标杆管理之我见

标杆管理之我见

[摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。

[关键词]：标杆管理，企业战略，标杆

标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？

一、标杆管理概念之我见

目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。

（一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位

企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡

量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。

（二）标杆管理是一个动态的循环过程

标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。

（三）标杆管理是一个全员参与的过程

标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。

由此可见标杆管理的定义可以归纳为：标杆管理是企业在为自己正确定位的基础上，不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的全员参与的良性动态循环过程。

二、企业实施标杆管理的步骤

企业实施标杆管理一般都会有一套逻辑严密的实施步骤。

（一）知己知彼，选择适当的标杆

企业要实施标杆管理，首先要清楚自己在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，明确自己的真正竞争对手以及他们所采用的基本竞争战略。标杆管理是为企业战略服务的，战略不同的企业，选用的标杆也不同，因此标杆管理计划要与企业的战略目标一致，按照系统化的思想确立标杆管理的目标，来达到总体最优，制定切实可行的实施方案，避免盲目性。

（二）组成团队进行系统学习并采取改革行动

企业一旦确定了学习对象，就要组织人员进行学习。并对企业原有的不足进行改革。但是在此过程中应该知道将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手某些管理和操作程序，而是在保持自己的优势的前提下，将别人好地解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。

（三）评价与提高

由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。

（四）重新确立标杆

企业的标杆管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时，企业都要重新分析形势，确定新的标杆，进入下一个循环。

三、标杆管理的弊端

标杆法是国际管理咨询公司改善企业运营效益的核心工具，也因此被中国企业视为核心“战略方法”。标杆法对中国企业有巨大吸引力：一来中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期内立竿见影的效果，二来将国际领先企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，也被认为是一种“速成”之道。然而，随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来。

（一）缺乏市场预测能力

标杆管理是基于现在的市场形势，对目前已经存在的企业先进管理经验进行学习，以求得企业更好的发展，但是标杆管理却对消费者未来需求的发展趋势缺乏预测能力。为了解决这个问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托罗拉、施乐等就是通过这种结合将标杆管理转变为一种持续不断的过程，并且把其建立在每一个新产品的开发项目中，从而弥补了标杆管理原有的缺陷。

（二）通过标杆法改善运营效益会导致战略趋同，破坏企业既有定位建设。

有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。盲目采用标杆法模仿领先企业的最佳实践，就很可能破坏这些支撑战略定位的关键活动，进而破坏既有定位建设。事实上，对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位。很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它们赢得了竞争优势并获得了好的发展，只不过它们没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。

（三）由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。

这方面典型的例子是联想。2000年，成为中国PC领导品牌的联想聘请国际管理咨询公司做了三年战略规划。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，希望像IBM那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。联想为此开始了多元化出击，在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购，并且把手机纳为至关重要的“IT终端产品”，作为面向未来转型的重要“棋子”。然而无论联想多么努力，它在IT服务领域却历经挫折，不断地报出巨额亏损，最终在2004年7月将IT服务作价3亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT服

务，转型宣告失败。联想的手机业务同样遭遇尴尬。形形色色的例子告诉我们：战略的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。以领先企业为标杆，追求同样的定位是行不通的，寻找与众不同，甚至相对立的定位，才是出路。

四、企业在实施标杆管理是应当注意的问题

虽然标杆管理存在着一些不足，但是我们不可否认其在改善企业经营绩效，提高全球竞争力中的作用，这就要求我国企业在学习西方应用标杆管理的成功经验时，要注意以下几点：

（一）重视资讯管理在标杆管理中起着基础性的作用

1.企业资讯的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务资料以及运作过程中反映绩效的资料。

2.标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题.

3.科学的资讯管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆成本法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场讯息和客户的未来需求。

（二）比较目标的选择要恰当

许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的

工作——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。

（三）模仿与创新并举。

随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点，那就是模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。

（四）员工是最终实践者。

标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什麽等一系列问题。只有让员工理解并认同了企业管理法的重要性和必要性标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。

（五）要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系

如何让第一流的企业愿意让另一家企业学它的经验呢？关键是互助互利。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息，另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。

五、结语

标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，效仿榜样，取长补短，实施标杆管理。在实施标杆管理过程中，选择何种标杆管理方式、如何实施标杆管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题，至关重要。只有科学地实施标杆管理，方能全面提升企业的综合竞争力。

[参考文献]

1.余绪缨.管理会计学[M].中国人民大学出版社.2005.

2.刘运国，梁德荣，黄婷晖.管理会计前沿[M].清华大学出版.北京：清华大学出版社，200

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3.H-詹姆斯-哈里顿，詹姆斯-s-哈里顿.标杆管理[M].中信出版社，2003.

4.沈莉.标杆：通向竞争优势的业绩改进工具[J].财会月刊，20 04.

对标管理标杆管理

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浅谈怎样做好综合管理工作

浅谈怎样做好综合管理工作 ---落实执行与创新的完美结合县公司综合办公室作为公司的一个核心部门，它肩负整个公司的管理重任。它运作的好坏，直接关系到整个公司的规范化进程。那么下面我就谈一谈怎样才能做好综合管理工作和怎样落实县公司管理提升工作。 一、管理手册中县公司综合管理涉及的主要内容以及本人对主要内容的体会与总结: 1.负责本部的行政管理和日常事务，协助经理和主任搞好各部门之间的综合协调，落实公司规章制度，加强对各项工作的督促和检查，沟通内外联系，保证上情下达和下情上报，负责对会议文件决定的事项进行催办，查办和落实，加强对外联络，拓展公关业务，负责全公司组织系统及工作职责研讨和修订，负责公司车辆的管理。 2.县公司人力资源管理与开发 A.工作报酬：通过报酬、保险和福利等手段对员工的工作成果给予肯定和保障。其次，促使员工提高士气和生产效率的各种激励策略也是对员工工作绩效的一种有效报偿。 B.培训开发：现在的市场无疑应是产品质量的竞争，说到底是人才的竞争，是一个企业整体素质的竞争。一个产品质量的好坏，也是一个企业所有岗位技能的集中体现，所以应把全员培训作为企业立业之本，追求全员卓越，以人为

本的管理方式。提供培训开发需求和待培训者名单，制定并实施培训开发计划：主要指职业技能培训和职业品质的培训，为员工发展提供咨询，规范在职培训开发的指导，通过培训开发来“提高员工能力”和“发挥员工能力”以此改进员工的行为方式，达到期望的标准。 C.人员考核：主要负责工作考核，满意度调查，执行工作绩效考核系统和满意度评价系统，制定纪律奖惩制度，以工作职责来制定绩效考核标准，通过这些活动可以公平的决定员工的地位和待遇，可以促进人力资源开发和合理利用，并且提高和维持企业的经营的高效率。 3.负责公司各项规章制度的执行及检查监督。 运用刚柔并济的管理模式，落实企业自身的管理制度，运用权利和组织系统，强行进行指挥、控制、命令、硬性管理来达到目的。 4.负责总务管理 没有后勤的保障，就保证不了生产稳定正常的进行。首先要落实相关制度，加强对水电、办公用品、零星修缮、部分固定资产、卫生、环境的管理。 5.安全保卫 加强对人员进出、公务访客、车辆物品出入、消防安全、防盗防灾、职业安全防护等的管理，同时对员工进行安全教育，贯彻“安全第一”“预防为主”的指导思想，创造一个安宁

标杆管理教学文案

一、标杆学习团队的类型 应该由哪些类型的人从事标杆学习活动？应该有多少人参与？这些问题都是有系统、有构架的标杆学习流程，应及早进行处理。为什么要及早决定人选呢？答案很简单。一旦了解标杆学习的客户需求以后，就可以展开实际的流程了。此时，大家会发现，规划、组织及推动一个设计完善的标标学习流程，需要相当的时间和精力。因此强调工作分担，并设计一种公平的分工方式，不仅是基于现实的考虑，而且往往不可或缺。此外，如果在流程初期就指派一个够资格、充满活力的标杆学习团队，就可以更充分利用和发挥他们多元化的经验、人脉关系以及个人热情，从而提升学习效率。为什么要用“团队”这个词？难道个人不能进行标杆学习吗？当然不是。不过，标杆学习过程中所涉及的庞大工作量，仅靠个人负担确实有些困难。另外，组成团队的一个更好的理由就是，它能集思广益。不同的观点、特殊的技巧、各式各样的企业关系、不同的地点．．．．．．这些都是团队成员能带入标杆学模型的资源。 总之，对于有意把标杆学习活动作为持续流程的企业而言，组建标标学习团队是其责无旁贷的任务。那么，标杆学习团队都有哪些形态呢？ １、完整的工作团队 第一种团队是完整的工作团队，它的一个显著特点就是标杆学习团队和日常工作团队相重合，比如研发部门自身可能就是一个标杆学习团队。在这些团队中，日常工作主管往往就是标杆团队召集人，而且工作团体的每位成员，都以标杆学习团队成员身份参与活动。不过，在大型工作团队中，参加标杆学习的人数反而可能有限，必须视项目范围及各个团队成员的工作负担而定。 完整工作团队的另一个特点是，其本身通常就是标杆学习的客户。这种情况的一个优点，是团队需要外界批准，就可以进行标杆学习流程。同时也能根据调查进展所获得的信息，自行调整各种需要或者目标。在大多数情况下，完整工作团队可能会将标杆学习当成一种持续的流程，而非仅是单一特定的调查或项目。 ２、跨功能团队 这类团队通常是以任务团队或项目小组的形式组建，有着明确的章程以及一群特定的客户。入选的团队成员，往往是因为具某种特定的专业知识或技术水准。而且，他们也是自己所属部门、地点或单位的代表人。另外，跨功能团队的召集人或项目经理，一般不是大多数团队成员日常的工作主管。 由于此种团队的工作目标主要是为了解决某个特定的议题或问题，因而一旦调查完成之后，团队通常就可以解散。不过，有时组织会期望团队作定期的调查。例如，一群专业人士（如培训经理、计算机程序设计师、运输专家）或许会定期（例如，每年一次）进行一次标杆学习活动，以便能发现其工作领域里最先进的经营作业方式，并且据此提出行动建议，以改进产出或工作流程。 ３、特别任务团队 特别任务团队可以说是标杆学习团队中最具有弹性的一种形式。参与一个特别任务团队的员工，人数不一，但往往都具有共同的兴趣与责任，而且一致认同需要在某个主题上发起标杆学习调查。在成员身份上，它可能是由主管组成，也可能是由任何个别或一群员工组成。团队召集人或项目经理，也常由团队选定或由活动发起人担任。从成立动机来看，特别任务团队可能是经由某人个号召成立的，也可能是某个团队一致发起的。因此，特别任务团队的运作，往往是由选定标杆学习的特定议题开始，直到标杆学习调查结束才停止。 在成熟的标杆学习公司，由于大家对标杆学习模型的认识、支持程度以及实践经验都已达到相当水平，也就更有能力成立一个标杆学习特别任务团队。而且，这些组织会营造出一种环境，鼓励及奖赏员工自动自发从事这种类型的活动。因此，他们的员工往往会主动找机

标杆管理中国典型案例——宝钢

标杆管理案例——宝钢 宝钢是我国最大的现代化钢铁联合企业，在23年的建设与发展过程中着眼于提升企业的国际竞争力，始终坚持技术创新，在技术创新的模式确立、体系建构、机制形成和管理深化等方面，也形成了自己的鲜明特色和优势，闯出了一条有中国特色的国有大企业技术创新之路。 为了跻身于世界第一流钢铁企业之林，宝钢在2000年引入实施了标杆管理（benchmarking）作为技术创新管理工具，选定了164项生产经营指标作为进行标杆定位的具体内容，选择了45家世界先进钢铁企业作为标杆企业。标杆管理的引入和实施为宝钢的技术创新提供了一种可信、可行的奋斗目标，极大地增强了宝钢的技术创新体系对外部环境变化的反应能力。 一、战略战术相统一 23年来，上海宝钢引进国外成套的先进钢铁生产技术，坚持走“引进→消化→开发→创新”之路，把技术创新作为宝钢的主要发展战略。在企业的飞速发展中，技术创新已从借鉴学习创新向自主创新跨越，在这种情况下宝钢把标杆管理与技术创新跨越工作结合起来，在学习中寻找突破和超越，以期取得更大的进步。 高起点的引进和后发优势为核心的模式是宝钢技术创新的基石，这是宝钢在创建之初就确立的技术引进战略思路。在这样的战略思路下，实施标杆管理成为与战略相统一的经营策略，标杆管理所发挥的作用恰恰是在对比、模仿中进行创新。 确定实施标杆管理之后，负责人同时在企业内广泛宣传与世界最先进钢铁企业对标的意义，统一思想，形成标杆管理的预热过程。 二、多层次标杆管理 1、技术创新专利技术对标。宝钢集团与世界500强中的P钢公司2000年技术专利成果数进行对标，借此找到了自己的差距，确定赶超目标。 宝钢集团研究院2001年开展技术创新标杆改进后，获国家受理专利比上年递增17%，取得公司认可技术秘密比上年递增28%，签定技术贸易合同比上年递增340%；集团核心企业宝钢股份炼钢厂2001年开展标杆工作后，获国家授权专利比上年递增100%，公司认可技术秘密比上年递增52%；另外宝钢股份冷轧厂、宝信、五钢、梅山等子公司也开展技术创新标杆管理工作，专利和技术秘密都比标杆管理开展前有不同程度的增长。 2、技术创新研发基地建设对标。宝钢集团通过与世界500强中2家钢铁公司在科研试验用的轧机、工艺模拟仿真等设施及基地方面进行标准参照后，明显找到了自己与国际先进钢铁企业在研发设备与基地上的差距，决心加速实施研发基地建设，不断进行改进和追赶。集团公司现已投入科技发展专项资金，加快集团公司冶炼、冷轧、热轧、薄带连铸等试验设备与基地的建设。 3、逐步推进超前性的高新技术产品研发。在未来科技前沿性战略发展研究项目发展方面，宝钢集团也与世界500强同行先进企业进行对标，发现在此方面公司的计划已经远远落后，因此集团公司积极着手从事未来5—10年战略发展高新技术产品项目的研发。如宝钢核心企业宝钢股份公司技术中心在2001年已开始着手国际钢铁前沿性微分子金属材料、X系列管线钢牌号升级等一批科研产品项目研发，为宝钢集团未来高科技发展战略夯实基础。 4、对钢铁子公司进行产业升级。通过与世界500强同行企业进行装备技术对标后，宝钢集团发现钢铁子公司的产业结构不够合理，亟待进行升级。因此集团投入资金对钢铁主业子公司装备技术进行更新改造，用以提高子公司核心竞争力。 集团核心企业宝钢股份在近2年先后对一二期工程高炉脱硅、富氧热风、2030冷轧的CAPL、彩涂机组、2050热轧自动化等几十个项目进行更新改造，并已建设宝钢股份后续发展竞争力项目1800冷轧系列工程项目；于2001年6月对一钢公司投资110亿元开始建设具有当今

浅谈标杆管理在基层建设中的哲学运用

浅谈标杆管理在基层建设中的哲学运用 标是标准、目标、标尺，杆是旗帜，标杆是执行标准的、大家学习的旗帜。标杆管理是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优企业学习，通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。它有助于组织博采他人之长为我所用；有助于正确认识到，与最优秀的组织相比，自己究竟做得怎么样；有助于组织确认自己的优势与劣势；有助于组织明智排定各种改进活动的先后顺序与轻重缓急；为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案；在组织面临下滑之时及时提供预警。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以

方法为主的管理方式。它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。第三，标杆管理具有渐进性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。 鉴于标杆管理的概念、作用和特性，结合我们基层基础建设工作，笔者认为，在基层基础建设工作中，更应该突出运用好标杆管理，才能更有效地推动基层基础工作上水平。 一、标杆管理在基层基础建设工作运用中要把握好五个步骤 1、确认标杆管理的目标。在实施标杆管理的过程中，要坚持系统优化的思想，不是追求企业某个局部的优化，而是要着眼于企业总体的最优。所以，在接到局强化基层基础工作，开展样板队评比的通知后，我们首先确立了从作业队种全面铺开的思路，后又将安装队、捞油队在下半年纳入考核范围，07年开始除作业队种要向纵深推进以外，全处全面推进基层建设规范化管理工作。明确了06年确保一个争取两个局级样板队评选四个处级样板队的目标，07年确保10个基层作业队达到局样板队标准，主要生产基层队力争全部

标杆管理之我见

标杆管理之我见 [摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 [关键词]：标杆管理，企业战略，标杆 标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业"学习日本经验"的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了"标杆管理浪潮"。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？ 一、标杆管理概念之我见 目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。 （一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位 企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡

量，对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。 （二）标杆管理是一个动态的循环过程 标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。 （三）标杆管理是一个全员参与的过程 标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。

【推荐下载】经典标杆管理案例——美孚石油对标学习

[键入文字] 经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 标杆管理做为20世纪90年代三大管理方法之一，被越来越多的公司运用，商学频道和大家一起来看看经典标杆管理案例——美孚石油对标学习。 ?经典标杆管理案例——美孚石油对标学习 ?俗话说：三人行，必有我师焉。并不是说我不如别人。但即使是最优秀的，也还是会在某个方面落于人后。对于一个企业来说也是如此。龙头老大不可小觑实力不如自己的企业，应挖掘对方的优点并学习之——倘若在自己的行业内没有值得学习的对象，也可以把自身存在的问题进行分解，并针对某个具体环节向其它行业的高手学习。所以标杆管理其实就是一个不断学习和超越的自我改进系统。 ?美孚石油(Mobil)公司是世界上最著名的公司之一。在1992年，它的年收入就高达670亿美元，这比世界上大部分的国家的收入还高，真正是富可敌国。不过，美孚的进取心是很强的，还想做得更好。于是他们在1992年初做了一个调查，来试图发现自己的新空间。当时美孚公司询问了服务站的4000位顾客什么对他们是重要的，结果发现：仅有20%的被调查者认为价格是最重要的。其余的80%想要三件同样的东西：一是快捷的服务，二是能提供帮助的友好员工，三是对他们的消费忠诚予以一些认可。?美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚。 ?美孚的管理层认为：论综合实力，美孚在石油企业里已经独步江湖了，但要把这三项指标拆开看，美国国内一定还有做得更好的其他企业。美孚于是组建了速度、微笑和安抚三个小组，去找速度最快、微笑最甜和回头客最多的标杆，以标杆为榜样改造美孚遍布全美的8000个加油站。 ?速度小组锁定了潘斯克(Penske)公司。 ?世界上赛车运动的顶级赛事是一级方程式赛车，即F1赛车。但美国人不玩F1，它有自己的F1赛车，即“印地500汽车大赛”(Indy500)。而潘斯克公司就是给“印地500 1

浅谈标杆在销售管理中的应用

浅谈标杆在销售管理中的应用 随着我国国民经济的进一步发展，我国的众多企业也逐步走向管理的正规化和制度化，需要最大限度的提高企业的效率及建立良好的企业文化。而标杆管理无疑是众多企业管理中最有效且实际可行的一种管理制度。标杆管理思想不仅可以应用于一个企业的宏观，而且可以应用到甚至企业中的每一个微观系统。他的优势及思想的精髓就在于快速的切入不同类型的企业实际情况并在实践中不断的升华循环。本文就标杆管理结合销售管理，浅谈一下标杆管理在销售管理中应用及实施。 标签：标杆管理；销售管理 中华文化源远流长，我国古代哲学思想中的“见贤思齊”、“师夷之技以制夷”……均包含了标杆管理的朴素思想。现代的标杆管理是通过对比业界典范，从宏观目标、微观行为、运行过程及结果等全方位向行业典范学习，从而为企业管理提供解决思路，指明工作方向的一种简单而有效的管理模式。 通过对标杆管理理论的学习，结合销售工作的实践，按照销售工作的流程及销售工作的相对特殊性，结合对标管理的程序内涵，从销售前、销售中、销售后运用对标管理理论对销售工作做一个全面的梳理，销售管理应从以下三个方面开展对标管理工作。 1 销售目标的标杆管理 销售工作首先要制定明确的销售目标，这个目标可以根据公司总体生产计划安排及市场情况制定，也可以根据同行业优秀企业的销售业绩而定，当然也可两者兼而有之。唯有此才能统领整个销售工作全局，在销售过程中有方向，有目标的开展相关工作，做到有的放矢。否则，部门工作必将陷入忙乱无序的低效率循环中。 在煤化工企业营销中，无论是兰炭、煤焦油（加氢）还是金属镁，既可以通过部门内部将月、季度或年的销售增长率、货款回收率进行比对，也可以把同行业优秀竞争对手的销量、价格、利润、营销费用、货款回收率等数据作为微观目标定期进行比较分析。内部的比对有助于正确的把握销售市场行情，准确的预测未来的销售趋势，把握市场营销的大方向，为部门提升营销质量夯实基础；同时也为公司领导的营销决策提供客观有效的数据支撑；同类型企业的定量比对，找出两个公司之间在营销水平上优势和劣势，找出自身在营销过程中存在的问题和不足，从而以人之长补己之短，实现营销水平的进步，促进营销质量的提升，以便在未来的竞争中占据先机。 2 销售过程的标杆管理 过程对标，指的是在保证营销管理过程规范性的前提下，结合公司产品、服

标杆管理法：原来肯德基的成功有这样的道理

最近在学习两化融合的时候，接触到了一些对我来说是新的东西，比如说标杆管理法、波特五力模型等等。今天介绍一下标杆管理法。 标杆管理法是美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性。 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发、教育部门管理等各个方面得到广泛的应用。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。 概念 1)定义： 标杆管理又称“基准管理”，其本质是不断寻找最佳实践，以此为基准不断地“测量分析与持续改进”。标杆管理是创造模版的工具，它可以帮助企业创造自身的管理模式或工作模版，是实现管理创新并获得竞争优势的最佳工具。 2)标杆环： “标杆环”由立标、对标、达标、创标四个环节构成，前后衔接，形成持续改进、围绕“创建规则”和“标准本身”的不断超越、螺旋上升的良性循环。 立标——有两重含义，其一为选择业内外最佳的实践方法，以此作为基准、作为学习对象。其二是在企业内部培养、塑造最佳学习样板，可以是具体方法、某个流程、某个管理模式、甚至是某个先进个人，成为企业内部其他部门或个人的榜样，即试点工作。 对标——对照标杆测量分析，发现自身的短板、寻找差距，并分析与尝试自身的改进方法，探索达到或超越标杆水平的方法与途径。 达标——改进落实，在实践中达到标杆水平或实现改进成效。 创标——运用标杆四法创新并实施知识沉淀，形成超越最初选定的标杆对象，形成新的、更先进的实践方法，进入标杆环，直至成为行业标杆。 标杆管理职业职称评级 标杆管理法案例一：复杂的问题简单化，简单的问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工，他把中式的烹饪方法融入西餐，做出的料理颇受欢迎。但他却常因炸薯条而挨骂，因为对薯条一点概念没有，总是难以把握炸薯条的软硬程度，撒盐量的多少。“炸薯条真是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一样！”直到有一天他遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行吗？” “好呀，您说。”这位高管十分客气。“麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出，陈很惊讶，“这么快？那油温是？” “168摄氏度！”还是脱口而出！“这么精确！那这温度如何控制呢？”

15标杆管理1.doc

15标杆管理1 一、标杆管理的起源 标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司。施乐公司将标杆管理定义为“一个将产品、服务和实践与最强大的竞争对手或是行业领导者相比较的持续流程”。 1976年以后，一直保持着世界复印机市场垄断地位的施乐遇到了全方位挑战，如佳能、NEC等公司以施乐的成本价销售产品且能够获利，产品开发周期、开发人员分别比施乐短或少50%，施乐的市场份额从82%直线下降到35%。面对竞争威胁，施乐公司最先发起向日本企业学习的运动，开展了广泛、深入的标杆管理。通过全方位的集中分析比较，施乐弄清了这些公司的运作机理，找出了与佳能等主要对手的差距，全面调整了经营战略、战术，改进了业务流程，很快收到了成效，把失去的市场份额重新夺了回来。在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。 从那时起，标杆管理的一套严密的、受控的方法成为世界范围内持续改进、质量控制、流程再造和变革推动的首要步骤。它与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对

大公司或小企业都同样有用。 二、标杆管理的步骤 施乐公司的罗伯特?开普，是标杆管理的先驱和最著名的倡导者。他将标杆管理活动划分为5个阶段，每阶段有2到3个步骤： 1.计划 A确认对哪个流程进行标杆管理 B确定用于作比较的公司 C决定收集资料的方法并收集资料 2.分析 A确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异 B拟定未来的绩效水准 3.整合 A就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同 B确立部门目标 4.行动 A制定行动计划 B实施明确的行动并监测进展情况

标杆管理经典案例

标杆管理经典案例：美孚石油公司的标杆管理 由洛克菲勒一手建立的石油王国在美国大地上屹立了超过150年的光景，除了洛克菲勒本人的才能之外还不能否认其公司自身的管理制度。 当美孚石油公司先将一支著名的比赛队伍，然后是一个优雅的酒店作为标杆实施标杆管理时，美孚公司的一些主管心中充满了疑问。当美孚公司开始进行标杆管理之初，它从它的行业跳出来，到与它所在的公司如此不同的企业里去，以至于人们会认为他们是疯子。 1992年，美孚公司向4000多名客户询问他们的需要，其结果令公司很惊奇。只有20％的人关心价格，而80％的人关心的都是服务。他们一而再、再而三地要求同样三件事情：他们需要乐于助人的友好的加油站服务人员，他们希望能够得到快捷的服务，他们希望自己对美孚的忠诚能得到一些认可。而调查的结论得出：客户基本上都不喜欢加油站的服务。因此，美孚公司着手考虑如何才能使加油变成一个愉快的体验，成为一个顾客会记住的经历。 于是美孚公司成立了三支团队运用标杆管理来改变客户不满意的情况。 微笑团队将把提供优异客户服务而著称的公司作为标杆；速度团队将能够快速完成服务而著称的公司作为标杆；安抚团队将致力于客户忠诚而著称的公司作为标杆。 团队成员的组成有多样性的背景，他们中有相关职能部门人员，有技术人员，有来自加油站的一线员工，这些人员中有的从来没有从事过销售或市场方面的工作，让他们一起开动脑筋。 速度团队认为：如果被成为“公路勇士”的那部分客户需要快速服务，最好以那些在速度方面是全世界榜样的公司作为标杆。在他们心中，代表速度的群体之一就是赛车队。速度团队找到了Penske公司，它在美国“Indy500”汽车大赛中以快捷方便的加油服务而闻名。他们去观看了赛车活动，也参观了车队总部。当速度团队成员在离开时，有了许多关于他们加油站服务的想法。 例如，关于快速通道的设置。如果在加油站的外线上，修建我们的停靠点，这是专门为满足被称为公路勇士的人们需要尽可能快速进出所设计的。 他们注意到Indy500大赛中，短暂停留处的人员、赛车手、教练之间的电子头套耳机的使用。他们由此得到灵感，我们也可以在加油站使用耳机，可以让我们的服务员带着耳机与商店的人对话，让商店的服务员提前准备好顾客所要的食物、饮料以及零钱，就可以大大加快服务的速度。 另外，Pensek车队成员看上去就像一直团队，是因为他们穿着统一的制服。速度团队认为，如果我们的服务人员也统一制服，打着领带，客户就会认为我们很专业。 微笑小组锁定了丽嘉-卡尔顿酒店作为温馨服务的标杆。丽嘉-卡尔顿酒店号称全美最温馨的酒店，那里的服务人员总保持招牌般的甜蜜微笑，因此获得了不寻常的顾客满意度。美孚的微笑小组观察到，丽嘉-卡尔顿酒店对所有新员工进行了广泛的指导和培训，使员工们深深铭记：自己的使命就是照顾客人，使客人舒适。小组的斯威尼说：“丽嘉的确独一无二，因为我们在现场学习过程中实际上都变成了其中的一部分。在休息时，我准备帮助某位入住旅客提包。我实际上活在他们的信条中。这就是我们真正要应用到自己的业务中的东西，即那种在公司里，你能很好地服务你的客户而带来的自豪。那就是丽嘉真正给我们的魔力。在我们的服务站，没有任何理由可以解释为什么我们不能有同样的自豪，不能有与丽嘉-卡尔顿酒店一样的客户服务。” 微笑的标杆找到了。现在，用加油站服务生约翰的话说：“在顾客准备驶进的时候，我已经为他准备好了汽水和薯片，有时我在油泵旁边，准备好高级无铅汽油在那儿等着，他们都很高兴———因为你记住了他们的名字。”

标杆管理法

标杆管理法简介 一、标杆管理法的起源 标杆管理法（又称基准管理法），由美国施乐公司于1979年首创。标杆管理法是现代西方发达国家企业管理活动中支持企业不断改进和获得竞争优势的最重要的管理方式之一，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 美国施乐公司一直保持着世界复印机市场的实际垄断地位，但是，自1976年以后它遭到了来自国内外尤其是日本竞争者的全方位挑战，使得施乐公司的市场份额从82锐减至35。面对竞争者的威胁，施乐公司开始向日本企业学习，开展广泛而深入的标杆管理。 施乐公司通过对比分析寻找差距，调整战略和经营策略并重组流程，通过一系列的努力施乐公司取得了非常优秀的业绩，把失去的市场份额重新夺了回来。其后施乐公司开始大范围地推广标杆管理法，并选择了14个经营同类产品的公司进行逐一考察，找出了问题的症结并采取相应措施。随后，摩托罗拉、IBM、杜邦、通用等公司纷纷仿效施乐公司采用标杆管理法，在全球范围内寻找行业内外管理实践最好的公司进行标杆比较，并努力超越标杆企业，并成功地获取了竞争优势。此后，西方企业开始把标杆管理法作为获得竞争优势的重要思想和管理工具，通过标杆管理来优化企业实践，提高企业经营管理水平和核心竞争力。 标杆管理法后经美国生产力与质量中心对其进行系统化和规范化，定义为：标杆管理法是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息。具体来说，标杆管理法是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同行业内或行业外的领袖型企业作比较，借鉴与学习他人的先进经验，改善自身不足，从而提高竞争力，追

浅谈标杆管理的运用

2009年第6期 作者简介：谢芳，东南大学MBA在读研究生，就职于宝科电子（无锡）有限公司。■谢芳 摘要：在企业持续改进项目中，标杆管理经常被用来系统地比较企业在产品、服务或流程方面与业界公认的最佳实践者之间的差距。介绍了标杆管理在企业中的运用，分析了标杆管理运用时的具体实施步骤，探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。 关键词：标杆管理；企业战略；流程改进；标杆 1.标杆管理概念 标杆管理是将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；将组织的业务流程、生产流程与任意行业或所有行业类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程；将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与服务进行比较；根据具体应用情况对设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备，实施和执行最佳经营管理实践。 2.标杆管理在企业的运用 该企业是生产内存颗粒及内存条的半导体产品制造商，是300mm晶圆工业的领导者和个人电脑及服务器动态随机访问存储器（DRAM）产品市场最大的供应商之一，同时还成功将产品延伸到省电式深沟电容技术的图像、移动通讯和由低功率沟槽技术引导的消费类领域。为实现降本增利、提高效率、超越自我、追求卓越的长期发展目标，公司于 2007年引进标杆管理，力求取得最佳绩效。 3.实施标杆管理的步骤 标杆管理的具体实施步骤要因行业与企业而异，因为不同行业、不同企业有着不同的衡量标准。要根据企业自身所处的行业发展前景，结合企业发展战略，考虑成本和收益，来确定企业的标杆管理计划。该企业的标杆管理实施包括五个阶段：即规划、分析、整合、行动和完成。每个阶段又分为若干个步骤来完成，这些步骤可以帮助流程改进的各个实践者参与到标杆管理项目中来。具体的实施步骤大致如下： （1）规划阶段。明确标杆内容；选择标杆企业或部门；决定收集资料的方法并开始收集资料。在此阶段，必须投入足够的时间与精力，确保找出正确的标杆管理项目，从而提高其他几个阶段的实施效率和效果。步骤1：明确标杆管理的对象。步骤2：获得决策层支持。步骤3：制定测评方案。步骤4：制定数据收集计划。步骤5：审定计划。步骤6：评定标杆管理项目。 （2）分析阶段。确定自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异；拟定未来的绩效水准。将本企业指标与标杆指标进行全面比较找出差距，分析差距产生的原因，然后提出缩小差距的具体行动计划与方案。为此，项目小组一方面培训相关员工，让员工了解企业的优势和不足，并尽量让员工参与具体行动计划的制定；另一方面也更重要的是创建一组最佳的实践和实现方法，以赶上并超过标杆对象。步骤1：探寻标杆流程成功的原因，改进己方流程。步骤2：为改进流程设定目标。 （3）整合阶段。就标杆管理过程中的发现进行交流并获得认同；确立部门目标。步骤1：交流分析成果，获取领导认可。向领导递交项目报告，记录标杆管理的流程、被评估的各种可行方案以及选定某个方案的原因。步骤2：拟定新的职能目标。根据本企业测试流程存在的差距，拟定改进后的流程与建议的绩效目标。 （4）行动阶段。制定行动计划；实施明确的行动并监测进展情况。本阶段将展开具体的流程改进工作。企业从标杆管理中获得的最终收益取决于本阶段工作的成败。 步骤1：拟定行动计划。制定一个执行计划的最佳方法是确定在什么时候控制需要进行的重大事件。执行计划中要包括所有支持该方案的模型和试运行活动，还应有一段评估方案和执行计划卓越性的测评期。针对测试流程的差距，项目小组制订了六步走的具体实施计划。 步骤2：实施具体行动，并监测工作进展。项目小组在此阶段密切监控每一具体实施行动，并随时纠偏，以确保行动按照预定方向进展。每周会召集全体小组成员参加例会，分析项目进程并总结进展情况。 （5）完成阶段。处于领先地位；全面整合各种活动；重新调整标杆。实施标杆管理是一个长期的渐进过程，在每一轮学习完成时都需要重新检查和审视对标杆研究的假设和标杆管理的目标，以不断提升实施效果。标杆管理只有起点没有终点，企业必须在持续学习中不断把握机遇与提升优势，避免危机并发扬优势。 步骤1：维护标杆管理数据库。要由专门人员不断更新数据库，包括收集公共领域、内部评估、标杆管理合作伙伴以及竞争对手那里获得的所有信息。 步骤2：实施持续绩效改进。项目小组在完成一个项目的标杆管理流程的同时，就是另一个项目的开始。标杆管理和继续改进在每一个成功组织的心中，它是永无止境的过程。 4.标杆管理的不足 毫无疑问，通过标杆管理本企业流程有了显著的改进，由于测试瓶颈工序的改善使得整体产能提高了10%以上。 管理创新 - -18万方数据

标杆管理

第1章标杆瞄准法介绍 成为强中之强 今天，面对日趋剧烈的产业竞争，任何组织如果仅仅满足于达到昔日的经营业绩，抑或略作改观，根本不足以支撑维持组织竞争优势所必须的绩效水平。组织在生产率水平、产品质量、产品稳定性以及对削减成本的回应速度和提升顾客满意度等各个方面，必须获取并保持相当水平的改进与提高。 我们都处于一种自发的竞赛状态，但是大多数的组织领导人并不知道自己的组织在这场竞赛中处于何种位势，也有许多组织领导人压根儿就不关心此事。他们环顾四周，发现有一名竞争对手落后于自己，就沾沾自喜，以为自己就是这场比赛的领军人物，而全然没有意识到竞争对手正在急起直追，马上就将领先自己。如有组织成员斗胆向组织领导人（管理者）进言，说自己的组织已经落后于竞争对手，作为领导者应该采取什么措施？组织是否应该采用下面的一种或多种行动： ●流程标准化 ●流程重整 ●流程再设计 ●压缩成本 ●开发新系统 ●建立服务中心 ●购买新技术 ●机构精简 ●集权 ●分权 ●员工培训 ●业务外包 ●重新选举CEO ●变革管理 ●组织再造 ●自动化 ●采用更多的信息技术 ●宣布破产 组织常犯的错误是什么也没做。之所以说是一种错误，是因为这样不仅有损于管理人员的声誉，而且通常会影响到组织未来的竞争优势。大多数的经理人员都沉迷于过去的由于

冒险或盲目行动偶然获得的业绩之中，结果是，这些经理人员大都不情愿在组织中推行任何他们尚未了解或尚未尝试过的新鲜事务来改善组织的经营绩效。为此，本书在开篇之初即以实证的方式来说明组织如何才能在经营业绩方面缩小与最优秀的竞争对手之间的差距。 美国电话电报公司（A T&T）MMS事业部的副总裁爱德伍德·特蕾西（Edward Tracy）说：“自公司资产重组（译者注：指美国电话电报公司在美国政府行政命令之下进行的资产拆分）以来，我们一直试图在竞争异常激烈的市场当中尽快寻找到能够解决我们组织问题的有效之道，甚至我们的内部客户——19个相互独立的业务单位——也开始询问：与外部供应商相比，我们的服务与成本究竟有何优势？” 美国电话电报公司MMS事业部的运输与计划经理达里尔·霍尔（Darel Hall）先生说道：“A T&T开展标杆瞄准活动是非常英明的：提高组织业绩，改善组织文化。” 世界上许多知名的大公司在20世纪80年代和90年代，不惜巨资开展了各式各样的持续的绩效改善活动，结果差强人意。最突出的绩效改进结果年均为5——20％，但是，有许多组织失去了既有的市场份额，边际利润呈递减之势。今天，管理层开始认真反思：“组织究竟需要何种变革？变革进行到什么程度为宜？变革成功的概率如何？”一言以蔽之，就是关于流程与产品的世界级的标准到底是什么。 组织通常会问以下一些问题：“我们的流程与产品可以更优秀吗？如果可以，那我们应该做些什么？我们不再需要那些关于持续的绩效改进活动的老套的、无用的东西，我们需要具体可行的思想和建议，而不是更多的空洞的理论，我们从何而得？在组织绩效改进的漫漫征途上，我们使尽了各种法子，可谓“黔驴技穷”，现在，我们迫切需要的是突破式的可以使成本和次品率猛降50％的行之有效的建议和方法。” 正如“黄金是从冶炼厂提炼、加工而得，而不是从矿山中挖出来的”一样，改进组织绩效的有效的方法恰恰来源于组织外部的许多优秀组织。为了找到这种方法，眼下你要做的不仅是重新审视组织自身的产品、服务与流程，更要放眼于组织之外，考察其他组织类似的产品、服务与流程，目的就在于洞察他人所为，研究他人卓越的经营管理实践，整合他人的经验与知识为己所用，从而促成组织加速前进与发展。系统地界定出优秀的经营管理机制与制度、优秀的运作流程与程序以及卓越的经营管理实践的活动，就被称作为标杆瞄准。实施标杆瞄准流程可以在不到12个月的时间内，使标杆项目（脚注：在本书中，标杆项目泛指组织所实际进行的标杆瞄准的所有内容，无论是产品、流程、程序、管理实践，还是机器设备。）的绩效水平提高60％（见表1－1）。 Alcoa公司的质量副总裁汤姆·卡特（Tom Carter）先生说道：“通过实施标杆瞄准，我们确实知道组织的经营绩效应当达到而且可以达到什么水平，同时也明白了组织目前的绩效水平与我们应该并且可以达到的最佳经营结果之间，为什么会存在如此之大的差距。” 在任何一个领域致力于成为行业第一都极为艰辛，同时，这又往往是孤独者的旅程。一旦接近或达成这一目标，前进的方向只有一个：下降。当你成为最优秀的组织的时候，你将造人妒忌，有人将暗中使坏，有人恶语相讥，并期望你陷于各种残酷的竞争与拼杀之中。

标杆管理案例

案例一: “薯条问题”——复杂问题简单化简单问题标准化 22岁的陈泓冰曾在某中东国家的一家酒店打工,她把中式的烹饪方法融入西餐,做出的料理颇受欢迎。但她却常因炸薯条而挨骂,因为对薯条一点概念没有,总就是难以把握炸薯条的软硬程度,撒盐量的多少。“炸薯条真就是一件复杂的工作！”——陈泓冰这样想。 麦当劳的炸薯条让她十分感慨:“瞧瞧人家炸的,每次效果都一样！”直到有一天她遇到麦当劳的一位高管—— “向您请教个问题行不？” “好呀,您说。”这位高管十分客气。 “麦当劳的薯条炸多久？” “3分钟！”这位高管脱口而出,陈很惊讶,“这么快？那油温就是？” “168摄氏度！”还就是脱口而出！ “这么精确！那这温度如何控制呢？” “您控制它干嘛？设备就是恒温的,时间就是定时的,2分45秒机器会叫,这时需要把薯条晃一晃,一会儿就拿出来了。” 这就就是麦当劳！它的炸鸡、物流、营销等各个环节全都这样科学量化,全部标杆化,就这样做到了世界500强与餐饮行业龙头老大。 有所思:正因其简单才得以成功——成功的标杆管理就就是要把复杂问题简单化,简单问题标准化！ 案例二:

标杆管理“四化”之“模板化”——各关键环节的执行要有明显的参照标准 标杆管理的真正追求——解决“效率成本”问题 华为总裁任正非有一次“著名的反思”。她说:华为的干部员工吃苦耐劳、战斗力强,就像八路军。但我们十几位中高管连续加班十几天还没做好的事,香港公司的一位女秘书十分钟就做完了,为什么？——原因就是香港公司的标准明确,女秘书在工作中大量使用“工作模板”,很大程度提高了工作效率！ 据统计,中国企业的成本与能耗就是日本企业的3—5倍,但中国的经济总量却超越了日本。许多人认为中国企业的优势在于“劳动成本”(工资)低。就是这样不?中国企业的“劳动成本”真的很低不？ 答案就是否定的,其实从工作效率的角度来瞧,中国企业的“劳动成本”相当高,至少内地比香港高。上述事例中的女秘书,虽然月薪高达几万元,但就是平均到一个月内所完成的各项工作上,她花十分钟做完的这项工作“劳动成本”才几百块钱！内地企业的十几位高管半个月做完一项工作,姑且把这几位高管的月薪算作三五千元,那么这项工作的“劳动成本”已就是那女秘书的百倍甚至千倍了！ “效率成本”国内企业几乎无人考虑,“不怕国人涨工资,就怕国人不长效率”。而全方位的创造工作中的模板,并使之不断升级标准,才就是解决这“效率成本”问题的唯一途径,这正就是标杆管理的真正追求。 案例三:“烤鸭问题”与中国式的“少许”-----量化管理的重要性

标杆管理

标杆管理法由美国施乐公司于1979年首创，西方管理学界将其与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。 中文名 标杆管理 外文名 Benchmarking management 创立公司 美国施乐公司 创立时间 1979年 目录 1简介 2概述 3作用 4要素 5类型 ?概述 ?内部标杆 ?竞争标杆 ?非竞标杆 ?功能标杆 ?通用标杆 6实施步骤 ?概述 ?计划 ?内部数据 ?外部数据 ?实施与调整 ?持续改进 7局限性 8流程模型 9四力 ?拉动力 ?推动力 ?全员的创标力 ?内外部的协作力 10方法 1简介编辑 标杆管理方法较好地体现了现代知识管理中追求竞争优势的本质特性，因此具有巨大的实效性和广泛的适用性。如今，标杆管理已经在市场营销、成本管理、人力资源管理、新产品开发。其中杜邦、Kodak、通用、Ford、IBM等这些名企业在日常管理活动中均应用了标杆管理法。而在中国像海尔、李宁、联想等知名企业也通过采用标杆管理的方法取得了巨大成功。教育部门管理等各个方面得到广泛的应用 2概述编辑

标杆管理起源于20世纪70年代末80年代初，在美国学习日本的运动中，首先开辟标杆管理先河的是施乐公司，后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。 标杆管理 标杆管理的概念可概括为：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准与该企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的良性循环过程。其核心是向业内或业外的最优秀的企业学习。通过学习，企业重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。 标杆管理与企业再造、战略联盟并称为20世纪90年代三大管理方法。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式，它与流程重组、企业再造一样，基本思想是系统优化，不断完善和持续改进。 标杆管理是站在全行业、甚至更广阔的全球视野上寻找基准，突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节、界面和流程，因而更具有特色。同时，标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以根据需要，或者寻找整体最佳实践，或者发掘优秀“片断”进行标杆比较，或者先学习“片断”再学习“整体”，或者先从“整体”把握方向，再从“片断”具体分步实施。 标杆管理是一种有目的、有目标的学习过程。通过学习，企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式。这实际上就是一个模仿和创新的过程。通过标杆管理，企业能够明确产品、服务或流程方面的最高标准，然后作必要的改进来达到这些标准。标杆管理是一种能引发新观点、激起创新的管理工具，它对大公司或小企业都同样有用。标杆管理为组织提供了一个清楚地认识自我的工具，便于发现解决问题的途径，从而缩小自己与领先者的距离。 从本质上看，标杆管理是一种面向实践，面向过程的以方法为主的管理方式。但标杆管理是站在全行业甚至全球角度寻找标杆、突破了企业的职能分工界限和企业性质与行业局限，它重视实际经验，强调具体的环节界面和流程，因而更具有特色。 其次，标杆管理也是一种直接的，中断式的渐进的管理方法，其思想是企业的业务流程环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀“片断”进行标杆比较，由于现实中不同的企业各有长短，所以这种“片断”标杆可以使企业的比较视角更开阔、也容易使企业集百家之长。 标杆管理具有渐进发性，对标杆管理策略的贯彻落实是一个需要长期努力的渐进过程，需要在员工交流与培训上进行投资。企业可从初级到高级分阶段确立循序渐进的改善管理。此外，企业通过标杆管理，从与最佳实践企业的差距中找出自身不足，学习别人的符合市场规律的生产方式和组织模式，可以在寻找差异的过程中培育组织扩展型的思维模式，引导组织的管理水平和技术水平呈螺旋式上升发展，有时甚至可以激发创新变革，向学习型组织迈进。从知识管理角度看，标杆管理要求企业敏锐地挖掘外部市场和企业自身的知识，尤其是工作流程中隐性知识，为企业提供了获取应用外界知识的工具和手段，为管理和应用知识找到目标，