工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。

即：项目→任务→工作→日常活动

工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。

WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。

工作分解结构

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WBS的主要用途

WBS具有4个主要用途：

?WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。

?WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。

?WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。

?WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：

?防止遗漏项目的可交付成果。

?帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。

?建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。

?帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。

?帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。

?为绩效测量和项目控制定义一个基准。

?辅助沟通清晰的工作责任。

?为其他项目计划的制定建立框架。

?帮助分析项目的最初风险。

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WBS的种类

1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS）

纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级：

第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。

第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。

第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。

2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS）

项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。

3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS）

合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。

而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括：

A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。

B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。

C、资源分解结构（RBS）——它是组织分解结构的一种变异，通常在将工作元素分配到个人时使用。

D、材料清单（BOM）——表述了用于制造一个加工产品所需的实际部件、组件和构件的分级层次。

E、项目分解结构（PBS）——它基本上与工作分解结构（WBS）的概念相同。

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工作包的特点

WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(Work Package)，具有以下特点：

?工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。

?工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。

?工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。

?工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(Commitment Package)。

工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(Two Week Rule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。

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任务分解的原则

1、将主体目标逐步细化分解，最底层的日常活动可直接分派到个人去完成；

2、每个任务原则上要求分解到不能再细分为止；

3、日常活动要对应到人、时间和资金投入。

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任务分解的方法

1、采用树状结构进行分解；

2、以团队为中心，自上而下与自下而上的充分沟通，一对一个别交流与讨论，分解单项工作。

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任务分解的标准

1、分解后的活动结构清晰，从树根到树叶，一目了然，尽量避免盘根错节；

2、逻辑上形成一个大的活动，集成了所有的关键因素包含临时的里程碑和监控点，所有活动全部定义清楚，要细化到人、时间和资金投入。

在我们日常管理项目时，要学会分解任务，只有将任务分解得足够细，足够明了，才能统筹全局，安排人力和财力资源，把握项目的进度。

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创建WBS的基本要求

创建WBS时需要满足以下几点基本要求：

?某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。

?WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。

?一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。

?WBS必须与实际工作中的执行方式一致。

?应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。

?每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。

?WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。

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WBS的表示方式

WBS可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。

在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。

工作分解结构（分级的树型结构）

树型结构图的WBS层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的，适中的项目中的较多。

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WBS的分解方式

WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：

?按产品的物理结构分解。

?按产品或项目的功能分解。

?按照实施过程分解。

?按照项目的地域分布分解。

?按照项目的各个目标分解。

?按部门分解。

?按职能分解。

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创建WBS的过程

创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：

?得到范围说明书(Scope Statement)或工作说明书(Statement of Wok，承包子项目时)。

?召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。

?分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。

?画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。

?将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。

?验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。

?如果有必要，建立一个编号系统。

?随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。

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检验WBS的标准

检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：

?每个任务的状态和完成情况是可以量化的。

?明确定义了每个任务的开始和结束。

?每个任务都有一个可交付成果。

?工期易于估算且在可接受期限内。

?容易估算成本。

?各项任务是独立的。

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建立WBS需要考虑的因素

(1)确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。

对WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。(2)

(3)项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。

(4)资源计划和风险管理的需要。

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WBS的使用

对WBS需要建立WBS词典(WBS Dictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。

当WBS与OBS综合使用时，要建立账目编码(Code of Account)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。[编辑]

WBS的实践经验

最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目4－6层一般就足够了。

WBS中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。

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工作分解结构的作用

1．明确和准确说明项目的范围；

2．为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；

3．针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；

4．为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；

5．将项目工作与项目的财务帐目联系起来；

6．便于划分和分派责任；

7．确定工作内容和工作顺序；

8．估算项目整体和全过程的费用。

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工作分解结构的优点

（一）能够为工作定义提供更有效的控制。

一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：

1．通过设施的结构化分解来进行管理；

2．关注结果：实现什么，而不是怎样实现；

3．通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；

4．在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；

5．采用一个简明的报告结构。

使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区——即只在一个详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境不断变化的情况下，项目所需的工作可能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。

（二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。

WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单独的部门。如果工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。

（三）便于找到控制的最佳层次。

我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。

（四）有助于限定风险。

在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。

项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完整的WBS确定了工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。

（五）是信息沟通的基础。

在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次提到的项目早期阶段的不确定性[pp1] 。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以及项目的进展情况等。

（六）为系统综合与控制提供了有效手段。

典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的，但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项目管理的目的。而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段。

在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。

例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消除分析中的系统差异。

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相关链接

?关键路径

?工作分解结构（WBS）在实际应用中，针对分解的对象不同派生出下列分解结构：o PBS（产品分解结构）

o OBS（组织分解结构）

o RBS（资源分解结构）

o DBS (文档分解结构)等。

工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)

工作分解结构（Work Breakdown Structure，简称WBS）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目，按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。 即：项目→任务→工作→日常活动 工作分解结构(WBS,Work Breakdown Structure)，以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。 WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。 工作分解结构 [编辑] WBS的主要用途 WBS具有4个主要用途： ?WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 ?WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 ?WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 ?WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。

WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以： ?防止遗漏项目的可交付成果。 ?帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 ?建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 ?帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 ?帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 ?为绩效测量和项目控制定义一个基准。 ?辅助沟通清晰的工作责任。 ?为其他项目计划的制定建立框架。 ?帮助分析项目的最初风险。 [编辑] WBS的种类 1．纲要性工作分解结构（SWBS：Summary WBS） 纲要性工作分解结构是指导性的、战略性的工作分解结构。该分解结构只有上面的三级： 第一级：整个系统即防务装备项目，如：飞机系统、电子系统、导弹系统、军械系统、空间系统和地面车辆系统。 第二级：防务装备项目的重大单元，如航空飞行器、舰船、系统实验和资料等。 第三级：从属于第二级的单元，如机体、推进装置、资料、服务和技术出版物等。 2．项目纲要性工作分解结构（PSWBS，Project SWBS） 项目纲要性工作分解结构是针对某一特定项目，对纲要性工作分解结构进行裁剪得到的工作分解结构。 3．合同工作分解结构（CWBS，Contract WBS） 合同工作分解结构是适用于特定合同或采购活动的完整的工作分解结构。CWBS概括了项目的任务，确定了这些任务与项目的组织机构、技术状态的关系，为项目的性能、技术目标、进度和费用之间的联系，确定了逻辑上的约束框架。合同工作分解结构应与合同规定的层次相一致。合同应指出在合同的哪一级别上进行费用累计。承包商为控制其费用而用到的合同WBS的扩延级，应具有费用累计的追溯能力。 而在其他某些具体的应用领域，常见的其他分解结构主要包括： A、合同工作分解结构（CWBS）——它主要用于定义卖方提供给买方报告的层次，通常不如卖方管理工作使用的工作分解结构（WBS）详细。 B、组织分解结构（OBS）——它用于显示各个工作元素被分配到哪个组织单元。

WBS工作分解结构标准

工作分解结构(WBS)标准 工作分解结构(WorkBreakdownStructureWBS)：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义无论在项目管理实践中，还是在项目管理理论中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS 也是一个项目的综合工具。 1.WBS的主要用途：WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。 1.1 WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 1.2 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。 1.3 WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 1.4 WBS防止遗漏项目的可交付成果。 1.5 WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 1.6 WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 1.7 WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 1.8 WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 1.9 WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。 1.10 WBS辅助沟通清晰的工作责任。 1.11 WBS为其他项目计划的制定建立框架。 1.12 WBS帮助分析项目的最初风险。 2.WBS的创建方法：创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建方法主要有以下两种： 2.1 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。 2.2 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。

WBS有效的工作分解结构

WBS有效的工作分解结构 前言 本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需 要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。 本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。 在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。 本书共分为六章： ●第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。 ●第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。 ●第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。 ●第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS的关系及其应用。 ●第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。 ●第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经 理用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 ●PMBOK?是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

第章 WBS概论 本章提供了有关WBS的概念、背景以及WBS在项目管理过程中的地位的一些信息。 项目问题和解决方案 开始一个新的项目就像是要开始写一本书，你已经有了想要写些什么的思路，但还不确定怎样开始。就像许多项目计划者和经理们一样，许多作者发现写大纲通常是一种开始写作的最有效的方法。 大纲既是一种组织材料的方法也是一个写作计划。写大纲有许多方法，尤其是有一种基于研究的方法。一般地，规划一个调查研究或数据收集，并决定每一章要讨论的内容及附录是十分必要的。此外，起草章节、收集一批专家的关键评论、以及与评审证明和出版文件有关的实际步骤等，都是必要的。第5章中有一个简单的以WBS形式写书的大纲的例子。 有这样一个被经常使用的比喻，这是一个古老的问题，问：“你怎样吃掉一头大象？”回答当然是：“一次吃一口。”所以，准备大纲的第一步是对“每一口”进行定义和分类。“每一口”都是很重要的，因为有效的工作是一步一步完成的。对一个项目来说，头脑风暴法能够帮助我们自下而上的定义“每一口咬什么”的活动，或者采用自上而下的“分解”过程将一个项目（或整头大象）细分为几个主要部分（如图1-1所示）。无论用任何方法，目的都是开发一种项目所要进行的工作分解结构。 图1-1 大象分解结构图 显然，大象的每个部分还可以继续分解（细分）。例如，头部可以分解为脸、耳朵、象牙、象鼻，四条腿也可以分别独立识别，身体的各个部位可被确定；尾巴和尾巴上的毛也可以分别确定。项目的WBS结构遵从同一概念。WBS是工作的一个总结，而不是工作本身，工作是构

WBS工作分解结构

W B S工作分解结构 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】

WBS工作分解结构 前言 本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需 要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。 本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。 在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。 本书共分为六章： 第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。 第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。 第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。 第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS 的关系及其应用。 第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。 第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理 用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 PMBOK?是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

WBS工作分解结构

W B S工作分解结构公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

WBS工作分解结构 前言 本文目的是为了满足对WBS概念及应用的全面、系统和实用性阐述的长期需 要。旨在帮助项目经理和项目规划者改善项目结构，有效的启动项目，并在项目的全过程中都把WBS作为规划、控制和沟通的关键工具使用。 本书体现了多年来WBS、新项目的范围界定和计划的发展经历，介绍了已经被大家普遍认可的WBS及其在应用中的一些概念，其中许多更详尽的概念是我提出的。此外还提供了许多例子。 在项目管理中，WBS不是一个新概念，但是它经常被误解，没有得到正确使用，达不到其最大的有效性。像做任何计划一样，WBS的使用也需要训练与思考。开始做一项工作，看上去通常比做一个工作计划要简单些。 本书共分为六章： 第一章，WBS的概念，定义了主题，简单介绍了WBS概念的历史，定义了一些术语，并明确了在项目管理过程中WBS概念的作用。 第二章，WBS逻辑基础，讨论了在有效的WBS开发中应考虑的各个方面的问题。 第三章，生命期计划：项目群和阶段，提出每一个生命期阶段都是一个单独的、有自己的WBS的项目。 第四章，项目运营中的WBS，阐述了PMBOK?①九大领域中的每一部分与WBS 的关系及其应用。 第五章，WBS的例子与描述。包括对几个不同类型项目的WBS例子的描述，以及第二章中的WBS基本原理的普遍应用的方法。 第六章，WBS原理、步骤和审查表。包括对WBS原理以及推荐给项目经理 用来开发项目的WBS的一系列特定的、注重实效的步骤的总结。 PMBOK?是美国项目管理协会的商标，该商标在美国和其他一些国家注册。

工作分解结构(WBS)的实践标准

CHAPTER 1 – Introduction to the Work Breakdown Structure 1.1 Overview Successful project management relies on thorough planning to define the project objectives in sufficient detail to support effective management of the project. The Work Breakdown Structure (WBS) provides the foundation for defining work as it relates to project objectives. The WBS also establishes the structure for managing the work to its completion. The remaining sections of this chapter are as follows: 1.2 – Concept 1.3 – Objectives 1.2 Concept The WBS is used in projects: ?To define the project’s scope of work in terms of deliverables and further decomposition of these deliverables into components. Depending on the decomposition method used, the WBS can also define the project’s life cycle process as well as deliverables appropriate to the project, program, or any higher order entity. This project scope decomposition balances management’s need for control with an appropriate level of detail. ?To provide the project management team with a framework on which to base project status and progress reports. ?To facilitate communication between the project manager and stakeholders throughout the life of the project. The WBS can be used to communicate information regarding project scope, dependencies, and risk, as well as budget and schedule progress and performance. ?As a key input to other project management processes and deliverables. It is important to note that the WBS clearly articulates the project scope. It is a critical input to other project management processes and deliverables such as activity definitions, project schedule network diagrams, project and program schedules, performance reports, control tools or project organization. Moreover, although the WBS is a key input to these project management processes and deliverables, the WBS cannot, itself, act as a substitute for or represent any of these on its own. For the purposes of this Practice Standard for Work Breakdown Structures, a project can be defined as internally focused, externally focused, or both. Additionally, deliverables for these projects can take the form of products, services, or results. Internally focused projects can produce deliverables as inputs to other project steps, other individuals, or other organizations within the company sponsoring the project. Externally focused projects typically produce outputs and deliverables for people or organizations outside the company, such as customers or project sponsors. Many projects produce both internally and externally focused deliverables. Regardless of the focus of the project, a WBS should be prepared in all cases.

工作分解结构(WBS)在项目控制中的应用

工作分解结构(WBS)在项目控制中的应 用 WBS的基本概念和一些应用在上面文章已提到过。这里想要介绍的是通过将细分化了的所有项目要素统一编码，使其代码化，WBS还可以充当一个共同的信息交换语言，为项目的所有信息建立一个共同的定义。这样，将所有的要素在一个共同的基础上相关联，在此基础上建立信息系统之间的所有信息沟通。应用WBS作为信息的共同基础的最大优点是，为监控及预测费用、进度、实施不同的项目信息，WBS的应用给所有的项目管理人员提供了一个均可以与之作对比的一致基准，并且在大型项目中，由于参加者众多及人员可能发生的变化，使所用的全部名词对所有的参加者都具有相同意义是很重要的，而WBS 通过代码和代码字典的编制可使这一点得到保证。 1．WBS－－信息沟通的共同基础 在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供货商、承包人等等，有时还会有政府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境随着项目的进展有时会发生很大的变化，即我们已多次提到的项目早期阶段的不确定性。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。

这些集团包括：业主、供货商、承包人、项目管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个涉及恰当的WBS将能够使这些集团或用户有一个较精确的信息沟通联接器，成为一种相互交流的共同基础，因为WBS具有编码结构及代码字典，利用WBS作为基础来编制预算、进度和描述项目的其他方面能够使所有与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需作的工作以及项目的进程。 2．WBS－－系统综合与控制的手段 我们已经知道，典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上都是相互独立的，但是各个系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能真正达到项目管理的目的。WBS的应用可以提供一个这样的手段。 在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码字典和编码结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。例如许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但在一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重要的。此

一个经典婚礼项目中WBS工作分解结构

一个经典婚礼项目中WBS工作分解结构项目管理大会发表于 2007-8-4 14:01:00 一、婚礼筹备计划 1.1.决定婚礼日期、地点、仪式及婚宴方式1. 2.确定婚礼预算 1.3.草拟客人名单 1.4.召集好朋友讨论婚礼计划 1.5.确定伴郎、伴娘 1.6.确定主婚人、证婚人 1.7.成立婚礼筹备组 1.7.1.召开kick-off项目启动会 1.7. 2.制定婚礼项目计划书 1.7.3.明确筹备组分工 二、婚礼前准备 2.1.与婚礼的所有项目干系人沟通 2.1.1.就婚礼筹备计划和进展与父母沟通2.1.2.发喜贴给亲友 2.1. 3.电话通知外地亲友 2.1.4.网上发布结婚通知 2.1.5.再次确认主、证婚人 2.1.6.及时反馈亲友受邀信息 2.1.7.对于重要亲友再次确认 2.2.结婚物品采购 2.2.1.新家布置用品 2.2.1.1.家电、家具 2.2.1.2.床上用品 2.2.1. 3.彩色气球 2.2.1.4.彩灯（冷光） 2.2.1.5.纱 2.2.1.6.蜡烛 2.2.1.7.胶布 2.2.1.8.插线板 2.2.1.9.其他物品 2.2.2.婚礼用品订购 2.2.2.1.新郎新娘婚纱礼服 2.2.2.2.结婚戒指

2.2.2. 3.新娘化妆品 2.2.2.4.喜贴、红包、喜字 2.2.2.5.彩带、拉花、喷物 2.2.2.6.烟、酒、饮料 2.2.2.7.糖、花生、瓜子、茶叶 2.2.2.8.录像带、胶卷 2.2.2.9.预定鲜花 2.2.2.10.预定蛋糕 2.2.2.11.水果 2.3.新郎新娘形象准备 2.3.1.新娘开始皮肤保养 2.3.2.新郎剪头发 2.4.拍婚纱照 2.4.1.挑选婚纱影楼 2.4.2.预约拍摄日期 2.4. 3.拍照 2.4.4.选片 2.4.5.冲印或喷绘 2.5.布置新房 2.5.1.请清洁公司彻底打扫新房 2.5.2.布置新房 2.6.确定婚礼主持人 2.6.1.就婚礼当天计划与设想与之沟通 2.7.婚宴预约 2.7.1.估计来宾人数 2.7.2.估计酒席数量 2.7. 3.选择婚宴地点 2.7.4.确认酒席菜单、价格 2.7.5.确认婚宴现场的音响效果 2.7.6.与酒店协调婚宴布置等细节 2.7.7.预定酒席 2.8.婚礼化妆预约 2.8.1.选择化妆地点 2.8.2.与发型师、化妆师沟通 2.8. 3.确认婚礼当天的造型 2.8.4.预约化妆具体时间 2.9.婚庆车辆预约 2.9.1.确定婚车数量 2.9.2.选定婚车司机 2.9. 3.预约扎彩车时间地点 2.9.4.确定婚礼当天婚车行进路线及所需时间2.9.5.预约婚车 2.10.婚庆摄像预约 2.10.1.确定摄影社摄像数量 2.10.2.选定婚礼当天摄影摄像人员 2.10. 3.安排摄影摄像分工