派克笔公司案例分析结果

派克笔公司案例分析

1．派克笔公司所发生的事情是否可以用来评价全球性市场营销的优劣?

答：可以用派克笔公司所发生的事情来评价全球性市场营销的优劣。

首先全球一体化的思潮和战略是已被证明现在社会市场所需要的，就像可口可乐公司一样，全球战略寻求各国市场间的类似之处，侧重于产品、形象、市场营销和广告信息中的趋同性，目标是产业的世界性市场需求，企业追求全球一体化，需要进行必要的内部调整，把分散于海外子公司的权力集中起来，对全球经营活动进行统一协调可称之为“全球性”的经营活动。若各国消费者对某种产品态度所体现出的文化差异不是很大，那么制做可用于任何国家的全球性广告要比在每个国家单独制做广告节省很多费用。

所以，全球性的经营和营销是需要同一的战略和因各国文化差异和市场情况的不同而制定各种符合并且让人们需求导致所需要的和认同的广告、各种营销方式和方法与相同包装。才能更快的占领市场，从而取得更高的利润。

2．全球战略适合于书写工具吗?如果适合，那么在实施过程中出现了什么问题?如果不适合，理由是什么?

答：全球战略不适合于书写工具。

主要是因为书写工具本身被需要的市场和环境是特殊的，而在此案例中派克公司应用了经济一体化的全球战略是不适合消费者需求的，而且公司的产品结构单一，不能同时占领不同的市场，虽然经营是在全球，经营范围的狭窄和市场层次的分析不清楚，从而使利润单一化，竞争力从而就变的薄弱。

如果说这个战略适合的话，那么主要的问题出在公司内部经营和管理方面，管理思想和公司整体行动不统一，出现了一个公司不同畸形思想产生的畸形经营管理模式，是领导者处于被动的角度，公司没有真确的执行方针。

耐克公司营销案例分析

耐克公司营销案例分析 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】

耐克公司营销案例分析 一、耐克公司概况 1、耐克公司发展历程 1950-1959，耐克公司诞生之源 1957年，耐克公司创始人鲍尔曼和耐特在俄勒冈大学认识，毕业后，耐特继续道斯坦福大学攻读MBA学位，而鲍尔曼则继续在大学里做田径教练和设计运动鞋，五年后，耐特从一份调查报告中总结出日本产的低价位，高技术运动鞋将结束德国运动鞋在美国体统天下的局面。 1960-1969，创立耐克公司前身—蓝带体育用品公司 1964年耐特和鲍尔曼每人投资500美金成立兰黛体育用品运动公司（BLUE RIBBON SPORTS），在美国代理虎牌运动鞋。 1968年，经鲍尔曼改制过的Cortez鞋，Boston跑鞋成为虎牌运动鞋的最畅销产品，而耐特则在为公司的发展打下财务基础。 1970-1979，耐克公司及品牌诞生 1971年，耐特和一家日本公司Nissho lwai签订了一份进口合同，蓝带体育公司于是开始有了自己的运动鞋生产线，这也是标志着和虎牌合作关系的结束。 1972年，NIKE公司正式成立 1973年，耐特精简了整个产品产销程序，允许零售商预先订货，“期货”于是成为这个行业的标准。

1973年，全美2000米到10000米跑纪录创造者佩里方庭（Prefontaine）——第一位NIKE冠军。因其旺盛的斗志和坚忍不拔的精神，而被誉为NIKE的“灵魂”。 1978年，NIKE国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。 1979年，顺风（Tailwind）跑鞋，第一双采用NIKE AIR-SOLE 专利气垫的鞋，NIKE总部在俄勒冈州的比弗顿成立，至此，耐克占领了50%的跑步鞋市场。第一条NILE服装生产线开始上马。 1980-1989，十年的转型与重建 1980年，这个拥有2700名雇员的公司成了上市公司，NIKE进入中国，在北京设立了一个NIKE生产联络代表处。之后NILE秉承“Local for Local”（在哪里在哪里）的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国区的了飞速的进展。 1984年，公司资产翻了一倍，达到百万美金。 1985年新星乔丹与第一代AIP JORDAN篮球系列的推出，是NIKE公司最为成功的赞助投资。 1990-1999，扩张延伸的NIIKE 1990年耐克在波特兰市西面的华盛顿郡开设世界总部，占地74亩（平方公里）。 1994年耐克与巴西国家足球队签下长期合约。

耐克成功的案例分析

耐克成功的案例分析 —在中国的成长 随着中国不断发展，越来越多的跨国公司开始关注中国市场。耐克正在使其在中国市场中的业务变得更加清晰，背后的原因是中国市场在其全球版图上越发重要。 耐克的成功有着许多必然的因素。 （一）把公司文化个性化 Just do it 是耐克的广告语，符合年轻人追求个性，独特的特性。“体育、表演、洒脱自由的运动员精神”是耐克追求个性化的公司文化。这具有鲜明特征的公司文化一反传统观念的企业形象，是由公司创始人菲利普耐特创立的。也正是耐克的这种与众不同吸引着无数顾客的不断支持。 作为公司的创始人，奈特把永不停息的个人奋斗和商业伦理贯穿于企业运营的始终。对奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰price waterhouse当了5年会计师，他的商业意识也就是在那时培养起来。俄勒冈传奇人特式的田径教练彼尔•鲍尔，总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息地拼命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。而price waterhouse给了的启示是“商业行为有最基本的原则”。耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。 耐克通过提供样式各异、价格不同和多种永夜的产品，吸引了各种各样的跑步者，是人们感到耐克公司是提供品种最全的运动鞋制造商。成千上万的跑步者都有这种想法，这在一个迅速增长的行业里，确实引人注目，而且，在不断扩展的市场上，耐克能够以其种类繁多的产品开拓最广阔的市场，它可以把鞋卖给普通零售商（例如百货商店和鞋店等），也可以继续与专业鞋店做生意。耐克在中国市场也根据中国特色来壮大发展自己。 从耐克在中国的代言也看的出来，押宝刘翔，耐克是蓄谋已久的。透过国际网络分析，耐克就已经意识到刘翔可能是改变亚洲田径历史的第一人。透过自己的国际网络分析，耐克已意识到刘翔可能是改变亚洲田径历史的第一人。于是，最终出笼的电视广告“打破定律”篇是这样的画面：起跑线上，准备动作，亚洲肤色的小腿肌肉……随着一连串起跑动作，字幕打出：定律1、亚洲人肌肉爆发力不够？定律2、亚洲人成不了世界短跑飞人？定律3、亚洲人缺乏必胜的气势？———镜头拉开，刘翔一路领先，把对手抛在后面。字幕打出： 定律是用来被打破的 一个专门服务刘翔的人

派克笔公司案例分析结果

派克笔公司案例分析 1．派克笔公司所发生的事情是否可以用来评价全球性市场营销的优劣? 答：可以用派克笔公司所发生的事情来评价全球性市场营销的优劣。 首先全球一体化的思潮和战略是已被证明现在社会市场所需要的，就像可口可乐公司一样，全球战略寻求各国市场间的类似之处，侧重于产品、形象、市场营销和广告信息中的趋同性，目标是产业的世界性市场需求，企业追求全球一体化，需要进行必要的内部调整，把分散于海外子公司的权力集中起来，对全球经营活动进行统一协调可称之为“全球性”的经营活动。若各国消费者对某种产品态度所体现出的文化差异不是很大，那么制做可用于任何国家的全球性广告要比在每个国家单独制做广告节省很多费用。 所以，全球性的经营和营销是需要同一的战略和因各国文化差异和市场情况的不同而制定各种符合并且让人们需求导致所需要的和认同的广告、各种营销方式和方法与相同包装。才能更快的占领市场，从而取得更高的利润。 2．全球战略适合于书写工具吗?如果适合，那么在实施过程中出现了什么问题?如果不适合，理由是什么? 答：全球战略不适合于书写工具。

主要是因为书写工具本身被需要的市场和环境是特殊的，而在此案例中派克公司应用了经济一体化的全球战略是不适合消费者需求的，而且公司的产品结构单一，不能同时占领不同的市场，虽然经营是在全球，经营范围的狭窄和市场层次的分析不清楚，从而使利润单一化，竞争力从而就变的薄弱。 如果说这个战略适合的话，那么主要的问题出在公司内部经营和管理方面，管理思想和公司整体行动不统一，出现了一个公司不同畸形思想产生的畸形经营管理模式，是领导者处于被动的角度，公司没有真确的执行方针。

公司治理结构问题分析与对策 雷士照明案例分析

从雷士照明管理控制权之争反思上市公司治理结构问题 一、案例背景 中国最大照明品牌之一的雷士照明，再次陷入了内斗的狗血剧。 8月8日，雷士发布公告称ceo吴长江因为关联交易和利益输送被董事会罢免，公司董事长兼大股东德豪润达负责人王冬雷任临时ceo;同时下课的还有其他3名吴系高管。 当天下午，王冬雷带领数十人员到吴长江办公室发生打斗事件。8月11日下午，吴长江和王冬雷分别坐镇重庆和北京，分别召开“雷士照明媒体见面会”，隔空叫阵，相互指责。 这一系列风波将雷士内乱再次曝光。对雷士而言，这不是吴长江与资本方的第一次争斗。事实上，自引入资本以来，如何处理股东之间、创始人之间、创始人与投资者之间的利益之争，一直困扰着雷士，它亦因此堪称近年来少有的公司治理典型教案。 二、影响与评析 雷士风波，表面上看是一场创始人与投资人的内部之争，其本质是公司治理结构求取平衡，主要反映出以下几个问题： 1、职业经理人角色错位 在公司治理中, 股东与职业经理人是一种典型的委托——代理关系，但职业

经理人和股东之间本身不可能有完全一致的利益和目标,由于信息不对称, 使委托人无法掌握代理人的所有行动, 职业经理人就可能为了实现自身利益的最大化而不顾股东利益,从而与大股东产生严重分歧和矛盾。 中国公司治理结构的委托代理关系上移现象 2、权力制衡机制不足 从王冬雷反映吴长江被罢免CEO主要原因是在未告知董事会成员情况下，将雷士照明品牌权利私自授予给了另外三家与吴长江有深度关联企业一案来看，内部的制衡机制形同虚设。 三、启发与思考 反思雷士照明的公司治理问题，对完善中国的公司治理有益。 1、创始人地位是否承认？ 要承认创始企业家的独特地位。在建立企业的过程中，创始人留下了自己的深刻烙印，联想、华为等优秀企业莫不如此。吴长江最大的筹码，如同当年娃哈哈的宗庆后，是公司独立而庞大的经销商网络。 2、董事会究竟应该如何监控管理层？ 1）每年要对CEO进行正式的评估。2）要有CEO的继任计划。3）对于管理层自身发展的问题，每年CEO都应向董事会递交一份关于公司管理层发展项目的报告。 四、解决方案

耐克公司营销案例分析

耐克公司营销案例分析 一、耐克公司概况 1、耐克公司发展历程 1950-1959，耐克公司诞生之源 1957年，耐克公司创始人鲍尔曼和耐特在俄勒冈大学认识，毕业后，耐特继续道斯坦福大学攻读MBA学位，而鲍尔曼则继续在大学里做田径教练和设计运动鞋，五年后，耐特从一份调查报告中总结出日本产的低价位，高技术运动鞋将结束德国运动鞋在美国体统天下的局面。 1960-1969，创立耐克公司前身—蓝带体育用品公司 1964年耐特和鲍尔曼每人投资500美金成立兰黛体育用品运动公司（BLUERIBBONSPORTS），在美国代理虎牌运动鞋。 1968年，经鲍尔曼改制过的Cortez鞋，Boston跑鞋成为虎牌运动鞋的最畅销产品，而耐特则在为公司的发展打下财务基础。 1970-1979，耐克公司及品牌诞生 1971年，耐特和一家日本公司Nissholwai签订了一份进口合同，蓝带体育公司于是开始有了自己的运动鞋生产线，这也是标志着和虎牌合作关系的结束。 1972年，NIKE公司正式成立 1973年，耐特精简了整个产品产销程序，允许零售商预先订货，“期货”于是成为这个行业的标准。

1973年，全美2000米到10000米跑纪录创造者佩里方庭（Prefontaine）——第一位NIKE冠军。因其旺盛的斗志和坚忍不拔的精神，而被誉为NIKE的“灵魂”。 1978年，NIKE国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。 1979年，顺风（Tailwind）跑鞋，第一双采用NIKEAIR-SOLE专利气垫的鞋，NIKE总部在俄勒冈州的比弗顿成立，至此，耐克占领了50%的跑步鞋市场。第一条NILE服装生产线开始上马。 1980-1989，十年的转型与重建 1980年，这个拥有2700名雇员的公司成了上市公司，NIKE进入中国，在北京设立了一个NIKE生产联络代表处。之后NILE秉承“LocalforLocal”（在哪里在哪里）的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国区的了飞速的进展。 1984年，公司资产翻了一倍，达到百万美金。 1985年新星乔丹与第一代AIPJORDAN篮球系列的推出，是NIKE公司最为成功的赞助投资。 1990-1999，扩张延伸的NIIKE 1990年耐克在波特兰市西面的华盛顿郡开设世界总部，占地74亩（平方公里）。 1994年耐克与巴西国家足球队签下长期合约。 1996年耐克与高尔夫球手活士签约，活士使用耐克Golf产品。 2000=PRESENT，领导新时代

《市场营销》经典案例分析

《市场营销学》案例大全案例目录 第一章市场营销导论1 【案例一】三全：让老百姓的餐桌更丰富1 【案例二】让奥运金牌托起孩子的希望2 第二章战略规划与市场营销管理过程2 【案例一】海尔的多元化战略2 【案例二】格兰仕微波炉的战略4 第三章市场营销环境分析5 【案例一】美的——帮出来的好汉5 【案例二】英国电讯公司面临的环境6 第四章市场购买行为分析7 【案例一】雪糕（冰淇淋）产品的购买行为7 【案例二】消费者购车的3种心态9 第五章市场营销信息系统与市场营销调研9

【案例一】把肯德基的“家庭宴会”介绍给英国人9 【案例二】女伯爵纸巾的市场调查11 第六章目标市场营销战略12 【案例一】蒙牛的竞争战略13 【案例二】华立集团的“老伴”手机14 第七章产品策略15 【案例一】奇瑞的品牌布局15 【案例二】“王老吉”的品牌战略之路16 第八章定价策略17 【案例一】本田飞度和大众奥迪的定价策略17 【案例二】别克凯越E XCELLE 轿车的价格策略18 第九章分销策略19 【案例一】娃哈哈的“非常”之处——营销渠道争夺的白热化19 【案例二】“沃尔玛”进军中国商界21 第十章促销策略22 【案例一】王宝强捧红“奇异王果”22 【案例二】白酒促销为哪般？23 第十一章市场营销的组织与控制25 【案例一】科利华《学习的革命》25 【案例二】某家知名企业的营销组织再造26 第十二章国际市场营销26 【案例一】逆向思维，先难后易——海尔的国际市场选择策略26

【案例二】派克笔公司的国际市场营销27 第十三章服务市场营销策略29 【案例一】华侨城的经典策划29 【案例二】IBM中国PC服务体系伙伴的选择30 第十四章市场营销的新领域32 【案例一】商业机会的宝库——阿里巴巴32 【案例二】招商银行信用卡的制胜之道——网络营销33

公司治理案例分析

， 《公司治理》 案例分析 学院数学与计算科学学院 班级信计1202班~ 姓名杜帅 学号 0226 成绩

[ 《公司治理》案例分析 一、前言 近几年，被称为“年报补丁”的财务重述现象愈演愈烈，严重阻碍了上市公司信息披露制度的发展与完善。许多学者认为财务重述的深层次原因之一是公司内部治理机制存在缺陷，这使得越来越多的上市公司把财务重述作为一种盈余管理，甚至是操纵利润的手段。有鉴于此，本文以华锐风电自曝会计差错事件为研究对象，基于公司治理视角分析华锐风电的财务重述问题，深入研究了影响财务重述发生的公司内部治理缺陷，以期为完善我国上市公司治理、提高信息披露质量和加强政府机构监管提供有益的借鉴。 二、华锐风电财务重述案例 华锐风电公司是风电领域著名的高新技术企业，于2006年成立，2011 年1月成功上市。以90元超高价发行的华锐风电一上市就被二级市场投资者抛弃，开盘即跌破发行价，随后一直下跌。当年的风电行业冠军，如今却迅速衰落、面临退市风险。2013 年3月6日，华锐风电发布《关于前期会计差错更正的提示性公告》称，公司经自查发现，公司2011年度财务报表的有关账务处理存在会计差错，涵盖所有者权益、营业收入、营业成本以及净利润等四个方面。从披露的差异比例来看，净利润差异比例已经达到了%，也就是说，由于“会计差错”，该公司 2011 年年报披露的净利润数据虚增了亿元。而对于此次会计差错，公司将其归咎于 2011 年度确认收入的项目中部分项目设备未到项目现场完成吊装，导致 2011 年度的销售收入及成本结转存在差错，应调减公司 2011 年度合并口径营业收入 929 026 元、营业成本657 113 元及净利润 176 923 元，同时对公司 2011 年度其他相关财务数据进行调整。 2013 年 5 月 29 日，华锐风电因涉嫌违反证券法律法规，收到证监会《立案调查通知书》。根据公司自查和媒体曝光，华锐公司主要存在虚报收入、虚增利润的问题。华锐风电的收入确认需要同时满足签订销售合同、签署设备验收手续、完成吊装并取得双方认可这三个条件。相比前两个确认条件，完成吊装是完成难度最低的条件。而事

锐步公司的营销战略案例

锐步公司的营销战略案例 锐步国际公司位于马萨诸塞州，它设计和销售的品牌运动鞋和运动服饰遍及全球。1979年，锐步的创建者兼董事长保罗·法尔曼从英国一家很小的跑鞋制造商的独家经销商起家，1984年买下了母公司，创立了由Pentland 支持的锐步国际公司。20世纪80年代早期，锐步主要是销售健身鞋，70％锐步鞋的消费者是女性。随着健身运动热潮的消退，锐步扩展了其产品的应用范围，而直接与耐克这样的性能型运动鞋公司竞争。但是，锐步的宣传主题是“自由表现”，这与耐克直接集中于性能形成了对照。经过80年代中期的高增长，1986年，锐步取得了国内运动鞋市场第一的位置，但两年后，这一位置又被耐克重新夺得(见图2—15)。1990年Pump 鞋的推出，是锐步的一个转折点。这种鞋最初是为篮球运动设计的，后来广泛地被职业或业余运动员所接受，并且延伸到其他运动鞋类产品。在对许多业务来说都极为困难的1991年的市场环境下，锐步销售额的增长十分显著，并缩小了与耐克的差距。 图2-15 耐克和锐步在国内市场的销售额比较 80年代，锐步积极地兼并其他运动鞋和运动服装品牌，包括Rockpot(便鞋市场的领导者)和Avia(排名第八的运动鞋品牌)，其目标市场是高水平的女性运动员。锐步在这一细分市场上拥有特殊的优势。在完成这些兼并之后，锐步保留了这些品牌的名称和概念。这些公司独立地运作，被兼并品牌的营销活动也独立于锐步品牌。这样，锐步就没有在这些新近兼金 额 （百 万美 元）

并的品牌上使用自己的品牌资产。为了应付90年代的激烈竞争，锐步已经决定把重点放在扩大自己的业务上，而不是兼并其他公司。于1992年推出了便鞋类“Boks by Reebok”品牌和1986年收购的“Rockport”品牌进行销售。 国际扩张已成为锐步增长的另一个重要的领域。国际业务的重要性每年都在增加。与1990年的22%相比，1991年，锐步业务收入的30%来自国际市场。1992年，这一数值的预期是增加到35%。锐步的国际营销战略是收购独立经销商，提高每一市场的市场份额，对经销商实行严格的控制与管理，与国内市场相比，国际市场的空间巨大，能为锐步提供高增长的机会。 自从公司创立以来，整个公司的销售额一直快速而稳定地增长。1986-1991年的综合年增长率为24.4%。不过，随着时间的延续，增长的原因也在改变。1986-1988年，增长的原因可以描述这运动热的兴起以及全美整个运动鞋行业的增长。同时，消费者也充分地接受了锐步公司以健身和式样为重点的做法，这样，锐步美国公司的销售额便增加了。Avia 和Rockport之类的企业同购并也有助于销售额的增长。 可是，锐步公司也存在问题，即从1987年开始，一直到1990年，尽管销售额一直在以每年16%的速度增长，但利润率的增长却非常缓慢(2.3%CAGR)。1987年，销售费用占销售收入的11.9%，1990年上升到16.4%，一般开支和管理费用从7.4%上升到9.4%。1990年，锐步的销售利润率是8.2%，低于耐克9.6%的水平。 不过，在1991年，锐步的利润率有了令人瞩目的增长，达到了32.9%。销售费用、一般开支和管理成本占销售额的百分比从25.8%下降到24.4%，销售利润率也增加到8.6%——尽管仍低于耐克一个百分点。80年代以来，锐步一直保持着强大的现金流，这是锐步公司的另一个优势。锐步保持着较低的债务比率，并使用现金进行品牌和国际分销渠道的购并。多余的现金可能用于研发或者将来的营销，也可能用于回购公司的普通股。

北京某超市公司运营管理案例分析

北京华联综合超市有限公司 营运规范 二零零二年八月 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？ 案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了 前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开

业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。 案例一: “美的”电扇无保修？

IBM公司案例分析

《公司治理》案例研讨个人分析报告 工商管理（本）____________ 第_2______组 学生姓名学号 本次案例题目：美国IBM公司的兴衰 本人承担的具体学习研讨主题：问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？问题五：对我国企业建立现代企业制度有何启发？ 案例概要： 美国IBM公司从1984年左右开始由兴到衰，由年盈利66亿美元到1992年亏损达49．7亿美元。在此8年期间任董事长兼首席执行官的埃克斯被迫下台。新上任的格斯特纳对公司进行了大刀阔斧的改革，包括更换2／3的高层经理人员，将公司原来的分权管理改为强调各部门资源、技能和思想的更大程度的共享。公司开始出现转机，并由亏损到1996年盈利约60亿美元。 问题四：请从五个方面来探讨公司治理机制如何在IBM公司运营中发挥作用？ 1.公司董事会的监督与被监督角色。董事会是由董事组成的、对内掌管公司事务、对外代表公司的经营决策机构。IBM公司前任董事长的罢免和新董事长的产生，主要靠的就是董事会约束这股力量。董事会行使的职权主要包括：执行股东大会的各项决议；决定召集股东大会并向股东大会报告工作；审查、批准公司的发展规划，年度经营计划，年度财务决算，盈利分配方案；选举、监督和罢公司正、副总经理（经理）等公司的高级职员；公司章程规定的其他职权。这些职责能否得到有效行使，自然与董事会的组成是否合理有关。在IBM公司，其原来的董事会中3／4成员基本上只起装饰作用，董事会议已沦为形式，董事会只能依靠其常设的执行委员会来行使职责。然而公司执行委员也没有行使好执行董事的有力监督权。 2．资本市场约束。资本市场对于企业经营者的行为也具有不可忽视的约束作用。尤其是股票上市的公众公司，随时都在对公司经营者发挥一种鞭策和牵制的力量。在股票市场上，股价的涨跌与企业的金利能力和资产状况有着密切的联系。公司经营状况看好，股价就会上涨，经营状况不良时股价就会下跌。这种关系在IBM公司“三起两落”发展历程中得到了鲜明的反映。公司的股票投资者正是从切

跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 一、案例描述： （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。集团总部位于瑞士苏黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 ● (三)战略定位 1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。 (四)建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。 2.创建管理队伍 3.规定议事日程 4.交流全新哲学理论和价值 5.重组业务 6.新的组织结构和流程 7.新的战略过程 8.新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、人员受双重领导，有时不易分清责任 3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、权力下放与集中管理之间的矛盾 5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍

耐克公司的崛起案例分析

耐克公司的崛起 “放手去干”，是美国闻名的运动鞋生产商耐克的企业口号，也是其文化个性鲜亮的体现——“体育、表演、洒脱自由的运动员的精神”，这一反传统观念的企业形象的树立与发扬，甚至输出国际，都要从其创办人菲利浦·奈特的汽车行李箱里诞生耐克的传奇性故事开始。 耐克公司初创时为蓝带体育用品公司——它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为模型创建的。奈特胡乱的搜集了一些田径赛名将和体育迷的方法写在文章中，他们的头脑中有一个共同的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量低价格的跑鞋——Tigers(虎牌)。 奈特被选入俄勒冈州大学田径队，成为专业中长跑队员后，他对体育用品的激情被磨掉了。后来他曾在波兰Price Waterhouse当了五年会计师，它的商业意识也确实是在那时培养起来。俄勒冈传奇人物式的田径教练彼尔·鲍尔曼，总是给他的明星运动员定做跑鞋。他告诉奈特，一个田径队是由一些个体队员组成的，每个人必须永不停息舍命提高他或她的成绩，径赛运动员的信条是：“没有端点”。Price Waterhouse给它的启发

是“商业行为有最差不多的原则”。 耐克的历史是以上两个信条不断对话的过程，是运动员的个人奋斗精神与商业约束相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克，从那以后，它开始设计带本公司商标的鞋，并在亚洲生产。 当时，在美国运动鞋市场占据统治地位的是阿迪达斯、彪马和Tiger。70年代初期，慢跑热逐渐兴起，数百万人开始穿用运动鞋，因为运动鞋不仅穿着舒适，而且依旧健康而年轻的象征——这确实是大多数人向往的形象，运动鞋立即流行起来，但以阿迪达斯为首的“铁三角”却没有掌握这一进展趋势。“耐克”却跑步进入了。1974年，鲍尔曼教练在烤华夫饼干的铁模中摆弄出一种脲烷橡胶，制成一种新型鞋底。这种鞋底是“华夫饼干”式的，鞋底还有小橡胶圆钉，使它比市场流行的其他鞋底的弹性更强，这项看上去专门简单的产品革新推动了奈特的事业，产品迅速打开市场，耐克1976年的销售额从前一年830万美元猛增到1400万美元。 耐克象野火一样进展起来，公司为开发新样式跑鞋而花费巨资，到70年代末，耐克公司有将近100名研究人员，其中许多人有生物、化学、试验生物学、工程技术、工业设计学、化学和

市场营销案例分析题答案

市场营销案例分析题答案 五粮液 1.本案例中，主要症结在于五粮液进行了过度的品牌延伸，导致品牌资产严重透支。品牌资产是企业最宝贵的资产，品牌延伸是企业把现有知名品牌使用到新产品上的经营行为。五粮液在其成长过程中利用品牌延伸来拓展产品阵容，扩大经营范围。本以为“大树底下好乘凉”，期望子品牌借助知名品牌这棵大树得以成长壮大。然而，大树的遮天蔽日本领究竟有限。品牌的不当延伸会摧毁消费者对品牌核心概念的支持，当过度延伸时，品牌在消费者心中的印象会越来越模糊。一旦失去了原来的焦点会导致优势尽失。 2.五粮液本是高档酒的代名词，然而，其品牌已经无限延伸到了低档酒市场这是品牌延伸方式中的向下延伸。品牌延伸通常有三种方式:向上延伸、向下延伸和横向延伸。向上延伸可以提高品牌地位，改善品牌形象，但通常企业要花重金。而向下延伸费用低廉，操作简单，但可能会使消费者否定品牌原来的高档地位，进而损害企业的品牌形象。从长远来看，五粮液的这种无限向下的延伸必然导致其品牌贬值。当年大名鼎鼎的派克钢笔就是因为推出价格低廉的派克笔，结果不但没有抢占到中低档市场反而丢失了高档市场。 3.在品牌延伸战略中，各子品牌各自为政，具有各自不同的品牌识别，建议他们在同一市场上以各自的独特卖点展开竞争。在宝洁公司的麾下有众多的品牌，但每个品牌都独具特色，而成了世界名牌。同样是洗发水，飘柔以头发柔顺为诉求点;海飞丝倡导“头屑去无踪，秀发更出众”;潘婷宣传科学养发;而沙宣是专为亚洲人设计。同样，五粮液可借鉴宝洁的成功经验，以各子品牌独特的销售主张为宣传点，满足不同消费群的需求。 库尔斯

1、答:库尔斯啤酒在70年代以兴旺发达的秘密是:第一，库尔斯啤酒是用纯净 的落基山泉水酿制的，啤酒质量好，味道清淡适口;第二，该啤酒只有一家公司生 产，且主要销往美国人烟稀少的地区;第三，与来自那些知名的和不知名的人士对 库尔斯啤酒的爱好。这时支配库尔斯公司经营的指导思想(即市场营销观念)是生 产观念。 2、70年代以后，库尔斯啤酒从佼佼者地位跌落下来的原因是:面对变化不定和 具有扩张性的市场，长期采取观望的态度，没有根据消费者需求和爱好发生转移而 相应调整产品，改变市场营销策略，只一味依赖原来单一的产品，错误地认为其啤 酒形象和魅力会长盛不衰。从而使大量顾客从库尔斯公司转向其他公司。这就是库 尔斯啤酒衰退的主要原因。拯救库尔斯的啤酒的命运,就是要改变经营观念，根据消 费者需求的多样性，调整产品结构，生产多口味的啤酒，来满足顾客的不同需求。 微软 1(微软失败的根本原因: 是市场营销的失败。(从4P与竞争战略方面展开论述) 2(启示:必须重视市场营销的研究与实施。 3(谈谈看法: 国内某化妆品

跨国公司经营案例分析 以宝洁公司为例

目录 引言....................................................................................................................................... 一、宝洁公司简介 ........................................................................................................... 1.1 宝洁公司概况....................................................................................................... 1.2 宝洁公司主营业务/品牌.................................................................................... 1.3宝洁公司的企业文化....................................................................................... 二、宝洁公司的跨国经营............................................................................................... 2.1 P&G国际化发展过程回顾.............................................................................. 2.2 宝洁跨国经营的原因........................................................................................ 2.3 宝洁跨国经营的竞争优势................................................................................ 三、宝洁公司的全球战略............................................................................................... 3.1 P&G组织结构分析.......................................................................................... 3.2 P&G经营战略分析.......................................................................................... 3.3 P&G内部知识与创新管理.............................................................................. 3.4 P&G管理挑战................................................................................................... 四、宝洁公司跨国经营的建议及对中国企业的启示................................................. 4.1 宝洁跨国经营的建议........................................................................................ 4.2 宝洁跨国经营对中国企业的启示................................................................... 参考文献.............................................................................................................................. 跨国公司经营案例分析--以宝洁公司为例

哈佛案例耐克的个性化营销

哈佛案例耐克的个性化营销 耐克公司创建于20世纪60年代，至今已有50年的历史。当时的公司首席执行官菲利普·奈特认定高档优质跑鞋将大有销路，于是发动了一场制鞋业的革命。到80年代，他又把红红火火的运动鞋公司变成了一部营销机器。自1986年以来，该公司的股票收益率每年平均增长47%。1986至1996年，该公司在《财富》杂志评出的全美1000家公司排行榜中始终位居前10名。目前，该公司已经变成一部体育运动机器：不仅主办高尔夫球锦标赛之类的赛事，而且还销售运动器械与运动服装。 （一）公司文化个性化 “体育、表演、洒脱、自由的运动员精神”，这就是耐克追求的个性化的公司文化。这个具有鲜明特征的公司文化与传统观念中的企业形象截然不同，是由公司创始人菲利普·奈特创立的。 耐克公司的前身为蓝带体育用品公司，它是以奈特在斯坦弗商业研究生院上学时写的一篇论文为标准创建的。奈特收集了一些田径赛名将、体育迷的想法写在文章中，他的头脑中逐渐形成了一个明确的目标：打败阿迪达斯，让越来越多的运动员穿上日本生产的高质量、低价格的虎牌跑鞋（Tiger）。 作为公司的创始人，奈特将永不停息的个人奋斗与商业伦理贯穿

于企业运营的始终。奈特被选入俄勒冈州大学田径队后不久，就成为专业中长跑队员。他曾在波兰当了5年会计师，也逐步培养了他的商业意识。当时，俄勒冈的传奇人物——田径教练彼尔·鲍尔曼总是给他的明星运动员订做跑鞋。他告诉奈特：“一个田径队是由一些个体队员组成的，每个队员都必须永不停息地拼命提高自己的成绩。因此，径赛运动员的信条就是‘没有端点’。”从后来的情形看来，这个观念对奈特影响至深。而在波兰的经历则给他另一个启示：“商业行为应当遵循最基本的原则。”耐克的历史就是以上两个信条不断对话的过程，就是个人奋斗精神与商业约束机制互相协调的过程。奈特与鲍尔曼开始共同创办蓝带，并于1972年更名为耐克。从那以后，他们开始设计带有本公司商标的跑鞋并在亚洲生产。 从创立之初，永不停息就是耐克独特的公司文化。当时，在美国运动鞋市场上占据统治地位的是阿迪达斯、彪马、Tiger。70年代初期，数百万人在慢跑热中开始穿运动鞋。运动鞋不仅穿着舒适，而且还被当时的人们看作是健康、年轻的象征。正因为满足了大多数人对健康、年轻的形象的追求，运动鞋的流行也就成了水到渠成、时至花开的事情。以阿迪达斯为首的“铁三角”没有及时掌握这一发展趋势，但“耐克”却跑步进入了这个方兴未艾的巨大市场。1974年，鲍尔曼教练在烧烤华夫饼干时用一种脲烷橡胶制成新型鞋底。这项看上去很简单的产品革新极大地推动了奈特的事业，产品迅速打开市场。仅仅1976年一年，耐克的销售额就从1975年的830万美元猛增至1400万美元。在像野火一般发展起来的同时，耐克公司也为开发新样式跑

耐克生产外包案例分析

耐克生产外包（1） 当耐克将自己全部的生产任务外包时，日本曾经警告过美国：长此以往，美国的制造能力会被极度削弱，美国会失去其强国的根本。但事实是，美国依旧凭借其技术创新能力位居强国之首，而耐克也凭借其研发与营销能力，在运动服领域是名副其实的“老大”。本案例将分析耐克的生产外包策略，其强大的研发与营销能力是其实施生产外包的强大后盾。 背景介绍： 如今，提起运动鞋就势必会提到耐克（NIKE），多年来，耐克鞋在全球范围内畅销不衰。然而，耐克公司从一家小作坊成长为国际性的大企业却经历了很多的磨难。耐克的创始人菲尔R26;奈特是一位并不出众的赛跑运动员，比尔R26;鲍尔曼是俄勒冈大学的体育教师，对运动鞋的共同兴趣事他们成为了好朋友。1960年，奈特获得斯坦福大学工商管理硕士学位后就前往日本，到奥尼楚卡公司申请在美国销售泰格尔跑鞋的资格。回到美国时，他把该公司的鞋的样品带给了鲍尔曼。 1964年奈特和鲍尔曼合伙，各拿出500美元开办了蓝带体育用品公司，为泰格尔跑鞋生产鞋底。为了节约租房的开支，他们没有租店面，而是沿街叫卖，一年便销售了8000美元的进口鞋，他们的鞋大多数卖给了中学的体育队。 1966年，鲍尔曼首次将自己设计的新式跑鞋寄给日本公司，由日本公司制造，这种后来被称为“科泰玆”（Cortez）的鞋在美国西北各州的田径赛圈中引起了空前的轰动，成为当时最畅销的产品，为公司的发展打下了财务基础。 1971年，蓝带体育用品公司开始有了自己的运动鞋生产线。6年内，公司资产增加了数倍，员工数发展到了45人，而第一家蓝带体育用品公司的零售店

也在加利福尼亚的SantaMonica开业。 1972年，奈特和鲍尔曼给自己生产的鞋取名为“耐克”（NIKE），这正是希腊“胜利女神”的名字，意为“取胜”。同时他们还发明出一种独特标志Swoosh，意为“嗖的一声”，简单的标识像是一个精彩的对勾，极为醒目、独特，每件耐克公司的产品上都有这个标识。这个在现在的年轻人中间认同度极高的对勾是耐克公司当初仅仅花了三十多美元获得的。 从20世纪70年代中期开始，公司的收益就以接近300%的速度猛增。到1980年，这个拥有2700名员工的公司成了上市公司，其收益已经达到2.3亿美元。1981年，耐克公司在美国运动鞋市场占有率达到33%，首次超过劲敌阿迪达斯，成为美国运动鞋市场的新霸主。1994年，耐克公司的全球销售额达到48亿美元，市场占有率独占鳌头。耐克公司一路高歌猛进，1998年，凭借914亿美元的销售额迈入世界500强，至此，耐克公司成为一家傲视群雄的世界级企业。 耐克生产外包（2） 随着耐克在全球的知名度提高，有一句话也变得非常有名：“耐克公司从来不生产一双耐克鞋”，也有一则家喻户晓的耐克神话：在美国俄勒冈州的比弗顿市，四层楼高的耐克总部里看不见一双鞋。那么全球畅销的耐克鞋是怎样生产出来的呢？答案就在生产外包。 耐克公司生产外包的历史及概况： 耐克公司最初和其他制鞋企业一样，有厂房，有工人，生产的鞋也主要是供给国内的消费者。但是美国国内市场的需求毕竟有限，而且在阿迪达斯和彪马两大巨头的打压下，耐克能拥有的市场份额就更加有限了。要改变这种状况，除了

北京华联超市有限公司营运案例分析(doc 15页)

北京华联超市有限公司营运案例分析(doc 15页)

北京华联综合超市有限公司 营运规范 内部资料严禁外传编号：OPSＣ18

目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了

案例一: “美的”电扇无保修？ 武汉的夏天非常炎热,购买空调、电风扇成了当地人们的消费热点。由于这个原因，太平洋量贩店的电器销量十分好，前来购买的顾客络绎不绝。 八月一日，这一天非常炎热，武汉已经持续一周的高温，一位解放军同志在“建军节”这一天到商场为部队选购电风扇。来华联之前他收到一份新一期的华联快讯，感觉华联的商品很便宜，所以战友们一致决定让他到华联来购买。当他走到电器区时，被电风扇优惠的价格所吸引，马上走过去选购。经过对商品质量、价格、外观等各方面的比较，觉得“美的”风扇价格便宜，搬运方便，外型也美观，就决定购买“美的”风扇。随后，他找到理货员询问有关的售后服务，如：是否三包、保修地点在哪、商品的保修期有多长。可是，理货员却回答：“这种电风扇价格很便宜，基本上是以进价销售，所以没有保修期。”这位解放军同志听后非常诧异：“无论什么电器商品，都应该有相应的保修期，除非是一些不合格的产品。”由于该顾客没有得到满意的答案，担心以后发生质量问题无法解决，于是放弃购买决定，并对该员工的工作态度表示不满。 事实上，该商品的保修期为十二个月，产品说明书上标得十分清楚。 思考问题： 1.这位理货员的举动给超市带来什么影响？ 2.假如你是这位理货员的主管，你将会如何处理此事？

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析

跨国公司并购典型案例分析 在全球化并购浪潮中，已不仅仅限于大企业吞并小企业，更多地出现了大企业之间的并购。这种大企业的并购常常对一国或几国的相关产业产生重大影响。因而对一些国际上著名的大企业并购典型案例的分析，能使我们获得一些重要的启示，具有十分现实的意义。以下我们来对一些典型案例进行剖析。 (一)波音公司并购麦道公司 1996年12月15日，世界最大的航空制造公司美国波音公司，宣布并购世界第三大航空制造公司美国麦道公司。并购总价值133亿美元。并购后，每份麦道股份变为0．65波音股份。麦道品牌只保留100座的MD一95型客机，其余民用客机一律改为波音品牌。从此，有76年历史，举世闻名的麦道公司不复存在。波音公司总经理于1997年2月出任新波音的主席和总经理，三分之二以上管理干部由波音派出。新波音拥有20万员工，500亿美元资产，净负债仅仅10亿美元。当时预计在1998年，新波音公司可望有

530亿美元的进账，可牢牢稳住世界民用和军事飞机制造企业的龙头老大的地位。 波音公司成立于1916年，至今已有89年的历史。波音经过多次的研究开发，发展成为一家设计并制造民用及军事飞机、导弹、直升飞机及其他相关产品的多种经营公司。在今后的20年中，波音将以每年5％的速度发展空中交通事业，并在原有全球民用客机交易量64％(1995年)的基础上，继续巩固和提高。 麦道公司成立于1920年，一直在军用飞机制造领域拥有霸主地位。但是在1996年以后，市场占有份额急剧下降，竞争能力迅速削弱，从而面临着被其他企业并购的危险。 波音并购麦道计划已经讨论了三年。麦道曾经两次拒绝波音，然而，在过去的几年，在与波音和空中客车的激烈竞争中，麦道一路败北，世界市场份额从22％下降到不到10％。1996年，麦道只卖出40架民用客机。1996年10月，麦道承认自己的300座MD一11无力与波音的400座747竞争。12月，麦道放弃了自己440座MD 一11的计划，开始作为波音的"下承包商"，帮