关于成本管理战略的认识
关于成本管理战略的认识
一、成本及其本质
（一）成本本质的一般理解
在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为
成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。
我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。
马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是
W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范
围。资本耗费即成本，只包括C、V两个部分。资本主义经济中的生产成本即生产费用，是生产过程中耗费的资本，是指商品生产中实际消耗的不变资本（C）和可变资本（V）所构成的价值，不包括剩余价值（m）部分。而西方微观经济学认为，商品的生产成本是指生产活动中使用的生产成本，如果活劳动社会必要劳动耗费价值补偿不足，就会从（m）中加以补偿。这一观点其实也是从补偿角度来认识成本，是马克思资本耗费的延伸和扩展，具有明显的实用性（实用主义）。在会计中，资本家的资本表现为一种权益，投入企业后，总是对应着一定的占用形态，而表现为资产，因此从占用形态来说，权益以资产而存在，然而，在企业生产经营中资本家的权益不会被耗费，被耗费的实际是资产。
（二）资源及其企业观
提到“资源”，人们自然会想起矿产、河流等自然形成的为人们所利用的物品。通常资源一词最一般的意义是指自然界及人类社会中一切为人类有用的资财。也就是说，在自然界及人类社会中，有用物即资源，无用物即非资源。因此，
资源既包括一切为人类所需要的自然物，如阳光、空气、水、矿产、土壤、植物及动物等等，也包括以人类劳动产品形式出现的一切有用物，如各种房屋、设备、其他消费性商品及生产资料性商品，还包括无形的资财，如信息、知识和技术以及人类本身的体力和智力。
美国著名的资源经济学家阿兰。兰德尔认为：资源是由人们发现的有用途和有价值的物质，由于资源具有量、质、时间和空间等多种属性，因而，它应当是一个动态的概念。没有发现或发现了但不知其用途的物质不是资源，虽然有用，但与需求相比数量太大而没有价值的物质也不是资源。技术、信息和相对稀缺性的变化都可以把以前没有价值的物质变成宝贵的资源。
经济资源是一般资源的一个子系统。它是指在人类的经济生活中，一切直接或间接地为人类所需要的，并构成生产要素的、稀缺的、具有一定开发利用选择性的资财来源。其范围仅包括人类所需求的一般资财中，作为生产投资要素的
那部分资财。具体地说，经济资源具备的特征为：（1）有用性，即必须是为生产或消费者所需求的，对经济生活有用，（2）稀缺性，即表现为社会需求量与存在量有差距，并非取之不竭；（3）可选择性，即指资源的用途可以有多种选择且可循环使用。
企业要进行正常的生产经营必须拥有一定的经济资源，因为只有具备了可以带来未来收益的经济资源，企业才能依靠资源的潜力的发挥，才能赢得利润，以实现企业生产经营的目的或目标。
单一资源是难以创造发挥其潜力的，企业的收益必然是不同种类的资源相互组合、相互“激发”的结果。所以企业必须拥有多种形式的资源，即既要具有有形资源，又要具有无形资源，既要具备物质技术方面的资源，又要具备人力，财力方面的资源。
一个企业，特别是制造业企业，其生产经营必须耗用材料、人力和财力等。这些生产要素的本质就是资源或是原始资源的转化物。所以，我们可以说，所谓费用就是资源的耗费（或转化）。耗费（或转化）过程是各有不同的，如会计上称为资本性支出和收益性支出的内容（除投资）大都会转化成费用。资本性支出的内容是分年度逐步转化，而收益性支出则在年度内直接转化。当企业发生这两种支出，其实就是用一种资源置换另一种资源，是一种资源形态上的置换。其原因是因为生产经营需要不同资源组合才能实现。当我们将这些置换后的资源与一定的生产经营目的相联系，按一定期间或一定目的来归结这种置换时，就形成了置换后的资源价值（成本），被置换的资源其实就可以认为被耗费了。当然，是一种广义的理解。狭义的理解往往只认识到企业内部诸如材料、人力的耗用才是一种耗费。其实这种耗费，也只是一种置换，即将材料、人力等资源置换为产品这种资源。从广义上理解，无论是企业外部置换还是企业内部置换都是耗费，即费用。再将这些费用按照一定标准（或目的）加以对象化就形成了特定对象的成本。因此，成本的本质就是一
种资源耗费，所谓计算成本就是对资源耗费的计量。认识成本这一本质，会引起我们对下列问题的思考：
——关于成本的研究必须以资源及由其而产生的行为为内容进行思考，
——关于成本的管理必须以资源配置及其效率为中心进行实施，
——关于成本的核算必须以企业生产经营目的（或目标）为标志进行设计。
二、企业资源及其配置
（一）企业资源的种类
以一个企业或公司角度，研究的重点显然是经济资源。基于资源企业观认为，每家公司都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力（Organizational Capabilities）就是所谓的资源。国内外大多数经济学家将经济资源按其经济属性，分为自然资源、人力资源、资本资源和信息资源四大类。其他资源则主要是指人文资源和旅游资源等。就一个公司或企业来说，经济资源可分为：（1）有形资源，也称有形资产，是指具有一定实物形态的资源，包括生产设施、原材料、产品等，它可以在资产负债表上充分表达。（2）无形资源，也称无形资产，是指诸如公司的声望、品牌、文化技术知识、专利和商标以及日积月累的知识和经验等不具有具体实物
形态的资源。（3）人力资源，是指企业拥有的参与企业生产经营的劳动者的能力。企业人力资源的概念是一种微观意义的人力资源，以企业为单位进行划分和计量。（4）货币资源，是指在企业中以货币等形态存在的资源，确切地说是价值存在的一种特殊形态，如现金、银行存款及应收款项。（5）组织资源，是指资产、人员与组织投入产出过程的复杂结合而表现出的能力。
从企业资源的会计计量看，资源可以分为可计量资源和不可计量资源。可计量资源是指可以用货币加以计量的资源，如会计资产负债表中可以计量表达的资产等。不可计量资源是不能用货币加以确定计量的资源，如上述的部分无形资源、部分人力资源和组织资源等。
显然，企业生产经营既耗费有形资源，又耗费无形资源；既耗费可计量资源，又耗费不可计量资源。从费用的成本一般内容来说，涵盖了所有企业资源的耗费，但是从会计计量与核算角度来看，费用成本主要包括可计量资源的耗费，也就是必须能够对其进行货币计量，才能纳入会计的费用成本的核算。企业成本信息主要也是指这部分资源耗费，对于不可计量资源的耗费，只能作为辅助补充的信息，在相关信息报告中采用文字（而不是确定的数字）来表达或反映。
（二）企业资源配置方式
企业资源的配置一般表现为企业生产经营过程中对资源在时间上、空间上和数量上的要求，其实质就是选择不同资源构成满足社会需求的产品。也可以认为企业资源配置是企业根据企业的目标将资源的用途在不同的时间上、空间上和数量上进行不同的分配。
资源配置的原因主要来自资源的稀缺性和可选择性，这两种特征使得企业资源配置有合理或不合理的问题，即迫使人们对资源配置加以研究，而克服其稀缺性和可选择性所带来的不确定性。
企业资源配置研究的焦点应是配置的有效性和资源消耗的节约。就企业来说，最高目标是追求消耗降低和收益增长，而消耗的降低是企业管理的重要内容，也是在影响收益的诸多因素中企业最具控制力的因素。企业资源配置的有效
性最终体现在消耗的降低上。因此，企业管理中必须引入资源配置的问题，探求资源配置的有效性。
一个企业必须拥有资源，在开办时就应考虑所需资源的配置，要按照产品目标来规划资源用途的分配。在进入正常生产经营状态而去合理消耗资源（或进行资源转换），从而使生产经营中资源消耗降低。
资源配置一般理解为利用资源的可替代性，使之在不同用途之间进行的分配。就社会资源来说，资源配置就是选择用途置于不同部门或地区。资源配置方式主要有市场配置和政府配置。市场配置是指根据市场经济体制下，根据市场供求关系变化，按利益驱动原理将资源配置于不同的部门和地区。在一个充分竞争的市场体制中，资源总是向收益最高的部门和地区流动，市场供求比例的变化以及由此而引起的价格波动，将把资源配置于适当的部门和地区。政府配置，也称为政府干预，即政府通过各种干预手段直接或间接地调节资源配置的格局和规模，以降低资源配置成本，减少资源的
浪费。政府配置对于我国当前的市场经济的建立具有不可缺少的作用，它可以大大克服市场的盲目性和垄断趋势。
企业资源的配置是建立在资源企业观的基础上的，根据企业的目标（主要是产品）和企业所处的资源环境，对资源不同用途加以合理利用和组合。一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。我们所谓对企业进行管理，以某种意义上来看就是对资源的管理，企业的效益也就是资源有效性的体现。企业的资源配置贯穿着整个生产经营过程，因为产品就是资源配置的结果，产品的生产过程就是资源配置的过程。在产品生产过程中，不同的资源不断地按工艺要求附加上去，被消耗转化为产品。当然，企业的资源取得必须遵循社会资源配置的规律，不是孤立的。因此企业资源配置也必须受到社会资源配置方式的影响，必然成为社会资源配置的一部分。然而，企业资源配置方式与社会资源配置方式不尽相同。一个企业一旦设立并投入生产经营，其设备或工艺过程决定着产品生产的行业性质。要想改变这种行业性是很难的，最起码需要一段时间，所以企业资源在企业设立时就要
考虑社会资源配置方式的影响，也只有这个时候影响最大。企业可行性研究报告中必须有关于资源配置的分析，必须考虑企业所处的地区和行业以及资源供给的可行性。要得出一个正确答案，就必须分析国家和社会资源配置的状态以及对即将设立企业的影响。从这一意义说，企业资源配置方式仍然包括市场配置和政府配置两种方式。但是从微观角度来看，企业资源配置还存在着具体方式。
价值工程（Value Engineering）是美国工程师麦尔斯（https://www.wendangku.net/doc/0a3259985.html,es）在进行企业原材料采购过程中对短缺材料寻找代用品时发现的一种价值分析体系。
价值工程成功地被世界各国所推广运用，其中主要原因之一是基于价值工程对“生产产品所消耗的资源是有限的甚至是紧缺的”的认识。消耗的资源的货币表现即是费用或成本。资源的稀缺性迫使节约成本，从而使“价值”上升。麦尔斯指出：“功能导向的工作，基本上是以完成人们渴望与需要的新功能为中心而利用资源的，而价值导向工作的目的，则在于用更少的物资资源和时间资源来完成这些预定的功
能。实际上，成本是一种衡量资源消耗数量的尺度。价值工程则作为一种更优利用资源的研究，帮助人们合理使用每个单位资源以满足更多的需要，因此，它是一种更加有效利用资源、增进人民富裕的手段。由此可见，价值工程是企业资源配置的有效手段之一。它主要是运用在产品设计和生产准备阶段，主要是以价值提升高度阐述成本（费用）的节约和资源配置的方式。
作业组合是围绕着企业生产经营而必需开展的各种活动的合理组合。这些活动是以产品生产为中心的，它是需要各种资源供给的，是一种资源的组合。价值工程突出某一种资源的功能替代，而作业组合关注的是多种资源的合理组合，以达到资源配置的有效。作业组合之所以成为企业资源配置的手段之一，是因为作业组合的成因是适应围绕产品而开展生产经营的需要。产品的生产需要各种活动（或作业）来完成，企业的经营同样需要各种活动（或作业）完成。同时，作业也具有替代性，也就是说，同样的目的可以采取不同的行为和活动来完成或达到，但是不同的行为或活动将会
需要不同的资源。因此，不同的作业选择和组合必然会对资源用途采取不同的选择。
作业组合这一配置方式与价值工程方式一样必然受到特定产品特定工艺技术要求的制约，会受到社会资源配置方式的制约。企业设立、产品选定时必须遵循社会资源配置的规律，而一旦确定，企业资源配置在日常工作中主要采用价值工程和作业组合这两种方式。从中可以看出，企业资源配置更多地追求企业资源消耗的节约，企业资源配置有效性是企业资源配置的真正目标所在。
作业组合方式源于生产经营的需要但是要以价值工程方式为基础，而价值工程方式主要源于产品功能组合的需要。作业组合方式对于价值工程方式也必然有“反作用”。有时会出现这样的情况：价值工程方式从资源替代角度认为更换某种资源重新配置有效且节约，但是作业组合达到产品功能却很困难或可以组合实现功能但成本很高。也就是说作业组合方式使得资源配置出现无效或浪费。如何看待这一问
题，就要求我们将两种配置方式互相协调而去考察整体企业资源配置的有效和节约。这一方面要求我们预先必须进行价值工程配置方式和作业组合配置方式的结合，另一方面要充分展开项目可行性研究和企业预算工作。
三、成本管理战略
（一）战略和经营战略
“战略”一词来源于希腊字strategies，其含义是“将军”，原意是指“指挥军队的艺术和科学”。引入企业经营管理，是“用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命”。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划（计划）的基础。具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业目标条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机
会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理调整企业结构和分配企业的全部资源。
从“战略”到“经营战略”的演变说明，经营战略是一种以变革为实质的概念，让我们注意到一个企业的经营所涉及到的全部因素。在过去，我们往往只注意到诸如技术、工艺、资金、耗费等某一项“战术”上的因素，不能将我们仅认识到的因素联系（组合）起来去考察企业在竞争中的水平和层次。因而，我们的经营就会出现这样一些问题：（1）抓住一个因素，“穷追猛打”，使之达到控制目标，却花费了很多蛮干的费用。（2）追随别人之后，不管自身现状，照搬照套，结果费了九牛二虎之力，也不见成效。经营战略思想的引入，使企业经营关注一些新的方面：（1）关心企业外部胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销货市场，决定企业干什么事业，以及是否要干：（2）企业现在和未来经营成效的测量标准，即企业要达到的目标，（3）企业内部
各部门、各因素之间的关系的协调性：（4）企业总体日常控制体系的建立，如作业管理规定。
成本管理战略是企业经营战略的一个核心组成部分，其目标应是以企业经营战略目标为目标，并加以具体化。从上述论述可以看出，合理调整企业结构和分配企业的全部资源是企业经营战略的内容之一。成本是资源的耗费，控制成本、降低资源的耗费，必然是企业经营战略的内容及目标之一，经营战略中，这二体系就构成了成本管理战略。
（二）成本管理战略的构筑
经营战略的特点在于：（1）全局性：（2）长远性；（3）抗争性；（4）纲领性。作为经营战略的核心内容的成本管理战略也具有这四个特点。问题在于既然将战略的思想引入成本管理，如何来确定成本管理战略的具体内容，或是在传统成本管理思想有什么必须突破的。
传统成本管理的目标是降低成本，所采用的方法也是限制消耗、节约开支的一些硬方法，追求一种成本的绝对下降，加之引入的加强考核的方法，将成本指标压得很低，并与职工利益相结合进行考核，搞得人人自危，甚至被“逼”去偷工减料以达到指标。当然，笔者并不否定这种绝对控制的方法，但是，成本下降总是有极限的，压到一定程度已无法改变。此时，这种绝对控制方法就不适用。那么就要采取一种相对控制方法，即通过改变成本发生的基础条件来改变成本发生的动因。如通过技术改造、管理思想的变革和新的生产组织的引进等途径，使成本持续降低。这就是成本管理战略的起因。
成本管理战略就是企业根据自身客观条件和环境，联系企业经营目的，正确分析和判定企业的费用成本在市场竞争对手中的水平，并在此基础上通过物流技术、资源配置及作业管理等一系列方法，制定成本目标，以及达到这一目标的实施方案，以保证企业长期生存和不断发展，取得竞争优
势。简言之，成本管理战略是企业围绕成本费用而开展的一种长期谋划。与经营战略一样分成两个阶段：战略规划和战略实施。
成本管理战略规划分为下列步骤：
（1）规定组织使命：根据企业经营目标，按企业各组织的职能，规定其在成本管理中的地位和作用，并创造一种人人重视成本的氛围。
（2）制定方针：根据企业成本目前水平，由各职能部门提出成本管理的方法和措施。
（3）建立长期目标和短期目标：汇总各组织机构的方法和措施并分析其可行性，确定成本管理长期目标和短期目标。
战略成本管理
战略成本管理是企业管理的一种新的思维方式。美国会计学家罗宾·库帕认为，战略成本管理是指运用成本管理技术，使得公司在提高战略地位的同时降低成本，具体而言，他说战略成本管理是一个对研究开发与设计、生产和销售等各个环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业持久竞争优势。在我国加入ＷＴＯ后，在这种新的经济时代下，传统的成本管理已经失去了生命力，我们的成本管理不能只控制在降低成本，更关键的是我们应该考虑到企业长远的、潜在的各种优势，运用战略的观念实现成本管理的新价值。为此，我们必须要了解传统成本管理衰弱的原因、战略成本管理的优势，以及在运用过程中应该注意的问题。 一、传统成本管理衰落的原因 （一）不重视企业的外部因素。 战略成本管理强调的是知己知彼，也就是说在成本管理的过程中关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户的情况、同时更重要的是要对同游的竞争对手的基本状况进行分析与研究。而传统的成本管理它的重点是放在企业产品的生产环节，所以说传统的成本管理它重视的是企业内部的各种经营活动，主要包括：一是在采购之后就开始成本管理，这样就失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是不考虑竞争对成本控制的影响情况，没有揭示出本企业同竞争对手相对成本的地位；三是没有从行业价值分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。 （二）过多的追求利润最大化、成本最小化。 利润最大化是企业财务会计的追求目标。成本会计为财务会计服务，传统成本管理视追求利润最大化为已任，以利润最大化为目标，但利润最大化不仅未能考虑企业的长远规划，而且可能会给企业带来及不利的一面。如：很多企业，常常会延长固定资产的折旧年限，少摊或者不摊无形资产，尽可能节约降低成本等。这样的话就会在最终增加企业的财务风险。战略成本管理它的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业失去良好的发展战略，影响了竞争力的形成。同时单纯依靠降低成本来提升企业的效益在当前的经济环境中是不可取的。 （三）未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究。 在２１世纪，每个企业都处在激烈的竞争环境中，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解对手的成本情况，必须模拟计算竞争对手的成本。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费，人工费，财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓，内部结构的调整，企业规模，管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息就不能破解地帮助企业进行成本控制。 二、战略成本管理的优越性
战略成本管理讲解
战略成本管理 提要当今社会，科学技术突飞猛进，新兴产业层出不穷，顾客需求个性化和企业产品多元化，使得企业国际化趋势日趋加快，全球性竞争愈演愈烈。企业外部环境不确定性程度加深，迫使企业为了争夺市场和生存发展空间，在经营管理中将短期目标转向长期目标，由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理，将管理活动提高到战略层次，形成战略和战略管理的理念。一、战略成本管理与传统成本管理成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面。它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。二、战略成本管理的内涵与基本框架（一）战略成本管理的内涵。战略管理一词最初由美国学者安索夫在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将企业的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法，是在对企业环境全面分析的基础上，确立企业长期和短期目标，进而开发和实施导向目标的企业战略的全过程。典型的战略管理过程包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。对战略成本管理的内涵
关于成本管理战略的认识
关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 （一）成本本质的一般理解 在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为
成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范
宝钢战略成本管理的案例分析
关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）
战略成本管理
硕士课程论文战略成本管理理论以及在我国的运用研究 姓名：姜静 年级：2013级 学号：201308023 专业：会计学 院系：会计学院 二○一五年一月
摘要 战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，它从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，运用财务信息和非财务信息帮助企业制定战略，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势，弥补了传统成本管理在新环境下不能满足企业发展需要的弊端。 本文运用理论分析与案例分析相结合的研究方法，探讨了战略成本管理理论在我国企业中的应用情况。首先，本文对战略成本管理的相关理论进行概述，奠定了本文的理论基础；接着，对战略成本管理现有的四种典型模式分别进行描述与评价，且重点分析这几种典型模式目前在我国企业的应用状况，并选取一些典型的企业应用案例进行分析，肯定其在应用中取得的成绩，总结其在应用中出现的问题与不足最后还提出了一系列针对我国企业实施战略成本管理的建议。 关键词：战略成本管理；战略成本管理模式；应用研究
目录 1、战略成本管理理论概述 (1) 1.1战略成本管理内涵 (1) 1.2战略成本管理的分析工具 (2) 1.2.1战略价值链分析 (2) 1.2.2战略定位分析 (2) 1.2.3成本动因分析 (2) 2、战略成本管理模式 (3) 2.1克兰菲尔德模式 (3) 2.2罗宾.库珀模式 (3) 2.3成本企划模式 (3) 2.4桑克模式 (4) 2.5各模式之间的比较 (4) 3、战略成本管理模式在我国企业实际应用 (4) 3.1罗宾.库珀模式在我国企业应用的典型事例 (4) 3.2成本企划模式在我国企业应用的典型事例 (5) 3.3桑克模式在我国企业应用的典型事例 (6) 3.3.1战略价值链的管理 (6) 3.3.2战略定位 (7) 3.3.3战略成本管理制度 (8) 4、对我国企业实施战略成本管理模式的建议 (8) 参考文献 ..................................................... .. (10)
成本分析基础知识讲解
Ⅰ) 成本与财务Ⅱ) 成本分类与习性Ⅲ) 本-量-利分析Ⅳ) 成本核算模式Ⅴ) 成本控制原则Ⅵ) 成本控制程序
Ⅰ) 成本与财务 损益表
损益表 资产负债表
Ⅱ) 成本分类 ?支出：企业的一切开支及耗费 –资本性、收益性、营业外和利润分配性 ?费用：支出中凡同本企业生产经营相关的部分都表现或转化为费用 ?成本：费用按其与产品生产的关系划分为生产成本和期间费用。 –生产成本：生产过程中物化劳动和活的劳动耗费的货币体现 –期间费用：与企业经营活动有关系但与产品生产无直接关系 –产品成本：按一定的产品加以归集和汇总形成的生产成本 按管理职能分类 ?生产成本 –生产过程中为制造产品而发生的成本耗费，包括直接材料、直接人工和制造费用 ?非生产成本 –非生产业务的耗费，如销售费用、管理费用和财务费用 ?该划分使管理者更清楚企业不同经营行为的获利能力及状况 按时间归属划分 ?产品成本 –与特定产品的生产制造直接相关，它随产品流动而流动，如果特定的产品销售出去了，其成本就成为产品销售成本与销售收入配比；如果特定的产品未销售出去，则其成本将作为存货结转下期，可盘存成本由此而来 ?期间成本(费用) –随时间推移而在某一期间发生的成本，并进入当期的损益，不结转下期(不可盘存成本)，与产品实体流动无关，不能直接归属于特定的产品，而归属于成本发生的生产经营持续期间(即为实现当期收入而发生的成本耗费) ?该划分使企业当期损益的精确度更高
按归属的难易程度划分 ?直接成本(又称可追溯成本)： –可以直接计入某特定产品的成本。 ?间接成本(又称不可追溯成本)： –不能直接计入某特定产品的成本 ?该划分使管理者更清楚与产品相关的成本项目，其最大用处在于更容易计算和判断某产品的获利能力 按成本习性划分 ?变动成本 –总额随业务量总数成正比例增减变动的成本 ?固定成本 –一定时期和一定业务量围，成本总额不受业务量增减变动的成本 ?混合成本 –在实际工作中，成本总额随业务量总数增减变动不成比例变动的成本(变动成本和固定成本的划分一般比较困难) ?该划分更易进行本量利分析，便于决策
浅析中小企业战略成本管理
目录 引言 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 (01) 1.1.1战略成本管理的界定 (01) 1.1.2战略成本管理的特点 (01) 1.2战略成本管理的基本框架和步骤 (02) 1.2.1战略成本管理的基本框架 (02) 1.2.2战略成本管理的基本步骤 (03) 2我国中小企业战略成本管理的意义和必要性 2.1我国中小企业战略成本管理的意义 (05) 2.2中小企业战略成本管理的必要性 (06) 3我国中小企业战略成本管理的现状及问题剖析 3.1我国中小企业战略成本管理的现状 (07) 3.2我国中小企业战略成本管理存在问题的原因 (08) 3.2.1战略成本管理认识不足 (08) 3.2.2成本管理局限于生产过程和生产成本管理 (09) 3.2.3成本管理人才专业性不强 (10) 3.2.4中小企业管理者对成本管理重视不够 (10) 4加强中小企业战略成本管理的对策思考 4.1改善和加强中小企业战略成本管理的思考 (10) 4.2中小企业战略成本管理前景展望 (12) 5结束语 参考文献 (14) 致谢 (15)
浅析中小企业战略成本管理 引言 作为企业中规模相对较小的中小企业，由于其自身规模和条件限制造成了管理上的种种局限性，多采用传统的成本管理模式，成本管理存在一定的弊端。要参与到现代市场经济竞争的洪流之中，现存的成本管理体制亟待改善。战略成本管理需具有全局性、战略性、前瞻性、竞争性，以使中小企业在生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制做到最优，中小企业引入战略成本管理势在必行。将成本管理提高到战略的高度从外部环境看来是跟上了行业价值链和竞争价值链发展，在竞争之中抢占一席之地；从内部要求来说，企业价值链各环节紧密相连，战略成本管理是企业全局战略的一个重要部分，是适应全局的需要，促进全局的重要策略。 归根结底，战略成本管理和中小企业管理体系是分支和总体的关系，具有战略性的成本管理有利于实现企业成本管理目标，进而促进企业整体管理目标的实现，最终达到保持企业竞争优势的目的。 1战略成本管理概述 1.1战略成本管理的涵义 1.1.1战略成本管理的界定 战略成本管理即战略管理和成本管理的有机结合，是在不断变化的外部条件下，企业为了获得和保持长期的竞争优势所作出的变革，变传统的节约成本为通过关注内部条件、外部环境和制定战略计划进行根本性、长远性和全局性的谋划，将成本计划提升到战略高度。 1.1.2战略成本管理的特点 战略成本管理具有以下特点： （1）战略性，战略成本管理的目的要求企业取得持久竞争优势，需要注重两点：○1成本管理可以帮助企业更好地确立企业竞争战略；○2所选择的成本管理制度必须与企业竞争战略相配合。 （2）全局性，企业的战略成本管理必须结合其自身的内部条件和相关的外部环境，结合内外情况从企业的内部价值链到行业价值链，再到竞争对手
低成本战略相关案例
低成本竞争战略 企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，则其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵销，成本优势就会带来超额收益。 （一）沃尔玛、邯钢案例 一、沃尔玛案例 案例简介：1962年，山姆。沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL—MART）商店。迄今沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《福布斯》杂志的估算，1989年山姆。沃尔顿家族的财产已高达90亿美元。沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在让人惊叹。 案例分析： 1.主角：沃尔玛 2.主角的目标：保持自己的商品售价低于其他商店，压低进货价格和 降低经营成本。 3.主角的决策：沃尔玛为达到既定目标，采取以下方法： （1）沃尔玛直接从厂家进货，想尽一切办法把价格压低到极限成交 （2）严明纪律，监督有力，禁止供应商送礼或请采购员吃饭，以
免采购员损公肥私 （3）公司在全美有16个配货中心，设在离沃尔玛商场距离不到一天路程的附近低点 （4）沃尔玛有最先进的配货和存货系统 （5）压缩广告费用 （6）沃尔玛重视对职工勤俭风气的培养，员工受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶，没个人关心公司经营状况，勤俭节约， 杜绝浪费 4.案例类型：描述型案例 沃尔玛的战略标志是：天天低价，商品的选择范围宽广，较大比例的名牌商品，使顾客感到友善而温馨的商店环境，较低的营业成本，对新的地理含义上的市场进行训练有素的扩张，创新性的市场营销，以及优良的售后服务保证。在每一家沃尔玛商店的外面都用大字母传递着这样的信息：“永远的低价，永远！”沃尔玛还向他的顾客灌输这样一种观念：“竞争者在当地做出任何广告，我们都将对之产生反应！”，从而它使其自身创立了低价的形象。沃尔玛的主要商品系列包括：家庭用品、电器用品、体育用品、用于草坪和花园的器具，健身与健美器材和设备、家庭时尚用品、油漆、涂料，床上用品和浴室用品，五金商品，家用修理设备、玩具和游戏软件，以及杂货类商品。 沃尔玛之所以能领先世界，创造行业标准，主要是其彻底实现
战略成本管理
战略成本管理 1.传统成本核算的本质是（）作基础的分摊标准。 A:产品质量 B:产品产量 C:作业成本 D:产品收入 2.某产品的价值链上，主要进行差别化竞争，则该产品的战略定位在（）环节。 A:生产 B:运输 C:研发 D:售后服务 3.准确的管理信息需要（）。 A:正确的产品成本核算 B:正确的控制系统 C:正确的绩效评估系统 D:以上三个都需要 4. 影响会计准则的主体不包括（） A:从业会计人员 B:税务部门 C:企业 D:政府代表 5. 下面表述错误的一项（）。 A:信息无论如何也不可能是完善的 B:战略定位与产品的市场定位有关 C:在作业成本法中得到的信息也存在被会计核算制度扭曲的现象 D:作业成本法以企业战略和发展为导向 6.（）通常是商业经营者用于计划和控制主要信息来源的工具。 A:人力体系 B:销售体系 C:会计体系 D:工会体系 7.部门和车间转向作业是（）的分析重点。 A:战略目标管理 B:战略盈利管理 C:战略成本管理 D:战略方针管理 8.战略成本管理的第二个要素称为战略定位，它和（）有关。 A:产品的价格定位
B:产品的市场定位 C:产品的用户定位 D:产品的质量定位 9.以下不属于跨国公司常常使用四个基本方法来分摊一般管理费用的是（） A:劳动力时间 B:作业成本 C:机器运转时间 D:原材料使用 10.以下说法不正确的是（） A:根据产量平均分摊这些成本，肯定会扭曲产品的真实成本。 B:在很多企业中，直接劳动力正随着近几年来的生产手段的自动化而急剧减少。 C:产品成本是公司战略的一部分，它们必须能够代表“现实”。 D:品种成本法提供了一个清晰得多的产品种类复杂的真正成本图表 11.经理使用的信息最初是为满足（）而准备的信息。 A:内部使用者 B:销售人员 C:外部使用者 D:财务人员 12.作业成本的顺序是重点或目标->作业->（）->成本 A:资源消耗 B:增值 C:研发 D:原材料 13.（）被看成特定部门的“固定成本” A:调试时间 B:供应 C:检验 D:以上三个都是 14.关于成本分析，不正确的是（） A:新产品引进是一个长期战略决策 B:管理会计的成本信息适合于我们来进行准确的成本核算 C:许多交易的定价是根据成本加上商定的利润额来进行的 D:管理会计是根据会计制度来确定产品成本分摊的方法 15.在一个复杂的环境下，成本不单单取决于（）。 A:质量 B:销量 C:产量 D:存货量 16.管理者应当从直接为管理者准备的（）中获取有价值的信息。 (正确答案:A) A:产品成本和控制信息 B:产品预算和控制信息 C:产品成本和销售信息 D:产品预算和销售信息 17.关于传统的成本管理中确定产品成本的最常用方法的优缺点，下面哪一项说法是正
成本管理教学大纲
第一部分大纲说明 一、课程的性质和任务 “成本管理”课程是广播电视大学开设的工商管理专业（本科）的必修课，是在原有课程基础上的重建课程。该课程4学分，72课内学时，一学期开设。 “成本管理”是一门全面介绍企业成本管理的理论和方法的课程。企业的成本管理是企业管理体系中的重要组成部分，成本是一个综合性的经济指标，企业各项工作的好坏，都会在成本指标的高低上体现出来。因此，成本管理在企业管理各项工作中牌非常重要的地位。通过学习成本管理课程，系统地了解成本管理的理论和方法，并将其运用于企业的具体实践中，会收到很好的效果，特别是对在职人员的学习尤为重要。 目前，国资委对中央企业的考核，既要考核企业的利润，也要考核企业的成本，要促进企业努力降低成本，从根本上提高市场竞争能力。由此可见，加强成本管理对企业来说具有非常重要的作用。通过对现代企业成本管理的理论和方法等问题的研究，探讨在企业进行有效成本管理的问题。现代企业制度下成本管理改革的主要内容包括拓展成本管理的职能、改革成本管理机构、设计出适应现代企业制度的成本管理体系、全面建立成本控制制度、改革成本管理手段、培养出素质高能适应现代企业制度下成本管理需要的成本管理队伍等。现代企业成本管理的方法包括成本预测、成本决策、成本控制、成本分析、成本考核、成本审计、专项成本管理等。影响成本管理的外部因素主要有宏观成本管理的因素、社会环境的因素等。在进行成本管理时不但要研究企业内部因素还要研究外部环境因素对成本管理工作的影响，从而制定出相应的措施和对策，予以解决。在成本管理工作中，重要的问题是要进行成本控制。成本控制的程序包括制定成本控制标准、成本控制标准的论证、制定实施成本控制标准的措施成本控制的实施、差异的计算和分析、差异的消除等。在现代企业成本管理工作中，应针对其具体的特点，研究材料采购成本管理、变动成本计算、质量成本管理、及时生产方式、作业成本法、战略成本管理、技术成本管理、责任成本、人力资源成本管理、标准成本制度等一些先进的成本管理方法，并研究如何将其运用于现代企业的成本管理的实践中。 由此可见，成本管理课程研究的内容非常广泛，涉及到经济学、管理学和会计学等多门学科，既有系统的理论性，也有较强的实践性。通过本课程的学习，可以使学生掌握现代企
浅谈企业战略成本管理
浅谈企业战略成本管理 企业是国民经济的构成基础之一，在经济迅猛发展的今天，一个企业所面临的挑战也越加多样化，不仅仅有企业内部的挑战，如产业结构转型以及利润增长模式的转变，更有来自经济环境及整个行业的外部挑战。在面临同类企业的竞争时，企业就要提高自身的竞争力，增加自己的竞争优势，保证自己能够在竞争之中不落人后，这就能够让企业有一个长远的发展前景。因此企业改变传统的管理方式，进行管理方式的转变，由传统成本管理转变为战略成本管理，才能够更好的满足在新时期背景下企业的发展需求。 一、战略成本管理的内涵 成本与利润是一个企业运营中最为直观可见的两个因素，简单而言，提高企业的利润最好的方法莫过于降低企业生产的成本，无论是人力投入成本还是生产资料投入的成本，由此而产生了传统成本管理理论。在过去计划经济时期以及商品经济的发展初期，传统的成本管理确实起到了很大的作用，帮助企业降低成本，增加盈利，提高企业效益。然而企业在越加激烈的行业竞争中，单纯的降低成本虽然能短时间内帮助企业增加盈利，但是也非常容易导致企业失去在整个行业中的竞争优势，最终使得企业失去了长远的发展前景。
而战略成本管理是将企业的成本管理置于战略管理的高度，将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通過运用一系列的战略成本分析工具和成本管理方法对企业生产经营进行成本管理，并为企业整体战略的实施提供有效成本信息，以保持企业的竞争优势和战略地位。[1]战略成本管理正因站在企业的整个战略管理高度，能够以更加全面的角度结合企业的现况以及所在行业的发展前景进行分析规划，在缜密的分析规划之后，适当调整企业成本投入，进而创造企业在行业中的竞争优势。“成本优势”作为战略成本管理的核心，成本的最低话并不是战略成本管理的目标，在竞争优势与成本降低中进行抉择，保障企业现有的竞争优势，创造利润最大化才是战略成本管理的最终目的。 二、传统成本管理与战略成本管理的特征对比 企业的战略成本管理作为站在战略高度进行全面分析的管理方式，不仅结合企业自身的战略目标，更是考虑了行业的前景与其它企业的竞争力，进行综合而全面的考虑规划。而传统的成本管理仅就降低成本方面进行考虑。两者相比有许多显而易见的不同点。 1.持续性的不同。战略成本管理站在战略高度对企业进行成本行为以及结构分析，通过分析较长时间里，企业在竞争关系中的地位变化，通过合理的安排使企业持续的在竞争中保持优势，同时在不影响企业竞争力的前提下降低企业成本，这就体现了战略成本管理的长期
企业战略管理案例分析——LG案例
LG案例 案例介绍：除了核心技术，“设计经营”正在成为全球消费电子市场竞争的一个方向，而韩国的LG、三星正是抓住了这股潮流，让韩国的消费电子品牌开始在世界范围内掀起一阵阵“韩流”，成为挑战原有日系企业索尼、松下等最强有力的竞争对手。LG电子中国区总裁孙晋邦表示，“LG在核心技术和设计经营方面无疑都具有明显的优势，作为一个国际化的企业，我们一直致力于研发全球发展趋势，开创引领全球时尚的设计，并要将更高端、更前沿的产品提供给中国消费者。” LG在韩国的地位，相当于海尔之于中国，尤其在这个民族性非常强的国家，国产品牌的受欢迎程度还要更高。不过，就像海尔的国际化道路探索充满艰难一样，LG公司也曾经面临着同样的苦恼，尤其是如何打入品牌林立的欧美市场。 在两年以前，当欧美消费者听到LG的名字时，还十有八九会把它与品质不高的产品联系在一起。但是，仅仅两年的时间，LG就一举改变了自己在世界消费电子品牌中的形象。今年1月，LG在美国拉斯维加斯规模宏大的世界消费电子产品博览会上出尽了风头。不仅是它琳琅满目的产品吸引了人们的眼光：从售价180美元、只有火柴盒大小的MP3播放器，到价格高达7.7万美元的71英寸等离子电视机。更重要的是，在此次展会上LG公司一举夺得了16项创新奖，超过了其它任何一家参展公司。 能在两年内“翻身”，是与LG公司在亚洲金融危机后坚持走设计经营化道路分不开的。LG最早被人们所认识，还是最初的品牌“乐
喜-金星”（Lucky-Goldstar）。1958年创办时它还只是一家小小的电扇生产商，一年后开始生产收音机，成为韩国有史以来第一家从事电子产品制造的企业，1995年以后它正式更名为LG公司。现在，LG 公司的营销人员更希望人们彻底忘掉这个品牌原来的含义，因为一年前他们绞尽脑汁为LG这个名字赋予了新的品牌意义，“生活真美好”（Life's Good），并希望强化这个概念。 现在，LG的触角已经延伸到了家电、电梯、手机、监控系统、化妆品、电池、塑料制品等各个方面，其中甚至包括竹盐牙膏和蝶妆这样的日用品和化妆品品牌。 可是LG的扩张道路并非一帆风顺，并在亚洲金融危机时遭遇了挫折。直到20世纪90年代中期，LG、三星还在为争夺韩国电子产品制造商头把交椅而相互较量，那时他们也难分伯仲。但此后双方共同经历了金融危机，而三星很快便进行了痛苦的结构调整，并投入巨资进行品牌塑造，结果一下子跨入了全球电子业领导者的行业。而LG 公司却把赌注错押在了电信产业上，包括有线通信、移动电话服务和交换机系统等，这些后来一路滑坡的行业，造成了LG股票的暴跌。今天，相比起三星公司2004年100亿美元的盈利，LG公司接近13亿美元的盈利还相形见绌，虽然三星约有一半的收益来自芯片生产部门。 如今，LG公司那一度不切实际的电信战略已经成为了历史，取而代之的是对“设计”的理解与坚持。此后它不仅迅速恢复了元气，并由此完成了从制造型企业向设计创新型企业的转型。
战略成本管理基本框架
战略成本管理基本框架 现代面对日趋激烈的市场竞争，为了争夺生存和发展的空间，引入了战略管理新理念。顺应于战略管理这一管理革命，将成本管理会计导入战略管理并与之融合，无疑是传统成本管理会计顺应潮流的重大突破。本文侧重探讨战略成本管理的基本框架。 一、战略成本管理的基本概念 “战略”一词原属军事术语。《辞海》（1979年版）对战略的定义是“对战争全局的筹划和指导。”“泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划”。 将“战略”观念运用于管理形成了战略管理。战略管理（Strategic management）一词最初由美国学学者安索夫（Ansoff）在其1976年所著《从战略计划走向战略管理》一书中提出，其定义为：的高层领导为了保证持续经营和不断发展。根据对内部条件和外部环境的分析，对的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。近年来，战略管理通常被视为将的战略规划、战略实施、战略控制与调整过程中相关战略要素综合而成的一种经营管理方法；是在对环境全面分析的基础上，确立长期和短期目标。进而开发和实施导向目标的战略的全过程。典型的战略管理过程包含环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等阶段。 成本管理是管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。在战略思想指导下，战略成本管理关注成本管理的战略环境，战略规划、战略实施和战略业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。成本管理服务于战略的开发的实施，实质上就是成本管理会计信息贯穿于战略管理循环，成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略成木管理的基本框架是关注成本驱动因素，运用价值链分析工具，明确成本管理在战略中的功能定位。价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。 二、战略成本管理的基本框架 1.价值链分析 每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时
现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究
现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究 毕业论文（设计）开题报告题目：现代企业战略成本管理存在的问题及对策研究专业：会计学一、选题的背景、意义随着经济全球化和科学技术的不断发展，企业的政治、经济、文化和自然环境与过去相比竞争更加激烈，外部经营环境不确定性程度日益加深，对许多企业而言，创造和保持竞争优势所需要的信息已无法从传统的成本管理信息体系中获得，企业为了争夺市场和生存发展空间，逐步在经营理念中由追求短期业绩目标转向长期持续发展目标，由提高专业化职能管理水平转向全局性战略管理，从而将管理活动提高到战略层次，以满足开发和探索适应新经济环境的成本管理方法，满足企业获取竞争优势的需要，战略成本管理理念在企业界中迅速得到认可和应用。同时，战略成本管理成为理论界及实务界都较为关注一个的问题，许多学者都对战略成本管理进行了研究，从企业的外部与内部环境出发，提高了战略成本管理应用的可行性。然而由于市场体制的落后、管理者观念的滞后以及技术开发动力不足等各种原因，战略成本管理的应用一直存在着许多的问题，本课题通过对我国企业应用战略成本管理存在的问题进行研究，找出战略成本管理应用的现实意义。二、相关研究的最新成果及动态《战略成本管理在我国企业中的应用研究》（高立娜，2007）从国内外的经济环境出发，可以得出战略管理成为企业管理发展的新阶段，在企业战略管理思想下，企业的成本管理也必然要向战略成本管理转变。然而，从我国企业战略成本管理的实践中可以看出，我国企业应用的战略成本管理体系还不是完全理论上的战略成本管理，只是战略成本管理的一种观念的运用，在具体运用的过程还有很多不完善的地方。因此，研究现代企业战略成本管理存在的问题并找到解决的对策显得
小米公司战略成本管理案例分析
战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)
战略成本管理.
《战略成本管理》读书笔记 会计学2012级姚慧雯学号12110021073 本书从系统介绍战略成本管理的基本概念、原理和操作技术入手，挖掘竞争优势和战略管理之间的联系，尤其是竞争优势与战略成本管理之间的关系，从而系统的了解成本管理是如何在企业实现战略目标的过程中发挥重要作用的。 第一篇总论 1、内容概要：战略成本管理与传统方式相比主要有两点改变，一是从只着眼于企业内部到放眼于企业外部，第二点从只关注降低成本到统筹企业战略。战略成本的内涵、特点、基本要素都围绕这两点展开。 2、摘录及批注： （1）战略成本的内涵可以表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其相关企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。 （2）战略成本管理的特点： a.观念的创新性 （市场变化带来战略成本管理的创新） b.管理的开放性 （研究与开发设计环节--采购环节--供应商--企业--经销商--顾客） c.对象的全面性：战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略制 定战略目标，具有结果控制与过程控制相结合的特征。 d.目标的长期性 e.策略的抗争性 f.信息的多样性 (3)战略成本管理的基本要素： a.环境审视:企业实施战略管理，首先必须深入分析企业的外部环境。企业外部环 境可以分为总体环境和特定营运环境。 b.竞争者分析：企业在制定自身目标和战略时应充分考虑其相关的主要竞争者的目 标和战略 c.用战略眼光看待内部消息
第二章 价值链分析 1、内容概要： 2、摘录及批注： （1）产业价值链是将企业作为一个整体考虑，它是从最初原材料投入到最终用户产品形成之间的所有价值形成和转移环节所构成的一条链条。企业外部价值链分析就是从战略上明确企业在产业价值中的位置，分析自身与上游（供应商）与下游（分销商与顾客）充分利用上游与下游价值链活动，促进成本的降低，调整企业在产业价值链中的位置与范围。 （产业价值链分析师内部价值链的延伸，有效的战略成本管理要求对外部予以关注，借此可以估算整个价值链中每一部分的利润率、资产回报率等指标在整个行业中的相对地位，从而做出适合自己的决策。） （2）企业内部价值链分析的目的，就是找出最基本的价值链，然后分解为单独的作业，并根据其战略目标进行价值作业之间的权衡、取舍、调整，以降低成本、增加价值。 （内部价值链分析的目的并不是一味的降低成本，而是在保证企业核心竞争力的基础上，减少非增值作业。） （3）顾客也会对一个企业的战略地位产生重大影响，选择细分市场是明确战略地位的首要企业价值链 作业成本管理 分析、识别 依据、加强
战略成本管理案例讲解
战略成本管理案例 集萃印花网2008-10-24 成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略 成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益： 策略一：产业链集群降低物流成本 情景一： 2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？
电信企业战略成本管理初探
电信企业战略成本管理初探 本文从中国电信转型新时期下企业战略成本管理角度，从战略成本的特点、方法等理论研究成果，结合电信企业具体情况，提出了战略成本在电信企业中的应用和具体操作建议，为企业的成本控制、流程设计等提供了新的思路。 一、战略成本管理理论概述 传统成本管理重在治病，战略成本管理重在防病。 (一)战略成本管理的含义。战略成本管理是服务于战略管理的会计信息系统，即服务于战略比较、选择和和战略决策的一种新型会计，它是成本管理向战略管理领域的延伸和渗透。即会计人员运用专门方法，为企业提供自身和外部市场及竞争者的信息，通过分析、比较和选择，帮助企业管理当局制定实施战略计划以取得竞争优势的手段。它是企业如何利用成本管理信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。
(二)战略成本管理的特点。1.长期性。立足取得长久的竞争优势。 2.全局性。以企业全局为对象，跨越了一个会计主体的范围。 3.外延性。以外部环境为着眼点。 4.灵活性。灵活运用多种管理方式，具有柔性管理的特点。 5.非财务信息。提供了更多的非财务信息。 (三)战略成本管理的目标。通过战略性成本信息的提供与分析利用，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立。 (四)战略成本管理的主要内容。1.战略定位分析。2.价值链分析。 3.战略成本动因分析。 4.作业成本法。 5.作业成本管理。 6.目标成本法。 二、战略成本管理的方法研究 (一)战略定位分析。1.战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。2竞争战略的选择：成本领先战略——达到行业中最低的成本。差异化战略——提供有特色的产品/服务。集中型战略——重点满足细分市场的需求。3.建立融合性战略。在现实生活中，在大多数行业里，如果一个企业既能做到有效的差别，又能