供应链下采购管理及案例教案资料

??

三个公司“采购案例”的对比分析

从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企

业的关注。

一、胜利油田

在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。

胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。

胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。

在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。

胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。

统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。

二、海尔

与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。

海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供

应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

对于供应商关系的管理方面，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件是由供应商提供今后两个月市场的产品预测并将待开发产品的形成图纸，这样一来，供应商就真正成为了海尔的设计部和工厂，加快开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系，成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

99年海尔的采购成本为5个亿，由于业务的发展，到2000年，采购成本为7个亿，但通过对供应链管理优化整合，2002年海尔的采购成本预计将控制在4个亿左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力，成本降低、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理方式。

与胜利油田相似，由于企业内部尤其是大集团企业内部采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及到“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关人的两个基本问题:一是企业首席执行官对现代采购观念的接受和推行力度，二是示范模式的层层贯彻与执行，彻底清除采购过程中的“暗箱”。

三、通用

与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。

据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。

在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。

面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。更多的生产企业专注于自己的核心业务，把采购物流业务外包，建立在合作基础上的现代供应链管理，无疑是对传统的采购管理模式的一次革命性的挑战。

从不同“采购现象”背后，可以看到“采购理念”在中国发展遇到的现实问题，不仅在于企业对先进思维方式的消化能力，更重要的是在不同的体制和文化背景下的执行是否通畅。而在落实理念的过程中，必须革新中国的企业文化，要求高层决策人员和中层的管理人员应当

应具备解决系统设计问题的能力，底层的运作人员应能解决系统操作的问题，同时必须有发现问题的能力和正确理解问题的能力。从这个角度上讲，是否“以人为本”已经成为采购进入中国市场所必须解决的重大课题。

为什么说采购在企业中具有重要的地位和作用?

1.采购制约着项目产品销售工作的质量

2.采购制约着项目研发工作的质量

3.采购决定着项目最终产品周转的速度

4.采购关系到项目经济效益的实现程度

5.做好采购可以合理利用物质资源

6.做好采购可以沟通经济联系

7.做好采购可以洞察市场的变化趋势

采购在企业生产及供应链中的重要地位

采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说,采购成本(包括原材料和零部件)要占产品总成本的60%,例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润,良好的采购将直接增加企业的利润和价值,有利于企业在市场竞争中赢得优势。

同时,合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面,科学的采购不仅能降低产品生产成本,而且也是产品质量的保证;另一方面,合理采购能保证经营资金的合理使用和控制,从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。

随着经济全球化和信息网络技术的高速发展,全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化,企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息,采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。

在供应链中,采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强,对于降低供应链运作成本,提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。

目前采购工作中普遍存在的问题?

我国企业采购已基本实现市场化运作,现行采购模式主要有三种:传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中,传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下,大部分企业的采购职能被忽视,采购部门只是一个普通的职能部门,承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题:

第一,采购成本数据库没有形成,无法对采购品种进行分类管理。在采购管理领域,通常企业80%的采购成本集中在20%的采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理。

第二,供需双方信息不对称,采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通,互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。

第三,采购部门与其他部门相互独立、分离,影响作业流程的协调性。传统的采购部门与其他部门相互独立,保持着明显的界限。但在业务流程中,各部门都是重要的组成部分,部门之间的分离导致了业务流程的协调性较差。

第四,对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变,影响企业生产运作;与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面,未注重深层次合作关系培养;供

应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。

供应链下采购模式的优化

企业的采购应该着眼于供应链的整体框架,考虑供应的速度、柔性、风险,优化采购模式,从单一的竞争性采购模式变成为集中采购、全球采购、准时采购等多种模式及其优化组合以增强供应链竞争力。

1.采购优化模式

(1)集中采购模式

集中采购是相对于分散采购而言的,即采购组织同时为多个企业实施采购,通过全面掌握多个企业的需求情况,与供应商签订统一合同,实现大批量订购,利用规模优势,提高议价能力,从而大大降低采购成本。

例如,2004年我国武钢、唐钢等大型钢铁企业联手和全球最大的多种资源矿业公司达成合作意向,成立合营企业并通过该公司在25年内每年向这几家钢铁企业提供约1200万吨铁矿砂。据估计协议采购价格约25美元/吨,到岸价约为59美元/吨,这同当时120美元/吨的澳矿到岸价相比,采购成本降低逾五成以上,极大地降低了企业的生产成本。

(2)全球采购模式

利用全球的资源,基于电子商务交易平台,整合互联网技术与传统工业资源,在全世界范围内寻找供应商和质量最好、价格合理的产品。全球采购在地理位置上更加拓展了采购的范围,也是大型企业全球化战略的必然要求。例如戴尔公司全球采购的实施是通过建立全球采购中心、设立众多国际采购网点以提高采购效率,在全球范围内采购5000多种零部件。这种全球化采购模式充分发挥了现代物流、信息流的功用,使戴尔的采购成本降到了最低。

(3)准时采购模式

准时生产的基本思想是只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品,是在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式,其核心是追求无库存的生产系统或使库存最小化。所以,准时采购模式建立在供需双方互利合作的战略伙伴关系的基础上,当需求商对原材料或半成品的需求产生时,有能力适时地从供应商处得到质量可靠的所需物料。

JIT采购模式对于降低原材料和外购件的采购价格、大幅度减少原材料和外购件的库存、提高生产率等方面作用明显。例如生产复印机的美国施乐(Xerox)公司通过实施JIT采购,使该公司采购物资的价格下降了40%~50%,库存降低了40%,劳动生产率提高了2%。

2.采购模式优化过程中应注意的问题及相关优化案例

通过采购模式的优化,可以提高采购效率、降低采购成本,使采购的过程公开化,促进采购管理定量化、科学化,实现生产企业从为库存而采购到为订单而采购的转变,实现采购管理从内部资源管理向外部资源管理的转变。在采购模式的优化过程中应注意与企业内外部的协同、与供应商关系管理、健全采购绩效评估体系以及采购流程合理管理等问题。

(1)注重与企业内外部的协同

企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合,包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门(尤其是生产部门)的流程重组,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,加强采购流程在企业内部的沟通和协调,充分发挥采购职能。

采购作业不仅需要与企业内部协同,而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程,更为重要的是与供应商的全程协同,即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外,注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。

(2)加强与供应商合作关系的管理

集中采购、全球采购等现代采购模式,一方面促使供应商向专业化的方向发展;另一方面使生产商在更广的范围内挑选更为合适的供应商成为可能和必需。在全球供应链的环境下,采购方和供应方协同合作的难度不断增加,任何一方的失误都会造成供应链效率和利润的低下。可见,切实加强与供应商合作关系的管理在采购模式的优化过程中尤为重要。要加强对供应商的选择与评估,建立并协调与供应商战略合作关系,拟定产品共同开发计划,将采购作业与供应商的工作流程衔接,直接处理跨越双方的综合业务等。

(3)实行合理的采购流程管理

在流程管理方面,应注重企业采购流程管理,加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作(如图2)。加强核心采购流程的设计,降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例,如果没有明确的采购计划,缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养,就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购,使生产成本大幅上升

(4)健全采购绩效评估体系

企业通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估,可以及时有效地发现采购作业中的问题,制订改善措施和解决方案,确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全,可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、库存(库存周转率)、服务满意度等指标体系来评估。

(5)采购模式优化的成功实例

联想集团基于供应链的采购管理优化是企业采购模式优化的成功案例。作为IT行业的龙头企业,该集团每年的采购金额大约在110亿美元左右。联想集团在采购流程中面临的主要问题是原材料价格波动性较大、客户需求个性化日益强烈、供应商寡头垄断等。

针对这些主要问题,联想在供应链和采购方面采取了一体化的运作体系以加强企业内部的协同。首先,在协同作业上,将采购、生产、分销以及物流整合成统一的系统,整个集团形成统一的采购策略。其次,科学地推进与供应商的协同管理。集团有约300家供应商,物料的采购面向国际和国内,拥有非常复杂的供应链体系,联想采取了全程紧跟的策略,在供应商端设立了相应的采购平台,加强日常管理。

在与供应商合作关系管理上,确定供应商的总体策略,例如价格成本以及采购比例的控制等;引入淘汰机制,签署框架协议;对于重要零部件的上游供应商进行管控,定期对供应商工厂生产线进行审核;对供应商财务状况进行分析等。

在采购绩效评价方面,坚持对采购管理和绩效进行定期评估。评估主要是从质量、服务、成本等方面来进行,然后根据评估的结果对日常采购进行管理。

通过采购模式的优化,联想逐渐由传统的采购管理转变为供应链采购管理,降低了供应链运作成本。

什么是采购绩效评估

评估即评价估量，就其本义而言，是评论估量货物的价格，现在泛指衡量人物、事物的作用和价值。绩效即功绩、功效，也指完成某件事的效益和业绩。采购绩效就是指采购效益和采购业绩。采购绩效是指采购产出与相应的投入之间的对比关系，它是对采购效率进行的全面整体的评价。

采购绩效评估是指通过建立科学、合理的评估指标体系，全面反映和评估采购政策功能目标和经济有效性目标实现程序的过程。

采购绩效评估的基本要求[1]

美国采购专家威尔兹对采购绩效评估的问题，曾提出下列看法。

1、采购主管必须具备对采购人员工作绩效进行评估的能力。

采购主管对商品采购工作负有领导和监督的责任，因此采购主管的业务素质和道德素质对整个采购工作的优劣起到非常重要的作用，有效合理地对采购人员工作绩效进行评估是一名采购主管所必备的能力。

2、采购绩效评估必须遵循以下基本原则。

1）持续性。评估必须持续进行，要定期地检讨目标达成的程度，当采购人员知道会定被评估绩效，自然能够致力于绩效之提升。

2）整体性。评估必须以企业整体目标的观点，来进行绩效评估。

3）开放性。采购作业的绩效，会受到各种外来因素所左右。评估时，不但要衡量绩效，也要检讨各种外来因素所产生的影响。

4）评估尺度。评估时，可以使用过去的绩效为尺度，也可作为评估的基础，更可以与其他企业的采购绩效比较的方式，来进行评估。

采购绩效评估的标准[1]

有了绩效评估的指标之后，必须考虑依据何种标准，作为与目前实际绩效比较的基础。一般常见的标准如下：

1、历史绩效

选择公司以往的绩效，作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但只有在公司采购部门，无论组织、职责或人员等都没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。

2、预算或标注绩效

若过去的绩效难以取得或采购业务变化甚大，则可以预算或标准绩效作为衡量基础。标准绩效之设定，有下列三种原则：

固定的标准。评估的标准一旦建立，则不再作改动；理想的标准。指在完美的工作条件下，应有的绩效；可达成的标准。在现况下，应该可以做到的水平，常依据当前的绩效加以考量设定。3、同业平均绩效

若企业其他同业公司在采购组织、职责及人员等方面相似，则可与其进行绩效比较，以辨别彼此在采购工作成效上的优势。若个别公司之绩效资料不可得，则可以整个同业绩效的平均水准来比较。

4、目标绩效

预算或标准绩效代表在现况下，“应该”可以达成的工作绩效；而目标绩效则是在现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。目标绩效代表公司管理当局，对工作人员追求最佳绩效的“期望值”。

采购绩效评估的方式[1]

越来越多的企业管理者认识到一个采购部门在整个企业中发挥的巨大作用，尤其是一个配备了有能力的雇员和恰当组织的采购部门。定期合理地评价采购部门的绩效可以节省费用，直接增加企业利润。采购人员工作绩效的评估方式，可以分为定期和不定期两种评估方

式。

1、定期评估。定期评估是配合公司年度人事考核制度进行的。一般而言，如果能以目标管理的方式，也就是从各种工作绩效指标中选择年度重要性比较高的项目中的几个定位绩效目标，年终按实际达到的程度加以考核，那么一定能够提升个人或部门的采购绩效。并且，这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就比较客观、公正。

2、不定期评估。不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。比如公司要求某项特定产品的采购成本降低10%。当设定期限一到，评估实际的成果是否高于或低于10%，并就此成果给予采购人员适当的奖励或处分。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。

采购绩效评估的方法[1]

采购绩效评估方法直接影响评估计划的成效和评估结果的正确与否。常用的评估方法有：

1、直接排序法。在直接排序法中，主管按照绩效表现从好到坏的顺序依次给员工排序，这种绩效表现既可以是整体绩效，也可以是某项特定工作的绩效。

2、两两比较法。两两比较法指在某一绩效标准的基础上把一个员工都与其他员工相比较来判断谁“更好”，记录每一个员工和任何其他员工比较时认为“更好”的次数，根据次数的多少给员工排序。

3、等级分配法。等级分配法能够克服上述两种方法的弊端。这种方法由评估小组或主管先拟定有关的评估项目，按评估项目对员工绩效作出粗略的安排。

所谓企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。一个采购战略，无论它是什么战略、什么方案，都应当包含以下五个方面的基本内容：

(1) 采购品种战略：包括品种种类、性质、数量、质量等的选择;

(2) 采购方式战略：包括采购主体、采购技术、采购途径、联合方式等的选择;

(3) 供应商选择战略：包括招标方式、考核方式、评价方式、使用方式等的选择;

(4) 订货谈判战略：包括采购的品种规格、数量、质量、价格、服务和风险分摊、责任权利和义务等;

(5) 采购进货战略：包括运输方式、运输路径、运输商等的选择。

企业采购战略的类型(1)按采购技术分类的采购战略1) 传统采购2) 订货点采购3) MRP

采购4) JIT采购5) 供应链采购6) 电子商务采购(2)按采购品种性质分类的采购战略1) 常规品采购战略2) 紧缺品采购战略3) 生鲜品采购战略4) 数字品采购战略5) 时令品采购战略6) 珍稀品采购战略

采购管理与供应链管理

采购管理与供应链 管理 1

第1章采购与货源决策 1.1 案例分析预备知识 1.1.1货源决策 企业所需要的原材料或零部件是自制还是外购即是企业的货源决策。 1.1.2货源决策影响因素 (1)企业发展战略 货源决策应该与企业的整体发展战略相适应; (2)现有产品研发能力和工艺水平 货源决策需要考虑企业现有产品研发能力和工艺水平,如果企业技术水平、研发能力和工艺条件达不到要求,则需要考虑外购。 (3)企业质量体系 货源决策的制定要确保企业的质量体系能满足自治产品中相应的要求。 2

(4)供应市场情况、企业监控供应商能力及环境不确定性 如果供应市场竞争激烈、企业监控供应商能力强及环境不确定性低,则企业倾向于采购。 (5)成本因素 企业进行货源决策时要对自制和外购的成本构成进行权衡。 1.1.3采购/自制选择原因及其优势、劣势 1. 自制的原因 (1)需求量少且少有供应商供应该产品(生产过程的特殊件); (2)质量要求高/特别、要求特别加工,供应商难以满足; (3)内部供应有保障; (4)保护专利或专有技术 (5)自制成本低; (6)为确保公司自有设备稳定运行的一些产品; (7)避免对单一供应商的依赖; (8)竞争、政治、社会或环境等因素迫使企业选择自治。 2. 自制的优势与劣势 *自制优势: (1)自制能够提高企业对其运营的控制能力; (2)自制能够使企业监控到全部采购流程,如果企业能够达到 3

规模经济所要求的产出量,还能够为企业节约成本; (3)自制还有助于企业形成核心竞争力。 *自制劣势: (1)自制需要高额的投资,在产品生命周期不断缩短的情况下,这种高额投资就会有很高的风险,同时也会降低企业战略的柔性; (2)如果企业决定自制,就不能得到潜在供应商的优质产品和服务。 3. 采购原因 (1)企业缺乏管理或技术经验,无法自制产品或自行提供所需服务; (2)固定供应商有足够的信誉,使最终用户更容易接受由其组装而成的产品; (3)长期维护非核心能力的非经济性。 4.采购优势与劣势 *采购优势: (1)采购不但能够使企业战略具有高度的柔性,而且使企业易于接受现代化的产品和生产流程; 4

电商供应链采购管理

3 电商公司采购部管理条例 一. 总则 为加强采购管理，提高采购工作效率，制定本制度。所有采购人员及相关人员，须按照本制度开展工作。采购总监对采购部人员进行管理与考核。 二. 部门职责 1. 负全公司的采购工作,涉及采购计划的制定与实施，包括供应商的开发，采购合同的制定.签署与实施，保障供应链的健康稳定，控制缺货率，对SKU的数量丰富及优化，优化采购物料价格，提高公司的资金周转率与商品的竞争力。 2.参与所采购商品的销售策略的制定，包括定价与促销活动。 三. 采购人员职责 采购部人员分为采购总监，采购员，采购助理 采购部人员必须遵守公司利益至上的原则，维护公司利益，秉承产品适合.质量合格.供货稳定.价格最优的选取方式方法，为公司选取最优质合作供应商。 1.负责全公司所有商品的采购（含日常办公用品）。 2.负责新货品的开发.评估.引进。 3负责采购合同的签署与实施。 4.负责制定货物入库验收标准的制定。 5.负责维护供应商关系，为公司争取更多资源。 6.配合残次品的调换工作。 7.配合库存盘点的计划与实施。 8配合销售部门对商品的定价与促销活动。 四.工作流程 4.1 新品流程 交新品采购专员采购。新品的单款采购金额一般不超过人民币叁佰元（300.00）。 4.1.2 孵化团队由运营提交申请，并提供所需款式链接，由采购经理确认，交新品采购专员采购，并且在采购单证上做提需标识，由财务做费用处理。 4.1.3 新品每周一召开“上新会”，由团队运营或美工领取并做好交接记录，如遗失或损坏，由财务部扣取费用。 4.1.4 新品在最后交接到采购部时，由采购部交接给仓库入库。 4.1.5 新品在大货后通知上架，原则上不可以用样品试销。 4.2在库货品申购流程 4.2.1 采购物料申请由仓库库存管理员提需，并在ERP上制定物料需求单，采购员初审并生成订单，交采购总监审核并报总经理审批。 4.2.2 营销团队提出异常物料需求，由运营经理向仓库主管报需，由仓库主管做单并报采购主管审核，总经理审批通过后方可做单采购，并做销售监控。 4.3固定资产与日常用品采购流程 4.3.1 固定资产与办公用品由人事部申请，制钉钉采购申请单，由总经办审核通过后，由采购部选择采购方式并采购。

如何做好采购与供应链管理工作

如何做好采购与供应链管理工作 2019/9/27 一、采购供应链管理的定义 “采购供应链管理是以采购产品为基础，通过规范的定点、定价和定货流程，建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系，并逐步 优化，最终形成一个优秀的供应商群体，并通过招投标方式实现企业 的采购，从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应 商服务质量的目的。”“企业采购供应链是企业供应链系统的重要组 成部分，是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系 统，首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中，保证采 购过程中各个环节之间的信息畅通，提高工作效率。同时通过信息共 享，合理地利用和分配资源，为企业带来最大的效益。” 二、采购供应链管理的目标 “企业采购供应链系统通过标准和规范的业务流程，建立协配件的供应商、事业部之间的业务关系，并逐步优化，最终形成一个优秀 的供应商群体，在保证公司协作产品集中采购任务顺利完成的同时， 达到规范采购过程、优化供应商群体、共享采购信息、监督采购过程、 降低采购成本、提高采购信息化水平、任务分工与业绩考核和与供应 商共赢的目标。”

三、采购供应链管理的具体任务 “企业采购供应链管理的具体任务为：建立采购产品信息库;建立供应商信息库;明确新产品定点流程;明确产品定价流程：如何通过 招投标方式实现产品竞价;明确产品订货流程：如何向供应商下订单， 并对产品的实际价格进行监督;建立企业供应链信息管理系统。” 四、采购供应链管理存在的主要问题 1，库存成本非常高 由于市场竞争激烈，企业所需要在较短时间内针对不同市场领域 生产大量不同的新产品，边研制、边投产带来的物资富余库存成本非 常高。一新技术需要设计选用原料;二是由于企业内部信息不通畅， 有些原料选用类似品种太多，扩大了库存成本。 2，采购人员素质参差不齐，人员流动性较大。 许多企业聘用的采购人员层次素质参差不齐，流动性大，企业监 管力度又尚未跟进，导致一些企业的采购成本增加。采购人员应该具 备较强的工作能力、分析能力、预测能力、表达能力、一定的知识与 经验等能力。采购人员还应该具备廉洁、敬业精神、虚心与耐心、遵 守纪律等良好素质。采购关系到材料市场行情的调查、采购成本控制、 产品质量查证、供应商实力的评估、采购人员控制着供应链的命运， 采购也直接影响生产。

供应链及采购管理

实验七供应链系统初始设置采购管理 注意： 1.在启用任何系统前，可先完成基础信息，基础档案设置，包括：（1）存货分类；（2）计量单位设置；（3）存货档案。 2.引入工薪系统完成后的帐套。 3.系统启用先后顺序：采购、销售——库存、存货——总账——应收、应付。 （一）启用采购系统和销售系统 (1) 以帐套主管“cw01”登录企业门户 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 采购系统下： （1）设置基础信息：基础信息——基础档案——存货档案（注意：必须采购和销售同时启用之后才能设置） （2）采购期初数据录入 货到票未到（暂估入库）： 企业门户——供应链——采购管理——业务——入库——入库单——期初采购入库单——增加——保存。 (3) 采购管理系统期初记账

企业门户——供应链——采购管理——设置——采购期初记账——记账——确定。 销售系统下： (实验七在此系统暂无操作。) （二）启用库存系统和存货系统 (1) 以帐套主管“cw01”重注册，时间：2011.10.01 (2) 基础信息——基本信息——系统启用 存货系统下： （1）设置基础科目 业务——供应链——存货核算——初始设置——科目设置 (1) 科目设置——存货科目——输入仓库编码、存货编码、存货科目编码 (2) 科目设置——对方科目（如图） 第一部分，收发类别 第二部分，对方科目 （2）存货系统期初数据 供应链——存货核算——初始设置——期初数据——期初余额；选择仓库，如材料库——增加——输入；选择仓库，成品库——增加——输入。 （3）存货系统期初记账 单击记账。对所有仓库记账。 库存系统下： （1）库存期初数据录入 业务——供应链——库存管理——初始设置——期初结存——修改——取数——保存——审核 注意：1，要先选择仓库，如材料库，再修改，取数，保存，审核。2，库存期初数据取自存

基于供应链的采购管理

基于供应链的采购管理 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

基于供应链的采购管理 李铭 1 前言 在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。 哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。 2 基于供应链的采购管理模型 采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国内外学者的广泛重视。国内外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技有限公司的实地考察，结合国内外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。 模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。 图1基于供应链的物资采购管理模型 实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。订单驱动是基于供应链下的采购管理的一个重要特点，本模型也是如此，模型中客户订单导致了整个采购活动的发生。下面将

供应链管理下的采购管理

供应链管理下的采购管理
摘
要
随着社会的进步，经济全球化发展，信息技术的日新月异，企业面临的生存 环境瞬息万变，竞争也日趋激烈。原有的传统的供应链管理下的采购管理已经不能满 足如今企业的要求，需要进一步的发展。本文以供应链管理及相关的理论为基础，借 鉴各企业的供应链管理下的采购管理策略进行研究和讨论，从采购管理入手，分析其 现状，面临的问题，分析原因，进而寻找改善现状解决问题的方法。b5E2RGbCAP 论文的主体共分为三个大部分，按照“提出问题、分析问题、解决问题”的论述 方式，理论与实际相结合，对供应链管理下的采购管理策略进行研究。p1EanqFDPw 第一部分通过对企业采购管理的重要性、现状两个方面描述原有的采购管理基本 情况，引出供应链管理的新的采购管理。DXDiTa9E3d 第二部分从第一部分对企业采购管理的相关描述，从企业目前面临的采购问题及 原因两方面对企业目前的采购进行分析。RTCrpUDGiT 第三部分针对前两个部分，提出相应的解决方案，主要有模式优化方案及需要注 意的其他问题。 关键词： 采购 供应链 供应链管理下的采购管理 管理 采购模式
Abstract With the rapid progress of society, economic globalization, information technology, enterprises are facing a rapidly changing environment for the survival and competition is intensifying. Original traditional procurement
1 / 15

供应链管理采购流程与战略

供应链管理采购流程与战略 培训对象：制造业、分销业、物流业、国际贸易企业中高级管理人员；从事供应链管理、生产管理、计划管理、采购管理、物料管理、物流管理、客户服务、分销运营等相关从业人员。 详询扣扣玖叁零陆壹柒肆捌壹 课程背景： 在当今全球化竞争的商业环境中，有远见的企业早已将采购提升到企业战略高度； 详解采购引领企业获取产品服务的相关流程，及流程中建立各个层面的沟通与协作，以促使企业内外流程的协同与高效； 不同的采购战略必定会导致不同的供应链规划，企业供应链规划有相当大部分实际上是围绕采购条件来实现； 国际采购与本地化战略﹑电子采购战略﹑无库存采购战略等等，都会影响到供应链的布局。企业的自制与外购战略﹑集中与分散采购战略等同样会直接左右供应链的效能。 课程特点： 革新的科学理念：学习内容与美国供应链管理协会全球最新供应链管理理念同步； 改善SCM视角：来自台湾、美国、大陆的强大师资阵容、结合讲师自身的成功经验，融合美欧港台等国家先进企业供应链管理模式，提供清晰的供应链管理思路和改善视角； 以世界先进企业实践案例为标杆，提供具体供应链管理实践技巧和方法； 课程内容： 采购环境分析 采购流程管理 1.采购流程管理与运营准则 2.采购计划与预算控制 3.采购流程优化的技术与方法 4.案例解析：全球热交换公司、圣安医院等 采购与供应组织管理 1.采购组织架构设置、角色定位 2.采购人员管理 供应链资源管理与采购战略 1.公司战略与供应链资源配置 2.采购管理与企业竞争定位 3.采购定位分析 4购买与分包决策 供应链环境下的供应商管理 1.供应链环境下的双赢伙伴关系 2.供应商的分类与选择 3.供应商的评价与考核 4.供应商开发和认证管理 5.供应商早期参与新产品研发 6.采购质量管理和供应商质量控制 7.供应商交期分析 采购绩效评估

采购与供应链管理-教学大纲

《采购与供应链管理》课程教学大纲 课程编号：0403023 课程总学时/学分：48/2.5（其中理论38学时，实验10学时） 课程类别：学科基础与专业必修课 一、教学目的和任务 采购与供应链管理是一门专门研究供应链下采购管理的基本理论、运作流程和管理规范的学科，是一门实践性比较强的应用学科。通过对本课程的学习，使学生具备采购相应知识，并具有独立采购运作能力，达到本专业学生应具备的能力要求，培养学生分析问题与解决问题的能力、采购岗位职业能力、职业道德素养及可持续发展能力。通过课程教学，使学生基本掌握采购作业的流程，采购管理的组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格与谈判，采购绩效评估、供应链下的采购发展等知识和实际应用，以便学生将来在实际中可以以理论指导采购实务。 二、教学基本要求 通过教学，要求学生了解供应链的含义、结构模型，供应链中采购管理的价值，供应链下采购模式的发展；掌握采购管理的基础理论，采购作业流程，采购谈判，供应商管理和采购绩效评估等内容，使学生对采购的组织管理、操作过程和技巧、绩效评估等有系统的认识。教学重点主要包括：供应链中采购管理的价值，采购流程体系，采购管理的目标与组织，供应商管理，采购的招标与投标，采购价格和谈判，采购的绩效评价，采购模式的发展。本课程主要先修课程有经济学、管理学、物流配送中心规划与运作管理、市场营销学、运筹学等。 课程主要采取讲授法、实验法和讨论法相结合的教学方法，通过简明、生动的口头语言向学生传授知识、发展学生智力，通过叙述、描绘、解释、推论来传递信息、传授知识、阐明概念，引导学生分析和认识问题，并注意培养学生的学科思维。同时通过讨论课和实验课，加深对采购有关知识的理解，提高学生学习的独立性，加深对采购实务的理解和方法的运用。教材选择本着实用性、前瞻性、可操作性俱备的原则。 三、教学内容及学时分配 第一章供应链中采购管理的价值（4学时）

采购与供应链管理

采购与供应链管理 一、供应链的意义与现况 (一)供应链的定义 所谓供应链（supply chain）系指提供产品与服务给顾客之产业上、下游厂商所形成之系统。如图1所示。 图1供应链系统 因此，供应链是指在整个商业交易的一连串过程中，从供货商到客户透过不断的整合与改造，提升所有厂商的竞争力与客户价值，构成所谓的价值链。

(二)供应链管理之内涵 供应链管理（supply chain management / SCM）系指从供货商到最终使用者间之产品、信息及资金的双向流动，以达成寻求货品或物料之验收、制造、配销及收付款等之成本降低与周期时间减少。详言之，供应链管理乃在追求下列的目的： 1.减少浪费与无附加价值之活动 (1)减少处理（交易）次数 (2)减少过多库存 2.增加对客户之服务与反应速度 3.改善供应链之沟通 (1)加强信息之传输速度与时效 (2)加强信息之正确性 (3)加强信息之分享

4.减少周期时间 (1)新产品开发时间 (2)订单交期 (3)补充物料或货品的时间 5.改善协调之努力 (1)持续改进与对共同目标之了解 (三)供应管理与电子商务 1.电子商务（EC）之意义 系指商品在生产、运送、仓储到销售的过程中，利用现代科技的通讯与计算机结合的加值功能，促进交易的顺畅及效率。 2.EC运作模式

图2EC运作架构 电子商务之运作，建立在三个基础架构上，参见图2。最基层是技术（Technologies）体系，包括电子数据交换（EDI）、电子资金移转（FEDI or EFT）等，中阶层是产品补充（Product Replenishment）体系，包括自动化订货（Automated Store Ordering）、同步生产（Synchronized production）等，最上层是品类管理，（Category Management）体系，包括最佳品目（Optimize Assortments）及产品上市（Optimize Introduction）等，各系统之间均能彼此串连接驳（Cross Docking），迅速提供交易决策的信息及可靠有效的作业。 3.EC导入现况

供应链采购管理制度

供应链采购管理制度 为规范公司及供应链采购部门工作，提高采购工作效率，设立该制度，作为供应链采购部门的工作准则与行为规范，以保证采购工作健康、有序、高效的运行，从而圆满地完成公司的采购任务，实现其他部门的采购需求。 一、采购管理制度原则： 第一条文字化原则：所有采购需求及采购过程，均以文件形式记录与呈现，并由相关管理人员签字确认，建立完善的产品明细档案、工作文档，作为采购部门的标准化 要求及工作依据；； 第二条严肃性原则：采购部门的行为关系到公司的整体利益，因此所有采购人员必须严格遵守采购管理制度，不折不扣的执行，同时，对违反制度的采购人员及其他部 门人员，均会采取严厉的制裁措施，包括但不限于经济处罚、辞退、送交公安机 关等； 第三条工作界限原则：我公司的采购行为，涉及多部门参与，采购部门须严守工作边界，同时与各部门相互协作，有机协调，以实现采购任务的顺利完成； 第四条采购集中制原则：我公司的采购权集中在总公司供应链采购部，其他分公司、部门无权直接采购，但部分小金额采购或紧急采购，在得到总公司或总经理授权后 可以执行，但必须接受供应链采购部全程监督； 二、采购范围界定 第五条除行政采购、非经营性固定资产采购及其他（总经理授权）的采购外，供应链采购为公司唯一采购通道，任何其他部门不得超越工作边界，参与、影响、阻碍正 常采购过程，一经发现，上报总经理严肃处理。 第六条供应链部门的采购范围包括但不限于厨房生产原材料、厨房设备、厨房用品、餐厨用具、易耗品、店内用品（含座椅等）、服装、软件、电子硬件及总经理授权 的其他经营性、非经营性采购项目； 以下所有条款所称“采购”均为以上条款所界定的采购范围； 三、采购的发起 第七条公司新产品、非常规商品、特殊商品、紧急采购商品等采购指令均由供应链总监直接向采购部门经理下达，其他部门或人员如有采购需求，须填写采购申请单 （或钉钉）并打印，由总经理签批后交供应链总监签字执行； 第八条公司常规商品（月结）采购由采购部门直接根据库存规划及消耗频率进行采购，采购经理负责监督管理，无需通过供应链总监签字，库房根据实际库存情况进行 记录，对异常到货进行呈报； 第九条采购部门不得执行除总经理、供应链总监以外的任何采购命令，违者按严重渎职，辞退处理，如给公司造成损失，应承担赔偿责任；

供应链下的采购管理

供应链下的采购管理 【1】 何黎明 何黎明 为中国物流与采购协会会长，他认为加入WTO《政府采购协定》，是我国在成为世界贸易组织（WTO）成员国时所做出的庄严承诺，但由于各种原因，我国仍未 能加入，这成为国内改革与国外开放的关键。据统计，2010年我国政府采购规模达到8422亿元，而公共部门的采购包括教育、卫生、保障性住房以及铁路、交通、能源等，超过4万亿元。目前，欧美发达国家要求我国尽快开放公共采购市场的呼声越来越大，不久前，商务部部长陈德铭在出席WTO第八届部长级会议中也表示，将积极推进加入《政府采购协定》谈判。 我国加入WTO《政府采购协定》势在必行，符合国家对外开放战略，对我国政府采购包括公共采购的改革与发展，将带来重大影响。为进一步提高党和政府的执政能力与行政效率，适应全球经济一体化和我国将加入WTO《政府采购协议》的竞争形势，从2008年起，由中财办牵头会同中纪委、财政部、审计署等有关部门，成立了“进一步完善我国政府采购制度”总课题组，先后选择全国18个省市作为政府采购制度创新和政 府采购信息化建设的试点单位，决定以政府采购信息化为突破口，推进我国政府采购制度的创新与改革，真正实现公开透明的“阳光采购”。中物联作为课题组参与单位之一，密切配合整体部署，积极开展专题调研和考察工作，推进全国公共采购电子化平台的建设，实现与试点单位平台的互联互通、资源共享，打造公开、公平、公正的“阳光采购”。 从全球范围来看，采购行业组织在传播采购理念、方法和技术，提升采购管理水平方面发挥着重要作用，扮演了非常重要的角色。国际采购与供应管理联盟由全球五十多个国家和地区的采购与供应协会联合组成，是一个非政治性、非营利性、独立的国际组织，在全球经济和采购界具有广泛的影响力。从国际交流与合作的经验来看，非营利组织作为市场经济中的重要组成部分，是公共服务供给体系中区别于政府和企业的第三部门。由于非营利组织具有组织性、非营利性、公益性、自治性、志愿性等特点，使其在公共服务供给中具有独特优势。如美国政府采购协会侧重于政府采购，美国供应管理协会侧重于企业采购与供应管理，而英国皇家采购与供应学会既关注企业采购，也关注政府采购。这些行业组织在本国采购领域的发挥着重要的第三方作用，积极推动行业自律与规范、职业道德与发展、社会责任和公益事业等方面的发展，受到国家和社会的高度认可，对于推动国际采购领域的发展具有十分重要影响。 作为我国物流与采购综合性社团组织，中物联是国际采购与供应管理联盟（IFPSM）和亚太物流联盟(APLE)的中国代表，与许多国家的同行有着广泛的联系与合作。我们要

采购与供应链管理论文

采购与供应链管理论文 在全球化和信息技术飞速发展的今天,社会生产、物资流通、商品交易及其管理都发生了深刻的变革。下面是学习啦小编为大家推荐的采购与供应链管理论文，供大家参考。 采购与供应链管理论文范文一：基于供应链管理的企业采购管理研究 摘要:过去企业在进行采购管理时注重从企业自身出发,这种以采购申请单方式驱动的采购行为使企业与供应商形成短期恶性的竞争关系而非长期合作关系,不能快速适应变化的市场,延误其创新能

力。随着信息技术的进步和经济全球化的发展,供应链思想兴起,它使企业从供应链角度来重新思考企业的采购工作,从而使企业极大地提升了自身的采购效率和生产能力。在经济全球化的今天，发达国家始终占领着对经济的主导地位，发展中国家相对处于被动地位，中国作为最大的发展中国家，若没有应对全球采购供应链下参与国际竞争和提高企业核心竞争力的应用对策，就会失去发展壮大的可能性。所以，研究我国企业如何开展全球采购战略刻不容缓。 第一章采购的缘起 采购，是要求采购部门将全世界看做零部件、服务、产成品的潜在供应源的一种方法。虽然现实中采购在大多数行业都受到某种程度的限制，可是越来越多的公司开始将全球看做其供应市场和供应资料的来源地。 采购的主要目的是实现成本与质量的大范围改进。采购同样需要创新产品和生产技术，增加可能供应源的数量，满足双方的贸易需求。所以，在全球化的今天，采购作为资源优化配置的一项重要工具占据了跨国公司的采购战略。

1、1 采购的方式 公司进行资源配置，它们的销售体系、采购体系都形成了供应的格局，尤其是很多企业、学术界都在倡导在供应链概念下全球的运作体系、采购体系和这种合作的关系。这是采购发展的一个基本趋势。 面对这样一种趋势，公司在进行采购过程中运用的方式通常有如下几种： 第一种是以那些制造企业为核心的采购活动，比如说通用电气等一些技术密集型或者品牌非常响亮的公司，他们作为采购龙头来主导采购体系和采购市场。 第二种比较重要的采购方式，是以贸易企业为核心的采购体系，在国际上很多大的企业或者是有竞争力的企业，在采购活动过程里，因为要把自身的资源集中在一些核心的领域里，于是这些企业很多的

供应链管理下的采购管理的流程分析

供应链管理下的采购管理的流程分析 1供应链下采购管理模式的发展转变 采购和供应商关系的转变 供应商跟采购之间的关系由原来的普通买卖变成长期的战略合作伙伴。以外采购操作在跟供应商合作时,都是尽力去采用压低采购价格的手段,费尽心机让供应商妥协。而新型合作关系的建立,完善的解决这些问题,使得采购可以寻找到更多的供应商,并采用了分散单独治理的方法。在采购和供应商建立战略合作关系后,在供应关系链上,双方可以共同分享库存的数据信息,从而有效地降低了库存积压成本,很好地解决了产品质量和成本问题,最后达到控制采购成本的目标。还有很多的跟供应商建立了技术合作组织,也有效地缩减了新产品的开发成本。 采购的运作必须结合生产的订单需要 在以前的模式中,采购运作的目标都是为了能够及时的补充库存,以防止库存出现空缺的情况。而在现在的供应链管理下的采购模式,就以生产的订单需要方式进行的,所以的订单需要在客户的需求订单后才产生的。而适合时期的生产订单驱动方案,使得原材料的采购可以直接配送到制造部门,从而降低了采购部的库存积压和运作成本。 采购管理的重点转移 采购管理向外部资源管理重点转移。传统的采购活动最大的缺陷就是跟供应商没有进行良好的合作沟通,更缺少对客户需求做出及时积极反应的能力。因此,适时生产采购理念的提出和推广,对的采购管理活动提出了新的要求。且必须大力改革,改变过去“为库存而采购”的经营管理模式,同时也要提高采购工作人员的柔性管理和市场反应能力,大力加强和供应商的信息沟通和合作,努力建立一个共同双赢的战略发展合作模式。在跟供应商信息沟通过程中,通过供应商的信息反馈,及时地做出必要的调整,同时也加大对供应商的培训力度,也要积极参与到供应商的新产品设计开发中,把握产品质量,在这些参与过程中,把事后把关转变为实时把控。 在供应链管理下采购管理有利于采购流程增值 过去的采购管理模式,采购的完成往往需要几个不同部门协助才能完成,以达到降低成本的目的。但这种管理模式也有不足的地方,第一,采购的申报需要

基于供应链的采购管理分析

基于供应链的采购管理 铭 1 前言 在20世纪90年代，由于全球制造的出现导致全球竞争日益加剧，并且用户的需求呈现多样化、变化频繁的趋势。原有的“纵向一体化”模式已不适合市场发展的需要，企业要想生存与发展，必须制定以尽可能快的速度、尽可能低的成本、尽可能多的产品品种为特征的战略，将主要精力用于其核心竞争力，同时尽可能多的利用外部资源。供应链管理作为一种适合新形势企业需求的管理模式，在企业中得到广泛运用。 哈里森将供应链定义为“是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”同时强调供应链的战略伙伴关系问题，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效的开展工作。 2 基于供应链的采购管理模型 采购管理是供应链管理中的重要一环，是实施供应链管理的基础，因此受到国外学者的广泛重视。国外学者提出了很多基于供应链的采购管理模型，但这些模型都普遍是以实力较强的大企业为基础提出的，对于中小企业来说指导意义不大。本人通过对西矿环保科技的实地考察，结合国外学者的研究成果，提出一个适合中小企业的采购管理模型。图1为基于供应链的物资采购管理模型。 模型中，采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调，它是企业与供应商联系的纽带。生产和技术部门通过企业部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划。供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制。这个模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件。 图1基于供应链的物资采购管理模型

供应链下采购管理及案例(1)

?? 三个公司“采购案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内 企业的关注。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。 胜利油田的现象说明，封闭的体制是中国国有企业更新采购理念的严重阻碍。中国的大多数企业，尤其是国有企业采购管理薄弱，计划经济、短缺经济下粗放的采购管理模式依然具有强大的惯性。采购环节漏洞带来的阻力难以消除。 统计数据显示，在目前中国工业企业的产品销售成本中，采购成本占到60%左右，可见，采购环节管理水平的高低对企业的成本和效益影响非常大。一些企业采购行为在表面上认可和接纳了物流的形式，但在封闭的市场竞争中，在操作中没有质的改变。一些采购只是利用了物流的技术与形式，但经常是为库存而采购，而大量库存实质上是企业或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存积压的又是企业最宝贵的流动资金。这一系列的连锁反应正是造成许多企业资金紧张、效益低下的局面没有本质改观的主要原因。 二、海尔 与大型国有企业相比，一些已经克服了体制问题，全面融入国际市场竞争的企业，较容易接受全新的采购理念，这类型的企业中，海尔走在最前沿。 海尔采取的采购策略是利用全球化网络，集中购买。以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化

采购与供应链管理模板

采购与供应链管理

採購與供應鏈管理 一、供應鏈的意義與現況 (一)供應鏈的定義 所謂供應鏈( supply chain) 係指提供產品與服務給顧客之產業上、下游廠商所形成之系統。如圖1所示。 圖1供應鏈系統 因此, 供應鏈是指在整個商業交易的一連串過程中, 從供應商到客戶透過不斷的整合與改造, 提升所有廠商的競爭力與客戶價值, 構成所謂的價值鏈。

(二)供應鏈管理之內涵 供應鏈管理( supply chain management / SCM) 係指從供應商到最終使用者間之產品、資訊及資金的雙向流動, 以達成尋求貨品或物料之驗收、製造、配銷及收付款等之成本降低與週期時間減少。詳言之, 供應鏈管理乃在追求下列的目的: 1.減少浪費與無附加價值之活動 (1)減少處理( 交易) 次數 (2)減少過多庫存 2.增加對客戶之服務與反應速度 3.改进供應鏈之溝通 (1)加強資訊之傳輸速度與時效 (2)加強資訊之正確性 (3)加強資訊之分享 4.減少週期時間

(1)新產品開發時間 (2)訂單交期 (3)補充物料或貨品的時間 5.改进協調之努力 (1)持續改進與對共同目標之了解 (三)供應管理與電子商務 1.電子商務( EC) 之意義 係指商品在生產、運送、倉儲到銷售的過程中, 利用現代科技的通訊與電腦結合的加值功能, 促進交易的順暢及效率。 2.EC運作模式 圖2EC運作架構

電子商務之運作, 建立在三個基礎架構上, 參見圖2。最基層是技 術( Technologies) 體系, 包括電子資料交換( EDI) 、電子資金移轉( FEDI or EFT) 等, 中階層是產品補充( Product Replenishment) 體系, 包括自動化訂貨( Automated Store Ordering) 、同步生產 ( Synchronized production) 等, 最上層是品類管理, ( Category Management) 體系, 包括最佳品目( Optimize Assortments) 及產品上市( Optimize Introduction) 等, 各系統之間均能彼此串連接駁( Cross Docking) , 迅速提供交易決策的資訊及可靠有效的作業。 3.EC導入現況 (1)民間 当前電子資料交換, 台灣採用的產業有: 食品、日用品、 PC及PC 週邊、汽車業、精密機械、圖書業等。導入符合聯合國規範的 訊息( UN/EDI) FACT約有13個( 聯合國共有超過100個公佈的標準訊息) 。在技術運用方面, 除了EDI外, 台灣当前使用EOS VAN 及INTERNET或各企業中心形式的網站也佔一定比例。 (2)政府 八十八年七月起分三年八階段推動『電子採購計劃』, 現已推出政府採購資訊招標公告系統, 並即將實施網路領標及下單。 4.EDI採購流程

采购与供应链管理(本科)

本科毕业论文 题目供应链管理中的供应商管理 姓名吴 X X 准考证号 030112100XXX 所在学院继教（公开）学院 专业采购与供应管理 指导教师 XX 职称 完成时间2013 年 10 月 15日 供应链管理中的供应商管理 吴XX 自考本科采购与供应管理专业（准号证号:030112100XX) 摘要：未来的竞争是供应链的竞争。竞争日益激烈，单纯的购买者和供应者之间的对抗性关系已经消亡，供需双方的关系趋于合作转向战略合作伙伴关系方向发展。供需双方相互信任和尊重，信息共享，企业之间紧密的结合在一起。供应商在企业中的地位越来越重要。本文阐述了通过优化供应链管理后提高供应商的素质和企业管理供应 商的能力，实现了成本的降低，增强企业的竞争力。 关键词：竞争;合作;成本;增强竞争力

Suppliers Management in Supplier Chain Management Venjan Wu Abstract: Competition in future is competition of supply chain management. Increasingly competition, traditional adversarial relationship between suppliers and buyers was faded, the relationship between suppliers and buyers is trend to developing strategic partners. They trust, respect and information sharing, they are firmly connected together. Suppliers is more and more important in SCM. This article expatiates how buyers improve suppliers management skills, enhance suppliers’ capability and management skills in suppliers management, in order to decrease its total cost and consolidate buyers’ competitiveness. Key words: Competition; Collaboration; Cost; Enhance; Competitiveness 目录 一、前言 .......................................................................................................................... 一-1 1.1研究背景..................................................... 一-1 1.2研究目的..................................................... 一-1 二、供应链中供应商管理概述 ...................................................................................... 二-2 2.1供应商管理基本概念与特点..................................... 二-2 2.1.1 供应商管理的概念 .................................................................................... 二-2 2.1.2 供应商管理的特征 .................................................................................... 二-2 2.2供应商管理的内容及常用指标的定义............................. 二-3 2.2.1 供应商管理的内容 .................................................................................... 二-3 2.2.2 供应商绩效指标 ........................................................................................ 二-3 三、供应链中供应商管理的现状 .................................................................................. 三-5 3.1供应商开发和审核流程......................................... 三-5 3.2供应商的管理................................................. 三-6 3.2.1 建立供应商信息 ........................................................................................ 三-6 3.2.2供应商绩效考核系统 ................................................................................. 三-6 3.2.3 合格供应商的管理 .................................................................................... 三-6

供应链管理环境下采购的特点及实施

供应链管理环境下采购的特点及实施 摘要随着经济全球化趋势的加快,企业间的竞争更加激烈,逐渐演变成供应链之间的竞争。在供应链环境下,如何提高企业的采购水平,对于降低企业成本,提高企业核心竞争力非常重要。对供应链管理环境下的采购特点进行分析,并对供应链管理思想的贯彻实施进行探讨。 关键词供应链;采购;管理;特点;实施 企业竞争环境的变化导致企业管理模式的转变,新的竞争环境体现了企业竞争优势要素的改变,在20世纪70年代以前,成本是主要的竞争优势,而80年代则是质量,90年代则是交货时间,即所谓基于时间的竞争,到21世纪初,这种竞争优势就会转移到所谓的敏捷性上来。在这种环境下,企业的竞争就表现在如何以最快速度响应市场要求,满足多样化的市场需求,即企业必须在实时的需求信息下,快速组织生产资源,把产品送到用户手中,并提高产品的用户满意度。在剧烈的市场竞争中,企业都感到一种资源饥渴的无奈,古人云:“兵马未动,粮草先行”,做为先行官的物资采购供应部门要做好保供工作,在目前这种瞬息万变的市场经济中,其任务是非常艰巨的,近两年来,市场一改过去那种供大于求的局面,物资采购部门如何能够顺应新的竞争环境的需要,为生产源源不断地输送原材料,使企业从资源的约束中解放出来,创造新的竞争优势,供应链管理思想就是在这种新的竞争环境下出现的,本文就如何采用供应链管理模式进行采购管理做初浅的探讨。 1供应链管理环境下采购的特点 供应链采购是指供应链内部企业之间的采购,即供应链内部的需求企业向供应商企业采购订货,供应商企业将货物供应给需求企业。从采购性质来看,供应链采购是一种基于需求的采购,需要多少就采购多少,什么时候需要就什么时候采购,采购回来的货物直接送需求点进行消费;供应链采购同时又是一种供应商主动型采购,由于供应链的需求者的需求信息随时都传送给供应商,所以供应商能随时掌握用户需求信息,能够根据需求状况、变化趋势,及时调整生产计划、补充货物,适时适量地满足用户需要。由于双方是一种友好合作的利益共同体,如果需求方的产品质量不好、销售不出去的话,供应商自己也会遭受损失,所以,供应商会主动关心产品质量,自觉把好质量关,保证需求方的产品质量,因此需求方完全可以不用操心采购的事情,只要到时候支付货款就行了,所以对需求方来说,这是一种无采购操作的采购方式;供应链采购还是一种合作型采购,供需双方为了能在市场上占有一席之地、获得更大的经济效益,分别从不同的角度相互配合、各尽其力,所以在采购上也是互相配合,提高采购工作效率、最大限度地降低采购成本、最好地保证供应。 供应链采购与传统的采购相比,物资供需关系没变,采购的概念没变,但是,由于供应链各个企业之间是一种战略伙伴关系,采购是在一种非常友好合作的环境中进行,所以采购的观念和采购的操作都发生了很大的变化: