税收管理-关联采购的转让定价调查案例

采购管理如何增大利润和案例分析

采购管理如何增大利润和案例分析 众所周知，公司的根本目标是追求利润最大化。增加利润的方法之一就是增加销售额。假设某公司购进50000元的原材料，加工成本为50000元，若销售利润为10000元，需实现销售额110000元。如果将销售利润提高到15000元而利润率不变，那么销售额就需实现165000元。这意味着公司的销售能力必须提高50%，这是非常困难的。还有一种方法也可实现，假定加工成本不变，可以通过有效的采购管理使原材料只花费45000元，节余的5000元就直接转化为利润，从而在110000元的销售额上把利润提高到15000元。 上面的案例说明了良好的采购将直接增加公司利润和价值，有利于公司在市场竞争中赢得优势。采购管理涉及内容繁杂，本文主要从制定采购计划、采购过程管理、采购成本分析、采购安全和保密等方面对采购管理加以探讨。 制定采购计划 1、制造、采购分析 一般而言，在采购之前首先要做制造、采购分析，以决定是否要采购、怎样采购、采购什么、采购多少以及何时采购等。 在制造、采购分析中，主要对采购可能发生的直接成本、间接成本、自行制造能力、采购评标能力等进行分析比较，并决定是否从单一的供应商或从多个供应商采购所需的全部或部分货物和服务，或者不从外部采购而自行制造。 2、合同类型的选择

当决定需要采购时，合同类型的选择成为买卖双方关注的焦点，因为不同的合同类型决定了风险在买方和卖方之间分配。买方的目标是把最大的实施风险放在卖方，同时维护对项目经济、高效执行的奖励；卖方的目标是把风险降到最低，同时使利润最大化。常见的合同可分为以下5种。不同合同类型适用于不同的情形，买方可根据具体情况进行选择。一般来说，其适用情况如下：成本加成本百分比（CPPC）合同：由于不利于控制成本，目前很少采用。 成本加固定费用（CPFF）合同：适合于研发项目。 成本加奖励费（CPIF）合同：主要用于长期的、硬件开发和试验要求多的合同。 固定价格加奖励费用（FPI）合同：长期的高价值合同。 固定总价（FFP）合同：买方易于控制总成本，风险最小；卖方风险最大而潜在利润可能最大，因而最常用。 3、采购计划编制 根据制造、采购分析的结果和所选择的合同类型编制采购计划，说明如何对采购过程进行管理。具体包括：合同类型、组织采购的人员、管理潜在的供应商、编制采购文档、制定评价标准等。 根据项目需要，采购管理计划可以是正式、详细的，也可以是非正式、概括的。 采购过程管理 1、询价（Solicitation）

采购市场调研的报告

物流专业2011届第11组关于采购市场调研的报 告 系别：管理系 班级：物流1103班 小组名称：X帝国 小组成员： 杨号、陈建美、杨喆、黄蓉 时间：2013年4月29日 目录 一、调研目的 (2) 二、调查方法 (2) 三、调查情况 (3) 四、调研小结 (8) 五、局限性 (9) 六、意见和建议 (9) 七、调查问卷（附件） (10) 八、实训计划表（附件） (12) 九、采购计划表（附件） (13) 十、采购预算表（附件） (16) 市场调研报告 一、调研目的

本次市场调研主要是系统地、客观地调查、分析台式电脑在市场上具体情况，根据调查情况收集、整理数据，根据调查的结果为机房采购性价比最好的电脑及其设备。 二、调查方法 （1）调研设计：我们使用的是描述性调研，描述性调研是指对所面临的不同因素、不同方面现状的调查研究，其资料数据的采集和记录，着重于客观事实的静态描述。 （2）调查媒介：采用书面调查和口头调查结合。 （2）资料收集方法：主要是二手资料的收集、整理和分析。还有网上市场调研，在网上查询相关资料。实地调查与网上调查相结合。 （3）抽样方法：我们主要是通过调查来了解各种牌子的电脑市场状况，到电脑市场选择挑信誉较好，消费市场大，性价比较好的电脑厂家做调查。 （4）实地工作：我们小组全部出动，每个人的任务都很明确。 （5）分析方法：定量分析方法是对社会现象的数量特征、数量关系与数量变化进行分析的方法。我们选择3家销售商做调查是为了使得到的结果更具代表性。 理论分析方法：就是采用理论性的知识对调查结果进行分析判断。调查具有很大的局限性，我们组通过运用理论知识对调查资料进行了一些合理的分析。 三、调查情况 1、调查数据：此次调查我们小组团体行动到兴和科技数码城进行了调查。分别对华硕电脑、戴尔电脑、三星电脑3家卖家进行了调查。 2、调查结果 （1）计算机

转让定价案例分析：转让定价税收筹划的三要素

所有的筹划都要一定的目的，筹划的目的肯定不是让我们的税越交越多，而是越交越合理。在这样的情况下，我们应该使用合适的方法做支撑，三者汇总起来是筹划的三要素。我们具体看一些案例。这几个案例只是起到抛砖引玉的作用。每个集团的应用模式不同，要考量实际的商务模式不一样，要擅于合理运用亏损的问题，我们让亏损企业开始做研发服务，他们原来有研发服务放在某一个地方，后来研发服务主要是人的服务，可以移到亏损公司来。在大陆可以做加急扣除，支付研发服务费，并且未来会拥有无形资产的一方，你花一块钱可以按1.5元在账上进行列支。我做一个规划能实现两个用途，第一是让亏损企业进行研发服务，可以弥补亏损;第二让另一家支付研发费，可以在他的企业做150%的加计扣除。在现在的领域里一个事情达到两个目的的筹划是非常可喜，这是一个模式变化变量。 我们看下一个案例，我们在香港应该有很多香港的企业模式模型。我们在大陆有生产商，开票销售做出来的东西卖给香港公司，两者是关联方，香港把货开票到其他的关联方、第三方，发票是走大陆、香港、海外，物流从生产商运到用户，和香港公司完全没有关系。香港跟大陆不一样，香港有特别的税制，大陆是25%，香港是16.5%，在香港交税，可以说公司在香港做，不是在中国做买卖。我在香港交税是应该的，你是生产，我做其他，销售、打广告，所以香港的利润比较好一点。差一点的是我在中国买，我卖给美国、欧盟，很多东西不是在香港做，只是安排货运。很小的东西在大陆做，香港只是发单，所以我在香港不交税，这是可以的，香港税务局说你很精明，他可以给你免税。如果同一个东西，如果给你研究转让定价，你可能跟税务局说只在中国生产，利润比较小。我不在香港做的，你在哪里做?因为你在中国还是美国?哪个国家的税都比香港要高，审计报告里有销售、利润，但没有税。香港是免税，但是报告里税是没有的。 我们回到最原本的概念，转让定价一方是香港，一方是中国。在香港、中国都有利润，税务机关不一定会妥协，哪怕你两边都有利润。何况像以前很多企业做的情况，我有一大笔利润，在中国、香港都没有，我在双方逗留的情况下可能有争议，在中国的时候我偷偷告诉税务局，这是香港做的事，和我无关。世界上哪有凭空有一点利润，但不可能全世界一分钱的税都不交。以前可能有，现在全世界都带讲信息交换、情报交换，特别是中国和香港这么特殊的关系，我们有CEPA，在这种信息交换会更为强烈一些。以后不管什么样的筹划，如果你产生的利润没有在任何地方交过税，这肯定有很大的问题。这个例子可以让大家衍生更大的转让定价问题。 以上内容摘自《GTS第三届两岸三地转让定价高峰论坛会后研究报告》 免责声明： 本报告各种信息和数据等仅供参考，本报告所载的观点和判断仅代表我们的客观分析，并不构成任何建议或实际的结果，我们也不保证当中的观点和判断不会发生任何调整或变更，本报告所涉及的资料来源及观点皆被GTS高顿税务峰会认为可靠，公司并不对相关资料的准确性、充足性或完整性做出任何保证，也不对相关资料的任何错误或遗漏负任何法律责任。 高顿税务峰会(GTS)，中国权威高端税务分享平台。平台汇聚权威政府官员、专业税务专家、知名跨国企业以及本土大中型上市公司的财税高级管理人员，每年在上海、北京、深圳、

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析

三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

[整理]年11月采购项目管理真题及答案

2009年11月中英合作采购与供应管理职业资格证书考试（高级） 采购项目管理（课程代码：3618） 一、案例题（每题25分，共计50分） 仔细阅读并分析案例中的信息，回答第1—2题。 祖马拉湾铜矿项目 祖马拉湾是东非沿海某国的一个不发达的小港口，距新发现的储量丰富的铜矿约10英里。美国内华达贵金属公司（简称NPMI公司）向该国政府支付了1000万美元取得了该矿的开采权。项目工作范围包括矿厂建设及加工厂的建设、能容纳深水船舶的港口改造，以及道路、房屋改建和通信系统改造。 在开采权谈判期间，预计可开采储量为： 表1：铜矿开采量（单位：吨） 最低开采量预计开采量最高开采量 70，000 80，000 100，000 铜矿厂和加工厂的预计使用寿命为4年，产量最低为每年2万吨。开采前的项目工期预计为12个月。根据当时的经济分析，国际铜价为每吨8000美元。 基础设施与税费 项目一开始，NPMI公司就和当地政府建立起融洽并富有建设性的合作关系。 该项目预计能给当地直接带来400个就业岗位，以及至少同等数量的间接支持性服务岗位。开采满4年之后，所有资产将移交给当地政府。 NPMI公司要求，销售收入按照美元收取，但当地员工工资、承包商合同款和税费以本地货币支付。 政府税费为毛收益（扣除资金成本和运营费用）的10%，以企业特别税款形式支付给当地政府。 项目开发与运营成本 除了支付开采权费用，矿厂、加工厂、港口以及道路、房屋改建和通信系统改造等共需投入1.8亿美元。另外，资金成本为2000万美元。该项目所有新设施一旦启用，铜矿厂运营4年期间每年的运营费用约为1500万美元。 公司董事会批准了该项目，并任命段刚哲为项目经理。段刚哲随即组建一个由项目专业人员组成的小型项目团队，首要任务是寻找合适的建筑商开展场地工作。当地一家信誉良好的专业公司麦肯锡建筑公司（简称MEC公司）入选。通过紧密合作，段刚哲和MEC公司主要负责人完成了如下项目计划： 表2：祖马拉湾铜矿项目计划 祖马拉湾1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月设计 铜厂 加工厂 港口改造 基础设施 道路网络 调试 NPMI公司对项目进行六个月阶段性评估 7月1日，NPMI公司高管团队抵达祖马拉湾，对此前运作六个月的项目情况进行评估。

公司内部转移定价探讨

公司内部转移定价探讨 摘要：随着中国经济的快速发展，企业集团内部之间的交易越来越普遍，合理的定价转移能促进企业的发展，但有时候公司内部人为刻意使用定价转移给公司经营带来错误信息，带来了内部经营的混乱。作者在内部转移定价相关理论深入思考的基础上，探讨了S公司在事业部制改革过程中完善内部转移定价的实践过程，提出了转移定价一些思路。 关键词：内部转移定价；责任成本 一、内部转移定价概述 公司内部转移定价是指在集团公司内部、或在母公司与子公司、子公司与子公司之间购销产品，提供劳务、转让技术和资金借贷等活动所确定的企业集团内部价格。内部转移定价的理论源于在分权管理的基础上，为提高整体经济效益，集团内部或子公司直接被划分若干个责任中心，便于实现业绩考核与评价。这种内部定价不完全由交易双方按市场供求关系变化和独立竞争原则确定，而是根据集团公司的战略目标和整体利益最大化的原则由集团公司上层决策者人为确定的。 公司内部转移定价一般可以分为成本基础转移定价法

和市场基础转移定价法。 （一）市场基础转移定价法 市场基础转移定价法以市场价格为基础，在经过买卖双方进行一定的协商之后所制定的价格，一般情况下协议价具有一定的浮动区间。一般而言，分权化程度越高的集团公司常常会把制定内部转移价格的权利下放，采用以市场价格为基础再进行协商内部定价的方法。 （二）成本基础转移定价法 成本为基础的转移价格以成本为基础，在对供给方一定的激励下，考虑利润水平等因素在成本的基础上进行一定的加成。一般而言，集权化程度越高内部转移价格的制定策略的也会较多采用，通常情况下会采用以成本为基础的内部转移价格制定方法。 二、内部转移定价的实践 （一）实践中考虑的因素 S公司为适应竞争激烈的市场环境，根据集团战略发展目标，推行事业部制的改革，其中一项重要任务是改革原有的内部转移定价体系，希望通过更有效的绩效考评形成良性循环，来实现公司目标，推动公司整体的发展。 在内部转移定价具体制定过程中，由于集团整体的战略目标、责任成本的计算、集团内部及各个子公司责任中心的利益以及相关的业绩评价都会对内部转移价格的制定产生

企业采购管理中关键的问题分析与解决

企业采购管理中关键的问题分析与解决 培训目标 目前企业面临能源、原材料价格大幅上涨，部分供应商要求涨价，技术更新快，产品市场竞争加剧、利润空间缩减，企业内部采购、质保、设计部门信息沟通不良，表现为供应不配套、供货周期长、交货不及时，质量不稳定，不是缺货就是积压，甚至影响生产，对部分强势供应商缺少应对措施等严峻现实。讲师根据近２０年的采购供应商管理与咨询的经验，通过对目前企业采购管理中大大关键问题的分析及介绍解决问题的成功经验，使学员理解为什么要重视企业略采购，为什么说降低采购成本是企业获取利润的主要途径，掌握如何应用战略采购思想，整合企业采购需求资源，创新采购方式，打破强势供应商垄断瓶颈；采购如何前期参与工程开发，推产品进标准化，降低采购成本从设计开始；掌握询价、比价、供应商成本构成及采购价格分析方法，争取因对涨价和要求降价的主动权；如何增加采购谈判筹码，提升与强势供应商谈判能力，以达到降低采购成本和提升企业核心竞争力之目的。 培训内容 问题一：如何搞好采购职责定位 ——搞好采购跨部门协作关键 一、目前生产企业管理面临的十大问题和十大机遇 二、降低采购成本对企业利润贡献的杠杆效应 案例分析：某公司采购成本降低二个百分点，利润增加十个百分点案例分析 三、必须从战略上对采购价格与采购成本的认识 1、传统采购管理的4大误区与4大创新 2、为什么降低采购成本必须要搞好跨部门协作， 3、采购与PMC、质保、技术工艺部门不协调的种种表现及原因分析 案例分析：某公司采购供应商与质保部门在质量标准上存在分歧而影响生产的教训。 4、要搞好采购与PMC、质保、技术工艺协作关系应解决五的棘手问题。 5、Sourceing、SQE、设计部门合作降低采购成本 案例分析：美国西屋北京办事处项目采购运作的成功案例四、如何进行采购职责定位——如何解决采购充当救火队员的问题 1、采购、计划、生产与销售不协调暴露出的问题 2、跨部门协调性差的原因——传统职能机构设置的形式与利弊分析 3、如何构建采购（Sourcing）与buyer分离，进行buyer、生产计划、物料计划与仓储整合高效的生产管理与物料控制运作体系。 案例分析：三一重工通过（Sourcing）与buyer分离，强化Sourcing供应商开发与管理的职能成功案例 问题二采购为何要前期参与产品开发 ————降低采购成本如何从源头做起 一、制造企业推行限额设计的必要性——降低采购成本必须从设计开始 １、采购、质量与设计部门对采购业务的不同关注点分析 ２、如何解决产品质量、功能与成本之间的关系 案例分析：上海轻工设计院为客户提供要是工程，推行限额设计，降低采购成本的成橄榄分析 二、采购前期参与产品开发的程序及业务涉及的活动 １、采购前期参与产品开发的程序 ２、采购前期参与产品开发的主要活动 案例分析：华为为移动公司提供移动通讯设备，采购参与前期投标业务，降低成本从设计标书开始案例分析。 三、采购如何参与产品价值分析与价值工程（VA/VE）分析的十八共识

项目管理案例分析作业

项目管理专业： （） 201 年8月

项目管理全案例分析 作业 目录 A.1 项目决策 (3) A.2 项目作业分解结构 (4) A.3 网络图与横道图 (6) A.4 资源直方图与曲线 (8) A.5 工期优化 (12) A.6 前锋线与进度控制 (15) A.7 挣得值分析 (16) A.8 质量控制与管理 (20) A.9 项目风险评价 (26) A.10 项目总结 (27)

A.1 项目决策 项目背景：黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种未能及时更新，企业经济效益急剧下滑。为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2002年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。 经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费用350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线经过改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。 15% （1+15%）-1=0.8696 （1+15%）-2=0.7561 （1+15%）-3=0.6575 （1+15%）-4=0.5718 （1+15%）-5=0.4972 （1+15%）-6=0.4323 20% （1+20%）-1=0.8333 （1+20%）-2=0.6944 （1+20%）-3=0.5787 （1+20%）-4=0.4823 （1+20%）-5=0.4019 （1+20%）-6=0.3349 问题1：根据上述数据，分析黄河机械公司从2002年到2006年的现金流量情况，并将有关数据填入表A.1（基准折现率按15%计算） 表A.1 黄河机械公司现金流量表（万元）

在华避税案例分析

在华避税案例分析 M公司是一家全球知名企业，在世界五百强的排名长期名列前茅，总部设在美国。1995年公司在北京投资设立了外商独资企业，经过 两次增资，注册资本高达2000万美元。虽然M公司实力强大，但令 人感到蹊跷的是，它在中国的子公司自设立以来几乎没有什么盈利。企业财务报表显示，除个别年度微利外，多年来一直处于亏损状态，6年累计亏损达20多亿元。 但是，从M公司所处的行业看，北京市该行业的平均利润率在12%以上，而这家公司的平均利润率只有-18%。调查发现，这家公司 累计亏损巨大，并不是因为产品在市场上销售差，而是因为利润的 一半以上都要支付给美国母公司，作为提供研发服务和技术支持的 特许经营费用，也就是说中国子公司利润需至少超过目前的一半以 上方能盈利。在进行了大量论证后，我国税务部门指出其不合理性，并最终获得了美方的承认。最终，M公司的中国子公司补税及利息 共计8.4亿元，按照企业目前销售规模测算，其未来每年将为中国 增加税收1亿多元。 案例1：在某避税港注册的A公司收购中国境内一家公司B公司，三年后，相同投资人在另一避税港注册C公司，C公司以低价回购A 公司，继而又以高价转让给另一家在相同避税港注册的D公司，而 获利收入主要来自B公司不动产和土地使用权的升值，本应向中国 缴纳税款却最终无法收回。 案例2：某跨国公司在低税国家或地区设立全球营运或财务中心 等机构，全球子公司均需向其缴纳服务费，再通过总部制定的方法 将利润在各子公司之间分摊，但这种方式可能直接造成其在中国子 公司利润水平大幅下滑，税收减少，这从本质上也是一种利润转移。 案例一：河北一家食品公司，2005年主营产品的内销价格为71 元/箱，但出口价格仅却为36元/箱;山东一家制药公司通过境外母 公司直接定价的方式，将出口产品单价定为比国内同类产品平均价

转让定价案例分析：转让定价调查的几个重要因素

转让定价的调查 转让定价在日常工作中碰到的是同期资料需要准备。说到最后转让定价，哪怕你做同期资料，你最终的目的是当税务机关阅读完你的同期资料，免予你的调查，或者你已经被调查了，你用同期资料的文档和税务机关进行有效的谈判。转让定价最终的目的是在调查中全身而退。 转让定价调查这个问题涉及的点比较多，我们主要谈一下转让定价调查里面几个特别重要的因素，无论你有没有遇到调查都必须要知道的东西。我们先列举的从【二号文】的法规层面来看，哪些企业会被调查。如果企业是持续亏损的状态，意味着你没有所得税或者所得税非常小，这一种是最常见的调查原因。如果这个企业的利润是跳跃的，忽高忽低，这种走向配合了免税期结束，原来免税期的利润很好，免税期后利润下降，这可能会招致调查。同样也是亏损，一边亏，你的销售额是增加的。我卖的越多，营业收入越高，我的亏损越大，利润率负的越厉害。我不断地增加注册资本在这个地方，这种模式不太符合经济的逻辑，他可能会认为你在这里做得不好，你要考虑撤出。我不断增加投资只有一个原因，意味着你有利可图，只是你没有把这个利图在中国。 关联与非关联利润的水平差距，企业利润水平可能非常好，但是关联业务水平很差，你的内销、非关联、第三方业务利润水平非常好，这个情况被发现利润差，也会招致调查。除此以外，法律所要求你准备的文档你也没有准备，该披露的不披露，你为什么不披露?你想要隐藏什么?这些行为会引发一些调查。这其实是企业的风险点，我们为什么要了解调查动因?我们在日常管理企业的时候要了解风险，当你准备同期资料的时候，你就会知道怎么样准备。同期资料有几十页的篇幅，不是随便的讲一些东西，讲的东西要有针对性，知道企业的风险点在哪里，能够帮助你非常准确的抓到风险点，然后在你的文档里有针对的做解释。 举个例子，上海或者广州某一个区的所得税、反避税的科长，人力物力一年只能调查两个案子，每次的选案方式不是排名，把亏损最大的两个企业排出来，不是这样的。他们系统会亮黄灯或者红灯，根据原因会有配比，有100个怀疑对象，他们会阅读他们写的同期资料，在100个里慢慢选出2家。阅读这些资料是税务机关形成印象的过程，可以想一下，你成为一百分之一是不可怕的，你只要成为一百个里面的98个，你也许就能逃过这一劫，说不定以后会扭亏为盈，不会被调查。怎么样成为98家，而不是那2家。譬如你在森林遇到一只熊，你不需要跑的比熊快，你只要跑的比旁边那个人快就可以了。你拼命讲自己不是亏损，可能你没有针对性的解决你的风险点，在这样的情况下，税务机关读了你写的资料并不能形成资料，你为什么亏?你有理由吗?你准备的东西越好，可以让你留在98家这个安全点里。每一个风险点都要找原因应对，我们要像每次谈到调查都想怎么谈判，谈判是后话，前面要找到风险点和原因。 企业、专业人员能够把这些原因挖掘一下，对于我们制定谈判策略都会有帮助。你可能会有一些别的原因，举一个例子，在大陆一个比较小的城市，一个研发外包型行业，他被正式立案调查，做完测算发现，这个企业哪怕用非常激进的方式调整，最多补税60万。一个企业最多能给你补税60万的话，税务机关有什么意义可以对他进行调查?带着疑问跟税务机关探讨了一下，中国税务机关在反避税的领域看的比较重，大家有年会，他们也有。他们的会议里会谈到，苏州说今年查了一个大单查了5000万，另一个查了1个亿。这是一个小地方，但是他对

采购管理的案例分析

采购管理的案例分析 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】

一、沃尔玛独特的采购管理模式 1.“一站式”采购模式沃尔玛是世界上最大的商品零售企业，它销售的熟食，新鲜蔬果，肉类海鲜冷冻品，服装服饰图书文具等商品的采购是企业发展的基础，也是带来更大利润的根源。对于这些商品的采购，沃尔玛提供了“一站式”采购这种新型的采购模式。所谓“一站式”采购是指为客户提供一全方位、多渠道的采购平台，它集合了众多供应商，客户进入这个平台后无需为采购而费心，对方为客户提供一系列后续服务，满足代购、配送及节约管理等要求，解决客户所需。如果客户采购很多种类数量的话，对方还可提供一个采购整合方案，为客户节约成本，合理搭配资源。因此沃尔玛把将顾客最需要的商品采购回来，给顾客提供一个一次性购足商品的平台作为采购重点，为顾客提供“一站式购物”面包，熟食，新鲜果蔬，肉类海鲜，冷冻食品，烟酒礼品，服装等质优价廉的大众商品，使顾客的购物更加方便快捷。而且，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，通过信息收集、市场调查等方式，根据顾客的期望，及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，从而营造一个舒适的购物环境。 2.集中和及时制采购早在1962年，沃尔玛就在报纸上刊登的开业促销广告上说：将“每天对所有商品提供最低价”，其中，全国性品牌商品最多可打50%的折扣，即比一般商店的售价低50%。而且，广告还列举了沃尔玛的商品标价，并与制造商建议的零售价进行了比较：如：阳光牌自动咖啡壶，一般商店卖$，在沃尔玛只卖$，便宜32%；阳光牌熨斗，一般商店卖$，在沃尔玛卖$，便宜34%；一种通常卖$的剪草机，在沃尔玛只卖$，便宜37%；威尔森牌手套，在别处卖$，沃尔玛只要$。而且广告还向顾客保证，所有商品的质量都是一流的，并有制造商提供担保。那么，为什么沃尔玛能为顾客提供如此大的折扣呢一是靠大量采购，使中间商把价格压到最低；二是多数商品直接从制造商处进货，节省了中间费用，从源头上降低了成本，进而实现了其“天天平价”的承

内部转移价格的案例分析

内部转移价格的案例分析 内部转移价格制定的要求 内部转移价格就是指企业内各部门之间由于相互提供产品、半成品或劳务而引起的相互结算、相互转账所需要的一种计价标准。转移价格广泛地应用在企业决策制定、成本计算、业绩评价等方面。它与公司经营战略和公司的内部控制、管理制度相关。 内部转移价格系统在企业中能够协调部门经理的自主权与整个企业的集中决策，促进行为的一致性；能够与会计中的业绩评价方法相一致，进行有效的业绩考核；能够较为客观地反映各部门的责任和业绩；能够加强企业的经济核算，提高企业的经营管理水平，增强企业整体竞争能力。企业要充分发挥内部转移价格的作用，应注意以下几点： 一是目标一致性。采用内部转移价格的各部门同属一个企业，总的利益是一致的。制定内部转移价格，只是为了分清各部门的责任，有效的考核评价各部门的业绩，根本目的仍是为了企业的整体利益。各部门经理应都选择能使公司总体利润最大的行动取向。制定内部转移价格的目标，就是为了通过建立有效的激励机制，使自主的部门经理作出有利于组织整体目标的决策。 二是准确的业绩评价。没有任何一个部门经理可以以牺牲其他部门的利益为代价而获利。内部转移价格的制定应避免主观随意性，客观公正地反映各部门的业绩，进行准确的考核和相应的激励，来调动各部门的工作积极性，促使各部门服从整体利益，并以最大努力来完成目标。 三是保持各部门的自主性。高层管理者不应干预各个部门经理的决策自由。在整体利益最大化的前提下，各部门有一定的作出决策的自主权。公司高层直接干涉分部制定具体的转移价格并不可取，但是，由它制定一些通用的指导方法是适宜的。 内部转移价格的形式 目前，制定内部转移价格的方法根据不同的计价基础，大致上可以分为三大类： 一类是以市场为基础的转让定价。在存在完全竞争的市场条件下，一般采用市场价格。采用市场价格法可以解决各部门间可能产生的冲突，生产部门有权选择其产品是内部转移还是卖给外部市场，而采购部门也有权自主决定。如果与市场价格偏离，将会使整个公司的利润下降。市场价格比较客观，能够体现责任会计的基本要求，但市场价格容易波动，在我国现阶段，信息处理能力较低，市场价格的准确性与可靠性受影响，甚至有些产品无市场价格作为参考，市场价格作为内部转移价格有很大的限制。 另一类是以成本为基础的转让定价。它包括完全成本法、成本加成法、变动成本加固定费用等方法。这里的成本，不是采取公司的实际成本而是标准成本，以避免把转出部门经营管理中的低效率和浪费转嫁给转入部门。这种方法应用简单，以现成的数据为基础，但标准成本的制定会有偏差，不能促进企业控制生产成本，容易忽视竞争性的供需关系。 还有一类是位于市场定价和成本定价之间，即采用协商价格。协商价格是以外部市场价格为起点，参考独立企业之间或企业与无关联的第三方之间发生类似交易时的价格，共同协商确定一个双方都愿意接受的价格作为内部转移价格。协商价格在各部门中心独立自主制定价格的基础上，充分考虑了企业的整体利

采购管理案例

一、案例分析：两个企业采购管理的对比 （一）胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗

放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了现代的模式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 （二）海尔 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。 对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发的产品形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心产品的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。 与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔

采购市场调研报告

采购市场调研报告 采购市场调研也是要写报告的，应该怎么写呢？下面是小编为大家整理的采购市场调研报告，欢迎参考 采购市场调研报告一、市场价格调查 1、博世角磨机GWS5100价格调查 通过QQ向华之杰询问，华之杰报价如下： 博世角磨机为GWS7100，单价为：元，产地为杭州。 牧田角磨机为9556HN，单价为：元。 上海沪工无角磨机。 东成角磨机型号为：FF03100A，单价为元。 作为较大的电动工具经销商，为何牧田的角磨机比收集到的价格还要高，推荐了一款型号为9553HB的角磨机，其功率小一点的，为710W，单价为：元。在查实目前企业所用博世角磨机的型号为GWS5100，华之杰报价如下：目前公司使用角磨机为博世GWS5100，供应商为厦门圣利锋工贸有限公司，对于该企业的介绍在《企业精神“立即行动”的现象与思考》一文中已经作过说述。 角磨机价差为元（），偏高%，根据价格供货协议，允许价格偏高5%，扣除5%，仍然偏高元（×），偏高%（÷(×））。 角磨机价格： XX年佳邦供货含税价格：元， 厦门圣利锋供货含税价格：元，

华之杰目前含税报价：元。 2、鑫刚角磨片价格调查 鑫刚角磨片每次采购为1,200张，其价格为元，在XX 年6月财务分析会中曾经提过减少物资中间周转环节，以达到降本目的。每年角磨片的耗用量已经达到上万张。 4个月之后，采购部没有任何反馈，通过鑫刚角磨片使用说明书上的联系电话，确认重庆直销点在陈家坪机电市场B区20号，联系电话为：。XX年11月2日，财务部到陈家坪机电市场鑫刚直销点咨询，咨询结果为：由于重庆为直销点，不能及时开具17%增值税专用发票，增值税发票由工厂直接开具，需要现款现货，增值税发票累计到4,元以上，可以开具17%增值税专用发票。重庆直销点发经销商不含税批发价为元/张，现款现货开具17%的增值税专用发票价格为元/张，目前价格偏高：元，偏高%。根据每次采购1,200张计算，每次采购偏高元，全年采购至少偏高6,元。XX年110月厦门圣利锋已经累计开票数量为8,350元，累计开票含税金额为：11,元，采购金额偏高5,元（8350×（×））。 角磨片价格： XX年佳邦供货含税价格：元（详见佳邦XX年角磨机发票扫描件）。 厦门圣利锋供货含税价格：元（鑫刚） 鑫刚电动磨具厂重庆直销点价格：元

税务筹划案例分析

税务筹划案例分析 纳税筹划方案设计和论述 一、纳税筹划的简介 纳税筹划就是指税收征纳主体双方运用税收这一特定的经济行为及其政策和法律规范，对其预期的目标进行事先策划和安排，确定其最佳实施方案，为自身谋取最大效益的活动过程。纳税筹划具有合法性，预期性，目的性，收益性，专业性等特定，是纳税筹划和偷税、欠税、抗税、骗税、避税最大的区别。纳税筹划应该遵循一定的原则: 第一，法律原则，有合法性原则、合理性原则和规范性原则;第二，财务原则，有财务利益最大化原则、稳健性原则和综合性原则; 第三，。社会原则; 第四，筹划管理原则，有便利性原则和节约性原则。 具体税种有具体的纳税筹划方法，以下就是各种税制的不同筹划方法。 二、增值税纳税筹划方案 在我国境内销售货物或者提供加工修理修配劳务以及进口货物的行为，应当依照相关依据缴纳增值税。但是为了减少缴税的负担，我们应该对应纳税额进行合理的筹划，使纳税人在不违法的情况下尽量减少税收。以下就用具体事例来说明怎么合理筹划增值税。 案例一: 某工业企业现为小规模纳税人。年应税销售额为60万元，(不含税)，会计核算制度也比较健全，符合作为一般纳税人的条件，适用17%增值税税率，但 该公司可抵扣的购进项目金额只有20 万元(不含税) ，该方案的筹划方法为:若企业 申请认定为一般纳税人，则企业应纳增值税税额为6.8 万元(60*17%-20*17%); 若企业仍作为小规模纳税人，则企业应纳增值税税额为1.8 万元(60*3%) ，有上述比较可以看出当企业为小规模纳税人时所要缴纳的税款明显比一般纳税人时缴纳的税款少，所以企业可以用小规模纳税人的身份去缴纳增值税。

采购与供应链管理案例分析含解题思路

案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告 1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。 a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等 b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？ W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。 W公司在采购与供应链管理环节主要问题是： ①．销售量增长而利润不涨反跌。需要降低库存水平，降低成本。 ②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。库存数据的准确性较差，可用性也较差。 需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。 ③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。需要寻找合适的替代材料来降低 生产成本。 ④．供应商供货不稳定。需要重新评估供应商，满足生产供应。 ⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关 系。 ⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。合理预估生产计划，减少生产线上品种更 换的频率。 ⑦．运输成本的上升。学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路 安排与制定装载计划，合理安排运输线路。 ⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。可以对8个厂进行标杆管理。 2.现状描述（要求描述精确） a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。 具体的采购常用理论分析工具： 一．商业环境分析 A．宏观环境 PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境 a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、 客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁 b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效 C．微观环境 SWOT分析优势劣势机遇挑战 微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、 筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。直接影响采 购与供应链的运营，如企业的采购预算，配送能力，库存水平。 二．供应链结构分析 D．David Taylor分析法核心思想是绘制一个从原材料或零配件供应的起点开始， 通过生产制造环节和分销配送环节，知道最终用户手中的物 流示意图。要标明相邻节点之间的运输模式。 E．SCOR模型把供应链分解为货源寻找、制造、交货、计划四个流程，其中寻找、

项目采购管理习题

第一章项目采购管理概述习题与案例 （一）单选题：（共20小题） 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题中的括号内。错选、多选或未选均无分。 1．项目采购管理过程中，不属于项目采购计划实施过程的是（）。 A．采购计划制订 B.询价计划制订 C.询价 D.供方选择 2．合同收尾的输入包括( )。 A.合同归档 B.合同文档 C.合同变更 D.合同 3．供方选择的输入（结果）包括（）。 A.合同归档 B.筛选系统 C.合同谈判 D.合同协议 4．（）是项目采购管理的核心文件，是项目采购管理的根本依据之一。 A.采购计划制订 B.询价计划制订 C.询价 D.供方选择 5．以下不是采购计划编制的工具或技术的是（）。 A．经验数据借鉴B．自制或外购分析C．专家评定D．合同类型选择 6．在传统的工程项目采购管理模式下出现最频繁的参与者是（）。 A．业主B．业主代表C．承包商D．供货商 7．以下不是传统工程项目采购管理模式缺点的是（）。 A．项目周期较长B．业主管理费用较高C．承包费较高D．前期投入较高 8．下图是哪种管理模式的组织形式（）。 A．建筑工程管理模式B．“设计—建造”工程项目采购管理模式 C．“设计—管理”工程项目采购管理模式D．BOT项目采购管理模式 9．BOT项目采购管理模式指的是（）模式。 A．设计—建造B．设计—采购—建造C．设计—管理D．建设—运行—移交 10．BOT项目的最终所有者（）。 A．政府B．项目公司C．营运公司D．开发公司 11．以下不属于招标准备阶段工作的是（）。

12．招标成交阶段的主要工作内容不包括（）。 A．现场投标B．开标C．评标D．中标 13．公开招标和邀请招标的区别不包括（）。 A．发布信息的方式不同B．选择的范围不同C．公平的程度不同D．时间和费用不同。 14．项目周期和采购程序相同的一步是（）。 A．项目选定B．编制资审文件C．提交董事D．后评价 15．世界银行项目识别阶段的主要文件资料不包括（）。 A．项目信息文件B．案例保障问题综合资料表C．少数民族计划D．减贫战略文件16．世界银行项目周期评价阶段，独立评价局要从已完成项目中选出（）的项目进行项目绩效评价。 A．10% B．25% C．30% D．50% 17．世界银行项目周期评价阶段，独立评价局对项目进行的“二次评价”一般在贷款关账后（）进行。 A．1—2年B．3—5年C．5—8年D．8—10年 18．世界银行实施与检查监督阶段的主要文件资料不包括（）。 A．环境计划行动B．项目信息文件C．联合国发展商务D．发展门户市场 19．招标采购的特点不包括（） A．程序规范B．公开性C．价高者得D．一次成效 20．以下关于公开招标和邀请招标的说法,错误的是（）。 A．公开招标采用公告的形式发布，邀请招标采用投标邀请书的形式发布 B．公开招标针对已经了解的法人或其他组织，而且事先已经知道投标人的数量；而邀请招标针对的是一切潜在的对招标项目感兴趣的法人或其他组织 C．公开招标竞争的范围较广，竞争性体现得也比较充分；邀请招标中投标人的数目有限，竞争的范围有限 D．邀请招标不发公告，招标文件只送几家，使整个招标的时间大大缩短，招标费用也相应减少；而公开招标有许多时间上的要求，费用也比较高 （二）多选题（共10小题） 请把正确答案的代码填写在题中的括号内，多选、漏选、错选不给分。如果分部答案的代码完全相同，例如全选ABCDE，则本大题不得分。 1．按照美国项目管理学会（PMT）提出的现代项目管理知识体（PMBOK）规定，目前采购管理的具体工作过程包括（）。 A．采购计划制订B．询价计划制订和询价C．供方选择D．合同管理 E. 合同收尾2．项目管理的一般过程中，（）属于项目采购实施过程。 A．采购计划制订 B.询价计划制订和询价C．供方选择D．合同管理 E. 合同收尾3．询价的工具和技术主要包括（）。 A．自制或外购分析B．投标人会议C．专家评定D．独立估算 E.广告 4．合同管理的输出主要包括（）。 A．函件B．合同变更C．支付申请D．支付系统 E.变更申请 5．传统工程项目采购管理模式的缺点是（）。 A．项目周期较长B．业主管理费用较高C．前期投入较高D．承包费用较高E．变更时容易引起较多的索赔 6．建筑工程管理模式的优点是（）。 A．业主可自由选择咨询和设计人员，对设计要求可以控制 B．可自由选择咨询工程师负责监理工程的施工