知识管理成熟度模型_KMMM_研究述评
成熟度模型与生命周期理论有某种相似，它描绘的是一个实体（人、组织、技术、管理等）随着时间的推移经过若干不同成熟度水平的层级的发展而达到最高水平的过程。
马斯洛提出的需求层次理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review，1943）指出，人的需要由低到高可分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要等5个层次，这五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，这是管理学领域中较早出现的成熟度模型。
克劳士比创造了质量管理成熟度评估方格（Quality Is Free，1979），将企业质量管理由低到高分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等5个阶段，并以此方法评估一个组织的管理成熟度，这是又一个著名的成熟度模型。
1987年，美国卡内基梅隆大学软件研究所（SEI）从软件过程能力的角度提出了软件能力成熟度模型（Capability Matur ity Model for Software，SW-CMM，简称CMM），该模型包括初始级(Initial)、可重复级(Repeatable)、已定义级(Defined)、已管理级(M anaged)、优化级(Optimizing)等5个成熟度等级，18个过程域，52个目标，以及300多个关键实践。CM M侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，成为一种全世界广泛认可的成熟度模型。
随着信息技术的飞速发展,人类社会进入了知识经济时代，知识管理受到了企业界和学术界的广泛关注。随着相关研究的不断深入，知识管理研究已经从初期的意义阐述和概念界定转向相关的科学管理方法体系及认知工具的开发。为推动知识管理在组织中的有效实施，一些机构和学者将成熟度模型引入到知识管理领域,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(Knowledge M anagement M aturity M odel,KM M M)。知识管理成熟度模型可用于衡量组织知识管理的实施程度，指导组织实施知识管理，评估知识管理实施过程和实施效果，帮助人们从更全面的角度了解和实施知识管理，已成为近年来知识管理研究者和实践者研究的重点之一。
目前国外相关机构和学者开发的知识管理成熟度模型均比较多，其中影响力较大的有近30种，如毕马威公司的知识之旅（Know ledge Jour ney）、美国生产力和质量中心的知识管理结果路线图（Road Map to KM Results）、西门子公司的知识管理成熟度模型、微软公司的知识管理IT顾问（IT Adviso r, KM Landscape）、TATA咨询公司的5iKM3知识管理成熟度模型、Tiwana的10步骤知识管理路线图（10-Step KM Roadmap）等。上述模型根据其内容和结构特点，大致可分为三类。本文将在总结国外相关机构和学者研究成果的基础上，选择9种有代表性的知识管理成熟度模型综述相关研究，并对其发展趋势作出展望。
一、等级递进规则比较严格的知识管理成熟度模型
此类模型严格定义了不同知识管理成熟度等级的特征，且强调等级之间由低到高的逐级递进关系，只有在本等级特征得到全部满足的前提下才能前进至下一成熟度等级，主要包括Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）、Infosys 公司的知识管理成熟度模型（Infosys'KMMM）、以及Wisdom-Source公司的知识管理成熟度模型（WisdomSource’s K3M）等。
Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）是一个评估组织知识管理整体状况的结构化方法。该模型由一个发展模型、一个分析模型和一个确定的评估流程组成。发展模型定义了知识管理的五个成熟度等级：初始、可重复、已定义、已管理、优化，并提供了为使关键域得到最好的发展并达到下一个成熟度级别的相关信息；分析模型可以帮助知识管理实施人员考虑到所有相关知识管理的重要方面，并揭示应在将来得
知识管理成熟度模型（KM MM）研究述评
陈郁青1，2
（1.扬州职业大学经济贸易系,江苏扬州225009； 2.东南大学经济管理学院,江苏南京211189）
摘要：随着成熟度模型及知识管理研究的日益深入，国外的相关机构和学者提出了众多的知识管理成熟度的相关模型。对近年来较有影响力的9种知识管理成熟度模型作一综述分析，并在此基础上揭示了有待进一步研究的问题，以期为知识管理成熟度模型理论的发展提供一些新的视角和研究参考。
关键词：知识管理；成熟度模型；KMMM
中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-292X（2009）02-0067-04
收稿日期：2008-12-07
作者简介：陈郁青（1977-），男，江苏扬州人，讲师，博士研究生，研究方向：企业管理、知识管理。
到发展的关键域；评估流程制定了从评估说明到效果评估的相关步骤。
Infosys科技公司开发的知识管理成熟度模型（Infosys’KM-M M）定义了不参加、反应性的、有意识的、确信的、共享等5个成熟度等级。每个成熟度等级都有一些观察得到的能力特征，这些特征主要可归入人员，过程和技术等三个关键域。此外，模型还为每个成熟度等级开发了一套关键结果域，每个结果域只针对上述三个关键域中的一项，并代表了在某一特定的成熟等级观测到的组织知识管理状态。此模型设想的知识生命周期由三个阶段组成：知识获取/更新、知识分享/传播、知识再利用。
WisdomSource公司的知识管理成熟度模型（WisdomSource’s K3M）从知识管理系统的角度定义了知识管理的成熟度等级。该模型定义了在达到下一知识管理成熟度等级时一些必须到位的知识管理系统和测量方法的特征。K3M确定了知识共享的标准化基础设施、自上而下有质量保证的信息流、自上而下的保持测量、组织学习、组织知识基地/知识产权维护、流程驱动的知识共享、持续过程改进、自我实现的组织等8个等级的成熟度，成熟度等级更加细化。
上述三种模型中，Siemens’KM MM和Infosys’KM MM是基于SEI的SW-CM M开发的，对应的成熟度等级的定义也与之相似地分为5级，初始等级为基本无知识管理状态。Wis-domSource's K3M从知识管理系统的观点出发，定义了更为细化的8个成熟度等级，与前两者不同的是，K3M未将缺乏知识管理意识定义为组织的最低知识管理成熟度等级，该模型的最低成熟度等级始于内容发布系统或门户网站等知识共享基础设施的具备，这在Siemens和Infosys的KM M M中已处于第二成熟度等级。
三种模型清晰地界定了对应成熟度等级的相关特征，由表可以看出，虽然某些特征条款的表述方式并不完全一致，所处的等级也不一样，但三者均有一些共性的特征表述，如意识到知识管理对于组织的重要性、到位的初级知识管理基础设施、员工和管理层明确了相关任务、稳定和熟练的知识管理活动、使用指标来指导知识管理、知识管理实践和工具的持续改进、可以灵活迎接新的挑战等。K3M的第一等级已相当于其他两者的第二等级，因而缺乏对知识管理需要的意识这一特征未被提及。
此外，K3M着重于知识管理系统的技术方面的问题，因此也就未定义知识管理培训、共同的组织知识管理战略、鼓励知识管理等一些Siemens和Infosys所定义的人员和文化方面的等级特征。
三者识别的知识管理关键域也有所差别，K3M从知识管理系统的角度出发，仅认定了过程和技术这两个关键域。Infosys KM M M的关键域为人员、过程和技术。Siemens公司从4种不同角度观察，形成了知识管理的4个关键方面，并以欧洲质量管理基金组织(EFQM)的模型为基础，开发出组织知识管理的8个关键域：组织战略和知识目标，外部环境和合作伙伴，员工与企业竞争力，团队合作和组织文化，高层领导的支持，知识结构和知识形式，技术基础设施，流程、任务及组织结构。
表1Siemens'KMMM、Infosys'KMMM和WisdomSource's K3M
二、等级递进规则相对灵活的知识管理成熟度模型
相对于前一部分所述Siemen s’KMMM、Infosys’KMMM、WisdomSource’s K3M等三种成熟度等级递进规则比较严格的模型，在研究过程中笔者还发现了一些等级递进规则相对灵活的模型。这些模型对等级成熟度特征的界定比较灵活，为了前进至更高成熟度等级，只需满足部分而非全部的等级特征。与前一部分所述模型相比，此类模型的知识管理路线图也不是特别的规则。主要包括毕马威公司（KPMG）的知识之旅（Knowledge Journey）、Klimko的知识管理成熟度模型（Klimko's KMMM）、Weerdmeester 的VISION知识管理成熟度模型(V-KM M M)等。
KPM G的知识之旅（Knowledge Journey）定义人员、过程、内容和技术为知识管理的四个关键域，在每个关键域都有某些需要完成的关键工作，关键域与关键工作的对应情况为：人员5项、过程4项、内容3项和技术3项，企业的知识管理水平可根据这些工作的完成情况而得到评估。根据不同评估结果，企业被置入一个被称为“知识之旅”的5级模型，这5个等级从低到高分别被定义为知识混乱、知识觉察、知识聚焦、知识管理、知识中心。知识之旅的成熟度等级界定比较灵活，知识管理路线图也并不规则，它指出：只完成3项或更少关键工作时，组织处于知识混乱阶段；完成2个关键域中总计4项或更多关键工作时，组织处于知识觉察阶段；完成3个关键域中总计6项或更多关键工作时，组织处于知识聚焦阶段；完成4个关键域中各2项或更多关键工作时，组织处于知识管理阶段；关键工作全部完成后，组织则进入了知识中心阶段。
Klimko提出，需要有一个明确的路线图为知识管理描绘发展远景并指明前进的道路。他假设知识管理实施中的知识创造必须建立在对现有知识的开发利用的基础上。基于此假设，他提出了一个知识管理的成熟度模型。该模型识别出的5个成熟等级为初始者、发现者、创造者、管理者和更新者。除了初始等级外，Klimko描述了每一个成熟度等级的总体预期，并定义了相应的关键流程、组织挑战和可能的困难。在此模型中，组织只要满足本等级部分特征即可前进到下一个成熟度等级，而不需要具备所有特征。
VISION知识管理成熟度模型（V-KMMM）采用了一个非常
不同的方法来进行知识管理的路线描绘和方案开发。它由两个不同方面的成熟度模型组成。一个是面向研究、技术开发和示范（RTD）的成熟度模型，另一个是面向组织的成熟度模型。面向RTD的成熟度模型评估知识管理技术对象的发展等级或成熟度，面向组织的成熟度模型评价有关知识管理的人员、组织和常规技术等方面。面向RTD的成熟度模型包括4个阶段：从预先确定的路线图里提取技术预测、巩固和整理提取的技术、定义成熟度等级和发展技术生命周期。依据Gallagher和Hazlett的知识管理准则（KMf），面向组织的成熟度模型利用K i（组织知识基础设施）、Kc（知识文化）和Kt（知识技术）这三个关键域的不同组合，在一个四分仪里定义了四个等级的成熟水平，如图所示。
图1V-KMMM的面向组织的成熟度模型
关于各成熟度等级的特征，上述KPM G的知识之旅、Klimko的知识管理成熟度模型、Weerdmeester的V-KM M M等三种模型也进行了一些说明。虽然这些模型等级递进较为灵活，知识管理路线图相对模糊，但笔者仍然从中发现了一些共同的等级特征描述，如知识之旅和Klimko的KM M M在等级一提及的缺乏知识管理需要的意识、在等级二的意识到知识管理的需要、以及在等级五的持续改进等。关于知识管理的关键域，知识之旅定义了四个，分别是人员、过程、内容和技术，Klimko KM M M未加以识别，V-KM M M提出了Ki（组织知识基础设施）、Kc（知识文化）和Kt（知识技术）等三个关键域。
表2Knowledge Journey、Klimko's KMMM和V-KMMM的
三、面向实施阶段的知识管理成熟度模型
本文前两部分所述两类模型主要着眼点为：从组织或系统的角度出发，评估目前组织知识管理的成熟度水平，在此基础上实施改善组织知识管理的方法和步骤，从而达到更高等级的成熟度目标。此外，还有一些研究机构和学者以组织知识管理的完美实现为目标，从知识管理的实施流程出发，提出了基于实施阶段的知识管理成熟度模型。该类模型从组织知识管理的发起阶段开始，详细描述了知识管理的实施流程，明确了不同实施阶段的目标、工作、技术，并开发了相关的评价方法。此类模型主要有美国生产力与质量中心(APQC)的知识管理结果路线图（Road Map to KM Results）、Tiwana的10步骤知识管理路线图（10-StepKMRoadmap）、以及Lee和Kim的组织知识管理的阶段模型等。
在2000年“成功实施知识管理”学术论坛上，美国生产力与质量中心(APQC)重点关注了一个问题，即一些最先进的早期知识管理采用者是如何发起知识管理，调动相关资源在企业中加以实施，并衡量和发展他们的知识计划的。通过对此问题的探讨，APQC和其他项目参与方确定了一个可验证的知识管理结果路线图（Road Map to Knowledge Management Results），此路线图包括了实施知识管理过程的各个阶段、各阶段的关键工作和相应的测量方法。APQC定义的知识管理基本工作过程为：（1）用涉及人员的条款界定知识管理，（2）识别他人加入的原因，（3）寻找机会之窗，（4）充分利用技术，（5）开创一个令人信服的局面，（6）了解本公司的历史，（7）形成跨职能的知识专责小组，（8）选择试点项目或支持当前的基础工作，（9）查找资源以支持试点项目，（10）储备试点项目，（11）开发一套方法，（12）捕获经验教训，（13）获得成效，（14）制定扩张战略，（15）分配资源，（16）传达和推广战略，（17）管理增长和控制混乱，（18）在经营模式嵌入知识管理，（19）调整组织结构和预算，（20）监控知识管理的健康状况，（21）绩效评价并进行奖励，（22）平衡通用框架与本处的管理，（23）继续行程。上述工作分为5个实施阶段：开始（1-6）、战略制定（7-9）、计划和发动首创（10-13）、扩大和支持（14-17）、制度化知识管理（18-23）。
Tiwana提出了一个10步骤知识管理路线图（10-Step KM Roadmap），此路线图将知识管理与企业战略联系，并进一步帮助设计、开发、部署可提供实际经营效果的知识管理系统。这10个步骤分别是：①分析现有的基础设施，②调整知识管理和经营战略步骤，③设计知识管理框架并整合现有基础设施，④审计和分析现有知识，⑤筹划知识管理团队，⑥建立知识管理蓝图，⑦开发知识管理系统，⑧部署结果驱动的渐进式（RDI）方法，⑨发布领导人员，⑩实时选择并分析收益和工作表现，上述10个步骤分为以下四个阶段：基础设施的评价（1-2）、知识管理系统的分析、设计和开发（3-7）、系统的部署（8-9）、绩效评价（10）。每一个步骤都从活动、技术、实践、工具和成功因素等方面进行了详细描述。
Lee和Kim开发了组织知识管理的阶段模型，这是一个建立组织知识管理能力的综合管理框架。该框架将组织知识管理的实施分为启动、传播、整合、联网等4个实施阶段，包括四个主要管理内容：组织知识、知识工作者、知识管理流程和信息技术，每一阶段都具有不同的管理目标、活动和特点。每个实施阶段均分为5项基本工作步骤，分别是：启动阶段：（1）传播知识管理需求，（2）评估当前知识管理的问题，（3）制定并共享知识管理的愿景和目标，（4）制定一个长期的知识管理计划，（5）实施基准或试点项目；传播阶段：（6）建立一个初步的知识管理过程，（7）制定一套奖励制度，（8）制定人力资源管理计划（培训，职业规划，招募新员工），（9）区分知识类型，（10）建立一个有知识基地的知识管理系统；整合阶段：（11）评估知识管理的成效，
（12）观测环境变化的需要，（13）监测和控制知识管理活动，（14）确定并专注于核心知识领域，（15）传播知识管理最佳实践；联网阶段：（16）分析内部和外部的知识管理效率，（17）与合作伙伴建立知识联盟，（18）与合作伙伴共享知识管理的愿景和目标，（19）与合作伙伴的知识管理系统相联系，（20）促进和管理组织间的知识共享和协作。
通过对上述三种模型的对比分析，笔者发现尽管三者在知识管理工作步骤的识别和实施阶段的划分等方面并不完全一致，但在知识管理的实施路线方面，三者存在着许多共同点。APQC 以及Lee和Kim均选择了评估现状—制定战略—建立机构—配套政策及设施—进行试点—全面实施—管理监控—绩效评价—持续改进的基本路线。Tiwana为简化模型，省略了试点推广及绩效评价后的持续改进等相关工作步骤，其他部分则与前两者基本一致。Lee和Kim的组织知识管理阶段模型在企业内部流程结束后增加了企业和合作伙伴间的知识管理协作问题，角度更为全面。
四、结论与展望
通过前文三大类型共9种知识管理成熟度模型的回顾与分析，笔者发现了超越基本类型与个体差异的一些共同特性，这与国外一些学者界定的知识管理成熟度模型应满足的条件基本吻合，这也从另一个方面验证了所选9种模型的代表性与影响力。这些共同特性主要体现在5个方面：①模型均采用了易于理解的等级或阶段式基本结构，各个成熟度等级（阶段）的特征或成熟度等级（阶段）间的演进规则均得到了明确界定。通过人员、流程、技术等关键过程域的划分，这些模型可与已验证的管理概念或模型相参照。②模型的分析对象比较多元化，西门子KM M M，Infosys的KM M M、知识之旅、V-KM M M及Klimko的KM M M的分析对象为组织整体，K3M侧重于知识管理系统，而知识管理结果路线图、10步骤知识管理路线图、组织知识管理阶段模型则着重分析知识管理过程。③员工能参与知识管理成熟度的评估工作，且相当一部分模型考虑到了参与者对组织知识管理任务的不同看法。相关表述可以在等级（阶段）特征及关键工作步骤的表述中发现。对于等级递进相对灵活的一类模型，由于递进规则可变性较强，这些对知识管理任务的不同看法直接影响到知识管理成熟度等级的界定及下一步要进行的工作，因而就显得尤为重要。④模型均提供了系统的评估方法，并能同时提供定性和定量的结果，但受资料来源的限制，笔者无法取得更加详细的评估程序及相关条款，因而无法对此方面的系统化和结构化程度发表看法。⑤大部分模型能支持持续的学习和改进，不少模型在高级阶段的等级（阶段）特征及关键工作步骤中对之均进行了明确的表述。
此外，关于知识管理成熟度模型还有一些有待进一步深入研究的问题：①如何平衡模型系统化及结构化程度与模型灵活性及多适应性之间的关系；②模型构建及实施过程中需吸收员工参与并考虑他们的不同意见，当所有参与者看法无法综合或一旦综合将使模型趋向于一种难以理解和实施的复杂化时，组织应如何应对；③模型对人员、过程、技术等知识管理的关键过程域进行了界定和分析,但这些关键域之间的相互作用及所有关键域叠加后对知识管理成熟度的综合作用尚需进一步研究；④模型中的相关评估方法应更加具体、科学、切实可行，评估结果应更加清晰和综合。
【参考文献】
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A Review on Knowledge Management Maturity Model
CHEN Yu-qing1，2
(1.Trade and Economics Department of Yangzhou Polytechnic College,Yangzhou225009,China;
2.Economics and Management School of Southeast University,Nanjing211189,China)
Abstract：With the increasingly in-depth study of the maturity model and the knowledge management,a large number of maturity models re-lated to the knowledge management have been proposed by foreign institutions and scholars.Review9influential Knowledge M anagement M aturity M odels in recent years,and reveal the issues for further research,to provide some new perspectives and research references for the development of the Knowledge M anagement M aturity M odel.
Key words：Knowledge M anagement；M aturity M odel；KM M M
知识管理成熟度模型初探_以西门子公司为例
●祁延莉(北京大学信息管理系北京100871) 知识管理成熟度模型初探 ———以西门子公司为例 摘 要:知识管理成熟度模型是近年来知识管理研究者和实践者依据软件能力成熟度模型开发的知识管理方法论之一。本文以西门子公司的知识管理实践为重点,介绍知识管理成熟度模型的构成、实施和评估过程,旨在为我国的组织和企业实施知识管理提供一种值得借鉴的方法。 关键词:企业;知识管理/知识管理成熟度模型 Abstract:K nowledge Management Maturity M odel is one of the knowledge management methodologies developed by knowledge management researchers and practitioners in accordance with the Capability Maturity M odel for S oftware in recent years.F ocused on the knowledge management practice of S iemens AG,this paper describes the construction,im plemen2 tation and evaluation process of K nowledge Management Maturity M odel in an attem pt to provide a valuable method for orga2 nizations and enterprises in China to im plement knowledge management. K eyw ords:enterprise;knowledge management/K nowledge Management Maturity M odel 在知识经济蓬勃发展的今天,知识管理已经成为组织和企业广为接受的管理理念。这种理念要求企业把知识视为一种重要的资源,强调人的主观能动性,要求对企业实施管理变革,以知识创新为企业发展的基础和手段,进而提高企业的核心竞争力。 然而对于组织或企业而言,如何有效地实施知识管理仍然是一个难题。许多组织或企业在推行知识管理时,最常遇到的问题就是不知道组织内部是否已经做好准备,或者在实施知识管理之后,不知道是否符合知识管理的标准和要求。 为此,一些学者将软件企业的能力成熟度概念引入到知识管理领域,以衡量组织实施知识管理的程度,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(K nowledge Management Maturity M odel,K M M M),并以此作为组织或企业实施知识管理、评估实施过程和实施效果的指导性框架。本文以西门子公司为例,介绍在该公司应用的知识管理成熟度模型。 1 软件能力成熟度简介 K M M M的提出以软件能力成熟度模型(Capability Ma2 turity M odel for S oftware,C M M2SW)为基础。C M M2SW是美国卡内基?梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力成熟度的一套模型。该模型基于众多软件专家的实践经验,侧重软件开发过程的管理及能力的提高与评估,是组织进行软件过程改善和软件过程评估的一个有效的指导框架。 C M M2SW分为5个成熟度级别:初始级、可重复级、已定义级、已管理级和优化级。其中除了第一级之外,每个成熟度级别又由一些关键过程域(K ey Process Area)组成,这些关键过程域用来描述欲达到某个成熟度级别需要执行的关键活动和主要工作。 例如在C M M2SW的可重复级包含的关键过程域有:软件配置管理、软件质量保证、软件子合同管理、软件项目跟踪和监督、软件项目策划以及需求管理等[1]。这样,任何软件企业都可以认为是成熟度第一级的组织,处于这一级的组织在软件过程和管理方面存在着许多问题,需要不断完成每个级别中的关键过程域所规定的步骤和工作,才能获得向更高成熟度级别的提升。 随着成熟度等级的上升,企业的软件开发过程的管理和能力越来越强。可见,软件能力成熟度模型为软件的过程改进提供了一个阶梯式的框架图。它指出一个软件组织在软件开发方面需要做哪些工作、这些工作之间的关系,开展这些工作的先后次序。因此,遵循软件能力成熟度模型,软件企业可以通过一步一步地做好工作而逐步走向成熟。 2 知识管理成熟度模型 知识管理成熟度可以看成是组织开发、实施知识管理
知识管理案例分析文档
知识管理案例分析 盛大网络知识管理 专业信息管理信息系统 帅威 学号 100497119 指导老师郭亚军 2011-6-02
1.案例 1.1盛大网络公司简介 盛大（NASDAQ: SNDA）是中国领先的互动娱乐传媒公司，致力于通过互联网为用户提供多元化的娱乐服务。上海盛大网络发展有限公司成立于1999年11月，公司秉承运营网络娱乐媒体的雄厚实力，通过专业化的团队及先进网络技术，最大限度为用户挖掘网络娱乐产业的乐趣。盛大的服务、技术及管理团队每时每刻为用户提供优质服务，保障用户的娱乐需要。 1.2盛大遇到的问题 盛大CEO天桥最近为一个事情而头痛，史玉柱旗下的征途网络2005 年发布的同名网游《征途》与天桥此前发布的《英雄年代》极为相似，无论史如何辩解，事实就是这《征途》的研发队伍几乎全部来自盛大，而网游界后辈征途现在已成为盛大有力的竞争对手。这件事留给天桥心中多大的痛，这些员工的跳槽，带走了大量的盛大公司资料，以至于盛大处于被动的处境。这究竟是为什么？该怎么解决？怎么去防止一个员工的离开，整个计划就瘫痪的情况？ 1.3盛大的解决办法 对于盛大而言，除了企业的惨痛教训之外，还有其更深远的想法。在人们的印象中，互联网企业更多的是抓住产业的发展，寻找一些机会和点子，而在管理方面难以和传统企业相比，盛大也未能免俗。2005年盛大转型做的盒子娱乐计
划市场反应不理想，同时盛大主营的网络游戏的收入持续下滑。2006年第一季度的财报显示，盛大净营收3.414亿元，同比下滑31.3%;净利润1180万元，同比下滑95%。与此同时，网易凭借网络游戏《梦幻西游》的成功，逐渐超越了盛大。天桥当时经受了来自华尔街和舆论界的多方质疑。 2006年，当媒体蜂拥报道盛大进行战略调整，天桥在盛大部狠抓管理和控制，寻求一套机制以实现“没有天桥，盛大也能运转”时，少有人注意到，信息化已纳入天桥的视野。实际上，在制造业等传统行业，ERP等信息化系统早就是企业的重要战略支撑，但是在互联网这个新兴行业，没人关心“向管理要效率”。显然，当天桥不管有多忙，每周五必到IT部门的例会上报到时，信息化已开始成为盛大的一项重要的企业策略。米丹宁告诉记者，“盛大开始把知识管理当做企业的一个战略来进行。” 而盛大在2007年脱胎换骨般的表现似乎在印证着天桥的正确。 1.31天桥的项目 盛大是在2006年5月启动知识管理项目的，当时盛大的情况并不乐观。实际上，短短几年来，盛大从最初的几个人发展到几千余人，在急剧转型扩背后，各种管理问题纷至沓来。员工频繁流动是其中的问题之一，往往一名员工走后，随身带走U盘或移动硬盘，就带走了盛大的很多资料。 不会有人比天桥更能感受到这种痛了。在2006年年初IT部门的一次例会上，天桥了解到目前在实施的工作流系统具备的一部分文档管理功能后，他觉得远远不够。后来在听了米丹宁介绍的知识管理后，天桥当即决定上知识管理项目。实际上，这个信息化项目竟然与盛大的其他业务项目一起，名列盛大 2007年的十大项目。当天桥开始寻求信息化的支持时，他再一次体现了其做事的超前性和前瞻性。也许是天桥太超前了，米丹宁与其产生了一点分歧，他认为当时并不是上这个项目最合适的时间。“这个项目真的能做起来吗?”当时来自盛大其他高层的质疑声也不断，原来盛大2004年上马的ERP系统并不成功，至今只用到财务等少数模块，盛大上下由此对信息化项目不“感冒”。当时的工作流系统还没开始运行，效果好坏有待考察，紧接着就上知识管理，看上去怎么都有些冒险。 但在盛大这样一个企业中，天桥的想法是别人很难撼动的，这一次依然如此。但天桥却无法左右知识管理界。当米丹宁带着他的团队考察了包括IBM、微软等国外七八家企业的产品后，心里凉了半截。原来，知识管理系统供应商本来就没有几家，而且提供的产品并不成熟，各家产品多数倾向于某一方面而非一个全面的平台，有的公司冠名的知识管理系统实际上只是在OA软件上加了一些功能。 而对互联网行业信息化水平的调查同样不容乐观。按常理，互联网企业的员工本身就在IT圈里，企业的信息化基础应该不差。但互联网企业没有像传统企业那样，把信息化单独提出来做，更多的是在做业务系统时顺带做的，而知识管理系统更是鲜有企业在做。最终，盛大选择了微软的平台，出动了部最优秀的员工和微软部分资深的技术员一起，一共耗费100多人/月合作开发了盛大的知识管理系统。对于自己开发这一事实，米丹宁有几分无奈：“这条路是很艰难的一条路，其实是没有办法才选择自己开发。” 实际上，一切似乎有些机缘巧合。10年前的方正基本上是一年员工数量翻一番，半年业务模式可能发生变化，信息化建设追不上企业发展的脚步，市场上“没有几个像样的系统”。而在10年后，盛大面临了同样的问题，米丹宁的选择
项目管理成熟度模型的各种表述模板
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越, 但很少有人了解现代意义上的”项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对”项目成功”的定义做出了新的诊释, 就是不但要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准, 还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的”成熟”, 简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是, 并不是应用了项目管理, 就能达到好的效果。科兹纳博士指出:”肤浅的应用项目管理, 即使持续很长一段时间, 也不会达到什么出众的效果。相反, 这会导致重复错误, 而且更糟糕的是, 你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力, 世界上正在开展项目管理成熟度模型( PMMM, Project Management Maturity Model) 的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。
二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分, 如图1所示: 不同的成熟度模型有不同的表述, 下面简要介绍几种比较流行的模型: 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型, 第一维是成熟度的四个梯级, 第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程, 第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示, 成熟度的四个梯级分别是:
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮
蓝凌软件：知识管理核心模型-知识之轮 蓝凌在长期知识管理研究和实践中，总结出了知识之轮模型。 ?第一个环节是知识沉淀，又称为知识编码，是指提高知识显性化程度，将知识从无序到有序、隐性到显性的过程； ?第二个环节知识共享，是指知识能够为更多组织成员所学习和应用的过程； ?第三个环节是知识学习，指的是组织成员对组织内的隐性和显性知识的吸收和消化过程，它与共享环节一起改善知识在组织内的扩散程度； ?第四个环节知识应用，是指将所学知识应用于工作实践从而创造价值的过程； ?最后一个环节是知识创新，是指组织成员获取外部新知识或提升内部知识层次，改善对知识的掌握程度，使该部分知识能在应用中产生直接的价值。 知识管理就是要找到驱动知识之轮的法则，一般而言，企业可以通过技术、管理、文化等三个方面来促进和保障知识之轮的高速运转。 由此可见，知识管理实施是一个系统工程，涉及到文化、管理和技术等各个层面，需要根据企业具体环境进行具体分析，并最终制定适合企业特色的个性化方案和推进计划，然后逐步落实。 凡事预则立、不预则废。以始为终，才能确保企业在知识管理的投资能带来管理上的切实改进。知识管理，既不是单纯的管理改进项目，也不是单纯的IT建设项目，其本质上应该实现管理和T相互融合，管理引导IT，IT固化管理，实现管理内容和IT形式的统一。 对于企业而言，知识管理建设是一件需要持之以恒的长期工作；为了保证在一定的时期看到一定的效果，根据知识管理在各个企业实施的规律，一般可以分为如下几个阶段：
1)观念萌芽阶段：这个阶段企业自发的认识到知识管理的价值，为避免比萨斜塔现象需要夯实地基，而知识管理就是一项地基工程。这个阶段一般需要通过培训、研讨等形式宣传知识管理的观念和价值、得到高层的重视和支持、组建负责实施知识管理的专项核心团队等工作； 2)整体规划阶段：这个阶段的挑战是如何整体规划知识管理各项工作，明确发展目标、组织架构、管理机制和系统功能需求。一般需要借助外部咨询公司来帮助企业进行知识管理规划，通过对企业知识管理现状及需求的诊断，规划未来知识管理发展的整体蓝图。 3)知识梳理阶段：这个阶段的挑战是如何在规划的基础上，根据各部门或专业体系的需求，系统梳理出其知识体系，并明确其知识应用现状，进而设计出相应的知识发展提升方法； 4)建设推广阶段：该阶段的挑战是如何保证在机制的推动下、通过企业知识管理系统导向的IT系统的建设，能够最大化地累积和应用知识。这个阶段重心是要使业务流程和知识关联，实现员工知识化地工作，需要从系统推进策略建议、系统推进考核和激励制度设计和应用、系统培训、以及典型知识管理提升方法的实践，实现知识管理系统建设和推广。 5)评估优化阶段：这个阶段的挑战是如何评估知识管理为企业创造的价值并进行优化提升。在分析评估知识管理和信息企业知识管理系统对管理和业务的帮助和不足的基础上，需要继续优化知识管理和信息企业知识管理系统平台、强化基于业务的知识管理行为，逐步使知识管理融入大家日常的工作行为之中。
知识管理成熟度模型_KMMM_研究述评
成熟度模型与生命周期理论有某种相似，它描绘的是一个实体（人、组织、技术、管理等）随着时间的推移经过若干不同成熟度水平的层级的发展而达到最高水平的过程。 马斯洛提出的需求层次理论（A Theory of Human Motivation Psychological Review，1943）指出，人的需要由低到高可分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要等5个层次，这五种需要象阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，这是管理学领域中较早出现的成熟度模型。 克劳士比创造了质量管理成熟度评估方格（Quality Is Free，1979），将企业质量管理由低到高分为不确定期、觉醒期、启蒙期、智慧期和确定期等5个阶段，并以此方法评估一个组织的管理成熟度，这是又一个著名的成熟度模型。 1987年，美国卡内基梅隆大学软件研究所（SEI）从软件过程能力的角度提出了软件能力成熟度模型（Capability Matur ity Model for Software，SW-CMM，简称CMM），该模型包括初始级(Initial)、可重复级(Repeatable)、已定义级(Defined)、已管理级(M anaged)、优化级(Optimizing)等5个成熟度等级，18个过程域，52个目标，以及300多个关键实践。CM M侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估，成为一种全世界广泛认可的成熟度模型。 随着信息技术的飞速发展,人类社会进入了知识经济时代，知识管理受到了企业界和学术界的广泛关注。随着相关研究的不断深入，知识管理研究已经从初期的意义阐述和概念界定转向相关的科学管理方法体系及认知工具的开发。为推动知识管理在组织中的有效实施，一些机构和学者将成熟度模型引入到知识管理领域,提出了以改进组织知识管理能力为目标的知识管理成熟度模型(Knowledge M anagement M aturity M odel,KM M M)。知识管理成熟度模型可用于衡量组织知识管理的实施程度，指导组织实施知识管理，评估知识管理实施过程和实施效果，帮助人们从更全面的角度了解和实施知识管理，已成为近年来知识管理研究者和实践者研究的重点之一。 目前国外相关机构和学者开发的知识管理成熟度模型均比较多，其中影响力较大的有近30种，如毕马威公司的知识之旅（Know ledge Jour ney）、美国生产力和质量中心的知识管理结果路线图（Road Map to KM Results）、西门子公司的知识管理成熟度模型、微软公司的知识管理IT顾问（IT Adviso r, KM Landscape）、TATA咨询公司的5iKM3知识管理成熟度模型、Tiwana的10步骤知识管理路线图（10-Step KM Roadmap）等。上述模型根据其内容和结构特点，大致可分为三类。本文将在总结国外相关机构和学者研究成果的基础上，选择9种有代表性的知识管理成熟度模型综述相关研究，并对其发展趋势作出展望。 一、等级递进规则比较严格的知识管理成熟度模型 此类模型严格定义了不同知识管理成熟度等级的特征，且强调等级之间由低到高的逐级递进关系，只有在本等级特征得到全部满足的前提下才能前进至下一成熟度等级，主要包括Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）、Infosys 公司的知识管理成熟度模型（Infosys'KMMM）、以及Wisdom-Source公司的知识管理成熟度模型（WisdomSource’s K3M）等。 Siemens公司的知识管理成熟度模型（Siemens’KMMM）是一个评估组织知识管理整体状况的结构化方法。该模型由一个发展模型、一个分析模型和一个确定的评估流程组成。发展模型定义了知识管理的五个成熟度等级：初始、可重复、已定义、已管理、优化，并提供了为使关键域得到最好的发展并达到下一个成熟度级别的相关信息；分析模型可以帮助知识管理实施人员考虑到所有相关知识管理的重要方面，并揭示应在将来得 知识管理成熟度模型（KM MM）研究述评 陈郁青1，2 （1.扬州职业大学经济贸易系,江苏扬州225009； 2.东南大学经济管理学院,江苏南京211189） 摘要：随着成熟度模型及知识管理研究的日益深入，国外的相关机构和学者提出了众多的知识管理成熟度的相关模型。对近年来较有影响力的9种知识管理成熟度模型作一综述分析，并在此基础上揭示了有待进一步研究的问题，以期为知识管理成熟度模型理论的发展提供一些新的视角和研究参考。 关键词：知识管理；成熟度模型；KMMM 中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1004-292X（2009）02-0067-04 收稿日期：2008-12-07 作者简介：陈郁青（1977-），男，江苏扬州人，讲师，博士研究生，研究方向：企业管理、知识管理。
西门子的知识管理实践.
西门子的知识管理实践 在知识管理的引进和实施方面，咨询公司走在了前面，如安永公司、普华永道公司等。而作为一个传统型企业——西门子公司，对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了前列。它试图通过对知识的有效管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值。. 西门子为什么要进行知识管理？ 西门子推行知识管理，同样来源于外部市场、内部组织、技术环境等多方面的因素。为创造更多的客户价值，为改善业务运营，西门子认为必须采用新的协作和管理方法——知识管理，来创造全球化的知识网络，不仅将业务“触角”延伸还要使其更加智能化。具体来说，以下八个方面成为西门子实施知识管理的关键驱动力： ?产品和服务的知识密集化和客户导向化要求西门子必须能够有效管理产品以及客户知识； ?组织的价值正越来越多地体现在员工人及其创造的知识中，但这些知识员工比以往更具流动性，为了有效保护组织和个人知识，也必须要进行知识管理； ?在业务过程、组织架构以及外部协作等方面越来越强调创新，而创新的基础正在于知识管理； ?战略联盟正成为建立持续竞争优势的可靠保障，这要求西门子能够将知识管理的范围拓展到企业之外； ?电子商务、协同商务是商务变革的趋势，如果将在内部知识管理上的经验用于和客户、 咨询业务 方案业务 服务业务 设施业务 系统业务 产品业务 通过知识 提升业务 价值
供应商以及合作伙伴的知识交流和沟通，将可带来极大的竞争优势； ?全球化、分散化以及过程导向、基于团队的组织结构使知识沟通变得困难起来，但是知识社区成为超越业务和职能边界的第三种组织形式，能够有效实现知识管理； ?个人一方面受困于不断增长的信息，另一方面承受着决策实时化的压力，而知识管理能够提供传输信息和知识的有效工具，帮助员工从压力中“解脱”出来； ?技术的发展使知识联系不再局限于传统的“来、现在、一起”方式，为创造跨时空的整合知识环境创造了条件。 西门子公司希望通过一系列知识管理实践，能带来在产品上市时间、战略应变能力、成本、客户关系等各个方面的改善，如： ?缩短产品上市时间——通过加速知识流和知识整合； ?扩大“注意力带宽”，以及早获得战略机遇或危机的信号——通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理； ?降低协作成本——通过实施知识社区，来管理企业核心能力并加速知识创新； ?改善客户忠诚度——通过建立面向客户的虚拟社区来实现； ?加速各种创新实践在组织中的传播——通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式来实现。 西门子的知识管理实践 考察西门子公司的知识管理实践，我们发现，它超越了对于知识管理的传统技术观，认为成功的知识管理系统应是一个“社会-技术”系统，并给出了一个参考模型，该模型聚焦于四个方面： 知识管理关键过程 知识环境 战略、协作和领导力、价值观 知识创造 知识共享 知识社区 人、组织 关系 知识集市 基础结构（平台、工具、服务
知识管理概述
幻灯片1 知识管理 K n o w l e d g e M a n a g e m e n t 卫军朝 w e i j c h@g m a i l.c o m 幻灯片2 知识管理推荐阅读书目 ●教材： ●廖开际主编.知识管理原理与应用.清华大学出版社（2010年） 幻灯片3 知识管理推荐阅读书目 ●英文书目： ●Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi. ●The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, 1995 ●Davenport, Prusak. ●Working knowledge: how organizations manage what they know. 1998, Boston, MA: Harvard Business School Press. ●Murray Jennex. ●Case studies in knowledge management.2005.,Idea Group Publishing 幻灯片4 其他中文参考书目与译著 ● 1.柯平.知识管理学.科学出版社.2007 ● 2.王德禄.知识管理的IT实现——朴素的知识管理.北京：电子工业出版社，2003 ● 3.夏敬华,金昕.知识管理.北京：机械工业出版社，2003 ● 4.苏新宁.企业知识管理系统.北京：科学出版社,2004 ● 5.林东清等.知识管理理论与实务.北京：电子工业出版社，2005 ● 6.李华伟，董小英，左美云.知识管理理论与实践.北京：华艺出版社，2002 幻灯片5 ●7.邱均平等.知识管理学.北京：科学技术文献出版社，2006 ●8.彼得.德鲁克（Peter Drucker）等.知识管理.杨开峰译.北京：中国人民出版社;波 士顿：哈佛商学院出版社，1999 ●9.Karl Eric Sveiby.知识型企业的管理——通过鼓励创造性来增加价值.梁立新译。 北京：海洋出版社，2002
知识管理第6部分--评价
知识管理-评价 《GB/T 23703.6-2010知识管理第6部分评价》 1 评价原则和框架 1.1 评价原则 由于知识自身的复杂性、抽象性，对知识的评价也与组织的经济类型、规模、业务领域、文化背景等多种因素都有密切的关系，因而较难构建一个普适性的参考模型，用于各种组织的知识或知识管理的评价。一般来说，遵循下列原则有助于对知识和知识管理作出评价： 1）知识的价值是相对的。某些知识在对于特定的机构在特定应用中发挥了重要的作用，但在其他应用环境中作用可能较小，也可能毫无用处。 不同的组织、部门、人员对知识的需求不同，知识管理方式也不都相同，在评价知识或知识管理时，应针对特定应用领域进行评价。 2）促进创新 创新是一个组织持续发展的主要源泉之一，也是知识管理的重要目标。知识管理促进创新，对管理创新、组织创新、产品创新、营销创新等都有促进作用，创新的效果可作为知识或知识管理评价的重要依据。3）注重实效 知识或知识管理的作用一般很难精确计量，主要通过其他活动来实现其价值。价值不是知识的内在特性，知识的价值体现在知识或知识管理的应用效果中。 1.2 评价框架 对于评价，首先应明确评价的对象——知识还是知识管理；对于这两种评价对象，可以通过最终结果（结果态）或评价在达到最终结果的过程中某一状态（中间态）两种评价方法。如图1所示。 对知识结果态的评价，主要是评价知识资产；对知识在实施过程中中间状态的评价，可以是评价知识状态或知识质量的评价。 对知识管理结果态的评价，可以通过评价组织的核心竞争力，或财务、文化、创新等相关方面的指标进行。对于知识管理中间态的评价，可以评价知识管理的实施过程，或者通过组织实施知识管理的成熟度来进行。 2 结果态评价 2.1 知识资产 知识资产是能够转化为市场价值、为组织能够带来利润的知识。知识资产包括员工及员工知识，以及有关流程、专家、产品、客户和竞争对手的信息和知识。知识资产可直接促进创新、新产品开发和组织资产增
企业知识管理经典案例分析
企业知识管理案例分析 案例1 安达信 安达信(Arthur Anderson, AA) 公司主要从事会计与审计、税务、商务顾问、咨询服务等业务，因为它为客户提供的服务99.5% 基于知识，因此，知识是企业最重要的资源，贯穿于决策和管理过程的始终。公司面临的最大挑战是如何将所有信息组合成一个中心知识库。该公司对知识管理的定义是:“ 促进个人和组织学习的过程”。在实施知识管理时，该公司的一些重要理念还包括： ? 知识与学习密切相关； ? 在将知识与管理结合时，遇到的最大问题是知识不容易管理，因为它存储在人们的头脑中； ? 知识管理策略应该与公司的商业策略密切结合。 目标 ? 帮助员工表达他们的思想； ? 帮助知识经理们更好地组织知识； ? 不断充实知识管理系统，使其容更加丰富，鼓励员工使用它； ? 力求使企业的所有知识都变成可以查询和获取的显性知识。 计划的实施 安达信成立了一个专门的知识管理委员会，负责制定具有竞争优势的策略。每一条服务线和每一个产业部门都有责任保证知识的共享。同时，每一条服务线和每个产业部门都配备了一名知识经理，共计60 名，其中一些人全职负责知识管理工作。 ? CIO 与CKO 的职责 前者关注技术，后者的工作集中于知识处理、调查和评估用户对知识产品的使用情况。但无论工作重点如何，两者总是紧密地结合在一起进行合作。在企业部，并不是所有的信息都能被上载到网上去，需要对它们进行评估，有价值的信息才能上载。 ? 技术平台
安达信的知识管理系统基于普通的软硬件平台（Windows 、Lotus Notes 和PC 机）。所采用的三大技术是：群件技术、Internet/Intranet 、数据库和指示系统（Database & Pointer System）。其中使用最频繁的技术是以下三种： ① Lotus Notes 确保信息能够安全地在全球围传播； ②语音允许人们能够在任何情况下进行交流； ③知识基地提供最佳实践数据库。 实践 安达信的知识管理项目获得了以下成果： ①全球最佳实践项目（GBP ） ②网上安达信 所有员工都是部网的用户，网上提供的信息主要包括三个方面:公告（例如，金融市场产业）、相关资 源（例如，有关会议和有关公司其他投入产出的结果）以及网上对话与讨论。 ③电子知识蓝图 ④ 全球最佳实践基地（Global Best Practice Base ） 汇集了各类项目报告，共 2 万多页（同时有光盘版）。在总部有25 个人监督它的使用情况，并对容进行整理。该项目的定量和定性工具能够帮助人们构建事件的框架，并按优先次序排列。 ⑤ 商务咨询顾问 提供安达信所有的商务咨询方法（被制作成光盘），并提供50?100种工具，咨询人员可以将其作为辅 助工具。 ⑥ 专家向新手传递知识知识管理的难点之一是专家如何将自己的经验和知识传递给新手，在安达信，新手通过全球培训数据库获得知识。 经验教训 ? 引入Lotus Notes 时，并没有提供全球最佳实践数据库的能力，但事实证明这个数据库很有用，因此安达信应该与Lotus 协作，提供能满足全球最佳实践需求的产品信息。 ? 应该尽早采用委员会或小组方式推进知识共享的策略，在知识创新、评估以及监督等方面充分发挥知识经理的
企业管理成熟度
第三节企业管理成熟度 所谓的“企业管理成熟度”，简单地说就是企业在运营管理中达到成熟与卓越的效果。其梯级模型请见图1-1。 图1-1 企业管理成熟度五级模型 第一级：初始级。企业运作的特征是特定的和偶然的，有时甚至是混乱的。几乎没有过程定义，成功完全取决于个人的能力。 第二级：可重复级。建立了基本的项目管理（程序化管理）过程，能够跟踪费用、进度和功能。有适当的必要的过程规范，使得可以重复与以前类似的企业运作的成功。 第三级：定义级。用于管理和企业运作活动的过程已经文档化、标准化并与整个组织的经营过程相集成（制度化）。所有项目（作业）都使用统一的、文档化的、组织过程认可的版本来进行控制监督与工作。本级包含了第二级的所有特征。 第四级：管理级。企业运作和所生产的产品质量的详细度量数据被收集，通过这些度量数据，企业运作和产品能够被定量地理解和控制。本级包含了第三级的所有特征。 第五级：优化级。通过定量反馈进行不断的过程改进，这些反馈来自于过程或通过试验新的想法和技术而得到。本级包含了第四级的所有特征。 对于第一级的企业，是机会市场下的机会运作公司。他们很少收集运营过程中的数据。公司的运作完全依靠个人能力，对于管理过程和运营过程很少有可重复的模式，也很难去专业的总结管理过失，评估运营过程。这样的公司在中国非常普遍，因为中国一直以来就是一个很大的机会市场，所以，充满了机会主义者。很多已经做得比较大的公司，虽然已经建立了一些制度与控制手段，但依然在第一级与第二级之间徘徊。其认定级别的里程碑是公司运作的工作计划表的诞生，根据公司运作的需要建立了相应的责任人，同时，对相应的工作进行了WBS计划（工作树型的细分，每一个工作者在还没有开始工作的时候，就知道了应该如何工作，工作到什么程度，对于一般的工作者，没有临时安排的其他工作是工作表的最基本特征）。并且严格按照工作计划实施，就进入了第二级管理水平。
毕马威公司知识管理调查报告对比
毕马威公司知识管理调查报告对比 毕马威公司知识管理调查报告对比如下文 目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经十分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。 毕马威咨询公司是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。 首先，这两次调查关于“知识”和“知
识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。 调查结果对比 1．关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
2．关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。 这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3．关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更
知识管理第5部分--实施指南
知识管理实施指南 《GB/T 23703.5-2010知识管理第5部分实施指南》 1 实施原则 实施知识管理宜遵循以下原则： 1.1 领导作用 领导者的支持和参与，是系统实施知识管理的前提和保障。对领导者、管理者的培训和教育是取得知识管理成功的关键。 不同组织由于其行业环境、组织特点、战略选择和知识特征的不同，会导致该组织在知识管理战略选择上方向和路径不同。因此，组织需要基于对自身经营战略、知识管理现状及其需求的分析，将知识管理战略融入到组织的业务战略之中，以支撑组织战略目标。 组织需要在不同的规划期内，以核心业务为导向，针对业务热点或主题来推进知识管理，实现组织结构、业务流程和知识流程的有效衔接和互动。 知识管理涉及到人员、文化、制度、行为模式等多方面的问题。实施时，应抛弃单纯从技术出发的观念，宜将知识管理思想、理念和方法与组织现有的文化和行为模式相融合。 组织应采用适宜的技术设施来保障知识管理的实施，从而在业务或文化角度推进知识管理时，使知识管理的成果固化和持久。 组织应制定制度鼓励员工创新，将知识管理与创新的绩效挂钩，激发员工的创新自主性。鼓励员工勇于试错，并愿意承担员工创新的风险；在员工创新的过程中，阶段性的创新成果应通过知识管理来固定、分享和保护。 在组织创造、积累、分享和使用知识的同时，应注重组织内部知识的安全保密，维护好组织知识，保护知识产权，避免因人员的流动、合作伙伴、供应商等因素导致的知识流失与损失。 知识管理作为组织内一项日常管理工作，应定期检查评审，持续改进。
2 实施准备 实施准备包括如下事项： 2.1 识别变化因素 知识管理实施过程中涉及诸多部门与实施环节及诸多业务人员和技术人员，都可能存在着不可预知的变化因素，易造成知识资产的流失、贬值和被窃取，从而导致知识管理实施的失败。因此，预先识别实施过程中的变化因素，并制定相应的处理计划，可以有效降低知识管理实施风险。 知识管理实施的目标就是基于组织的发展战略和知识管理需求，提高组织整体协作水平，使知识管理的主体能够快速而方便地访问到所需要的知识，通过将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，也就是说，通过系统性地利用知识、处理流程和专家技能，不断提高组织的创新能力、快速反应能力，提高组织效率和员工技能素质。 在知识管理实施之前，有必要知道组织机构当前的知识管理状态和水平，即对组织实施知识管理的成熟度进行评价，从而定义知识管理实施基准。 通过持续的、可重复的诊断流程，出具知识管理分析报告和知识管理实施建议书，进一步指导知识管理实施活动。 开展知识管理的实施工作，要有可靠的组织保障，应根据组织的实际情况建立相应的负责知识管理实施的知识管理办公室或知识管理负责部门。同时，应设立知识主管,有条件的可设首席知识官(CKO)，负责知识管理实施、运营和维护。 当知识管理实施基准确定后，应遵照组织知识管理方向实施知识管理。为了保证实施的正确性，应确定知识管理的实施阶段。 3 实施阶段 实施阶段包括以下4个阶段： 3.1 认知 认知是实施知识管理的第一步，主要任务是明确知识管理对组织发展的意义，统一组织对知识管理的认识。主要工作： ---对组织的员工（特别是中、高层）进行知识管理认知培训，全面完整地认识知识管理；
知识管理案例分析
知识管理案例分析 摘要：作为知识经济的核心，知识越来越受到人们的重视，知识能够创造巨大的企业价值，这是十分简单的道理；可是，如何创造、收集、分享和利用这些知识，并将其转化为实际的价值，却不是一件容易的事。本文主要通过一个项目型公司的案例，介绍建立知识管理体系的策略和主要方法，同时还将介绍一家名列全球十大石油公司的大型国有企业的知识管理计划的部分内容。 一、客户的背景以及面临的挑战 我们的客户是一家以对外工程承包为核心业务的国际经济技术合作公司。在几十个国家承担过数百个各种不同形式的对外经济援助项目和国内建设项目。公司对外工程承包总额在12亿美元以上。公司总部设在北京，在亚洲、非洲、中东、欧洲、美洲和澳洲等地均设有代表处，承办公司的各类业务。 由于公司从事的大都是国际工程项目，项目的时间跨度一般比较长，有的甚至在10年以上，因此，全生命周期的项目管理对于企业的成功就变得至关重要。为此，在2001年，公司制定了向知识和资本密集型工程项目管理公司迈进的战略远景。 然而，许多因素制约着这一战略目标的实现。曾经有这样一个故事，公司在非洲承接了一个电站建设项目，项目组成员克服了语言文化法律和技术等方面的重重困难，终于按计划在两年时间内完成了电站建设；可惜的是由于没有将这些重要资料和经验进行及时整理，当公司投标非洲另一个电站的建设项目时，新的项目组差不多是从头开始收集当地的资料，在项目执行的过程中，许多原本已经解决的问题又一次出现，项目组不得不花费宝贵的时间进行重新协调和谈判，对项目成本和进度都造成了不利的影响。 之所以出现这样的情况，原因就在于公司还没有建立起有效的信息和知识共享的环境和机制。由于缺乏规范的和标准化的项目管理流程，每个项目组都是各有一套。公司中的绝大部分知识是以个人知识的形式存在的，包括员工个人头脑中的隐性知识与保存在个人电脑或文件柜里的显形知识。公司领导早就意识到将个人知识转化为组织知识的必要性，然而在推行知识共享体系的过程中，公司面临着许多挑战： ?每个项目组都有各自的经验和诀窍，许多经验都是通过教训才取得的，因此， 如果没有合适的激励措施，就不愿意贡献出来 ?即便愿意同大家分享个人知识，又不知道谁需要以及通过什么有效 的途径来分享，许多知识散落在各处，不了解如何分类，很少进行 整理，难以查找
项目管理系统成熟度模型
项目管理成熟度模型 作者：许成绩出处：中科项目管理研究所时间:2005-4-4 10:42:00 钟杉为项目管理俱乐部成员推荐 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。部基准类似于参加校进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。
【项目管理】项目管理成熟度模型
项目管理成熟度模型 项目对于任何组织的成功都是至关重要的。越来越多的组织已经把项目管理作为一种在现今高度竞争的商务环境中维持竞争优势的关键战略，并以各种努力去开发自己的项目管理能力为其发展战略服务，比如项目管理过程、准则、模板、培训、文档等。为使这些努力获得成功，什么是首先要做的？怎样才能有目的地、一步一步地走向成熟呢？组织项目管理成熟度模型OPM3提供了这样一个框架和方法。 1 组织项目管理成熟度模型OPM3简介 1.1 为什么需要OPM3 在经济全球化的环境中，各种组织都面临着全方位的竞争。一方面是外部赛场，我们将不得不和自己不甚了解的组织或者是在自己不很熟悉的领域去参与竞争，为此组织必须了解竞争对手的优势和劣势，熟悉外部环境的竞争标尺。另一方面是内部训练，组织需要了解自己的能力，给自己进行定位，因此也需要有一个测定和改进能力的标尺。科兹纳（Kerzner）把通过测量和比较而获得持续改进的方法定义为基准比较法（Benchmarking）。组织要想在市场中保持持续的竞争力、赢得优势，没有内部和外部的基准，用于比较和持续的改进自己的能力，是根本不可能的。内部基准类似于参加校内进行的十项全能运动，你可以通过观看十项全能运动友谊赛进行学习；外部基准则类似于参加非校内的锦标赛。只有这时，你才有了学习和持续改进的机会，这一点对于任何想要获胜的参赛选手都是十分重要的。OPM3就是要制订这样一个标准，适用于不同大小和形式、不同行业和文化的各种组织，来指导组织培育和提高项目管理能力，即通过成功的项目来实现组织战略目标的能力。 1.2 什么是OPM3？ “组织项目管理”是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先，“组织”扩展了项目管理的范围，不仅仅包括单一项目的成功交付，还包括项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。单个项目的管理可以认为是战术水平的，而组织项目管理上升到了战略高度，被视为组织的一项战略优势。 “成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些期待物（如能力）的过程的框架。“成熟度”一词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模式”是指一个过程中的变化，进步或步骤。 OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。美国PMI学会对OPM3的定义是：“它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法，它还是帮助组织提高市场竞争力的工具。” 1.3 OPM3的用途 OPM3的目标是提供一种开发组织项目管理能力的基本方法，并使他们的项目与它们组织战略紧密地联系起来。OPM3 为使用者提供了丰富的知识来了解组织项目管理，并给出了对照标准作为自我评估的工具，来确定组织当前状况，以及制定改进计划。OPM3可以有以下的用途： 1．通过内部的纵向比较、评价，找出组织改进的方向。 OPM3成熟度标尺为组织提供了在关键时机进行评价的方法，这种即时“抓拍”的结果可以和以前的评价做比较，来确定已实行的变革带来的效果，以便指导今后的改进。 2．通过外部的横向比较，提升组织在市场中的竞争力。 3．商家通过评价、改进和宣传，提升企业形象。