NMN矩阵分析模型RFM战略五要素与系统逻辑分析方法

目录

NMN 矩阵分析模型( Now/Method/Need model,NMN Matrix Analysis Model ) 1 RFM 模型

1 企業戰略五要素7 系统逻辑分析方法7

NMN 矩阵分析模型( Now/Method/Need model,NMN

Matrix Analysis Model )

NMN 矩阵分析模型概述

“NMN ( Now/Method/Need )矩阵分析模型”是通过工程的SWOT 分析之后，结合工程的实际情况，找到切实可行的工程突破点的全新分析模型。

NMN 矩阵分析模型不但分析全面，而且更加准确、明了，通过本模型的分析可以充分强化工程优势，弱化或避免工程劣势，找到工程打入市场的有力突破点。

同时NMN 矩阵分析模型的结论将对整个工程的开发实施有着重要的指导意义。

RFM 模型

RFM 模型的内容

根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes 的研究，客户数据

库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标：最近一次消费(Recency)

•消费频率(Frenquency)

•消费金额(Monetary)

最近一次消费

最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是几时来店里、上一次根据哪本邮购目录购买东西、什么时候买的车，或在你的超市买早餐最近的一次是什么时候。

理论上，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品或是服务也最有可能会有反应。营销人员若想业绩有所成长，只能靠偷取竞争对手的市场占有率，而如果要密切地注意消费者的购买行为，那么最近的一次消费就是营销人员第一个要利用的工具。历史显示，如果我们能让消费者购买，他们就会持续购买。这也就是为什么，0 至6 个月的顾客收到营销人员的沟通信息多于31 至36 个月的顾客。

最近一次消费的过程是持续变动的。在顾客距上一次购买时间满一个月之后，在数据库里就成为最近一次消费为两个月的客户。反之，同一天，最近一次消费为3 个月前的客户作了其下一次的购买，他就成为最近一次消费为一天前的顾客，也就有可能在很短的期间内就收到新的折价信息。

最近一次消费的功能不仅在于提供的促销信息而已，营销人员的最近一次消费报告可以监督事业的健全度。优秀的营销人员会定期查看最近一次消费分析，以掌握趋势。月报告如果显示上一次购买很近的客户，(最近一次消费为1 个月)人数如增加，则表示该公司是个稳健成长的公司；反之，如上一次消费为一个月的客户越来越少，则是该公司迈向不健全之路的征兆。

最近一次消费报告是维系顾客的一个重要指标。最近才买你的商品、服务或是光顾你商店的消费者，是最有可能再向你购买东西的顾客。再则，要吸引一个几个月前才上门的顾客购买，比吸引一个一年多以前来过的顾客要容易得多。营销人员如接受这种强有力的营销哲学——与顾客建立长期的关系而不仅是卖东西，会让顾客持续保持往来，并赢得他们的忠诚度。

消费频率

消费频率是顾客在限定的期间内所购买的次数。我们可以说最常购买的顾客，也是满意度最高的顾客。如果相信品牌及商店忠诚度的话，最常购买的消费者，忠诚度也就最高。增加顾客购买的次数意味着从竞争对手处偷取市场占有率，由别人的手中赚取营业额。

根据这个指标，我们又把客户分成五等分，这个五等分分析相当于是一个“忠诚度的阶梯"(loyalty ladder)，其诀窍在于让消费者- 直顺着阶梯往上爬，把销售想像成是要将两次购买的顾客往上推成三次购买的顾客，把一次购买者变成两次的。

消费金额

消费金额是所有数据库报告的支柱，也可以验证“帕雷托法则” (Pareto 's Law) ——公司80％的收入来自20％的顾客。它显示出排名前10％的顾客所花费的金额比下一个等级者多出至少2 倍，占公司所有营业额的40％以上。如看累计百分比的那一栏，我们会发现有40％的顾客贡献公司总营业额的80％；而有60 ％的客户占营业额的90％以上。最右的一栏显示每一等分顾客的平均消费，表现最好的10 ％的顾客平均花费1195 美元，而

最差的10％仅有18 美元。

如果你的预算不多，而且只能提供服务信息给2000 或3000 个顾客，你会将信息邮寄给贡献40％收入的顾客，还是那些不到1％的顾客？数据库营销有时候就是这么简单。这样的营销所节省下来的成本会很可观。

结合这三个指标，我们就可以把顾客分成5＊5＊5 = 125 类，对其进行数据分析，然后制定我们的营销策略。

最近一次消费、消费频率、消费金额是测算消费者价值最重要也是最容易的方法，这充分的表现了这三个指标对营销活动的指导意义。而其中，最近一次消费是最有力的预测指标。

RFM 模型的应用意义

在众多的客户关系管理(CRM) 的分析模式中，RFM 模型是被广泛提到的。RFM 模型是衡量客户价值和客户创利能力的重要工具和手段。该模型通过一个客户的近期购买行为、购买的总体频率以及花了多少钱三项指标来描述该客户的价值状况。

RFM 模型较为动态地层示了一个客户的全部轮廓，这对个性化的沟通和服务提供了依据，同时，如果与该客户打交道的时间足够长，也能够较为精确地判断该客户的长期价值(甚至是终身价值)，通过改善三项指标的状况，从而为更多的营销决策提供支持。

在RFM 模式中，R(Recency) 表示客户最近一次购买的时间有多远，F(Frequency) 表示客户在最近一段时间内购买的次数，M (Monetary) 表示客户在最近一段时间内购买的金额。一般的分析型CRM 着重在对于客户贡

献度的分析，RFM 则强调以客户的行为来区分客户。

RFM 非常适用于生产多种商品的企业，而且这些商品单价相对不高，如消费品、化妆品、小家电、录像带店、超市等；它也适合在一个企业内只有少数耐久商品，但是该商品中有一部分属于消耗品，如复印机、打印机、汽车维修等消耗品；RFM 对于加油站、旅行保险、运输、快递、快餐店、KTV 、行动电话信用卡、证券公司等也很适合。

RFM可以用来提高客户的交易次数。业界常用的DM（直接邮寄），常常一次寄发成千上万封邮购清单，其实这是很浪费钱的。根据统计（以一般邮购日用品而言），如果将所有R（Recency）的客户分为五级，最好的第五级回函率是第四级的三倍，因为这些客户刚完成交易不久，所以会更注意同一公司的产品信息。如果用M（Monetary）来把客户分为五级，最好与次好的平均回复率，几乎没有显著差异。

有些人会用客户绝对贡献金额来分析客户是否流失，但是绝对金额有时会曲解客户行为。因为每个商品价格可能不同，对不同产品的促销有不同的折扣，所以采用相对的分级（例如R、F、M 都各分为五级）来比较消费者在级别区间的变动，则更可以显现出相对行为。企业用R、F 的变化，可以推测客户消费的异动状况，根据客户流失的可能性，列出客户，再从M （消费金额）的角度来分析，就可以把重点放在贡献度高且流失机会也高的客户上，重点拜访或联系，以最有效的方式挽回更多的商机。

RFM 也不可以用过头，而造成高交易的客户不断收到信函。每一个企业应该设计一个客户接触频率规则，如购买三天或一周内应该发出一个感谢

的电话或Email，并主动关心消费者是否有使用方面的问题，一个月后发出使用是否满意的询问，而三个月后则提供交叉销售的建议，并开始注意客户的流失可能性，不断地创造主动接触客户的机会。这样一来，客户再购买的机会也会大幅提高。

企业在推行CRM 时，就要根据RFM 模型的原理，了解客户差异，并以此为主轴进行企业流程重建，才能创新业绩与利润。否则，将无法在新世纪的市场立足。

企業戰略五要素

什麼是企業戰略五要素分析法

企業戰略五要素分析法(簡稱：ECSRE )是康孚咨詢在多年的戰略咨詢實踐中，根據中國企業的特定情況，並吸取國際同行的先進經驗，開發出了具有本土特色的戰略五要素分析法。企業戰略五要素的內容企業戰略五要素的內容包括：

•企業的性質(En terprise)

•企業(家)個性(Characteristic)

•企業的發展階段(Stage)

•企業的資源(Resource)

• 外部環境(Enviroment)

系统逻辑分析方法

什么是系统逻辑分析方法

系统逻辑分析方法是指对系统的实质内容进行逻辑的分析，以揭示系统逻辑结构的方法。

系统逻辑分析方法的范畴和过程

系统逻辑分析的主要范畴和过程是这样的：

1）目标，即为解决公共问题所要达到的目的和指标，它是系统目的的具体化，具有针对性、可行性、系统性、规范性和某些指标来表达，而标准则是衡量目标达到的尺度；

2）备选方案，即为实现目标而设计的具体措施和方案，并对此进行可行性论证；

3）模型，即按照原有方案设想构建分析模型，依照出说明系统功能的主要因素及其相互关系，包括系统的输入、输出、转换关系，系统的目标和约束等，具体有图式模型，数学模型、仿真模型、实体模型等方式；

4）费用，即政策方案实施过程中的各种成本开支的总和；

5）效果，即政策方案的实施在社会环境产生的反应和结果；

6）评价，即按照一定价值标准对政策方案进行价值评估，就是在以上分析的基础上，在考虑各种定性因素，对比系统目标达到的程度，用标准来衡量；

7）优化，即为实现最优效果而对政策方案进行的优化排序和选

择决策

数据挖掘应用案例：RFM模型分析与客户细分

数据挖掘应用案例：RFM模型分析与客户细分 分茨：数据挖掘|标签：市场研尤数据挖掘RFM模型 2012-01・2 1 21： 3 9 阅渎16854)评论(9 ) WB Insight 这里，我先给各位朋友 拜年，祝大家新春快乐! 兔年就要过去了，本命年的最后一天再不更新博客有点对不住大家!正好刚帮某电信行业完成一 个数据挖掘工作，苴中的RFM模型还是有一泄代表性，就再把数据挖掘RFM模型的建模思路细肖与大家分享一下吧！手机充值业务是一项主要电信业务形式，客户的充值行为记录正好满足RFM模型的交易数据要求。 根据美国数拯库营销研究所Arthur Hug h e s的研究，客户数据库中有三个神奇的要素,这三个要素构成了数据分析最好的指标：最近一次消费(Recency).消费频率(F requen cy)、消费金额(Monetary)o 我早期两篇博文已详述了RFM思想和IBM Modele r操作过程，有兴趣的朋友可以阅读！ RFM模型：R(R e cency)表示客户最近一次购买的时间有多远，F (Frequ ency) 表示客户在最近一段时间内购买的次数，M (Monetary)表示客户在最近一段时间内购买的金额。一般原始数据为3个字段：客户ID、购买时间(日期格式)、购买金额，用数据挖掘软件处理，加权(考虑权重)得到RFM得分，进而可以进行客户细分，客户等级分类，C u st o mer Leve I Valu e得分排序等，实现数据库营销！

本次分析用的的软件工具:IBN4 SPSS Statist i cs 1 9 , IBM SPSS Modeled 4.1, T a b I eau 7 o 0 , E XCEL 和PPT 因为RFM分析仅是项目的一个小部分分析，但也而临海量数据的处理能力，这一点对计算机的内存和硬盘容量都有要求。 先说说对海量数据挖掘和数据处理的一点体会：（仅指个人电脑操作平台而言） ・一般我们拿到的数拯都是压缩格式的文本文件，需要解压缩，都在G字节以上存储单位，一般最好在外巻电源移动硬盘存储：如果客户不告知，你大槪是不知道有多少记录和字段的； ・Modeler挖掘软件默认安装一般都需要与C盘进行数据交换，至少需要100G空间预留，否则读取数据过程中将造成空间不足 ・海量数据处理要有耐心，等待3 0分钟以上运行出结果是常有的现象，特别是在进行抽样、合并数据、数据重构、神经网络建模过程中，要有韧性，否则差一分钟中断就悲剧了，呵 呵： ・数据挖掘的准备阶段和数据预处理时间占整个项目的70%,我这里说如果是超大数据集可能时间要占到90%以上。一方而是处理费时，一方面可能就只能这台电脑处理，不能几台电脑同时操作； ・多带来不同，这是我一直强调的体验•所以海量数据需要用到抽样技术，用来査看数据和预操作,记住：有时候即使样本数据正常，也可能全部数据有问题。建议数据分隔符采用T存储；

NMN矩阵分析模型RFM战略五要素与系统逻辑分析方法

目录 NMN 矩阵分析模型( Now/Method/Need model,NMN Matrix Analysis Model ) 1 RFM 模型 1 企業戰略五要素7 系统逻辑分析方法7 NMN 矩阵分析模型( Now/Method/Need model,NMN Matrix Analysis Model ) NMN 矩阵分析模型概述 “NMN ( Now/Method/Need )矩阵分析模型”是通过工程的SWOT 分析之后，结合工程的实际情况，找到切实可行的工程突破点的全新分析模型。 NMN 矩阵分析模型不但分析全面，而且更加准确、明了，通过本模型的分析可以充分强化工程优势，弱化或避免工程劣势，找到工程打入市场的有力突破点。 同时NMN 矩阵分析模型的结论将对整个工程的开发实施有着重要的指导意义。 RFM 模型 RFM 模型的内容 根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes 的研究，客户数据 库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标：最近一次消费(Recency) •消费频率(Frenquency)

•消费金额(Monetary) 最近一次消费 最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是几时来店里、上一次根据哪本邮购目录购买东西、什么时候买的车，或在你的超市买早餐最近的一次是什么时候。 理论上，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品或是服务也最有可能会有反应。营销人员若想业绩有所成长，只能靠偷取竞争对手的市场占有率，而如果要密切地注意消费者的购买行为，那么最近的一次消费就是营销人员第一个要利用的工具。历史显示，如果我们能让消费者购买，他们就会持续购买。这也就是为什么，0 至6 个月的顾客收到营销人员的沟通信息多于31 至36 个月的顾客。 最近一次消费的过程是持续变动的。在顾客距上一次购买时间满一个月之后，在数据库里就成为最近一次消费为两个月的客户。反之，同一天，最近一次消费为3 个月前的客户作了其下一次的购买，他就成为最近一次消费为一天前的顾客，也就有可能在很短的期间内就收到新的折价信息。 最近一次消费的功能不仅在于提供的促销信息而已，营销人员的最近一次消费报告可以监督事业的健全度。优秀的营销人员会定期查看最近一次消费分析，以掌握趋势。月报告如果显示上一次购买很近的客户，(最近一次消费为1 个月)人数如增加，则表示该公司是个稳健成长的公司；反之，如上一次消费为一个月的客户越来越少，则是该公司迈向不健全之路的征兆。

核心竞争力识别工具

核心竞争力识别工具 核心竞争力识别工具概述 核心竞争力并不是企业内部人、财、物的简单叠加，而是能够使企业在市场中保持和获得竞争优势的，别人不易模仿的能力。美国战略学家哈默认为：“企业是一个知识的集体，企业通过积累过程获得新知识，并使之融入企业的正式和非正式的行为规范中，从而成为左右企业未来积累的主导力量，即核心竞争力。”企业间的竞争最终将体现在核心竞争力上。 通用电气凭借其核心竞争力，推行其“数一数二”战略，在多个领域成为了世界领先者，并确保相当大的领先优势。核心竞争力识别工具一直是该公司管理层最重要的战略工具之一。 核心竞争力的构成要素 具体地讲，核心竞争力包括下列一些构成要素： (1)研究开发能力。即企业所具有的为增加知识总量以及用这些知识去创造新的知识而进行的系统性创造活动能力。研究开发包含基础研究、应用研究和技术开发三个层次。 (2)不断创新能力。即企业根据市场环境变化，在原来的基础上重新整合人才和资本，进行新产品研发并有效组织生产，不断开创和适应市场，实现企业既定目标的能力。所谓创新，包含技术创新、产品创新和管理创新三个方面的内容。 (3)组织协调各生产要素有效生产的能力。这种能力不仅仅局限于技术层面，它涉及企业的组织结构、战略目标、运行机制、文化等多方面，突出表现在坚强的团队精神和强大的凝聚力、组织的大局势和整体协调以及资源的有效配置上。 (4)应变能力。客观环境时刻都在变化，企业决策者必须具有对客观环境变化敏锐的感应能力，必须使经营战略随着客观环境的变化而变化，即因时、因地、因对手、因对象而变化。 核心竞争力识别 企业核心竞争力识别工具，如图所示。它可以帮助我们认识企业自身所蕴涵的核心竞争力。方法很简单：企业的内部资源中“与竞争对手相似的或比较容易模仿的”就属于一般的必要资源，“比竞争对手好的或不容易模仿的”就属于企业独一无二的资源。在企业的能力中与“竞争对手相似的或比较容易模仿的”就是一般的基本能力；而“比竞争对手好的或不容易模仿的”能力就是企业的核心竞争力了。

NMN矩阵分析模型、RFM、企业战略五要素与系统逻辑分析方法

目录 NMN矩阵分析模型（Now/Method/Need model,NMN Matrix Analysis Model） (1) RFM模型 (1) 企業戰略五要素 (7) 系统逻辑分析方法 (7) NMN矩阵分析模型（Now/Method/Need model,NMN Matrix Analysis Model） NMN矩阵分析模型概述 “NMN（Now/Method/Need）矩阵分析模型”是通过项目的SWOT 分析之后，结合项目的实际情况，找到切实可行的项目突破点的全新分析模型。 NMN矩阵分析模型不但分析全面，而且更加准确、明了，通过本模型的分析可以充分强化项目优势，弱化或避免项目劣势，找到项目打入市场的有力突破点。 同时NMN矩阵分析模型的结论将对整个项目的开发实施有着重要的指导意义。 RFM模型 RFM模型的内容

根据美国数据库营销研究所Arthur Hughes的研究，客户数据库中有三个神奇的要素，这三个要素构成了数据分析最好的指标： 〃最近一次消费(Recency) 〃消费频率(Frenquency) 〃消费金额(Monetary) 最近一次消费 最近一次消费意指上一次购买的时候——顾客上一次是几时来 店里、上一次根据哪本邮购目录购买东西、什么时候买的车，或在你的超市买早餐最近的一次是什么时候。 理论上，上一次消费时间越近的顾客应该是比较好的顾客，对提供即时的商品或是服务也最有可能会有反应。营销人员若想业绩有所成长，只能靠偷取竞争对手的市场占有率，而如果要密切地注意消费者的购买行为，那么最近的一次消费就是营销人员第一个要利用的工具。历史显示，如果我们能让消费者购买，他们就会持续购买。这也就是为什么，0至6个月的顾客收到营销人员的沟通信息多于31至36个月的顾客。 最近一次消费的过程是持续变动的。在顾客距上一次购买时间满一个月之后，在数据库里就成为最近一次消费为两个月的客户。反之，同一天，最近一次消费为3个月前的客户作了其下一次的购买，他就

种MBA管理咨询工具

咨询工具 1.安索夫矩阵 2.案例面试分 3.析工具/框架 4.ADL矩阵 5.安迪·格鲁夫的 6.六力分析模型 7.波士顿矩阵 8.标杆分析法 9.波特五力分析 10.模型 11.波特价值链 12.分析模型 13.波士顿经验曲线 14.波特钻石理论模型 15.贝恩利润池 16.分析工具 17.波特竞争战略 18.轮盘模型 19.波特行业竞争结构 20.分析模型 21.波特的行业组织 22.模型 23.变革五因素 24.BCG三四规则矩阵 25.产品/市场演变 26.矩阵 27.差距分析 28.策略资讯系统 29.策略方格模型 30.CSP模型 31.创新动力模型 32.定量战略计划矩阵 33.大战略矩阵 34.多点竞争战略 35.杜邦分析法 36.定向政策矩阵 37.德鲁克七种 38.革新来源 39.二元核心模式 40.服务金三角 41.福克纳和鲍曼的 42.顾客矩阵 43.福克纳和鲍曼的

44.生产者矩阵 45.FRICT筹资分析法 46.GE矩阵 47.盖洛普路径 48.公司层战略框架 49.高级SWOT分析法 50.股东价值分析 51.供应和需求模型 52.关键成功因素 53.分析法 54.岗位价值评估 55.规划企业愿景的 56.方法论框架 57.核心竞争力分析 58.模型 59.华信惠悦人力 60.资本指数 61.核心竞争力识别 62.工具 63.环境不确定性分析 64.行业内的战略群体 65.分析矩阵 66.横向价值链分析 67.行业内战略集团 68.分析 69.IT附加价值矩阵 70.竞争态势矩阵 71.基本竞争战略 72.竞争战略三角模型 73.竞争对手分析论纲 74.价值网模型 75.绩效棱柱模型 76.价格敏感性测试法 77.竞争对手的成本分析 78.竞争优势因果关系 79.模式 80.竞争对手分析工具 81.价值链分析方法 82.脚本法 83.竞争资源四层次模型 84.价值链信息化管理 85.KJ法 86.卡片式智力激励法 87.KT决策法

波特五力分析模型(引用)

波特五力分析模型（引用） 波特五力分析模型简介 五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。 [编辑] 波特五力分析模型详解 五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模 型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示： 咨询工具安索夫矩阵

案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析模型

波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型

波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型

CSP模型 创新动力模型 定量战略计划矩阵大战略矩阵 多点竞争战略 杜邦分析法 定向政策矩阵

德鲁克七种 革新来源 二元核心模式 服务金三角 福克纳和鲍曼的顾客矩阵 福克纳和鲍曼的生产者矩阵 FRICT筹资分析法 GE矩阵

营销管理的常用模型和理论

营销管理的常用模型和理论 多点竞争战略 杜邦分析法（DuPont Analysis） GE矩阵(GE Matrix/Mckinsey Matrix) 盖洛普路径(The Gallup Path) 竞争资源四层次模型 价值链信息化管理 竞争优势因果关系模式 竞争对手分析工具 完整价值链分析（VCA）的基本原理 脚本法(Scenarios,Scenario Analysis) KT决策法(KT Matrix) 扩张方法矩阵 利益相关者分析(StakeholderAnalysis) 雷达图分析法 卢因的力场分析法 六顶思考帽（Six Thinking Hats） 华信惠悦人力资本指数(HCI,Human Capital Index) 横向价值链分析 行业内战略集团分析 基本竞争战略(Generic Competitive Strategies) 竞争战略三角模型(Triangle Model) 价值网模型(value net) 绩效棱柱模型(Performance Prism) 利润库分析法 核心竞争力分析模型（Core competence analysis） 麦肯锡7S模型(Mckinsey 7S Model) 麦肯锡三层面理论（Three aspect theories） 麦肯锡逻辑树分析法 诺兰的阶段模型 PEST分析模型（PEST Analysis） PESTEL分析模型 PAEI管理角色模型 PIMS分析 佩罗的技术分类 企业素质与活力分析 QFD法 ECR系统(Efficient Consumer Response,有效消费者反应系统) SECI模型(SECI Model) 过程决策程序图法（PDPC法,Process Decision Program Chart）树状图(Tree Diagram or Dedrogram) 关联图法(Inter-relationship diagraph) KJ法又称A型图解法、亲和图法（Affinity Diagram

产品经理必学的6大分析模型

产品经理必学的6大分析模型 一、用户价值模型 1、RFM模型 RFM分析是客户关系分析中一种简单实用客户分析方法，他将最近一次消费、消费频率、消费金额这三个要素构成了数据分析最好的指标，衡量客户价值和客户创利能力。 RFM分析也就是通过这个三个指标对客户进行观察和分类，针对不同的特征的客户进行相应的营销策略。 R——最后交易距离当前天数（Recency） F——累计交易次数（Frequency） M——累计交易金额（Monetary） 在这三个制约条件下，我们把M值大，也就是贡献金额最大的客户作为“重要客户”，其余则为“一般客户”和”流失客户“，基于此，我们产生了8种不同的客户类型： 重要价值客户：复购率高、购买频次高、花费金额大的客户，是价值最大的用户。 重要保持客户：买的多、买的贵但是不常买的客户，我们要重点保持； 重要发展客户：经常买、花费大但是购买频次不多的客户，我们要发展其多购买； 重要挽留客户：愿意花钱但是不常买、购买频次不多的

客户，我们要重点挽留； 一般价值客户：复购率高、购买频次高，但是花费金额小的客户，属于一般价值； 一般保持客户：买的多但是不常买、花钱不多，属于一般保持客户； 一般发展客户：经常买，但是买不多、花钱也不多，属于一般发展客户； 一般挽留客户：不愿花钱、不常买、购买频次不高，最没有价值的客户； 下面是我用FineBI做的RFM模型可视化仪表板，可以通过RFM模型对客户的终生价值做一个合理的预估，基于一个理想的客户特征来衡量现实中客户价值的高低，通过此类分析，定位最有可能成为品牌忠诚客户的群体，让我们把主要精力放在最有价值的用户身上。 2、波士顿模型 波士顿模型最初是一个时间管理模型，按照紧急、不紧急、重要、不重要排列组合分成四个象限，以此便于对时间进行有效的管理。 运用在客户分析中，也就是利用销售额和利润这两个重要指标分为四个象限，对我们的客户进行分组。我们将这两

系统逻辑分析方法-详解

系统逻辑分析方法-详解

目录 • 1 什么是系统逻辑分析方法 • 2 系统逻辑分析方法的范畴和过程 什么是系统逻辑分析方法 系统逻辑分析方法是指对系统的实质内容进行逻辑的分析，以揭示系统逻辑结构的方法。 系统逻辑分析方法的范畴和过程 系统逻辑分析的主要范畴和过程是这样的： 1）目标，即为解决公共问题所要达到的目的和指标，它是系统目的的具体化，具有针对性、可行性、系统性、规范性和某些指标来表达，而标准则是衡量目标达到的尺度； 2）备选方案，即为实现目标而设计的具体措施和方案，并对此进行可行性论证； 3）模型，即按照原有方案设想构建分析模型，依照出说明系统功能的主要因素及其相互关系，包括系统的输入、输出、转换关系，系统的目标和约束等，具体有图式模型，数学模型、仿真模型、实体模型等方式； 4）费用，即政策方案实施过程中的各种成本开支的总和； 5）效果，即政策方案的实施在社会环境产生的反应和结果； 6）评价，即按照一定价值标准对政策方案进行价值评估，就是在以上分析的基础上，在考虑各种定性因素，对比系统目标达到的程度，用标准来衡量； 7）优化，即为实现最优效果而对政策方案进行的优化排序和选择决策。 咨询工具 安索夫矩阵

案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线波特钻石理论模型贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构分析模型 波特的行业组织模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统 策略方格模型CSP模型 创新动力模型

供应和需求模型-详解

供应和需求模型-详解

目录 • 1 供应和需求模型的定义 • 2 供应和需求模型作用 • 3 供应和需求模型的应用意义 供应和需求模型的定义 供应和需求是经济运行中的重要组成部分，它主要描述顾客和生产商之间的相互作用。这个管理模型中的基本因素是供应曲线（supply curve）、需求曲线（demand curve）、均衡价格（equilibrium price）、均衡数量（equilibrium quantity）、消费者剩余（consumer surplus）生产者剩余（producer surplus）。下图表明了上述各个因素之间的相互关系。 供应和需求模型作用

供应和需求管理模型很简单，但它是一个强有力的武器，并可以起到以下作用： （1）组织信息。 （2）深入了解变化带来的影响（如政府新增加的规定、供应量的减少等）。 （3）制定战略以实现某个特定目标。 供应和需求模型的应用意义 首先，供应和需求管理模型可以组织信息。例如，已知竞争市场中的均衡价格P，要求从长远的角度确定一件商品的销售量。若要回答这个问题，应迅速画出下图所列出的供需图。从图中可见，当价格达到P时，供需平衡，因此，从长远来看，可以销售的商品数量是Q，即销售量均衡点。故可以利用这个图找到问题的答案并对它加以分析。 第二，供需管理模型可以了解变化所带来的影响。假设一个技术突破可以提高某种产品的产量。如果所有的公司都拥有了这项技术，那么它会对市场带来怎样的影响呢？这个全新而高效的生产方法将使供应曲线向外变化，这表明产量增加。如果其他条件不变，供应曲线向外变化会使价格下降、产品需求量增加。而它对消费者和生产者剩余的最终影响要取决于需求曲线的变化（即需求曲线的斜率）。因此使用这个管理模型可以使其答案更有力、更具分析性。 第三，供需管理模型还可以用来制定战略以便实现某个特定目标。例如，一家公司为自己定的目标是增加收入，怎样实现这个目标呢？通过使用供需管理模型并画出消费者剩余区域，经理人看到公司可以通过获得消费者剩余价值的方式增加其收入。为了实现这个目标公司可以把价格定得高一些，但这会不会使对价格敏感的顾客不再购买此种产品呢？答案或许是肯定的，因此，最好的战略是进行价格区分，即根据顾客对价格的敏感程度把他们分成不同的团队并针对每个团队制定不同的价格政策。因此，供需管理模型对制定战略是有好处的。 咨询工具 安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵

(战略管理)公司层战略框架(SF)

公司层战略框架

公司层战略框架(Strategy Framework) 公司层战略框架包括总战略框架和公司业务组合矩阵。 [编辑] 一. 总战略框架 1. 稳定性战略 稳定性战略(Stability strategy)特征是很少发生重大的变化，这种战略包括持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录。判定一个组织是否在实行稳定性战略不是件容易的事。如果找不到其它理由，而只是几位最高经理口头上这样就更难判断。 2. 增长战略 增长战略(Growth strategy)这个术语意味着提高组织经营的层次，这包括一些通行的衡量标准，如更高的销售额，更多的雇员和更大市场份额。增长可以通过直接扩张、合并同类企业或多元化经营的方式实现。 像沃尔玛公司和麦当劳公司是以直接扩张的方式追求增长，当然另外有些公司采用合并的方式增长。 3. 收缩战略 收缩战略(Retrenchment strategy)——减小经营规模或是多元化经营的范围。现在有不少企业实行收缩战略，其中包括一些美国著名的大公司——通用动力公司、美孚石油公司(Mobil Oil）、伊斯特曼柯达公司、大通曼哈顿银行，以及联合碳化公司(Union Carbide)等。 4. 组合型战略] 组合战略(Combination strategy)是同时实行两种或多种前面提到的战略。例如，公司的某种事业可能实行增长战略而另一种事业可能实行转包战略。1992年春季，通用汽车公司迅速扩展它的电子数据系统分公司(Electronic Data Systems)，而大幅度削减它的美国国内汽车制造业务。

波特钻石理论模型MBA智库百科解释

I LOVE U,BABY.累了记得休息一下哦! 波特钻石理论模型 出自MBA智库百科(https://www.wendangku.net/doc/0a19480128.html,/) 波特钻石理论模型（Michael Porter diamond Model） 钻石模型又称钻石理论、菱形理论及国家竞争优势理论。 目录 [隐藏] ∙ 1 波特钻石理论模型简介 ∙ 2 关于生产要素 ∙ 3 国内需求市场 ∙ 4 相关和支持产业 ∙ 5 企业战略、结构和同业竞争 ∙ 6 机会 ∙7 政府 ∙8 运用波特钻石模型分析产业集群竞争力[1] ∙9 参考文献 ∙10 相关条目 [编辑] 波特钻石理论模型简介 “钻石模型”是由美国哈佛商学院著名的战略管理学家迈克尔·波特提出的。波特的钻石模型用于分析一个国家某种产业为什么会在国际上有较强的竞争力。波特认为，决定一个国家的某种产业竞争力的有四个因素： ∙生产要素――包括人力资源、天然资源、知识资源、资本资源、基础设施。 ∙需求条件――主要是本国市场的需求。 ∙相关产业和支持产业的表现――这些产业和相关上游产业是否有国际竞争力。 ∙企业的战略、结构、竞争对手的表现。 波特认为，这四个要素具有双向作用，形成钻石体系（如下图）。

咨询工具安索夫矩阵 案例面试分 析工具/框架 ADL矩阵 安迪·格鲁夫的 六力分析模型 波士顿矩阵 标杆分析法 波特五力分析 模型 波特价值链 分析模型 波士顿经验曲线 波特钻石理论模型 贝恩利润池 分析工具 波特竞争战略 轮盘模型 波特行业竞争结构 分析模型 波特的行业组织 模型 变革五因素 BCG三四规则矩阵 产品/市场演变 矩阵 差距分析 策略资讯系统

标杆分析法

标杆分析法/基准化分析法(Benchmarking,BMK)，又称竞标赶超、战略竞标 基准化分析法（benchmarking）就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。benchmarking是将本企业经营的各方面状况和环节与竞争对手或行业内外一流的企业进行对照分析的过程，是一种评价自身企业和研究其他组织的手段，是将外部企业的持久业绩作为自身企业的内部发展目标并将外界的最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。实施benchmarking的公司必须不断对竞争对手或一流企业的产品、服务、经营业绩等进行评价来发现优势和不足。 总的来说，基准化分析法(Benchmarking)就是对企业所有能衡量的东西给出一个参考值，benchmarking可以是一种管理体系、学习过程，它更着重于流程的研究分析。 菲利普·科特勒解释说：“一个普通的公司和世界级的公司相比，在质量、速度和成本绩效上的差距高达10倍之多。benchmarking是寻找在公司执行任务时如何比其他公司更出色的一门艺术。”其实中国古代战略名著孙子兵法也有提到“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必败”。其实这是很简单的道理。 Benchmarking法起源于Xerox公司，施乐曾是影印机的代名词，但日本公司在第二次世界大战以后，勤奋不懈地努力，在诸多方面模仿美国企业的管理、营销等操作方法。日本竞争者介入瓜分市场，从1976年到1982年之间，占有率从80%降至13%。施乐于1979年在美国率先执行benchmarking，总裁柯恩斯1982年赴日学习竞争对手，买进日本的复印机，并通过“逆向工程”，从外向内分析其零部件，并学习日本企业以TQC推动全面品管，从而在复印机上重新获得竞争优势。 Benchmarking法的主要作用是： (1)做竞争对手的Benchmarking，有助于确定和比较竞争对手经营战略的组成要素。 (2)通过对行业内外一流企业的Benchmarking，可以从任何行业中最佳的企业、公司那里得到有价值的情报，用于改进本企业的内部经营，建立起相应的赶超目标。 (3)作跨行业的技术性的Benchmarking，有助于技术和工艺方面的跨行业渗透。 (4)通过对竞争对手的Benchmarking，与对客户的需求作对比分析，可发现本公司的不足，从而将市场、竞争力和目标的设定结合在一起。 (5)通过对竞争对手的Benchmarking，可进一步确定企业的竞争力、竞争情报、竞争决策及其相互关系，作为进行研究对比的三大基点。