业务流程改进

业务流程改进

业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）目录

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1 业务流程改进概述

o 1.1 实施BPI三个主要

目

o 1.2 BPI能产生以下明

显积极影响

o 1.3 业务流程改进项

目实施阶段

2 业务流程改进何时有价值

o 2.1 业务流程改进实

施前状况

o 2.2 业务流程改进概

观

? 3 CRM与BPI集成关系研究

业务流程改进概述

实施BPI三个主要目

1提供满意执行报告，使流程成果更为丰富。

2节省资源使用，使流程更有效率。

3在业务及顾客需求变化时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。

BPI能产生以下明显积极影响

?增强业务流程可靠性

?增加报告次数(如即席报告和动态预测)

?降低成本

?提高顾客(如报告或预算使用者)满意度

?减少官僚作风

?提高报告质量

业务流程改进项目实施阶段

BPI项目可划分成五个阶段

4研究。研究现有流程，发现改进机会，使BPI项目改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革证据。

5说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施BPI项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中其他成员接受变革。

6计划。制定一份详细计划书，列出变革项目步骤及所涉及人员。

7设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段一项重要任务

是将新流程设计记录下来。

执行。使用新改进过流程，测量并记录改进成果，进行必要调整。

其中，业务流程设计是企业改进流程中所面临最大挑战。

业务流程改进何时有价值

BPI项目需要团队成员投入大量时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来效益超过其所耗用成本和努力。

业务流程改进实施前状况

在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著成效。

o浪费时间

o增加成本

o员工产生挫败感

o决策迟缓

这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。

o在数据库间进行手工数据传输

o报告提交采用手工方式

o浪费时间

o报告编制延迟

o不能产生符合管理需要报告。

o难以发现企业各项活动发展趋势。

o增加了解企业现有和未来状况难度。

为解决这些问题，首要是定义企业关键业绩指标，然后设计一套有效图表来表示这些关键指标。

o员工产生挫败感

o预算周期延长

o报告周期延长

o决策迟缓

在技术飞速发展今天，可以通过基于网络预算及报告软件(如果员工在不同地方)，或者简化数据收集及传递方式，提高预算及报告提交速度。

o部门经理产生挫败感

o预算延迟

o部门经理兴趣及参与积极性降低

o在不同系统中重复录入数据

o在管理报告中缺少来自不同操作部门丰富信息

o预算及报告流程整合欠佳

o对简单而高价值分析方式没有共识

1）、分支机构财务经理失去动力，不愿合作。

2）、总公司数据经常出错，且出错数据难以得到证实。

2、总公司几乎不干涉分支结构分析流程。这将导致以下无效后

果：

1）、缺乏分支机构运营信息。

2）、公司整合出现问题(包括实际报告和预算领域)。

3）、由于术语使用不统一使公司内部交流困难。

我们目标是在不干涉和干涉过多中寻找一个平衡点。为了实现这一目，一些企业在公司所有分支机构中都采用相同软件系统，以简化数据整合和报告程序。

业务流程改进概观

为实现业务流程改进目标，需要采取以下三项措施

9将预算及报告流程分成几个子流程。

10确认在当前资源条件下，哪些特殊领域可以改进。

11利用流程促成因素改进目标行为。

一、CRM实施中技术和流程

CRM中信息技术扮演着重要角色，是实现CRM战略使能者之一。CRM是集管理理念、信息技术、解决方案于一体信息管理系统和人机系统。因此，CRM系统实施符合信息系统建设一般规律。也就是说，在实施CRM系统时，要进行CRM软件系统建设，建立一个信息技术系统。

综合之，实施CRM必须高度重视(信息)技术和流程。信息技术和流程间存在互动关系。信息技术支撑企业流程。利用信息技术可以打破企业业务流程重要约束条件，能够创造全新流程再设计观点；通

过科学、系统流程变动可以使信息技术潜力得到最大限度发挥，同时也推动了信息技术发展。下图描述了二者关系。

图1技术和流程互动

如图1所示，信息技术和流程二者之间是往复循环动态过程。二者不存在谁决定谁，谁迎合谁问题，也定然不存在只顾谁而不管谁问题。但是在CRM实施中，往往出现两种有悖此种循环关系倾向：第一，在原有流程上引入CRM软件系统。CRM项目应该在一个较为健康机体上实施，这样才能保证成功率。这个机体是指企业业务流程。如果一家公司在实施CRM项目之前没有检查和优化其业务流程，那么，业务流程中原有问题就会被自动化流程所放大，造成损失也会更大。因此，在有问题业务流程上实施CRM系统，只会使情况越来越糟。而国内大多数CRM项目恰恰忽略了这点，所以也就为CRM项目失败埋下隐患。

二、我国企业实施CRM需要BPI

对我国大多数企业来说，实施CRM更需要用BPI而非BPR，这

是因为：

首先，大多数实施CRM企业并非都处在BPR实施时企业生存发展危险期。按照丁斌、丁邦满论述，BPR应运用于高度危机企业，而实施CRM大多数企业并非都处于如此背景中，因此，在这种环境下，对CRM流程进行BPR就会出现两种结果。首先，如上所述，完全依照CRM要求来进行BPR可能会对企业内部运营造成极大破坏，从而引起或加速了企业衰退。其次，由于实施风险过大，同时实施CRM 效益也不可能立竿见影，因此，企业领导可能会中途停止CRM项目。这样也导致了CRM实施失败。

图2BPI、BPR影响力变化（一）BPI是实施CRM前提与指导

同时，根据流程和技术互动循环关系，BPI是CRM指导。依据企业现有管理水平和信息化状况，BPI范围与程度必须要对CRM软件系统起到筛选、甄别作用。没有认识到BPI指导作用，极易出现不顾企业现实需求，以软件技术要求为据盲目地、激进地变动业务流程，

最终造成企业难以挽回损失。许多从事企业信息化厂商，特别是CRM 厂商，提出实施策略非常简单。他们认为，既然企业信息化应用系统代表了最高层次管理水平，那么企业就应该以此为鉴，所有业务流程全盘照抄即可，不应该、也不必过多考虑企业实际情况。实践早已证明，这种超越现实状况思维必将引发企业大规模动荡。

总结之，CRM系统实施之前或实施之中进行BPI工作重要作用，就在于理顺管理方法、业务流程、岗位设置和管理制度等，从而为CRM产品选型提供切实依据。

（二）CRM是BPI催化剂和支持

人们越来越认识到，信息技术必将带来企业组织架构、工作流程变动以及整个社会管理思想变革。CRM软件系统及其包含管理理念实施和应用，不可避免地要对企业原来管理方式、业务流程进行变动。认识到客户资产对企业生存及发展极端重要性，众多企业拿起了CRM这把在未来竞争中可以左右驰骋、笑傲天地商场利器，竭尽全力实施CRM系统。如前所述，实施CRM必然要进行BPI。它要求企业进行管理流程改善，建立与CRM系统相符合人系统。因此，CRM 必然会带动BPI发展进程，必然会促使BPI理论与实践进一步深化。更由于CRM天生具备征服企业强大能力，推动了CRM在企业中频繁实践，由此可见，CRM对BPI起到催化作用。CRM对BPI支持表现在CRM项目实施可以强化落实BPI所设计新流程，巩固BPI成果。

-管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司的工作方法和流程 越来越多的中国企业在寻找管理咨询公司，希望通过咨询公司所提供的智力服务来解决企业的问题。我们在几年咨询一线的实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司的工作方法和流程不熟悉，对咨询顾问师和企业内部员工应各自扮演的角色界定不清，从而造成对管理咨询结果的误解。 首先我们须明确管理咨询的含义是什么。"管理咨询是由经过特殊训练的合格人员向各种组织客观并且独立地提供的以合同为基础的顾问服务，帮助客户组织确定和分析相关的问题，推荐这些问题的解决方案，并且在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。"--L.Greiner & R.Metzger ，居此我们认为管理咨询主要是以下三大方面的任务： 1、帮助客户组织确定和分析相关的问题； 2、推荐这些问题的解决方案； 3、在必要的时候为这些解决方案的实施提供帮助。 这里要强调的是，所提供的顾问服务是以合同为基础的。 世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡是"和"企业一起工作，麦肯锡不是"为"企业工作。麦肯锡不是单独地工作，而是和企业联合工作。 咨询顾问的主要角色是参谋和教练，主要工作是： 1．和企业管理人员共同找到问题的答案，而不是简单地告诉企业答案； 2．帮助企业制定解决问题的程序，确保其严格规范，而不是在工作程序上替代企业的专职管理人员；

3．是培训项目小组成员,传递技能，提供必要的分析支持，不是要求管理人员创造奇迹； 4．是提供外部观点和管理经验，同时与内部特色相结合；不是无视内部知识和专家经验； 5．是确保实际的，以结果为导向的方法；而不是理论性的，以研究学习为导向的方法。 咨询的运作一般有四种不同的方式： 1．Task （任务）：咨询公司把项目当成一项单独的任务来完成，企业不参与咨询公司的分析、设计等项目活动，企业不重视项目的过程，企业只关心项目的结果，即咨询公司所提交的文本。 2．Process （过程）：咨询公司把项目当成一个过程来管理，从项目的组织结构、项目的启动大会、到具体子项目/模块中的调研分析、理念导入、最佳企业实践的借鉴、方案设计等活动都有严格的程序和流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目的活动，企业的收益不仅仅是项目的结果，即咨询公司的文本，而且包括项目的过程。 3．Knowledge Transfer （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中的工具方法等知识和能力转移到企业，正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4．Adviser （战略合作）：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期的为企业提供咨询服务。 在我们做过的咨询项目中，企业往往非常认同过程和知识转移的咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询是一项任务，不需要企业的参与，咨询成果只是

管理咨询业务流程

、管理咨询宏观流程一）、总体流程 预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向，并签订咨询协议书。 启动项目 1、背景了解 （1）、客户对企业的期望目标，比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。 （2）、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源，包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。 深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈，了解企业现状和存在 问题。 3、同企业其他员工深度沟通，获得更多有关资料。方案制定 1 、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案，双方修订后确定实施方案 方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制，在此过程中，不断完善前面已 经取得的成果，力争给企业带来最大的效益。

3、微调，根据实际情况对实施效果进行调整，以达到预期目标。 项目评估 根据实际完成效果作出客观的评价 后续服务双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务 (二)、咨询实施流程图: (1 )、企业管理咨询项目服务流程图 协商合作协议条款确定项冃建议书项冃建议书研讨 1、项目前期 签定合作协议 成立项目组明确项目人员分工与职责确定企业方项目人员 项目组成员开展行项目组收集或购买资料企业提供背景资料 2、项目启动 充分调研、分析深入了解客户问题为方案设计提供充分的依据3、项目开展

4、方案设计

业务流程管理与优化

业务流程管理与优化 【课时】：1天。 【课程大纲】： 第一讲:流程管理的本质 1. 流程的基本概念—“工作流转的过程”的缩写 【实例分析】：三种行业不同的工作流转运作流程分析 【实例分析】：流程在跨部门、跨岗位流转的时候，往往会出现停滞、低效、扯皮、推诿等问题的分析 2. 一个完整流程应具备的六要素 【案例分析】：在诺基亚修手机，体会流程的6要素实例分析 【课堂讨论】：对某家游戏开发运营公司的流程场景进行流程键要素分析 3. 如何理解流程的基本属性（包括：流程流围、规模、分类、分级、绩效等五个方面） 【案例分析】：货款回收流程分析、会议管理流程分析、原材料采购流程及服务流程等案例实例分析 4. 影响流程的要素—仅仅画了流程图就想解决流程的问题并获得流程管理的收益是不现实的 【案例分析】：某公司流程管理的困惑实例分析 5. 不同的组织结构对流程管理的影响 【案例分析】：某生产光纤的合资企“埋怨指责会”发生原因分析 6. 从职能型管理模式向流程型管理模式的转变 【案例分析】：传统职能型管理的弊端：失去客户的导向 7. 内外部环境的变化对流程管理的影响 【案例分析】：蓝海和红海的循环变化分析 8. 流程管理的四项原则 9. 企业流程管理中的常见问题 10. 缺乏明晰流程管理导致的企业问题 11. 明确、高效的管理或业务流程可以给企业带来巨大收益 12. 流程控制的价值体现 【案例分析】：TCL的业务流程控制模型实例分析 13. 流程管理的核心 14. 流程管理的困惑（变革从关键流程入手、难在转变观念） 【案例分析】：国内某知名通信产品制造企业流程泡汤实例分析 15. 流程优化（BPR） 16. 流程再造的基本概念 【案例分析】：花期银行信用分析作业流程改进带来的利润倍增分析、柯达公司服务流程改进带来的顾客满意度提升分析、福特公司货款支付处的流程再造实例分析

业务流程与组织结构优化

业务流程与组织结构优化 一、业务流程优化介绍 （一）定义 流程优化是一项通过不断发展、完善、优化业务流程，从而保持企业竞争优势的策略。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。为了解决企业面对新的环境、在传统以职能为中心的管理模式下产生的问题，必须对业务流程进行重整，从本质上反思业务流程，彻底重新设计业务流程，以便在当今衡量绩效的关键（如质量、成本、速度、服务）上取得突破性的改变。 （二）目的 1、提高组织运作效率，降低整体运营成本 2、打破部门间壁垒，增强横向协作 3、管理层能够有效的监督和控制企业的整体运作 4、确保公司策略得以有效地执行，从而支撑战略的实现 （三）目标 1、总体目标 ?提高集团管控能力。 2、详细目标 ?确定与流程运行相适应的岗位设置和绩效考核的KPI指标体系， ?明确新的流程体系所需的IT支持 ?在试点范围内使流程操作人员掌握项目成果所需的知识与技能 ?较高且稳定的投资回报率与合理的财务结构 ?高素质的管理队伍与高效率的内部管理与决策 （四）影响 1、增强业务流程的可靠性 2、降低成本 3、提高顾客满意度 4、提高员工士气 5、减少官僚作风

6、提高报告的质量 7、更好的财务控制 （五）方法 系统化改造法以现有流程为基础，通过对现有流程的消除浪费、简化、整合以及自动化（ESIA）等活动来完成重新设计的工作。一般来说，外部经营环境相对稳定时，企业趋向于采取系统化改造法，以短期改进为主。从多数单位的具体情况来说，比较适宜的方式是采取系统化改造法，而且最好用流程图形式表现出来。 全新设计法是从流程所要取得的结果出发，从零开始设计新流程。 这两种流程优化方式的选择取决于企业的具体情况和外部环境。在外部经营环境处于剧烈波动状况时，企业趋向于采取全新设计法，着眼于长远发展而进行比较大幅度的改进工作。在企业客户服务流程中，多数问题出在客户的诉求需要经过多个环节才能得到响应。然而对于网络化的企业来说，其管理理念之一是对客户需求的“快速响应”，这种多环节的运作模式显然不适应。于是，基于信息化平台的新的客户服务流程就应运而生 二、业务流程与组织结构优化过程 1、业务流程总览 2、业务流程步骤

管理咨询公司业务简介知识资料

管理咨询公司业务简介 知识资料 文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

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北京自在基业管理咨询有限公司业务简介 目录

一、企业管理诊断项目 主要成果：《企业管理诊断报告》 项目具体内容和程序 了解企业目前的基本情况； 对公司关键性职位进行访谈，确认企业管理诊断的目标、方式； 有针对性的设计企业管理诊断问卷； 发放与回收问卷； 对问卷结果进行统计分析并发现问题； 根据问卷分析的问题设计访谈提纲并选取访谈对象； 对公司高层、中层及员工代表进行深度访谈，了解管理者和员工的 动向，并进一步挖掘企业目前存在的潜在问题及深层次根源； 系统整理、分析企业经营管理各方面存在的问题，并撰写《企业管 理诊断报告》，以客观的第三方眼光向企业家提供企业管理诊断结 论及解决问题的基本思路； 根据公司高层团队的建议，修订面向员工的诊断报告，并向全体员 工宣贯。 需要企业配合的具体内容 公司高层介绍公司整体情况，明确公司战略发展思路； 安排员工填写问卷； 安排员工接受访谈； 公司高层团队参与诊断报告的初稿讨论。

二、企业竞争战略与盈利模式设计项目（含人力资源战略） 主要成果：《企业竞争战略与盈利模式报告》、《企业文化报告》和 《企业人力资源竞争战略与基本策略报告》； 项目具体内容和程序 与公司高层进行沟通 明确企业目前存在的问题； 共同探讨并确认企业的使命与愿景（含一到两次培训）； 挖掘企业创始人的核心价值观； 外部环境分析（环境中正在发生着什么？） 行业命题和事业理论的研究（本行业在整个价值链中存在的价值 和理由，行业未来的发展趋势的假设条件等）； 驱动产业竞争的五种竞争力模型研究（供方侃价能力研究、买方 侃价能力研究、新进入者的威胁研究、替代产品或服务的威胁研 究、行业中现有公司的竞争状态研究） 行业中不同生态企业的盈利模式研究（区分出不同的生态，对不 同生态企业的竞争方式、存在价值和理由进行研究，研究他们如 何在不同生态上实现优良的绩效，包括他们的经营理念、经营模 式、业务流程等）； 当前和潜在竞争对手的SWOT分析（未来目标研究、现行战略研 究、关于其自身和产业的假设研究、强项和弱项分析、竞争对手 反击概要）； 企业成长社会因素的PEST分析（哪些重要的政府、社会、政治因 素将会给出机遇与危险？） 企业自身资源的研究（自在FIRST模型) 财务状况（近几年资产、销售额、盈利的状况）； 企业成长内在驱动因素（企业家精神和高管团队）； 人力资源状况（现有人员的经验、素质、能力结构）； 结构资源（经营模式、组织结构、职位设置、业务流程）；

管理咨询公司的工作方法和流程

管理咨询公司得工作方法与流程 越来越多得中国企业在寻找管理咨询公司,希望通过咨询公司所提供得智力服务来解决企业得问题。我们在几年咨询一线得实践中发现有些企业尽管请了咨询公司进行管理咨询，但对于咨询公司得工作方法与流程不熟悉，对咨询顾问师与企业内部员工应各自扮演得角色界定不清，从而造成对管理咨询结果得误解。 首先我们须明确管理咨询得含义就是什么。"管理咨询就是由经过特殊训练得合格人员向各种组织客观并且独立地提供得以合同为基础得顾问服务,帮助客户组织确定与分析相关得问题，推荐这些问题得解决方案,并且在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。"－－L、Ｇrｅiner & R、Ｍetzｇer ，居此我们认为管理咨询主要就是以下三大方面得任务: 1、帮助客户组织确定与分析相关得问题；? 2、推荐这些问题得解决方案；?３、在必要得时候为这些解决方案得实施提供帮助。 这里要强调得就是，所提供得顾问服务就是以合同为基础得。?世界著名咨询公司麦肯锡认为：麦肯锡就是"与”企业一起工作，麦肯锡不就是”为"企业工作。麦肯锡不就是单独地工作,而就是与企业联合工作。 1。与企业管理人员咨询顾问得主要角色就是参谋与教练,主要工作就是：? 2。帮助企业制定共同找到问题得答案，而不就是简单地告诉企业答案；? 解决问题得程序,确保其严格规范，而不就是在工作程序上替代企业得专职管理人员； 3。就是培训项目小组成员,传递技能,提供必要得分析支持，不就是要求

管理人员创造奇迹； 4。就是提供外部观点与管理经验，同时与内部特色相结合;不就是无视内 5。就是确保实际得,以结果为导向得方法；而不就部知识与专家经验；? 是理论性得，以研究学习为导向得方法。 咨询得运作一般有四种不同得方式： 1. Task （任务):咨询公司把项目当成一项单独得任务来完成，企业不参与咨询公司得分析、设计等项目活动，企业不重视项目得过程，企业只关心项目得 2。Pｒocｅｓｓ(过程):咨询公司把项结果，即咨询公司所提交得文本。? 目当成一个过程来管理，从项目得组织结构、项目得启动大会、到具体子项目/模块中得调研分析、理念导入、最佳企业实践得借鉴、方案设计等活动都有严格得程序与流程。企业与咨询公司成立联合项目小组，企业参与咨询项目得活动,企业得收益不仅仅就是项目得结果,即咨询公司得文本,而且包括项目得过程. ３. Ｋｎｏwｌedge Transfｅr （知识转移）：咨询公司不仅仅把项目当成过程与企业共同工作，而且在项目过程中通过培训、定向培养等方法将项目过程中得工具方法等知识与能力转移到企业,正所谓"授人以鱼、不如授人以渔"。 4. Ａdvisｅr (战略合作)：咨询公司与企业建立长期战略合作关系，定期或不定期得为企业提供咨询服务。 在我们做过得咨询项目中,企业往往非常认同过程与知识转移得咨询方式，也有企业在项目开始时以为咨询就是一项任务，不需要企业得参与,咨询成果只就是文本而已。通过沟通与交流，企业均会认同并重视项目过程与在项目过程中知识得转移，除非做咨询就是为了做秀给上级或股民瞧,而不就是用于提升管理水平与竞争能力。

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势

业务流程再造理论的起源、演进及发展趋势 发表时间：2008-4-3 作者: 郭忠金李非来源: 万方数据 关键字: 业务流程再造演进趋势 一、业务流程再造理论的起源 18世纪英国经济家学亚当·斯密在《国民财富的性质和原因的研究》中提出“劳动分工原理”，提出分工有利于提高效率、增加产最，其理由有三：第一，劳动者的技巧因业专而日进；第二，分工可以免除由一种工作转到另一种工作的时间损失；第三，简化劳动和机械的发明使一个人能做许多人的工作。亚当·斯密的分工论蕴涵了最朴素的流程理念。1911年，弗雷德里克·泰勒出版了《科学管理原理》一书，阐述了科学管理理论——应用科学方法确定从事一项工作的“最佳方法”并很快被世界范围的管理者们普遍接受。分工理论和科学管理理论在企业的实践和发展的主要代表为：(1)亨利·福特将其应用于福特公司，形成了汽车流水作业线并使生产效率倍增；(2)阿尔弗雷德·斯隆在通用汽车公司构建了金字塔式的科层制组织结构，加强了部门管理。 但是，进入20世纪80年代，市场竞争日益加剧，信息技术迅速发展，全球化的浪潮日益增强，基于3C(顾客、竞争和变革)为特征的三股力量使企业所处的环境发生了巨大的变化，原有的“科层制管理”造成的流程分工过细、追求局部效率、流程环节冗长、部门壁垒森严、忽视顾客利益等使其越来越难适应企业的发展。因此，企业环境的变化和企业管理的实践成为了企业管理理论发展的催化剂。业务流程再造理论因此诞生。 “再造”(Reengineering)的概念源起于MIT在1984到1989年间进行的一项名为“20世纪90年代的管理”的研究。当时，基于以3C(顾客，竞争和变化)为特征的三股力量对企业的影响日益增大，“科层制管理”也不再适应企业的发展。该研究项目旨在借助计算机及其信息技术带来的革命性影响力为企业管理指明方向。 1990年迈克尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造：不是自动化改造而是推倒重来》(Renglneenllg work：don"t automate，obliterate)的文章，文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造：企业革命的宣言)(Reengineering the Corporation；a Manifesto for Business Revoiution) 一书中，首次提出了业务流程再造(BPR：Business Process Reengineering)概念，并将其定义为：对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以取得企业在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的关键指标上取得显著性的进展。该定义包含了四个关键词，即：“流程”、“根本性”、“彻底性”、“显著性”。 “流程”就是以从订单到交货或提供服务的一连串作业活动为着眼点，跨越不同职能和部门的分界线，以整体流程，整体优化的角度来考虑与分析问题，识别流程中的增值和非增值业务活动，剔除非增值活动，重新组合增值活动，优化作业过程，缩短交货周期。 “根本性”就是要突破原有的思维方式，打破固有的管理规范，以回归零点的新观念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑，避免将思维局限于现有的作业流程，系统结构与知识框架中去，以取得目标流程设计的最优。 “彻底性”就是要在“根本性’思考的前提下，摆脱现有系统的束缚，对流程进行设计，从而获得管理

关于制造型企业流程管理的理论研究

对制造型企业流程管理的理论研究 信息时代制造型企业流程发生了很大的变化，如何对业务流程进行协调管理，动态地满足客户的需要，已成为各企业所关注的重要问题。本文在对传统流程管理理论演变的分析研究基础上，提出了适合供应链以及虚拟企业的跨组织流程管理思想——“松散耦合业务流程”的 协调管理。 1、制造型企业的发展变化 做好制造业流程管理的前提首先要对制造行业有充分的理解。制造业与非制造业在特点、需求上的差异都较大。非制造业关心物资流通、财务核算与分析，制造业则更关心生产的均衡、灵活和有序等；再从制造业的两大类别来看，差别也很大。离散型制造业（如汽车、家电行业）重视资源协调、成本控制、按单生产等；流程型制造业（如石油、化工行业）重视生产设备的实时自动化管理和维护等。其次，制造企业本身面临着一些重大的变化。最为明显的趋势是，制造企业正从“大批量、刚性”的生产模式转向“小批量、个性化”的生产模式，成为了所谓的“实时企业”，即追求快速响应其用户的需求变化。传统的职能组织是产品驱动、顾客推动的制造销售型，强调效率，通过对顾客需求的预测组织大规模生产，部门之间的合作基本上依赖管理层的指挥和控制，流程的整体性不足而刚性较大，难以适应快速变化的

市场。而现在的“实时企业”需要意识客户需求的变化并快速响应，是以顾客为中心，组织是由多个可以动态组合的能力模块——角色组成。顾客的需求驱动角色之间的协调，能从来自环境的复杂信息中感知顾客的需求变化和趋势，随后进行分析，动态地组合各能力模块——角色组成流程，来应付市场的变化。另外，从整个行业来看，企业之间的竞争正转变为企业联盟之间的竞争，不同企业实现共享资源，为了满足客户的需求而成为整个价值链上的不同结点。 2、对制造型企业流程的描述 流程本身是一种能力载体。从价值链的角度看，组织为顾客创造价值，需要采购、生产、财务、销售、服务、研发和人力资源等角色的合作，这是能力的多元化，也使流程表现出模块性。不同的流程包含不同的能力模块，其组合方式也不相同。能力模块的合作方式和程度，很大程度决定了流程的绩效。从组织范围来看，流程往往跨越各个能力模块——角色。这使得流程呈现为一定的能力模块组合和层次性，它们之间是相对的“客户服务”关系，可以要求服务或提供服务，服务的价值大小由“客户”评价，以此作为报酬的依据。流程运行体现为这些关系的建立、发生和完成过程。就流程的主体而言，角色是一个具有多重性、协作性和层次性的抽象概念，它和流程目标的相应属性是对应的。组织的核心流程，一般需要多个部门或工作小组的合作。这个过程实际上是目标从上到下逐渐细化，责任层层落实到各级角色，直至各具体的参与者，以便实施面向流程的目标管理的过程。其中结构的和谐是流程运行的基础，反映了组织和谐的静态性质；而流

业务流程改进

业务流程改进 业务流程改进（Business Process Improvement，BPI）目录 [隐藏] 1 业务流程改进概述 o 1.1 实施BPI三个主要 目 o 1.2 BPI能产生以下明 显积极影响 o 1.3 业务流程改进项 目实施阶段 2 业务流程改进何时有价值 o 2.1 业务流程改进实 施前状况 o 2.2 业务流程改进概 观 ? 3 CRM与BPI集成关系研究 业务流程改进概述 实施BPI三个主要目

1提供满意执行报告，使流程成果更为丰富。 2节省资源使用，使流程更有效率。 3在业务及顾客需求变化时候，作出迅速调整，使流程更具灵活性。 BPI能产生以下明显积极影响 ?增强业务流程可靠性 ?增加报告次数(如即席报告和动态预测) ?降低成本 ?提高顾客(如报告或预算使用者)满意度 ?减少官僚作风 ?提高报告质量 业务流程改进项目实施阶段 BPI项目可划分成五个阶段 4研究。研究现有流程，发现改进机会，使BPI项目改进程度可被计量。当研究阶段发现有意义改进机会时，可将之记录下来，以便用做说服组织采取变革证据。 5说服。如果研究阶段发现改进机会意义重大，实施BPI项目价值可观，就应在这一阶段中说服管理层实施变革，并劝说组织中其他成员接受变革。 6计划。制定一份详细计划书，列出变革项目步骤及所涉及人员。 7设计。按要求改造旧流程设计新流程。这一阶段一项重要任务

是将新流程设计记录下来。 执行。使用新改进过流程，测量并记录改进成果，进行必要调整。 其中，业务流程设计是企业改进流程中所面临最大挑战。 业务流程改进何时有价值 BPI项目需要团队成员投入大量时间和资源，因此，在决定实施BPI项目时，应确保实施改进流程所带来效益超过其所耗用成本和努力。 业务流程改进实施前状况 在遇到以下几种情况时，实施业务流程改进将带来显著成效。 o浪费时间 o增加成本 o员工产生挫败感 o决策迟缓 这一情况在企业中很容易被发现。如果你发现企业中存在这样问题，那么应在BPI中着重解决这一问题。 o在数据库间进行手工数据传输 o报告提交采用手工方式 o浪费时间 o报告编制延迟

业务流程再造理论综述

业务流程再造理论综述 摘要：20世纪90年代业务流程再造理论的提出，对企业经营过程进行了根本性的重新思考和彻底翻新，并引发了管理史上的第二次革命。本文主要就业务流程再造的概念与内涵、业务流程再造的适用对象、业务流程再造方法和实施等进行了论述。 关键词：业务流程再造；BPR；综述 1.业务流程再造的概念与内涵 1.1什么是业务流程再造？ 业务流程再造(Business Process Reengineering，BPR)最早出现于对“分工论”的批判。1900年，美国哈默（Michael Hammer）博士在《再造：不是自动化，而是彻底铲除》中首次提出“业务流程重组”的概念。1993年迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《再造公司：企业革命的宣言》一书中，首次提出了经典的业务流程再造的定义：就是对业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上取得显著性的进展。 1.2 BPR的实质 BPR可以说是对企业的一种系统变革，其核心领域为业务流程，其根本目标就是要对被专业分工和官僚体制分割得支离破碎的流程进行重新设计和再造。BPR强调整体部分大于部分之和，继承了工作丰富论对分工论的批判。 因此，BPR的实质是对工业社会中的劳动分工和管理分工的整合。 1.3 BPR动因 Michael Hammer和James Champy在1993年提出BPR的动因是“3C”，即：顾客（Customers）、竞争（Competition）、变化（Change）。但就目前来说，“3C”仅从

企业的外部环境来阐述，没有考虑企业内部环境，且竞争与变化因素具有一定重叠，加之信息技术的飞速发展变革，“3C”已不足以解释其动因。 1.4 BPR的目的 BPR的内涵是以企业长期发展战略需要为出发点，以价值增值流程(使客户满意的任务)的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术，建立合理的业务流程，以达到企业动态适应竞争加剧和环境变化的目的的一系列管理活动。 2.业务流程再造的适用对象 哈默和钱皮提出，业务流程再造适用于以下3类企业： ①问题丛生的企业。这类企业问题丛生，除了进行再造之外，别无选择。如有的企业生产成本过高，无法与同行业的其他企业竞争，或是人不敷出，连年亏损。 ②目前业绩不坏，但却潜伏着危机的企业。这类企业，就当前的财务状况来看，还算令人满意，但是前景却有“风雨欲来”之势。如新的竞争者纷纷出现、顾客的需求在变化、政府即将修改产业政策等，这一切环境因素者可在转眼之间企业辛辛苦苦创下的业绩化为乌有。这类企业应当高瞻远瞩．当机立断，及早进行改造。 ③正处于事业发展高峰的企业。这类企业虽然事业处于发展高峰，但是雄心勃勃的管理阶层并不安于现状。决心大幅度超越对手。这样企业将流程再造看成是大幅度超越竞争对手的重要途径，他们精益求精、追求卓越、超越“巅峰”不断提高竞争标准，构筑竞争壁垒。 三、BPR的实施

管理咨询业务流程(总3页)

管理咨询业务流程(总3页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1 -CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除

（一）、总体流程 预调查 1、客户提出咨询意向 2、对客户基本情况进行调查 3、向客户提出咨询建议书 4、双方达成合作意向，并签订咨询协议书。 启动项目 1、背景了解 （1）、客户对企业的期望目标，比如企业通过咨询服务后所能达到的年度销售收入、公司团队建设、员工执行力建设、组织架构、业务流程、战略规划等内容。 （2）、服务客户与我们共同实现这些目标的过程中所拥有的资源，包括对企业的内部条件和外部环境进行分析。 深入调查 1、根据项目目标和内容确定深入调查的内容和方法 2、同企业负责人和中高级管理人员深度访谈，了解企业现状和 存在问题。 3、同企业其他员工深度沟通，获得更多有关资料。 方案制定 1、完成调查报告并进行分析 2、咨询服务解决方案的拟定 3、提交方案，双方修订后确定实施方案 方案实施和控制 1、根据企业具体情况进行解决方案的实施 2、有效地对方案的实施过程进行控制，在此过程中，不断完善 前面已经取得的成果，力争给企业带来最大的效益。 3、微调，根据实际情况对实施效果进行调整，以达到预期目标。

项目评估 根据实际完成效果作出客观的评价 后续服务 双方根据咨询效果展开进一步的跟进和售后服务。 （二）、咨询实施流程图： （1）、企业管理咨询项目服务流程图 1、项目前期 2、项目启动 3、项目开展 4、方案设计 与客户进行洽谈 明确客户需求 提交项目建议书 协商合作协议条确定项目建议书 项目建议书研讨 签定合作协议 成立项目组 明确项目人员分工与确定企业方项目项目组成员开展行业研究与背景项目组收集或购买企业提供背景资 充分调研、分深入了解客户问为方案设计提供充分的依据 项目组人员研各成员提交负责 部分的阶段性方项目经理审定

企业流程梳理与优化咨询解决方案.docx

1流程概述 1.1流程的相关概念 流程是为达成某一特定的结果所执行的一系列作业活动的串联，而这些作业活 动集合了 所需的人员、设备、材料，并应用特定的作业方法，以达成为顾客创造更 多价值的结果。 一般流程分为业务流程和管理流程: 业务流程就是“工作的流动”(WORKFLOW ),是业务 与业务之间的传 递或转移的动态过程。体现为市场导向、用户为中心的流程。如客户开户流程、系 统运行与维 护流程、新产品研发与推广流程等。 管理流程就是“管理工作的流”，是管理工作之间的传递或转移的动态过程。 管理流程 支撑业务流程，面向内部管理，体现效益为中心。如预算与经营规划流 程、资金管理流程、代 理开户管理流程等。 1.2流程的功能和作用 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；将业务审核与决策点定位 于业务流程执行的地方，缩短沟通渠道与时间，提高反映速度; 2、注重整体绩效最优的系统思想; 3、建立扁平化组织，业务流程管理要求先设计流程而后根据流程建立企业 组织，尽量消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本; 4、充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。业务流程管理要求将决策点 定位于业务流程执行的地方，这就强调业务处理流程上的人员素质， 并强调团队 合作精神。 5、充分利用IT 工具协调分散与集中的矛盾 ，在设计和优化企业的业务流 程时应进行IT 实现整合和信息共享机制，将串行工作流程变成并行工作流程, 1、 强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度; 2、 强化企业风险管理; 3、 优化成本，优化资源配置; 4、 缩短工作完成时间，提高工作效率。 1、

文档来源为：从网络收集整理.word版本可编辑.欢迎下载支持. 分散与集中的矛盾。 1.3流程梳理与优化的价值分析 市境与客需求不断化，如何建立以市寤向的快速响机 制？ 随着外界境和内部人事的化，分工要不断整，感管理的化赶不上的化, 无怎么反复整分工方案，仍存在盲点、重叠、推、扯皮。 “公司已建立B0 9000、内控、HSE等多个管理体系，些管理体系最 成一个个手册、制度范，放在不同的文件柜里，行起来相互不一致，久 而久之，制度和成两皮。 各能部在工作目和推划上各自，跨部扯皮多、同0 制度多，无行，精化和量化管理 只是口号，没法落。 1、清晰化流程制度框架，解决管理交叉或真空地; 2、沉淀企管理，形成准化范化运作; 3、形成流程效机制，保障流程持化和行落地; 4、化各个部能，建立分工合作、合化模型，增企争力; 5、提高流程反速度，增市化的能力，提高客意度，增 加企价O 从而打造企流程管理体系，系提升企合力: 1、提高客意度:服高效、主、精化;提升量保障能力; 2、快速响市：提升快速推出能力；高度集中化快速支撑市的

ERP业务流程优化实施过程分析

ERP业务流程优化实施过程分析 一．企业基本情况分析 公司在正式实施ERP项目之前，除了进行了全公司范围的动员和培训之外，首先进行的是BPI，即业务流程优化。业务流程优化的作用一方面是通过业务流程优化解决现存的管理问题，提升公司的基础管理，另一方面力求在ERP实施之前完成新流程与软件的匹配，以降低ERP实施的风险。这里强调所进行的是BPI而不是BPR，因为用循序渐进的业务流程优化（BPI）代替业务流程重组（BPR）的“彻底的革命”，可以防止单方面强调软件功能或者特殊流程的极端做法，也更符合公司的实际。公司前期请专业咨询公司对企业的现状流程进行了疏理和诊断，形成了业务流程优化的方案及配套的优化措施，而后到ERP系统上线之前所要进行的工作就是进行流程优化方案的实施，这也是我所在的ERP 实施工作组的主要工作内容。 公司具有鲜明的企业特点，所生产的产品技术复杂度高，系统集成性强，生产复杂，涉及环节多，施工周期长且施工条件复杂。其客户分布除了电力系统之外还有工矿企业等多种类型，客户需求难以管理，而电力系统的客户属于强势客户。在管理方面具有国有企业的特点，仍处于传统工厂式向高科技企业转变的阶段。 二．业务流程优化实施过程分析 （一）ERP业务流程优化成员组织结构

流程优化实施工作的实质是推行管理变革，需要上至公司领导下至普通员工的参与；优化工作具有整体系统性和逻辑关联性，需要有人深入的理解和整体的把握。参与优化实施的人员包括：决策者：对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；推动者：使用权威，通过行政手段和奖惩措施推动实施工作；策划者：理解掌握方案并结合实际情况进行研究分析，提出工作方法和行动计划；监控者：管理协调实施过程，了解计划执行情况和工作质量，及时发现、汇报和解决问题；执行者：接受分配的工作任务，制定行动计划，完成工作任务，保证工作进度和质量。 公司实施流程优化方案的组织有三个层次，即:领导小组、实施工作组、实施小组。它们之间的关系就像几个套环，环环相扣、层层尽责。 1.领导小组。领导小组主要侧重战略决策，抓重大问题。如对优化实施过程中的关键和重大问题作出决策；保证优化实施的方向、目标、资源投入；保证工作的落实和推动，保证公司优化目标的实现；把握优化实施的关键环节和整体工作协调；指导并考评实施小组的工作、研究各项重大管理改革问题(包括业务流程实施和各种激励机制)和对ERP项目的成败负责等。 实施工作组的负责人是领导小组的成员。领导小组的成员是同ERP系统所涉及业务有关的高层经理。如果领导小组成员太多，会导致组织机构臃肿，效率低下。领导小组要做艰苦的工作，要集中精力研究带有战略性的问题，人员过多，往往会造成“议而不决，决而不行”的情况，对工作极其不利。如果在工作中涉及不是领导小组的高层负责人，可以临时请来，但不一定非是领导小组成员不可。 2.实施工作组。实施工作组主要职责是保证实施工作分工和总体进度计划的正确性和可行性，保证优化方案的落实和整体实施效果，保证实施工作的整体进

浅析业务流程管理(BPM)理论及应用实践

发表时间：2009-5-11 颜爱民序伟来源：万方数据 关键字：业务流程管理BPM 随着席卷全球的信息化革命的到来和日益激烈的国际竞争统一大市场的形成，我国企业原有的组织结构和复杂的业务流程已无法应对所面临的挑战。面对市场和经营环境的变化，我国企业必须加以调整、改造企业的组织结构、生产流程、业务流程及产品结构。企业的业务流程管理就是为适应变化的环境，以经营过程为中心和改造对象，对现有经营过程进行根本的再思考和彻底的再设计的一种先进的企业变革管理思想。我国的许多企业确实存在管理混乱的弊病，但同时更存在着大量的重复无效的业务流程，这正是要通过企业业务流程管理解决的问题。因此研究企业务流程管理理论的成因与发展，对于促成业务流程管理思想由理论到实践的转变，以过程的观点重构企业的经营管理模式，提高企业对市场变化的承受能力，将起到十分重要的作用。 一、流程管理起源 流程管理本身并非新概念，从广义的业务流程概念来说，自从有了社会组织形式就有了管理，也就有相应的业务流程及其相应的管理。因此，随着管理水平的不断进步，业务流程管理也不断在进步。 20世纪80年代末Hammer等提出了业务流程重组思想，这一理论的出现一方面标志着流程管理理论的飞跃和创新。业务流程重组的思想受当时商业环境与信息技术发展的影响。在现今的现实世界里，顾客需求、产品生命周期、市场增长、技术更新速度、竞争规律或性质，等等。几乎没有一样是可以预料或保持不变的。现在有三股力量特别引起企业经理人员的关注，这也使得企业的经理人员对企业的商业环境有一种前所未有的陌生感。一方面是这三股力量本身有了根本变化，另一方面是这三股力量势头强劲，对企业的影响日益增大。影响我们时代的企业的三股力量就是:顾客(Customer)、竞争(Competition)和变化(Change)，简称为“3C'。与此同时，电子技术、自动化技术以及计算机技术等飞速发展，在企业生产以及企业管理中得到了广泛应用。这提高了生产和管理的自动化水平，同时也对生产管理提出了更高的要求。如何顺应这种变革的潮流，充分利用信息技术的潜力变革组织，以获得竞争优势和战略优势是现代每个企业所面临的战略选择问题。这时迫切需要一种变革管理思想的产生。 但BPR(Businees Process Reengineer)一般只被认为是一种思想，或者说是用于指导流程管理变革的一般性原则，而并无具体的实施体系。理论出现的目的是希望能解决流程管理实践需求与理论缺乏之间的冲突，旨在对企业现有流程运作的合理性进行根本性的再思考和彻底的再设计。然而在实际BPR项目实施中，高达70%的失败率，促使更多的研究者对这种BPR 理论本身进行反思，这就意味着新一代流程管理技术的诞生，这就是流程管理(BPM)。直到90年代后期，它才成为一个被广为接受的术语。 二、流程管理的概念 业务流程管理(Business Process Management,BPM)是从相关的业务流程变革领域，如业务流程改进(BPI)、业务流程重组(BPR)、业务流程革新发展起来的。流程管理技术也是从早期的工作流管理、EAI、流自动化、流程集成、流程建模、流程优化等技术中发展起来的，从管理理论或战略的层面看，业务流程管理(BPM)就是在一存在内部事件和外部事件的环境中，由一组相互依赖的业务流程出发，对业务进行描述、理解、表示、组织和维护。从具体实施的层面看，BPM还可分为流程分析、流程定义与重定义、资源分配安排、流程管理、流程质量与效率测评、流程优化等。 此外，流程优化应该包括实时测评(绩效管理)和战略性测评，应该考察两者之间的关系，作为流程改进和创新的基础。流程改进和创新是指业务流程创建、流程变化，以及是否要做这些改变的决策。这种业务变化流程能够对管理活动的判断力进行有选择性的闭环控制，从

ISO9002-全套制度及业务流程之工作改进管理程序

2９.工作改进管理程序 1．目的和范围:以实现质量管理体系的持续改进为原则，通过对有关质量管理体系运行状况信息的收集与分析，发现公司质量管理体系中存在的问题，寻求改进机会,适时采取纠正和预防措施并对措施有效性进行验证，形成制度化的持续改进机制，确保体系运行的适宜性和有效性。 2．职责 2.1总经理室 2．1.1收集质量管理相关信息，制定改进措施，组织有关部门实施和验证这些措施; 2.1．2 负责公司内部审核、管理评审的组织,以及组织公司迎接外部审核; 2.1.3保存有关质量管理体系改进活动的相关记录及信息。 2.1.4负责组织对各部门年度工作计划执行情况进行考核,必要时对工作计 划进行调整。 2.2各部门 2.2.1根据总经理室的安排具体实施改进措施，并配合总经理室对措施的 有效性进行验证； 2.2.2在日常的业务、管理活动中收集质量管理相关信息; 2.2.3根据所收集的信息提出改进建议。 2.2.4接受总经理室对本部门年度工作计划执行情况进行考核,必要时调整 工作计划。 ３、工作流程 3.1公司改进工作通过以下方式进行： ３.1.１内审,执行《内审程序》。 3.1.2外审,公司针对外部第三方认证机构在对质量管理体系初审、年度监督 审核和复审中发现的不合格项，采取纠正和预防措施,并配合认证机构 对措施的有效性进行验证,并保存记录。 3.1.3管理评审，结合年终总结进行，执行《管理评审程序》。 3.1.4项目总结,项目竣工交付后6个月内,由总经理室负责质量管理的总工组 织对竣工项目进行综合评价。总经理室负责组织设计研发部、审计核 算部、经营销售部、工程材料部、项目经理部、物业公司等单位从各 自的角度提交综合评价报告。总工负责对各评价报告中提及的质量问 题进行汇总、分类、分析。 3.1.5日常工作改进围绕各部门周记和经理例会进行。 3.1.5.1总经理室负责收集以下信息:各部室的“工作周记”;经理例会纪要中 有关质量管理的信息;通过客户服务中心收集客户投诉和客户满意信 息。参见《客户服务管理程序》文件。 3.1.5.2在日常的管理工作中，收集公司各部门横向沟通状况方面的信息，必 要时向总经理提出专题报告。

基于价值链理论的BZ公司流程改进研究

目 录 第1章绪论 (1) 1.1 研究背景 (1) 1.2 研究的目的和意义 (1) 1.2.1 研究目的 (1) 1.2.2 研究的意义 (2) 1.3 研究内容 (3) 1.4 研究方法 (3) 1.5 论文框架结构 (4) 第2章价值链及流程再造理论 (5) 2.1 价值链分析模型简介 (5) 2.2 价值链与流程再造研究 (6) 2.2.1 价值链与价值增值理论 (6) 2.2.2 价值链与流程再造 (8) 第3章BZ公司经营环境分析 (10) 3.1 我国医药行业现状分析 (10) 3.1.1 我国医药行业发展现状 (10) 3.1.2 我国中药行业发展现状 (15) 3.1.3 中药产业价值链分析 (20) 3.2 BZ公司发展现状分析 (21) 3.2.1 BZ公司企业简介 (21) 3.2.2 BZ公司价值链结构 (23) 第4章BZ公司价值链流程问题分析及改进 (27) 4.1 BZ公司价值链流程问题分析 (27) 4.1.1 采购中的问题分析 (27)

4.1.2生产中的问题分析 (30) 4.1.3 研发中的问题分析 (33) 4.1.4营销中的问题分析 (34) 4.2 BZ公司价值链流程问题改进 (37) 4.2.1采购中的问题改进 (37) 4.2.2 生产中的问题改进 (39) 4.2.3 研发中的问题改进 (41) 4.2.4 营销中的问题改进 (41) 第5章结论与展望 (44) 参考文献 (45) 致谢 (47) 攻读学位期间取得的科研成果 (48)

第1章绪论 第1章绪论 1.1 研究背景 新医改实施过程中，制药企业面临着前所未有的挑战，国家不断出台医改政策，以及百姓对于医疗费用过高的抱怨，看病难看病贵等现实情况的压力，都将矛盾焦点转移到了制药企业。国家发改委自1998年起至今，对药品进行了30多次的降价，并且政府对药品进一步降价的趋势还在持续中，每一次降价对制药企业的生存压力都是一种考验。改变百姓“看病难，看病贵”现状依然是医改的主旋律。因此，制药企业仍将面临着巨大的社会舆论压力和医改政策压力，企业经营利润不断下滑的现实，使众多的制药企业面临着转型、转行甚至破产的考验。产品结构单一，盈利能力差的企业或被兼并，或转行经营，制药行业迎来了一个罕见的冬天。 中药制药企业，从产品原材料采购到销售，每一个环节都有其自身的特殊性。以中药材为原材料的中药制药企业，时刻面临着中药药材价格大幅波动的所带来的压力。中药制药企业如何减少来自中药材价格大幅上涨带来的压力，在严峻的大环境下突围，并保持自身的发展优势，制药企业不断探索创新。 BZ公司是一家有着百年历史的中药制药企业，经过百年的发展历程，BZ公司资产总额3.18亿元，占地面积160亩，拥有员工680人，连续多年获得省内国内多项荣誉。2005年公司改制为股份制企业，2008年与国内知名中药饮片企业合并，2014年公司获得九鼎投资的资金注入，2015年公司在新三板挂牌签约。新的发展时期，对BZ公司提出了更高的发展要求，公司上下不断进行调整以适应新的医药行业环境。 1.2 研究的目的和意义 1.2.1 研究目的 传统营销模式主要围绕企业生产的产品来进行。目前国家对于医药改革方面是相当重视，因此针对医药生产企业也出台了很多政策来保障消费者的利益，过去企业生产高质量的产品带来的成本上的增加，可以通过提高产品的价格来保证利益，但是这一做法现在已经完全不可行了。当前的医疗改革环境下，医药企业面临着巨大压力，首先是本