

期初库存

预测

用户订单

输出

现有库存

主生产计划

待分配库存

MPS的输入与输出

由上图可以看出，MPS的输入不完全就是年度计划，而是要考虑期初库存、来自市场需求的预测、及用户的订单等。

MPS输出主要有现有库存（POH，projected on-hand inventory ）、出产数量与进度、待分配库存ATP(available-to-promise inventory)等。

制定

主生产计划

MPS的制定方法和步骤

例：根据7，8两个月的用户订货和需求预测的情况，制定出

主生产计划（已知期初库存为64）。

1.计算现有库存量(Projected on-hand Inventory，POH)

现有库存：是指每周的需求被满足之后仍有的、可利用的库存量。

现有库存量=上期期末库存量- 本期需求量

2.计算MPS计划出产的数量和时间

当现有库存量出现负值时，即作为需要安排新的产品生产的信号. 如上表所示，在第3周出现-29，意味着必须新投产产品才能满足需求，于是转入计算MPS的数量与产出时间。

形成MPS

注：MPS的生产批量为70件。

3.计算待分配库存量(Available-to-promise Inventory，ATP)

计算思路是: 该周的MPS量减去从该周至下一期(不包括该期)MPS量达到为止的全部订货. 如用第3周的70减去3、4两周的订货量，作为第3周的待分配库存量，因为第5周又有新一批产品到达了。

4.3主生产计划（MPS）

4.3.2主生产计划编制过程中应注意的问题

MPS与综合计划的连接

以综合计划中的生产量作为MPS模型中的预测需求量。

MPS的冻结

为使MPS相对稳定化，规定一个“需求冻结期”，在该期间

内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改MPS。

滚动编制MPS

编制方法是：在已编制出的计划的基础上，每经过一段固

定的时期（例如一年或一个季度，这段固定的时期被称为滚动

期）便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况，从确保

实现计划目标出发对原计划进行调整。每次调整时，保持原计

划期限不变，而将计划期顺序向前推进一个滚动期。

滚动计划法优点

把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接和符合实际的问题。

较好地解决了计划的相对稳定性和实际需求的多变性这一矛盾，使计划更好地发挥其指导生产实际的作用。

使企业的生产活动能够灵活地适应市场需求，把供产销密切结合起来，从而有利于实现企业预期的目标。

间隔期确定

生产比较稳定的大量大批企业宜采用较长的滚动间隔期，生

产不太稳定的单件小批生产企业则可考虑采用较短的间隔期。

一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚

动。

4.4 产能规划

4.4.1能力计划

生产能力概念

企业生产能力从广义上讲，是指设备能力、人员能力和管理

能力的总和。

设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用

时间等诸因素的组合；人员能力是指人员数量、技术水平、出勤

率与有效工作时间等诸因素的组合；管理能力包括管理机构及其

运行效率，管理人员的素质、经验、水平、工作态度与运用先进

管理理论、方法等诸因素的组合。在实际计算生产能力时，由于

管理能力只能作定性分析，所以狭义生产能力主要指设备能力和

人员能力。

正常生产能力和最大生产能力

正常生产能力

是指设备在正常使用条件下，实现最合理最有效利用时的最大产出能力。这种生产能力是经济意义上的生产能力，是企业使用合理人员、合理的时间安排下，设备产出最大、成本最低、效益最佳时的生产能力，故也称最优生产能力。

最大生产能力

是指设备在一定条件下能够最大限度利用时的产出能力，这种生产能力是技术意义上的生产能力。是扣除设备所需的正常维修、保养时间外，设备连续运转时的最大产出能力。例如由于定货任务增加，超过了正常生产能力，采取加班加点、减少设备检修时间、加快设备运转速度等措施来增加生产能力。

4.4 产能规划

4.4.1能力计划

影响生产能力的因素

影响生产能力的因素包括产品与服务因素、设施因素、工艺因素、人力因素、运行因素以及生产系统的外部因素（如供应链）。

应根据企业情况合理制定能力计划

生产能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心

问题。

一个企业所拥有的生产能力过大过小都是很不利的：能力过大，导致设备闲置、人员富裕、资金浪费；能力过小，又会失去很多机会，造成机会损失。因此，企业必须做好生产能力的规划和决策，制定周密细致的生产能力计划。特别是在多品种、中小批量生产正逐步成为生产方式主流的情况下，生产能力柔性成为竞争的一个关键因素，能力决策显得更为重要。

案例

鲍吉斯—罗易斯公司(Porges—Ruiz)是阿根廷的一家泳装

生产厂商。泳装是一个很受季节影响的企业，销售旺季一般在夏季的三个月，该公司的泳装产品有3／4销往海外。多年来鲍吉斯－罗易斯公司一直采用传统方式来安排泳装生产，即聘用临时工，生产大量存货来应付需求大幅度上升。但这种方式带来的问题很多。一方面，由于公司提前几个月就将泳装生产出来，其款式不能适应变化的需求情况；另一方面，在这繁忙的三个月，顾客的抱怨、产品需求告急、时间安排变动及出口使得管理人员大为烦恼。为此该公司对生产工作时间进行了改革，使生产能力与需求同步，以提高适应性，不仅降低了成本，同时也增强了员工对顾客的责任心。

鲍吉斯—罗易斯公司的解决办法是在维持工人的正常的每

周42小时工作的报酬的同时，相应改变生产计划，从8月到11 月中旬改为每周工作52小时(南美洲是夏季时北半球是冬季)。等到高峰期结束，到第二年4月每周工作30小时。在时间宽松的条件下，进行款式设计和正常生产。

这种灵活的调度使该公司的生产占用资金降低了40％，同时使高峰期生产能力增加了一倍。由于产品质量得到保证，该公司获得了价格竞争优势，因而销路很广，在巴西、智利和乌拉圭等国十分畅销，很受消费者欢迎.

4.4 产能规划

4.4.1能力计划

制定能力计划的常用指标

1.能力利用率

设备、设施、人员等生产运作能力被利用的平均程度：

平均产出能力

能力利用率

生产能力

2.能力缓冲率

能力利用率应留有一定的富余量，以应对不确定的需求。

能力缓冲率

4.4 产能规划

4.4.2能力计划的决策方法

在市场经济条件下，企业要赢得竟争优势，就不能只局限

于运用现有的生产能力，还必须有一套积极发展生产能力的计

划。生产能力计划按计划期长短可分为：长期生产能力计划、

中期生产能力计划和短期生产能力计划。制定生产能力计划的

目的是为了保证生产计划的实现。

4.4 产能规划

4.4.2能力计划的决策方法

将市场需求转化为所需的设备数（企业采用设备数度量生产能力）

每年所需的设备工时：

每台设备可提供的工时：

考虑缓冲后的正常工作时数：

所需设备数：

4.4 产能规划

4.4.3多种产品的产能平衡

生产能力平衡

是指生产能力与计划产量之间的协调平衡。不同的生产类

型，有不同的平衡要求和方法。

大量生产按产品的出产节拍与工序的生产节拍平衡；

批量生产以产量表示的生产能力与计划产量之间的平衡；

单件小批量生产现有设备组能提供的有效台时与完成各种产量的计划产量所需要的台时之间的平衡；

4.4 产能规划

4.4.3多种产品的产能平衡

生产能力核算

多品种的成批生产条件下，采用代表产品或标准产品单位的

时间定额。

生产能力的计量方法：

按单位时间出产产品的实物数量计量台、吨等；

产品结构、工艺相似时代表产品；

品种特征差别大总重量、总功率；

按投入量计算全年可用的设备台时数、人工工时数；

资源投入量（医院床位数、餐馆座位数）

4.4 产能规划

4.4.3多种产品的产能平衡

生产能力核算

产品分类；确定代表产品或标准产品；计算代表产品的台

时消耗量；计算各设备组全年有效生产能力；换算为以具体产

品单位表示的生产能力。

式中Fe——单台设备有效工作时间；

S——设备台数；

t——代表产品的单件工时。

设备组的生产能力：

例题：设镗床组共有8台镗床，每台镗床全年有效工作时间为4650h，在镗床组加工结构和工艺相似的四种产品A、B、C、D中，选择加工量最大的B产品为代表产品，其单位产品在镗床上的台时消耗定额为50h，以其为计算单位确定镗床组的生产能力。

以代表产品为计算单位确定设备组的生产能力计算表

生产能力的综合平衡

工业企业的生产能力，是企业内部各环节生产能力综合平

衡的结果。各环节生产能力的不平衡是绝对的。所以，在计算

各环节生产能力后，要由下而上地逐级平衡。即先平衡计算设

备组或作业组生产能力，再平衡计算车间生产能力，最后进行

全厂生产能力的综合平衡。生产能力综合平衡还应包括基本车

间之间生产能力的平衡，基本生产能力与辅助生产能力的平

衡，生产能力与生产准备能力的平衡，生产能力与储运能力的

平衡等等。通过平衡就可发现生产过程中的薄弱环节和瓶颈环

节。再根据企业计划期内可以动用的资源条件，所能采取的组

织技术措施，克服薄弱环节，使企业的生产能力得到充分发

挥，以保证生产计划任务完成。

本章结束

综合生产计划

第六章综合生产计划 教学要求：通过本章教学，使学生了解计划的含义、生产计划层次，理解并掌握生产计划编制方法、生产能力的计量；理解非均匀策略的处理方式；了解生产大纲的确定，理解并掌握出产计划的编制。 内容结构： ? 6.1概述 ? 6.2能力计划 ? 6.3处理非均匀需求的策略 ? 6.4生产大纲的制定 ? 6.5产品出产计划的编制 本章重点： 能力计划 ?处理非均匀需求的策略 ?出产计划的编制 本章难点： ?处理非均匀需求的策略 本章教学进度：4课时 教学设计： ?课程导入-个人学习计划 ?知识点引出-企业是否需要作计划？如何做？做哪些计划？如何调节能力?知识点讲解-能力计划、处理非均匀需求的策略、出产计划的编制 ?知识练习-学生选址评述 ?知识拓展-鼓励探究式教学，延伸设计成果 教学方法： ?教师讲授、辅以教学案例和练习 主要讲授内容：

第一节概述 一、计划 计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。 ?战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等 ?战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达

到的目标，如产量、品种、产值和利润 ?作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 二、生产计划（） ?生产什么产品—产品名称、零件名称 ?生产多少—数量或重量； ?在哪里生产—部门、单位； ?要求什么时候完成—时间、交货期。 三、生产计划的层次 包括综合生产计划、产品交付计划和产品出产计划( , ，一般译成主生产计划)。 四、生产计划的指标体系 ?品种指标-品名、型号、规格、种类数 ?产量指标-计划期内合格产品的数量 ?质量指标-产品质量应达到的水平 ?产值指标-货币表示的产量 ?出产期-出产期限 五、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法

综合计划与主生产计划.ppt.Convertor

第4章综合计划与主生产计划 生产计划是企业经营计划的重要组成部分，是企业对生产任 务作出的统筹安排，是企业组织生产运作活动的依据。编制生产计划是生产与运作管理的一项基本任务。 根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资、动力等资源能力条件，合理地安排计划期内应当生产的品种、产量和出产进度，以满足社会和用户的需要。 计划是一个过程，计划工作的步骤为： 调查研究 预测未来 设制目标 制订计划 计划执行 监督检查和改进 4.1生产计划的作用与分类 4.1.1计划的层次 从系统的观点来看，生产计划是一个系统。 从时限上把生产计划分成三种类型： 长期计划、中期计划和短期计划 从组织结构的对应关系上，将生产计划分成三个计划 层次（每一层次都有特定的内容）： 战略层、战术（管理）层和作业层 不同类型计划的特点 生产计划系统的一般结构图 4.1生产计划的作用与分类 4.1.2生产计划分类 综合计划（aggregate planning） 综合计划又称生产大纲，它是企业根据市场需求和资源条件对未来较长一段时间内生产品种、产量、劳动力水平和库存及设备投资等问题所作出的决策、规划和初步安排。综合计划一般是按年度来编制的，所以又叫年度生产计划。但有些生产周期较长的产品，如重型机械、大型船舶等，可能是两年、三年或更长时间。主生产计划(Master Production Schedule，简称MPS) 主生产计划是在综合计划的基础上制定的运作计划，是把综合

计划具体化为可操作的实施计划，其目的是要确定企业生产的最终 产品的出产数量和出产时间。 物料需求计划（materials requirement planning，MRP） 保证主生产计划所规定的最终产品所需要的全部物料以及其它 资源能在需要的时候能供应上。 某自行车厂的综合计划 某自行车厂24型车的主生产计划MPS 4.2综合计划 4.2.1生产计划指标 1.品种指标是企业在计划期出产的产品品名、规格、型 号和种类数，确定品种指标是解决“生产什么”的决策。 2.产量指标是企业在计划期内应当生产的合格产品的数 量，确定产量指标是解决“生产多少”的决策。 3.质量指标是企业在计划期内产品质量应当达到的质量 标准和水平。如合格品率、一等品率、优质品率、废品率等。 4.产值指标是用货币表示的产量指标，它综合体现企业 在计划期内生产活动的总成果。按其包含的内容不同，又分为 总产值、商品产值和净产值。 5.出产期是指为了保证按期交货确定的产品出产日期。 产品出产期是确定生产进度计划的重要条件，也是编制主生产 计划、物料需求计划、生产作业计划的依据。 生产计划指标体系 我国企业在制定总体计划(年度生产计划)时，通常用一些指标来表示，称为计划指标体系。国外的总体计划主要反映产品的出产进度和数量，而很少涉及产值。综合计划的任务 综合计划的任务是对计划期内的应当生产的产品品种、 产量、质量、产值和出产期等指标作出总体安排。 4.2综合计划 4.2.1综合计划的主要目标 综合计划的目标是如何充分利用企业的生产能力及生

生产计划与控制全套复习资料

第一章概论 1.生产活动：是一个投入人力、机械设备、物料、资金、技术、信息及其他一 些自然资源，经过一系列的加工变换和增值活动，最后以某种有形或无形的产品提供给社会的过程。 2.生产系统：由生产要素的输入、输出，生产过程中所从事的活动，以及管理 决策和反馈控制，企业的内外部环境所构成。 3.生产流程类型：流线型流程、零工型流程、定位型流程；流线型流程包括连 续型流程比如石油、冶炼、专一重复型流程比如电视和汽车、混线型流程和间歇型流程（也称批量型流程，在同样的设备上生产多种产品，在每种产品之间的转换时间较长）；零工型流程又称为功能型流程，是将具有相同功能的一组机器设备放在一起，需要相同技能的工人；定位型流程是将产品固定，而将生产中所需要的设备和物料等置于产品的范围。 4.生产方式：备货生产方式是基于对市场的需求预测，预测的结果精确性对生 产方式的影响很重要；订货生产方式根据顾客的订单进行生产，顾客对产品的个性化要求很高，交货期很重要。 5.生产管理：目标是质量、成本和交货期。 6.生产计划：战略计划、经营计划和作业计划；经营计划包括长期计划、中期 计划和短期计划。 7.生产运作流程的基本概念：是指能够把一定投入变换成产出的一系列任务， 这些任务是由物流和信息流有机的连接在一起。 8.流程的节拍：完成一个产品所需的平均时间。 9.瓶颈：一个流程中节拍最慢的环节，即是平均时间最长的环节。生产能力利 用率是相对于生产能力所获得的实际产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。 10.生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直 到变化成完成品为止，在生产流程中度过的全部时间。生产周期不仅包括各个工序的加工时间，还包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间。 第二章需求预测 1.预测：是指对未来不确定时间的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性 表述，是对事物未来发展变化的趋势，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。 2.预测的分类：经济预测、技术预测、需求预测（它与生产计划是直接相关的）； 按市场预测的时间跨度分为：长期预测、中期预测和短期预测；长期预测用于规划新产品、生产系统的配置等，中期预测用于制定销售计划和生产计划，短期预测用于制定主生产计划。 3.独立需求和相关需求应对策略：对独立需求，发挥积极作用，影响需求；被 动的响应市场需求。 4.定性预测的方法：一般预测、市场调研、小组共识法、历史类比和德尔菲法； 市场调研数据收集的方法包括问卷调查和上门访谈。 5.定量预测：影响因素包括需求的平均值、需求的周期性、趋势性、季节性和 随机性；趋势性需求有反应因果关系的需求、产品成长并到达成熟时期的需求、以优质产品投放市场和销售势头非常好的产品。方法包括简单移动平均

药厂生产计划表格格式

药厂生产主管工作总结及工作计划 药厂生产主管>工作总结及>工作计划 尊敬的公司领导，同事们： 大家晚上好！我是生产部的副部长xxx,很高兴能在此与大家分享我在过去一年里的工作情况和明年的管理工作计划，请各位领导、同事指正。 （一）2014年工作总结 2014年是公司全面发展的一年，生产管理快速提升的关键一年，生产管理又跨上了一个新的台阶，下面向大家简要总结一下2014年我的工作情况： （1）、生产管理方面： 重点是做好春节加班生产安排、强化车间班组管理、现场基础管理，生产目标的组织落实等，现就具体工作完成情况总结如下： 1、春节假期生产的安排 春节前协调车间生产各项原辅料的到货和做好人员加班安排，在整个春节期间，我也留守公司在岗值守，在公司里度过了一个很有意义的春节，期间重点是做好了车间生产、设备运行、厂区安全巡查和协调，整个春节假期车间生产安全、稳定、可控，保障了产品的销售供应。 2、车间6s现场管理 3月底制定6s现场管理实施方案，重点是开展整理和整顿两个s,并制作下发宣传手册。后续按计划开展；其中4月组织>培训和现场诊断，列出整改清单和组织整改，分阶段进行整理，5月份起结合卫生区域划分和清洁管理清单实施，并制订了相应的管理考核办法，强化车间对现场卫生清洁的管理；6月份继续组织车间主任方面的6s管理的培训，此外，4月份组织生产体系人员前往qc学习交流6s现场管理，较好地促进体系人员（尤其是主任）对6s的认识和工作开展。 3、车间班组建设和管理 3月份起xxx和生产部坚持每周参与化工车间的班组例会，通过参与，逐渐强化班组人员管理意识和责任心，加强与车间班组管理联动与交流；另外，通过建立车间6s、班组管理看板,以看板的形式来带动班组和6s的管理，促进管理交流；8月份以来，通过一系列的班组长培训，进一步强化班组长的管理技能和管理意识，今年我们开始做了，明年我们还会做得更好。 4、生产目标的组织实施 今年主要抓好增产和能耗管理工作。xxx线和xxx线的增产实现，使车间产能大幅度提升，更好地与销售匹配；能耗管理上重点是加强能耗的使用监控和跟进，通过建立能耗看板和月度对比分析小结，让车间更直观地了解生产状况与能耗使用控制情况，及时纠偏来促进管理；3月份又会同财务部制定车间能耗考核标准，并组织车间落实，降低生产成本； 5、建立车间医药应急管理办法和筹备药箱、药品 10月份各车间均筹备了药箱和一些应急药品物资，并制订相应的管理办法，应对车间人员出现伤害时的应急初步处理。 （2）部门工作管理方面： 我以强化人员责任心，细化工作和职责为目标，围绕生产体系2014年管理工作计划安排，协助部门领导开展了如下几项工作： 1、加强体系内部建设 建立生产体系人员信息电子档案和人员管理月报，为员工考核提供参考依据，较好地强化体系内部的管理。另外，7月份组织生产、安全体系的管理交流分享会，通过管理经验分享、>工作体会的交流，和对当下管理集中的问题进行讨论，明确下一步体系管理思路和

生产计划流程表

生产计划流程表 1. 目的：规范生产计划管理作业办法，使生产前的策划、排单、物料计划的订立、计划变更的处理、进度管理等作业有据可循。 2. 适用范围：适用公司生产计划进度和物料计划的管理。 3. 定义： 3.1生产总计划：生产部门按照客户的订单需求和交货期先后安排生产计划。 3.2物料需求计划：生产订单使用物料汇总的需求订单，包含安全存量及补充计划，临时超过安全库存量的计划，特殊材料的需求计划。 4. 权责： 4.1客户订单的下达和衔接工作由业务部负责。业务人员必须提供详细的订单数量，确认无误的图纸和质量指标 4.2临时的物料需求计划和特殊材料的采购计划由业务人员和客户签订订单时负责，交由厂长审核，然后由采购部统一采购 4.3储备物料由仓储部门提出申请，交厂长审批后，按计划执行 4.4 生产总计划的制定由生产主管负责 4.5 生产进度的跟踪和信息由跟单员负责 4.6 生产订单和计划的更改由业务部会同生产部门负责

4.7 生产计划的交期由生产主管根据实际情况制定. 5. 作业程序： 5.1 厂长将经过审核并且排好顺序的生产投单计划下达给主管，主管审核后汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，并立即填写“备料通知单”，报请厂长审核批准，安排采购原材料。 5.2 生产车间计划：生产车间接到总计划和工程单后，按照总计划的交货先后顺序要求结合本身工艺要求的可行性和同工艺同工序同步进行的原则，排出相应的生产计划，并按照计划的先后顺序进行生产，遇到异常情况或者计划变更时，积极配合协调处理。 5.3 主管汇总所有的生产用料，将仓库材料报表与实际需求材料进行对比，将缺料或者部分缺料状况统计，加以区分，然后按照指令要求作业，如果是部分材料库存不足，交货期不急时，由生产主管跟踪材料，直到材料到位或者预测到可以到位的时间安排订单排进计划，并注明到货时间。如果订单较急，需要交货则根据实际情况部分先生产，同时制定“物料需求计划”写明材料需求、数量及最迟交货期经厂长审核后转采购部执行。特殊材料或者临时增加订单材料由业务部确认客户订单数据后，经厂长核准安排采购。 5.4 安全库存范围内的产品，由仓库提供“库存材料报表”,

年度生产计划表模板

( 工作计划 ) 单位：_________________________姓名：_________________________日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 年度生产计划表模板Annual production schedule template

年度生产计划表模板 一、个人工作定位： 作为一个生产主管，要负起应有的责任，在这个岗位上我要不负重任、把好方向、坚定信心、持之以恒、认真学习、研究、实践、总结。面对当前冷峻的纺织行势，要怀着一颗感恩的心、迈着坚定的步伐跟紧领导决策、在生产管理这个岗位上兢兢业业，克已奉公，对于领导分配的工作要无条件的完成，只有企业发展了才会有个人的发展。 二、发展计划： 从他人的成功和错误中学习，把企业的发展和个人的成功联系起来，使自己工作目标超越财富和地位之上。结和实际工作制定以下20xx年工作计划： （1）质量方面：满足用户要求，优一等品率不低于98%

（2）产量方面：用最少的能耗费用生产出适可销售行情的量。 （3）安全生产：安全生产是纺织企业得以生存发展的先决条件，因此要定期给员工讲安全生产应知应会操作要领，安全演习等，警钟常鸣、防患于未然。 （4）节能降耗：合理用工、合理配棉、严格控制机配件、物料、电耗、跑、冒、滴、漏等。 （5）稳定员工：管理中制度是必不可少的，但制度的力量是有限的，制度只能使部分人怕犯错误，要想员工有凝聚力、与企业同心同德、还要靠情感、用执着和人品换取人心。 （6）执行力：我做为生产主管要做到严格执行和组织实施。做到执行和决策方案相匹配，带动员工把企业战略规划转变成效益。 三、工作思路： 目前纺织疲软，跟本问题在于大部分企业难以适应新行势要求，的问题不是劳动力成本上涨，也不是生产经营不力，而是人民币的加速升值引起的订单大幅减少、出口困难，使企业限入“危机”，大浪淘沙势不可挡。但有一点很坚信，谁掌握了新的技术优势、培育

{生产计划}生产计划的策略和技术

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生产计划人员 生产计划系统的设计 生产计划工作，关系着一个生产系统能否在一段较长时间内发挥其应有作用的问题。一般说来，它包括对企业的生产品种进行预测，对人力和物质资源进行合理调配和使用，达到最有效地生产出所需产品。用较专门的行话来说，生产计划要寻求这样的一种生产率。它能满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度。 生产计划工作常被称之为综合进度安排，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划（作业进度表）。综合进度安排所涉及的都是一些比较大的、总的计划项目的安排，例如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力（工作能力）的变化趋势，资源供应来源的变动，等等。进行长的计划安排的目的，是为了在一定期间内最有效地安排系统的能力，凶手人力，材料与设备。综合计划的运用，乃是通过安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制定日程计划，开出具体的工作单和投料安排。 一、生产计划的策略 生产计划工作可以有两种作用。一种是只起消极被动的作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求。另一种作用是积极主动的作用，亦即企业力图影响或控制（操纵）需求。 对需求的消极响应 在很多情况下企业往往“被动”的，只是满足既经提出的需求，并不企图去改变需求。一个新建的资本不雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何昼地增加产量，和获得扩大生产所需的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工上相对

综合生产计划

第七章综合生产计划 一、填空题； 1、生产计划的主要指标有（）。确定生产计划指标的方法通常有（）。 2、生产计划工作的原则是（）。 3、大量大批生产类型适应品种变化能力（），劳动生产率（），计划管理工作简单。 二、简答题： 1、年度生产计划的指标体系？ 2、简述企业各种职能计划的构成 3、简述产品指标与生产系统目标及对应关系。 4、简述生产计划的层次和内容。 5、简述生产计划的主要指标及其含义。 6、何谓滚动计划方法，它有什么优点。 7、MTS企业和MTO企业如何确定产品品种与数量。 8、处理非均匀需求有哪些策略，其应用条件及限制如何。 9、成批生产中有哪些期量标准。 10、简述不同生产类型条件下有哪些期量标准。 11、什么是物资消耗定额，其构成成分是什么。 12、确定车间之间的作业计划的方法有哪几种。 三、计算题： 1、一位经理想整理一下即将到来的9个月的综合计划，她已经获得了一份计划期内的期望需求预测。计划必须要反映季节性特征很强的需求，由以下预测可见第3、4、8期的需求相对较高： 部门里现在已有20名全职员工，每人每期都能以每单位6美元的成本生产10单位的产出。每期的存货持有成本为每单价美元，每期延迟交货成本为每单位10美元。经理考虑了一个计划，其中需要聘2个人从第一期开始工作，另聘一位临时工，只工作到第5期即可，如此一来就要增加500美元的单位生产成本。 a．这个计划的基本原理是什么？ b．计算该计划的总成本，包括生产、存货和延迟交货成本。 2、夏季娱乐公司生产多种娱乐和休闲产品，生产经理做了一份综合预测。

并用以下信息规划综合计划： 正常生产成本 80美元/单位 加班生产成本 120美元/单位 正常生产能力 40单位/月 加班生产能力 8单位/月 转包成本 140美元/单位 转包生产能力 12单位/月 持有成本 10美元 延迟交货成本 20美元/单位 期初存货 0单位 5名工人 遵照以下各方针规划综合计划，并为每个计划计算总成本。哪一个计划的总成本最低？ a．正常生产。需要时辅以存货、加班和转包。不允许延迟交货。 b．采用水平战略。什对需求变化综合运用延迟交货、转包和存货。 3、爱水公司生产和配送多种口味的瓶装水。一名计划者为以后6个月的需求做出了综合预测（数量为水箱数）： 并用以下信息规划综合计划（每单位即每水箱代表10 000瓶水）：正常生产成本 10美元/单位 正常生产能力60单位 加班生产成本 16美元/单位 转包成本 18美元/单位 持有成本 2美元 延迟交货成本 50美元/（月．单位） 聘用成本 200美元 解聘成本 500美元 期初存货 0单位 遵照以下各方针规划综合计划，并为每个计划计算总成本。哪一个计划的总成本最低？ a．水平生产。需要时辅以加班。

综合生产计划

第五章综合生产计划 学时数：4 教学目的及要求：了解综合生产计划中的各种概念及其区别，了解综合生产计划中的策略和相关成本。重点难点：综合生产计划计算方法，生产任务的统筹安排。 教学内容： 5.1 生产计划的编制 一、生产计划的编制步骤 1、调查研究、收集资料，确定目标 ①需求分析与预测 有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指 标；用户的直接订货；市场需求预测。 ②资源分析③能力分析 2、统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产 品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。 3、综合平衡确定生产计划指标 4、报请批准，确定计划 5、实施计划，评价计划 二、生产计划的主要指标 1、产品品种指标：生产什么、品名、规格、型号等 2、产品质量指标：一级品率、合格率、废品率、返修率等 3、产品产量指标：生产多少 4、产值指标 商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品价值总产值：企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。 净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。 5、出产期 三、滚动计划的编制 1、滚动计划的特点 将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几 个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成； 预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。 2、滚动期和计划期 滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。 5.2 综合生产计划基本概念（45分钟） 一、综合生产计划的描述 综合生产计划的主要目的是明确生产率、劳动力人数、当前库存和设备的最优组合，确保在需要时可以得到计划的产品或服务。 二、综合生产计划所处地位 产品决策和工厂能力的计划是长期战略规划，是由企业最高层领导所作出的决策；综合生产计划的时间周期通常为一年，介于长期计划与中期计划之间，由职能部门经理或中层管理人员制定；短期生产作业计划由车间管理人员制定并执行。

【最新】年度生产计划表模板

【最新】年度生产计划表模板 一.个人工作定位: 作为一个生产主管,要负起应有的责任,在这个岗位上我要不负重任.把好方向.坚定信心.持之以恒.认真学习.研究.实践.总结.面对当前冷峻的纺织行势,要怀着一颗感恩的心.迈着坚定的步伐跟紧领导决策.在生产管理这个岗位上兢兢业业,克已奉公,对于领导分配的工作要无条件的完成,只有企业发展了才会有个人的发展. 二. 发展计划: 从他人的成功和错误中学习,把企业的发展和个人的成功联系起来,使自己工作目标超越财富和地位之上.结和实际工作制定以下20__年工作计划: （1）质量方面:满足用户要求,优一等品率不低于98% （2）产量方面:用最少的能耗费用生产出适可销售行情的量. （3）安全生产:安全生产是纺织企业得以生存发展的先决条件,因此要定期给员工讲安全生产应知应会操作要领,安全演习等,警钟常鸣.防患于未然. （4）节能降耗:合理用工.合理配棉.严格控制机配件.物料.电耗.跑.冒.滴.漏等. （5）稳定员工:管理中制度是必不可少的,但制度的力量是有限的,制度只能使部分人怕犯错误,要想员工有凝聚力.与企业同心同德.还要靠情感.用执着和人品换取人心. （6）执行力:我做为生产主管要做到严格执行和组织实施.做到执行和决策方案相匹配,带动员工把企业战略规划转变成效益. 三.工作思路: 目前纺织疲软,跟本问题在于大部分企业难以适应新行势要求,的问题不是劳动力成本上涨,也不是生产经营不力,而是人民币的加速升值引起的订单大幅减少.出口困难,使企业限入〝危机〞,大浪淘沙势不可挡.但有一点很坚信,谁掌握了新的技术优势.培育新的利润来源谁就会赢得更多的发展空间.如果我们老是停留在低端产品生产节段,就永远没有竟争力,在市场上就会时时受制于人.那我们今冬明春的技改就很必然了. 在公司领导引导我们.〝不可闭门造车,要认真分析国内国际行势,做好行业

第八章 综合生产计划习题答案

第八章综合生产计划习题答案 一、判断题 1、√ 2、× 3、√ 4、× 5、√ 6、× 二、选择题 1、B 2、ABC 3、B 4、C 5、ABC 6、ABCD 三、简答题 1、尽管每种情境有所不同, 但生产能力计划决策一般可分为以下4个步骤： （1）估计生产设备需求 （2）识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距 （3）制定扩展生产能力备选方案 （4）生产能力扩展备选方案评价 2、按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和制定改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、供应、销售、设备、成本、财务、劳资等等。 企业计划是分层次的，一般根据企业的组织结构可将计划分成战略层计划、战术层计划和作业层计划3个层次。战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新产品设施的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值、成本和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。 3、为适应变化，要求对综合生产计划作出及时调整。所谓“滚动”，就是根据计划完成情况，逐季或逐月修改、延续并细化年度计划。例如年度综合生产计划改为每年编制四次，每次向前滚动一个季度，近期计划制定应详细，远期计划制定可相应粗一些。采用滚动式计划编制方法，有利于对生产计划作出及时调整。一方面使计划的严肃性和应变性都得到保证；另一方面可以提高计划的连续性。 4、生产能力：在编制生产计划的过程中，要检查生产能力同生产计划任务是否相适应。 物资供应：在生产能力有保证的前提下，物资供应状况是制约生产计划能否实现的一个主要因素。企业在编制生产计划时，要充分考虑燃料（煤炭、石油等）、动力（水、电、风、气）、原材料等供应条件。企业在物资供应方面，要根据市场情况，预测物资供应保证的可能程度。 劳动力：劳动力也是生产计划的一个影响因素，现有劳动力数量、劳动力水平与各时期、各车间的生产任务是否相适应，将直接影响生产计划能否按期完成。企业应当采取改进劳动组织，适当调配人员，压缩工时定额以及提前做好劳动力的技术培训等措施，以满足生产任务和技术条件变化的要求。 5、MTO是make to order的缩写，是一种只有订单才能生产的运营类型。具有如下特点：定制化产品、需求难以预测、价格订货时确定、交期很重要，订货时确定、多采用通用设备、多种操作技能人员。 6、MTS是make to stock缩写，是一种备货型生产。与MTO相比的主要差异在于MTS的产品是标准产品，其需求可以预测、其价格可以事先确定，它的交期不重要，因为可由成品库随时供货，MTS多采用专用高效设备和人员专业化。 四、计算题

年度生产计划表开头(新订版)

年度生产计划表开头(新订版) Beginning of annual production schedule ( 工作计划 ) 汇报人：_________________________ 职务：_________________________ 日期：_________________________ 适用于工作计划/工作汇报/新年计划/全文可改

年度生产计划表开头(新订版) 20XX年在紧张和忙碌中即将过去，在公司上级领导、党支部的支持下，各部门、车间的配合下完成了公司下达的各项任务。为更好的在20XX年内完成公司的各项任务制定以下的工作计划： 1.加强自身的学习，在学习和实践中不断提高自身业务能力和管理水平。 2.落实规章制度，严格安全管理“安全来自长期警惕，事故源于瞬间麻痹”安全以预防为主，安全生产是常抓不懈的工作，不定期检查车间存在的安全隐患，发现问题及时解决。要定期举行安全生产培训和安全消防演习，使员工有强烈的安全生产意识，要教育和引导员工遵守操作规程，不得违章操作。把安全工作作为重点抓，并抓紧、抓实、抓好。 3.提高设备的运转和自动化设备改造：①车间设备维修落实责

任到人，做好检修记录，督促员工维护好每一台设备，提高设备运转率。对车间的工艺投入制作，自动化设备提高产品质量的保证产能和生产效率。 4.节约挖潜、降本增效。由于市场竞争激烈，原材料涨价及工人工资的提高等因素导致产品微利，生产部一是要加强内部管理，降低生产成本；二是抓好班组长以上管理人员的工作落实情况，力争使每位管理人员的水平和技能上一个新的台阶；三是提高产品的一次交检合格率，高度重视产品质量并积极配合工程部和质量部，严把生产工序和质量整改工作，利用培训、例会为全体员工灌输质量就是企业的生命的理念。从零件的生产到装配的总成，每一步都要求严格规定操作，产品的质量是靠生产出来，只有提高了生产技能，才能做到不接受不合格品、不制造不合格品，不传递不合格品，来减少不合格品的浪费。 5.结合目前公司的新产品不断的增加及老产品的提产，注塑车间的生产产能无法满足装配车间，对注塑车间再采购8-10台注塑机，其中500克的1台来替代部分的磨具目前在1000克注塑机上生产造

生产计划与使用计划策略分析

第一章：介绍 概览 问题 计划层次 成品层 总装或组件层 特性或特性值层 产品层 组件获取 生产负责 对库存的影响 消耗的策略和逻辑 目的 准备 处理流程 需求类型的确定 作业 通过MRP组分配计划策略 维护和定义策略及策略组 计划策略分配表

交叉工厂计划 目的 准备 处理流程

概览 生产计划以及使用计划策略的总的目的是为了更好地为客户减少库存成本和补货提前期。为了达到这个目的，你需要根据物料各自的需求来组织你的物料。尽可能的使用少量的组（在生产控制中有更好的透明性）而且有根据需要尽可能的使用组（为了灵活性）。下面的例子可以作为分组的标准： ●廉价物料，可以有作基于消耗计划 ●昂贵的物料或需要比较长的提前期的物料，这些物料需要更完善的计划方法 当你分组物料时，需要考虑以下问题： ●谁负责生产计划？ ●销售订单在物料生产之前还是生产之后到达？ ●实际库存怎么影响生产？ ●你需要一个计划的消耗数量吗？什么时候应该有消耗数量？计划生产数量的消耗 （计划独立需求）基于实际的销售订单。 ●你的计划发生在你的产品结构的哪一层？（成品还是组装层） 生产计划通常发生在你的产品结构中其中一层。例如，要么你在你的成品层制作你的生产计划（“预测”的需求），要么在组装层制作计划。 声明 在例子情形中的所有计划信息（库存/需求清单），包括屏幕，都是和你的计划设置有关的，实际的结果根据你的配置和你的主数据的设置。这里的数据只是一种典型的例子。问题 为了选择最合适的计划策略，回答每一个物料组的问题（记住使用不同的策略是为了不同的目的）。为了使本向导书更易使用，我们组织了一个比较小的策略组，使用这种方法来加速你阅读本书的速度。 计划层 在以下层次中你需要计划你的组件获取： ●成品层 ●组装或组件层 ●特性或特性值层 成品层 当在成品层上有一个稳定的、可预见的需求模板时，使用成品层计划。（物料使用销售订单销售） 组装或组件层 当在组件或组装层上有一个稳定的、可预见的需求模板时，就使用组装或组件层。（物料使用在生产订单中） 具有以下原因时，使用组件层比使用成品层计划更加方便： ●在成品层的产品需求模板可能不稳定 ●很少有成品需要用相同的组件或组装 ●成品可以使给予消耗的

生产计划制定的常用方法

制定生产计划的常用方法 一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 表13-5 H公司1999年上半年生产进度安排单位：台 *保险储备量=1/4预测需求量 有关成本数据补充如下： 生产成本=100元/件； 存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）； 标准工资率=每小时4元； 加班费=标准工资的150%或每小时6元； 缺货损失=5元/件； 外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元； 招聘和培训费=每人200元； 提前解聘损失费=每人250元； 每件产品所需工时=5小时。 方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。 方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。 方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。 计划方案见表13-6 方案1：11600元 方案2：7460元

方案3：6182元

表13-7 三种方案的比较

二、运输表法 运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量