IE理论在营业厅固网业务流程优化中的应用

第14卷第2期2011年4月

工业工程

Industrial Engineering Journal

V o.l 14N o .2Apr il 2011

收稿日期:2010 05 06

基金项目:黑龙江省教育厅面上资助项目(11541319)

作者简介:周平(1978 ),女,黑龙江省人,博士,讲师,主要研究方向为工业工程理论与应用、变分原理及应用、可靠性研究等.

I E 理论在营业厅固网业务流程优化中的应用

周 平1

,孙文婷1

,任志平

2

(1.黑龙江科技学院机械工程学院,黑龙江哈尔滨150027;2.东北石油大学学报编辑部,黑龙江大庆163318)摘要:针对营业厅固网业务服务流程繁琐、服务不及时、客户长时间排队等待的现状,基于工业工程(IE)理论,重新定义IE 理论图表技术符号,应用 5W 1H 提问技术分析现状,确定需要优化的项目;应用 ECR S 4大原则优化固网业务流程。以某市营业厅固网业务流程为例,优化后客户平均移动距离由69m 缩短至34m 、高峰期平均停留时间由58m i n 缩短至29m i n ,说明使用该方法优化固网业务流程效果明显。这对于提高客户满意度、提升服务质量和效率以及企业竞争实力具有指导作用。关键词:工作研究;服务流程;流程优化

中图分类号:F 270.7 文献标志码:A 文章编号:1007 7375(2011)02 0109 03

Applicati on ofW ork Study for the I mprove m ent of a Service Process

Zhou Pi n g 1

,Sun W en ti n g 1

,Ren Zh i ping

2

(1.Co llege o fM echanical Eng i nee ri ng ,H e il ongjiang Instit u te o f Science and T echno l ogy ,H arbi n 150027,Ch i na ;

2.N ewsroom of Journa ,l N ortheast Pe tro leu m U n i versity ,Daq i ng 163318,Ch i na)

Abst ract :For serv ices prov ided by t h e teleco m co mpan i e s ,especially by fi x ed line phone co m pan ies ,it has co m plicated serv ice processes ,un ti m ely ser v ice deli v ery ,and l o ng queu i n g ti m e for c usto m ers .To i m prove such a situation ,work study is conducted i n th is paper .To ana l y ze t h e processes stud i e d ,sy m bo ls and icons are defined .Based on t h ese sy m bo ls and icons , 5W 1H is applied to ana lyze t h e current status and identi fy t h e issues to be i m proved .Then,four princi p les of ECRS are used to opti m ize the process .A case study fro m a fixed li n e phone co m pany is presented .As a resul,t after process redesi g n ,fo r a custo m er ,the average m ov i n g distance i s reduced fro m 69m to 34m,and the average staying ti m e during peak peri o d i s reduced fro m 58m i n to 29m in .Th is is a si g nificant i m prove m ent and it greatly i n creases custo m er s satis facti o n degree .K ey w ords :w ork st u dy ;ser v ice process ;process opti m ization 工业工程(I E )

[1]

的核心是降低成本、提高质量

和生产率,最初主要应用于制造业,目前其应用范围已拓展到航空、建筑、金融、军事后勤、政府部门以及其他行业中

[2 5]

。为发展我国服务业,加强第三产业

竞争力,提高服务效率已经成为亟待解决的问题。文献[6 8]将I E 理论与技术应用于医疗服务业,有效提高了医院的服务质量和效率;文献[9]将I E 的理论方法应用在奥运会的日程安排、服务流程优化等方面,结果保证奥运会的高效运作并避免浪费;文献[10]应用I E 方法和技术优化超市工作流程,缩短

作业程序,提高收银作业效率等[11 12]

,但是将I E 理

论应用于电信行业营业厅服务流程的文献未见报道。针对营业厅内服务不及时、办理繁琐冗长、客户长时间排队等待的现象,应用 5W 1H (W hy ,W ha,t W here ,W hen ,W ho ,H o w )提问技术和 ECRS (E li m i nate ,Co mb i n e ,Rearrange ,S i m ply)4大原则优化固网业务服务流程,解决浪费现象,提高客户满意度,这对于提升企业形象、赢得客户信任、增加企业核心竞争力将起到积极的作用。

工 业 工 程第14卷

1 固网业务流程现状

营业厅固网业务服务流程是面向客户的前台流程系统,包括咨询、办理入网、缴费等业务。应用I E 理论方法,研究客户在某市营业厅办理固网业务的流程以及高峰期的活动时间和移动距离。

为将起源于制造业的I E 理论的图表技术符号

[1]

引入到固网业务服务流程中,对原有的符号进

行重新定义,结果见表1。

表1 固网业务流程分析技术符号

符号

名称意义

说明举例

操作业务办理相关活动缴费、开户等 检验辅助业务办理的相关活动咨询、影印等

移动客户在营业厅内的移动过程

从业务窗口走向影印处等

等待

业务办理中不必要的耽搁时间等待办理业务、等待影印等

应用表1的技术符号,得到传统固网业务流程分析结果,见图1

。

图1 传统固网业务流程分析

由图1可以看出,高峰期客户在营业厅逗留的平均时间为58m in ,而实际办理业务需要的时间只有5m i n ,大部分时间浪费在咨询和排队上。结合图1,分析某市营业厅固网业务服务流程现状。

1)客户办理业务茫然,咨询占据大部分时间。大多数客户到达营业厅不是直接进入业务办理流程,而是首先进行咨询,如窗口位置、办理方法等,这种随机咨询扰乱了正常的服务流程,致使业务员工作效率降低。

2)出现 常排队、排队长 的现象。营业厅内人流拥堵、排队混乱,办理业务还会发生重复排队等现象。

3)服务效率有待提升,客户满意度较低。缺乏以人为本的关怀和效率,较少从流程考虑节省服务人员和客户的时间和精力,致使服务效率较低。

由此可见,固网业务服务流程存在改善空间,为提高服务效率和质量、赢得客户,有必要对现状进行

优化。

2 优化固网业务流程

将I E 理论应用于某市营业厅固网业务流程优化,基本思路是通过 5W 1H 提问技术对各项活动进行提问和思考,然后对存在的问题运用 ECRS 4大

原则进行优化。2.1 5W 1H 提问技术

5W 1H 提问技术是从6个方面对服务流程环节进行提问(图2),

通过考查和询问发现存在问题。

图2 5W 1H 提问技术示意图

110

第2期周 平,孙文婷,任志平:I E理论在营业厅固网业务流程优化中的应用

以传统的固网业务流程中的步骤1、步骤2为例

进行说明,见表2。

表2 5W1H 提问技术

方面问 答

W hat随机走到业务台要做什么?咨询

W hy为什么要咨询?需要办理业务,即步骤2咨询不能取消

W hen何时做?到达营业厅的第一时间

H o w有没有更好的方法?在入口增加服务导航员及咨询台,可避免客户时间和距离上的浪费

W here 在何处做?业务台

是否有更合适地点?可在咨询台处完成

W ho 由谁做?业务员

是否有更合适人选?可由咨询人员完成

2.2 ECRS 4大原则

通过依次提问确定优化的项目(见图1 标注项),然后应用 ECRS 4大原则优化整个流程,应遵循:取消(E li m i n ate),经过 5W1H 提问后,对于不能有满意答复的即不必要的,应予以取消,这是最高原则;合并(Co m b i n e),对于无法取消而又必要的,观察它们是否能够合并,以达到省时简化的目的;重排(Rearrange),使得顺序最佳、流程有序;简化(Si m pl y),考虑能否采用最简单的方法及设备,以节省人力、时间及费用。具体过程按照服务流程项目。

1)咨询。这是客户到达营业厅的第一道工序,也是客户在营业厅花费时间最长的环节,对其合理配置尤为重要。

(1)取消步骤1。客户刚进入营业厅的随机询问通过提问技术证实是不必要的,应予以取消,可以通过在营业厅入口处增加一名服务人员实现,指引客户在何处办理或在何处进行相关咨询。

(2)合并步骤2和步骤5。业务咨询服务不能取消,但可以合并处理,通过在营业厅入口附近设置咨询台和业务咨询员实现,同时辅以电脑查询服务。为节约成本,咨询台可与值班经理办公台合并,由值班经理承担咨询服务。

(3)由于咨询服务的合并处理,取消步骤3和步骤4。

2)排队影印。在营业厅固网流程中,这是一个较重要的环节。

(1)简化步骤7。客户可在咨询处通过与业务咨询员的沟通,判断是否需要影印,影印处应设有明显的标识以方便客户找到。按照路径不迂回原则,可布置在咨询台与休息区之间。

(2)取消步骤8。该营业厅原有两台设备已能满足需要,由于步骤7的简化,人流被分散,影印无需排队。

(3)客户在办理除缴费以外的业务,一般都需影印,步骤9不作改变。

(4)合并步骤6和12。由于步骤7的简化,客户可事先带着影印单直接办理业务,有效避免重复排队现象。

3)排队办理业务。营业厅设置了客户等待区域,但是利用率较低,在办理固网业务时,高峰期出现排队混乱的现象,引起客户的不满是急需解决的问题。

(1)简化步骤10。增加排队叫号系统,不同服务类别号码类别不同,客户可在休息区域等待,由业务人员叫号进行服务,在提高休息区利用率的同时有效疏导营业厅内部人流。

(2)由于步骤10的简化,取消步骤11。

4)业务核实。这是固网业务流程单独的工位,检查核实的效果影响客户的满意度,应高度重视。

对步骤13可以简化处理,在业务台安放双显示器,一个用于业务员办理业务,一个用于客户查看并检验自身信息是否正确,在减少业务办理发生错误概率的同时,提高客户的参与性及业务核实的效率。

通过以上一系列的优化,客户到营业厅办理固网业务的流程见图3,优化前后的效果见表3

。

图3 优化后固网业务流程分析

由表3可以看出,固网业务服务流程得到明显简化,3次排队被取消,有效缩短了客户在营业厅的移动距离和时间,提高了服务质量和效率。

(下转第117页)

111

第2期黄锦钿,陈庆新,毛 宁:具有成组约束的柔性同序加工车间的排序算法

参考文献:

[1]Johnson.O pti m a l to w and t hree stage producti on schedu l es

w ith se t up ti m es i nc l uded[J],N aval R es Log ist Q uart,1954

(1):61 68.

[2]G up ta J N D.Two stage H ybr i d F lo w shop schedu li ng prob

le m[J].Journa l o f O pe rationa l R esearch Soc i e t y,1988,39

(4):359 364.

[3]Sr i skandara jah C,Se t h i S P,Schedu ling a l go rith m for flex ible

flow s hops:W o rst and ave rage case perfo r mance[J].Euro pean Journal o fO perati onal R esearch,1989,43:143 160. [4]Lee C Y,V a iraktarakis G L,M i n m i izing makespan i n hybr i d flo w

shops[J].O perati ons R esearch L etters,1994,16:149 158.

[5]O s m an I H,Po tts C N.S i m u l a ted A nnea li ng for P er mu tati on

F l ow Shop Scheduli ng[J].Om ega(Ox ford),1989,17(6):

551 557.[6]M occelli n J V.A new heuristic m e t hod for the per m utati on

fl ow shop scheduli ng prob l em[J].T he Journa l of the Opera ti ona l R esearch So ciety,1995,46(7):883 886.

[7]Logendran R,Carson S,H anson E.G roup scheduli ng i n fl ex i

ble F l ow shops[J].Inte r nati onal Journal of Producti on Eco no m i cs,2005,95:143 155.

[8]L og endran R,D eSzoeke P,Barnard F.Sequence dependent

g roup scheduli ng prob le m s i n flex ible fl ow shops[J].Inter

nati onal Journa l of Producti on Econom ics,2006,102:66 86.

[9]Z andieh M,Do rri B,K ha m seh A R.R obust m etaheuristi cs for

g roup scheduli ng w it h sequence dependent se t up ti m es i n

hybr i d flex ible flo w shops[J].Inter nati onal Journal of ad vanced m anufacturing techno logy,2009,43:7 8.

[10]孙吴胜.考虑后工序带有成组特征的模具电极调度策略

的研究[D].广州:广东工业大学,2007.

(上接第111页)

表3 固网业务流程优化前后效果

活动类别

统计次数距离/m时间/m in

优化前优化后结果优化前优化后结果优化前优化后结果

操作211550检验3301385移动440693435220等待422381424合计13103693435582929

3 结论

笔者将I E理论方法应用到营业厅固网业务流程分析和优化中,实际应用结果表明:通过优化服务流程,减少了1次操作、2处等待;虽然移动次数没有变化,但平均移动距离由69m缩短至34m;高峰期客户在营业厅的平均逗留时间由58m i n缩短至29 m in,从而改善了服务质量,体现以客户为中心的关怀和效率,对赢得企业竞争优势具有指导作用。

参考文献:

[1]易树平,郭伏.基础工业工程[M].北京:机械工业出版

社,2007:20,51.

[2]T i m Barth.Industr i a l eng i neeri ng lifts o ff a t kennedy space

center[J].IIE So l u ti ons,1998,30(2):26 32.

[3]L i nco l n H.F orbes.Industr i a l Eng i neering A ppli cations i n the

Construc tion Industry[G].H andbook o f Industrial and Sys te m s Eng i neer i ng.Boca R aton:CRC/T ay l o r&F rancis,2006:

95 97.

[4]R M cFa ll L a mm.Industr i a l Eng i neer i ng A pp licati ons i n F i

nanc ial A ssetM anage m en t[G].H andbook o f Industr ial Eng i neer i ng:T echno logy and O pera ti ons M anage m ent.N e w Y ork: W il ey,2001:751 771.

[5]刘刚.工业工程在政府组织行政管理中的应用[J].工业

工程与管理,2007,12(3):61 65.

[6]樊丽,陈友玲,薛建洪.工业工程(I E)在大型医院的应用

[J].价值工程,2005,24(1):78 80.

[7]齐二石,徐刚,李昌明.基于工业工程ECRS的医院就诊

流程改善研究[J].内蒙古农业大学学报:社会科学版, 2007,9(3):178 180.

[8]郭威,刘丽慧.工业工程在口腔医院的应用[C].西安:第

九届全国口腔医院管理研讨会,2008:249 252.

[9]庞继红.浅谈工业工程在2008年北京奥运会的应用

[G].中国机械工程学会第十次工业工程年会论文汇编.

北京:机械工业出版社,2007:439 443.

[10]周清华,杨萍.工作研究在服务业流程优化中的应用

[J].商业现代化,2008(1):351 351.

[11]霍宏,金高云,魏大鹏.IE在我国服务业应用实证研究

[J].工业工程与管理,1998,3(6):37 42.

[12]郑广华.服务业应用IE提高其效率的构想[J].经济师,

2007(10):42 44.

117

业务流程优化在企业的应用研究

业务流程优化在企业的应用研究 摘要：本文介绍了业务流程优化的基本概念，业务流程优化与业务流程再造的异同点，分析了目前业务流程再造理论在国内国际实施的现状，借鉴一些成功企业的先进经验，提出业务流程优化的概念，并对业务流程优化实施进行了探索。 abstract： this paper introduces the basic concepts of business process improvement， the similarities and differences between business process improvement and business process reengineering， analyzes the domestic and international implementation status of business process reengineering theory， learns some advanced experience from some of the successful companies， proposes the concept of business process improvement and makes exploration on it. 关键词：业务流程；优化；流程再造 key words： business processes；improvement；process reengineering 中图分类号：f273 文献标识码：a 文章编号：1006-4311（2013）05-0136-02 1 业务流程优化的基本概念 流程，英文“process”，也译作“过程”。对于流程的含义，企业流程再造理论的创始人迈克尔·哈默给出的定义是“业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。”。t·h·达

巴班斯基最优化教学理论

最优化教学理论的代表──巴班斯基 一、简介 巴班斯基（1927—1987），是苏联当代很有影响的教育家、教学论专家。巴班斯基毕生致力于教育科学研究。20世纪60年代初至80年代中，他以罗斯托夫地区的普通学校为基地，潜心进行教学、教育过程最优化理论的研究，形成了具有丰富内容和积极现实意义的、颇有新意的完整的教学理论，在苏联和世界各国引起了强烈反响。他一生发表的著作约有三百多部（篇），代表作是《教学过程最优化──一般教学论方面》《教学、教育过程最优化──方法论基础》以及他主编的《教育学》以上著作都有中译本，由人民教育出版社出版。，等等。巴班斯基去世后，苏联教育科学院编纂出版了《巴班斯基教育文选》，以纪念这位为教育理论作出杰出贡献的教育家。 二、教学过程最优化理论 （一）教学过程最优化理论产生的时代背景 巴班斯基的教学过程最优化理论的产生，与苏联教育改革中产生的问题直接有关。第一，这一理论的提出，是要克服教学理论研究和教学实践中存在的片面性。随着20世纪60年代中期开始的教育改革的深化，教育理论家们对一些基本的教学论问题看法不一，互相排斥，方法论上形而上学和绝对化盛行。以赞科夫为代表的各种教学实验取得很大成就，但由于大部分研究者只从某一方面研究教学现象，导致了片面性，只能使一部分学生获得较好发展，而且忽略了德育和劳动教育问题。第二，提出这一理论是为了解决学生负担过重问题。1964年教改的重点是实现教学内容的现代化，过分强调“高难度”和“高速度”原则，使社会对学校的要求与师生实现这些要求的实际可能之间存在差距，学生的学习负担很重。第三，最优化理论是巴班斯基对罗斯托夫地区教育经验的总结。60~70年代，罗斯托夫地区的教师创造了在普通学校中大面积消灭留级现象、预防学生成绩不良的成功经验。巴班斯基运用现代科学的系统论思想，对这一经验进行了综合研究，提出了教学过程最优化的理论原理。他又会同有关部门对自己的理论进行了四年实验研究，使这一理论更成熟、更完整、更科学。 （二）教学过程最优化的一般概念

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段,其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段,是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬: 1、如何形成流程的整体架构,在整个企业范围内建立清晰的流程脉络,而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合,很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件,但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了,文件柜里产生了一堆流程文件,但在业务部门眼里是流程管理部门的流程,和自己没关系,业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地,为企业带来切实的价值,结合多个咨询项目管理的经验,对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化,形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性,又清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式,体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略,同时使企业里的各条流程能紧密衔接,通过建立企业各项活动的有机组合,形成整体系统,从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点,又能突出企业的战略或核心竞争力,反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义,这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单,对于进行全面流程体系建设的企业,流程清单的意义重大,如同企业人员管理的“花名册”,是流程管理和持续优化的基础,其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系,或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方,其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类,不同分类的业务其管理要求不同,使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理,对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制,保证新产品的开发上市成功率;而应对市场竞争的促销及改进类产品,其管理要求是市场响应速度快,因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程,即首先是区分管理的差异化,再实现标准化,切忌统一的流程应对所有类型业务。其次流程的分类分级细化需考虑不同细化颗粒度对应的应用对象,使分解的不同层级流程能对应到某一组织或岗位层级。 对于集团管控型企业,可能还会面临一个问题,即流程清单的分层。不同的组织层级对应不同的管理对象,如人力资源管理,集团总部出框架性的流程制度,下属业务单元会再分解细化,但其分解的下层流程制度文件,必须和上一层流程衔接一致形成一体化,同时细化分解的流程清单也可根据流程责任人区分形成下一层组 织的流程清单。 流程清单的表现形式一般类似树状逐级分解,然而现实业务流程整体描绘出来应该是网状结构,即各类不同的业务都有交叉影响作用,从而形成企业的整体系统。因此在流程清单分解时要识别各流程间的相关联系,这些联系包括直接触发关联,即一个流程结束启动下一个流程,或者流程间存在信息交互和时钟协同等。 二、流程梳理 流程框架搭建好后,进入具体流程梳理环节,AMT咨询认为这部分工作有两个关键要素,第一个是建立流程文件描述标准模板;第二个是让流程责任人成为责任中心,保证后续流程梳理优化工作按时按质完成。

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

企业如何优化流程管理

企业如何优化流程管理 一、流程僵化阶段。 流程僵化阶段，是指ERP项目刚上线时，所采取的一种策略，为了能够保证项目及时上线，在刚开始流程重组的时候，把相关的流程先确定下来，不管这个流程是否符合企业，在没有更好的流程之前，就下按这个流程来。 我在实施ERP项目的时候，没到流程重组这个环节，我手上会有两份资料。一是客户企业现在在使用的作业流程，二是我们ERP系统所提倡的标准化管理流程。先让客户自己去讨论，流程该怎么走;当他们讨论不能一致时，那就先按系统所提供的参考流程来走。即使客户认为自己的流程更加合理，但是，若是超过了系统提供的参考流程的底线，即需要改变ERP系统主干流程才能够实现，则用户的流程也要往旁边站一站。 在流程僵化阶段，遇到最大的有两大障碍。 1、客户流程梳理永无休止。 客户流程重组在ERP项目中，所占的比重是非常大的，有时候甚至占到项目周期的一半以上。虽然说，企业业务流程重组对于ERP 项目至关重要，但是，为了保障其项目能够按时上线，流程重组的工作也不能永无休止的进行下去，要有一个截至的时刻。 当然，这项工作要先跟企业领导层沟通，让他们认同这个做法。 流程僵化不是终点。我们之所以在ERP项目实施初始，强调对现有流程执行僵化处理，是由多方面考虑的。 一是用户以前都是手工作业，流程比较自由，没有标准化流程的概念，现在，我们前期通过流程僵化，强迫用户在平时工作中，要按条条框框办事情，迫使用户接受流程标准化作业的观念。二是为

了保障项目能够及时上线，能够尽快显现出ERP项目的效益。等到 项目上线，用户开始接受系统后，我们再来根据企业的实际情况， 来对流程进行优化。 二、流程逐步优化、标准化。 流程优化是指我们对于前期僵化的流程，根据ERP上线后的情况，进行逐步的调整，直至其符合企业的实际业务操作。 流程优化时，我们的重点往往是放在一些部门之间的结合点上及一些意外事件的处理之上。有人常说，系统是死的，人是活的。想 用这个借口，来为自己不愿意走标准化作业的路子开拓。其实，标 准化作业是企业发展的主流、必然趋势。 在这个环节，我们要注意： 2、逐步优化、标准化是由个过程的，流程的优化不可能一步到位。新的流程出来，企业需要测试、评估，这需要一个过程;而且， 解决某个问题，有时候也不能一步到位，需要一步步来，如解决应 付帐款不准确的问题，其有众多影响因素，价格不准、数量不准、 税率不准等等都回影响到这个应付帐款的管理流程。我们若想着一 天就把这些问题都解决了，那有点天方夜谭。我们要做的是一天、 甚至一个星期消灭一个问题，直到把所有的问题都解决了。 三、流程标准化阶段。 实现流程的标准化作业，是ERP流程管理的最高境界，也是，我们根企业共同追求的目标。流程标准化的重要性，相信不用我来说，大家也都深有体会。现在我们要解决的问题是，如何来实现流程的 标准化，哪些因素在阻碍着流程的标准化作业? 1、在企业管理中，意外事件频发。 标准作业流程至所以在企业中得不到推广，最大的障碍就是企业管理中，时常会出现意外事件。如在生产中，突然发现断料或者发 现原材料不良;销售订单突然客户通知变更数量或者包装方式;财务 突然资金告急推出供应商付款等等。我在实施项目过程中，用户老 是意外事故太多，无法一一按照流程来处理。

业务流程管理与优化

业务流程管理与优化 【课时】：1天。 【课程大纲】： 第一讲:流程管理的本质 1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写 【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析 【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析 2. 一个完整流程应具备的六要素 【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析 【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析 3. 如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面） 【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析 4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的 【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析 5. 不同的组织结构对流程管理的影响 【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析 6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变 【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向 7. 内外部环境的变化对流程管理的影响 【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析 8. 流程管理的四项原则 9. 企业流程管理中的常见问题 10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题 11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 12. 流程控制的价值体现 【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析 13. 流程管理的核心 14. 流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念） 【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析 15. 流程优化（BPR） 16. 流程再造的基本概念 【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

企业流程体系建设与流程优化

企业流程体系建设与流程优化 ?课程背景： 当今企业之间的竞争，实际上是经营能力之间的竞争。在企业规模快速增长、业务日益复杂的今天，流程体系正日益成为支撑企业运作的核心模块和基础平台。越来越多的企业将流程体系建设提升到战略高度并纳入议事日程。流程体系建设主要包括三个方面：①端到端流程架构设计一一打通部门墙，构筑流程型组织，提升对客户的协同服务能力；②流程规范化和整合一一不断将业务运作标准化和例行化，支撑执行力纵向落地；③流程优化一一消除业务运作中的非增值活动，支撑业务绩效在速度、成本、质量和客户便利上获得持续改善和优化。 企业未来的持续竞争优势将更多地来自流程和组织能力提升，而不仅仅是新产品技术。企业要不断自 我创新以保持其差异化的流程竞争能力，就应该采用以流程优化（BPI）为基础的竞争策略。根据流程实践结果， 大多数国内企业的流程能力还处于不成熟阶段，经验取代流程，多数流程来自本位的职能驱动而不是客户驱动，流程中往往隐含了大量的不增值活动，影响了流程的效率和成本；另外，管理者的角色错位也导致组织价值创造能力被削弱。业务管理人员成为流程建设的旁观者而不是责任者，或者有流程意识的管理者缺少系统专业的流程优化方法论引导，是造成流程能力处于不稳定状态的主要原因。宏观经济环境影响、行业市场化竞争的加剧以及企业信息化管理的需求都迫使企业进行流程的优化与重整，以期在速度、成本、质量和客户便利上获得持续的改善。实践证明，成功的B PI （流程优化）是ERR CRM SCM PDM等信息化管理成功实 施的重要前提和保障。通过流程优化可以消除流程中大量的非增值活动，并建立客户导向型的、跨部门高效协同合作的团队文化，增强流程对业务绩效的支撑，进一步提升企业的核心竞争力。 ?课程特色： ?内容价值定位一一课程内容采用国际上先进的流程设计和优化方法论，结合中国企业流程管理的最佳实践案例。 ?实操性和互动性一一培训过程中，通过对企业的实际流程体系规划和设计演练、案例研讨等方式，加深学员对所学内容的理解和实际转化能力。 ?讲师的专业性一一流程管理领域的资深专家，有资深的业务管理和流程管理实践经历，以及丰富的咨询、培训经验。 ?学员收益： ----领悟流程建设工作的意义和内涵，明确工作目标、化解工作困惑、理顺工作思路； ----学习并领会“企业级规划和设计”、“从战略到执行”、“结构化和可视化”、“跨部门协同”、 “持 续优化”等流程建设工作的基本思想； ----学会结合战略、客户群、产品线、组织等要素特点，进行流程分层设计方法； ----领会流程端到端和结构化思考方法，掌握流程总揽地图的描述方法，更好地表达业务运作的整体性和关联性； ----深刻理解战略、流程、组织、绩效的关系，掌握基于流程设计组织结构的方法，掌握流程KPI与组织KPI 融合的方法； ----理解流程与制度体系、IS09000体系、内控体系的关系，掌握流程文件规范、整合、推行、检查的方法 ； ----掌握流程分析的工具和优化的方法；

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理

企业业务流程优化

浅谈企业业务流程优化 金 今 （哈尔滨商业大学 M BA 教育中心，黑龙江 哈尔滨 150028） [摘要]我国企业自引入流程优化与重组的新型管理方法以来，提高了企业自身的竞争能力，获得更广阔的发 展空间。但随着企业的成长及业务量的不断攀升， 业务流程优化中的问题也随之凸显,主要表现是业务流程优化得不到重视、优化方案华而不实，优化难以持续进行。针对优化存在的问题，企业应牢固树立业务流程优化的观念，将业务流程优化运用到实际中，并充分地运用业务流程优化理论，推动企业更好更快发展。 [关键词]企业业务流程；存在的问题；优化建议[中图分类号]F830 [文献标识码] B 第2012年第9期（总第405期） 商业经济 SHANGYE JINGJI No.9，2012Total No.405 [文章编号]1009-6043 （2012）09-0043-01[收稿日期]2012-08-13 [作者简介]金今(1983-)， 黑龙江哈尔滨人，哈尔滨商业大学MBA 教育中心在读硕士研究生。研究方向：企业项目运营管理。 “死不了活不起”是现如今对企业生存现状的描述。一方面，我国的企业经营者受经营理念的限制，缺乏对企业的整体规划，忽视了在企业文化、工作氛围等软件方面的建设;另一方面，企业过度看重利益，忽视了对品牌的打造，缺乏核心竞争力，缺少竞争优势。而且企业只看到了竞争，没有看到合作带来的更广阔的空间。 另外，企业现行的业务流程老化，进行业务流程优化又存在诸多困难。业务流程是每个企业业务运行的链条，大多数企业虽然规模扩大了，但是依然沿用之前的业务流程。这些业务流程看上去依然合理，也符合业务需求，但是这些陈旧的业务流程都十分的繁琐，降低了工作效率，阻碍了企业的发展。 一、业务流程优化的概念与应用 流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程；流程优化则是整体流程中的一项策略，通过对业务流程进行梳理，不断进行发展、完善、改进、优化，以达到最佳效果，从而保持企业在行业中的竞争优势。大部分流程可以通过流程改造的方法来完成流程优化的过程，对于某些效率低下的流程，也可以采用完全推翻原有的流程，运用重新设计的方法获得新流程来完成流程优化。 “业务流程再造”在20世纪90年代初，由美国的迈克?哈默教授首先提出，并将它引入到西方企业管理领域，从此拉开了业务流程优化的大幕。目前流行的业务流程优化方法主要有：标杆瞄准法、DM AIC 模型、ESIA 分析法、ECRS 分析法、SDCA 循环这5种。流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整，在企业应用中主要体现在减少环节、改变时序、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、减少污染等环节上。 当前我国企业已经引入了流程优化与重组的新型管理方法来改善企业运营，从而提高企业自身的竞争能力， 获得更广阔的发展空间。业务流程优化在国内很多企业都获得了成功，如1999年，海尔集团根据国际化发展思路对机构进行战略性调整；1997年初，华为开始了M RPII 系统的试运行，从而揭开了华为流程重组的大幕。 二、企业业务流程优化普遍存在的问题 业务流程优化是对企业业务流程的再管理。在我国企业开展的过程中还存在一些不可忽视的问题，值得我们来探讨。 1.业务流程优化得不到重视 目前，我国的企业经营者大多是从个体户干起来的，缺乏对企业做出整体规划的意识，因此使企业发展遇到了瓶颈。由于这些公司之前规模较小，业务流程相对单一，随着公司规模的扩大，公司在利益的冲击下忽视了对业务流程的优化，现有的流程已经无法适应公司的发展，这也阻碍了企业的发展，如果不及时加以改进便会使公司陷入一种恶性循环。 2.业务流程优化没能实际应用 业务流程优化的概念已进入中国很多年了，中国的每一个企业都对流程优化进行了研究，请专家对业务流程进行了诊断，也制定了一系列的优化方案。在现今的企业来看，业务流程优化是每一家企业都必须开展的一项“活动”，然而仅仅停留在搞活动上，材料一大堆，方案很完美，但却被束之高阁。制订了计划就等于进行了优化，这使绝大多数企业业务流程优化变成了纸上谈兵。 3.业务流程优化方案华而不实 企业在进行业务流程优化时，往往只是制订华丽的业务流程优化方案，而不考虑这些方案是否真正解决了业务流程中的问题，是否有利于企业的发展。每一份业务流程优化方案拿出来都制作都不失为一份赏心悦目的范本。然而，我们在企业的业务流程仍中存在着各式各样的问题， (下转第46页) 43--

关于制造型企业流程管理的理论研究

对制造型企业流程管理的理论研究 信息时代制造型企业流程发生了很大的变化，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注的重要问题。本文在对传统流程管理理论演变的分析研究基础上，提出了适合供应链以及虚拟企业的跨组织流程管理思想——“松散耦合业务流程”的 协调管理。 1、制造型企业的发展变化 做好制造业流程管理的前提首先要对制造行业有充分的理解。制造业与非制造业在特点、需求上的差异都较大。非制造业关心物资流通、财务核算与分析，制造业则更关心生产的均衡、灵活和有序等；再从制造业的两大类别来看，差别也很大。离散型制造业（如汽车、家电行业）重视资源协调、成本控制、按单生产等；流程型制造业（如石油、化工行业）重视生产设备的实时自动化管理和维护等。其次，制造企业本身面临着一些重大的变化。最为明显的趋势是，制造企业正从“大批量、刚性”的生产模式转向“小批量、个性化”的生产模式，成为了所谓的“实时企业”，即追求快速响应其用户的需求变化。传统的职能组织是产品驱动、顾客推动的制造销售型，强调效率，通过对顾客需求的预测组织大规模生产，部门之间的合作基本上依赖管理层的指挥和控制，流程的整体性不足而刚性较大，难以适应快速变化的

市场。而现在的“实时企业”需要意识客户需求的变化并快速响应，是以顾客为中心，组织是由多个可以动态组合的能力模块——角色组成。顾客的需求驱动角色之间的协调，能从来自环境的复杂信息中感知顾客的需求变化和趋势，随后进行分析，动态地组合各能力模块——角色组成流程，来应付市场的变化。另外，从整个行业来看，企业之间的竞争正转变为企业联盟之间的竞争，不同企业实现共享资源，为了满足客户的需求而成为整个价值链上的不同结点。 2、对制造型企业流程的描述 流程本身是一种能力载体。从价值链的角度看，组织为顾客创造价值，需要采购、生产、财务、销售、服务、研发和人力资源等角色的合作，这是能力的多元化，也使流程表现出模块性。不同的流程包含不同的能力模块，其组合方式也不相同。能力模块的合作方式和程度，很大程度决定了流程的绩效。从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块——角色。这使得流程呈现为一定的能力模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户服务”关系，可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由“客户”评价，以此作为报酬的依据。流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的抽象概念，它和流程目标的相应属性是对应的。组织的核心流程，一般需要多个部门或工作小组的合作。这个过程实际上是目标从上到下逐渐细化，责任层层落实到各级角色，直至各具体的参与者，以便实施面向流程的目标管理的过程。其中结构的和谐是流程运行的基础，反映了组织和谐的静态性质；而流

业务流程改进

业务流程改进 业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）目录 [隐藏] 1 业务流程改进概述 o 1.1 实施BPI三个主要 目 o 1.2 BPI能产生以下明 显积极影响 o 1.3 业务流程改进项 目实施阶段 2 业务流程改进何时有价值 o 2.1 业务流程改进实 施前状况 o 2.2 业务流程改进概 观 ? 3 CRM与BPI集成关系研究 业务流程改进概述 实施BPI三个主要目

1提供满意执行报告，使流程成果更为丰富。 2节省资源使用，使流程更有效率。 3在业务及顾客需求变化时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。 BPI能产生以下明显积极影响 ?增强业务流程可靠性 ?增加报告次数(如即席报告和动态预测) ?降低成本 ?提高顾客(如报告或预算使用者)满意度 ?减少官僚作风 ?提高报告质量 业务流程改进项目实施阶段 BPI项目可划分成五个阶段 4研究。研究现有流程，发现改进机会，使BPI项目改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革证据。 5说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施BPI项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中其他成员接受变革。 6计划。制定一份详细计划书，列出变革项目步骤及所涉及人员。 7设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段一项重要任务

是将新流程设计记录下来。 执行。使用新改进过流程，测量并记录改进成果，进行必要调整。 其中，业务流程设计是企业改进流程中所面临最大挑战。 业务流程改进何时有价值 BPI项目需要团队成员投入大量时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来效益超过其所耗用成本和努力。 业务流程改进实施前状况 在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著成效。 o浪费时间 o增加成本 o员工产生挫败感 o决策迟缓 这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。 o在数据库间进行手工数据传输 o报告提交采用手工方式 o浪费时间 o报告编制延迟

如何优化企业管理流程

如何优化企业管理流程 企业管理流程优化过程中，应对流程的输人输出及流程的目标进行重新规范，把握好流程优化的关键手段，并借助于现代网络信息技术，全面提高流程效率，通过务实高效的管理手段，使企业在激励的市场经济环境中，取得不断发展和进步。 一、流程及流程管理 流程通常是指是将输入如转化为输出的活动，所有流程均从输入开始，到输出结束。而输出即为向客户提供相应的产品及服务。现代企业的管理，从某种程度上可看做是对各项流程的管理。在企业的经营活动开展中，具有多项内容和功能不同的流程，如：产品生产流程、产品开发流程、客户维系管理流程、物流采购流程、订单管理流程等等。每一项流程都如同同高速运转机器中的一个部门，各自承担着相应的智能，只有各项流程全部高速运转起来，才能能够保证整个企业的经营管理的正常进行。在市场经济条件下，风险是客观存在的，不可能绝对消除。风险和收益并存，没有风险，也不可能有收益。企业作为市场的主体，要参与市场竟争，必然要面对风险。目前，一些发达国家风险管理的理念、技术、方法和手段，已经应用于企业战略制定、投融资决策、财务报告管理、内部审计体系建设等。而在我国的大多数企业中，风险意识不强，风险管理更是企业管理中的一个相对薄弱环节，从而导致企业经常发生重大风险事件。因此，如何防范风险就显得尤为重要。

在企业各项经营管理活动中，因为内外部环境始终处于变化当中，各种管理方法和手段也应不断进行优化和调整，这些变化的调整均对流程优化提出了现实的需求。为确保企业的流程能够发挥出最佳效能，对各项流程进行优化和调整是十分必要的。流程管理的基本观点认为，在企业管理过程中，一些工作内容可能是低效甚至是无效的，在设计和优化企业的流程的时候，应根据企业发展实际，更好的去判断和甄别各项流程内容及效用，寻找科学合理的部分，去掉低效和无效的部分，这样设计出的流程才能更具科学性和合理性。 二、当前流程管理中常见的几个问题 一是流程的认识度不够。相当一部分企业员工对本部门的流程运行情况不了解、不清楚，更谈不上深入理解，由于对流程认识问题，对流程执行效果将产生直接的影响。 二是流程的主体不明确。我们发现，一些企业中，虽然员工知道一些流程的运作情况，然而却对该流程的主体不够明确，这种问题造成最为直接的后果就是，对流程内容及要求不明确，责任划分不清楚。 三是责任不够明确。由于主体责任划分问题，造成流程运行过程中一旦出现问题，将造成部门之间的相互推诿、相互扯皮，很多问题到最后也是不了了之，问题不断积累，造成企业运行低效率，对生产负面的影响。 三、优化企业管理体系的具体措施

业务流程再造理论综述

业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从

企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进行改造。 ③正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状。决心大幅度超越对手。这样企业将流程再造看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。 三、BPR的实施

流程优化

流程优化（Processes Optimization） 什么是流程优化 流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。 流程即一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程，在传统以职能为中心的管理模式下，流程隐蔽在臃肿的组织结构背后，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等问题层出不穷。整个组织形成了所谓的“圆桶效应”。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。 流程优化的过程 流程优化要围绕优化对象要达到的目标进行； 在现有的基础上，提出改进后的实施方案，并对其作出评价； 针对评价中发现的问题，再次进行改进，直至满意后开始试行，正式实施。 流程优化的途径 流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。 （一）流程改造 在难以采用设备更新和材料替代优化流程时，往往采取以下措施： 1．取消所有不必要的工作环节和内容 有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。某个处理、某道手续，首先要研究是否可以取消，这是改善工作程序、提高工作效率的最高原则。 2．合并必要的工作

企业流程优化的关键成功三大要素

企业流程优化的关键成功三大要素 --明阳天下拓展培训一个企业开展全面的流程管理一般经历流程体系建设、流程实施推广、流程持续评估改进三个阶段，其中第一阶段的流程体系建设是策划和设计阶段，是流程能否落地的基础AMT咨询在为很多企业开展流程体系建设项目时往往会面临以下问题和尴尬： 1、如何形成流程的整体架构，在整个企业范围内建立清晰的流程脉络，而不是各部门独立编写很多零散的相互交叉各自为政的流程。 2、流程和以往的一些文件体系如何融合，很多流程项目最终结果是在ISO体系、企业现有的规章制度之外又多了一套新的文件，但是具体业务执行的人还是不知道具体工作该参考哪个文件 3、流程优化项目结束了，文件柜里产生了一堆流程文件，但在业务部门眼里是流程管理部门的流程，和自己没关系，业务还是按原来的惯性开展… 如何使流程体系建设能够真正落地，为企业带来切实的价值，结合多个咨询项目管理的经验，对项目开展过程中建立流程框架、流程梳理、流程优化三个核心环节的关键成功要素进行分析总结。 一、建立流程框架 构建流程框架本身是一个厘清企业管理结构的过程。通过从企业一级流程框架逐渐往下分类分级细化，形成二级、三级直到完整的企业流程清单。其关键是既能体现流程体系的完整性和逻辑关联性，又

清晰的界定流程间的边界。 企业的一级流程框架反映企业的整体业务模式，体现的是从企业最高管理层视角对企业的整体认识。企业的最高管理层的主要职责是制订并传达企业的战略，同时使企业里的各条流程能紧密衔接，通过建立企业各项活动的有机组合，形成整体系统，从而确保战略的实现和整体效益提升。因此这张总体框架图既能反映企业的业务运作特点，又能突出企业的战略或核心竞争力，反映企业各业务领域的定位和相互间的逻辑关系。当流程总图被赋予以上意义，这项工作从专业上升到艺术。 从一级流程总图分解细化形成流程清单，对于进行全面流程体系建设的企业，流程清单的意义重大，如同企业人员管理的“花名册”，是流程管理和持续优化的基础，其分解过程关键是清晰的界定流程范围及流程起点和终点。AMT咨询接触过有的企业在构建流程清单时往往分解到三级、四级流程清单就理不请其中的逻辑关系，或者是以各部门为核心梳理的流程存在很多接口不一致不清晰的地方，其主要问题在于缺乏整体上的策划和流程分类分级的统一视角。 流程的分类分级首先是从管理要求的角度出发对业务的分类，不同分类的业务其管理要求不同，使相应的流程需设置不同的控制点和对应不同的知识经验积累点。如新产品管理，对于全新产品开发管理的重点在于概念评审和过程控制，保证新产品的开发上市成功率；而应对市场竞争的促销及改进类产品，其管理要求是市场响应速度快，因此在流程清单设计时需考虑不同产品的分类而设置不同的流程，即