项目管理学习笔记(进度管理①)

项目时间管理

一、概述：

1、时间管理的含义？

进度管理就是采用科学方法确定进度目标,编制进度计划和资源供应计划,进行控制进度,在与质量\费用目标协调一致的基础上,实现工期目标。控制进度是控制工作的首要内容。

2、进度管理的流程？

活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度管理计划、进度控制

3、进度计划是进度管理的基础;进度管理是通过项目动态监控实现的;对比分析并采取必要的措施是进度管理的关键

二、活动定义

1、定义活动与wbs的关系是什么？

1）项目工作分解为更小更易管理的活动和任务，这些小活动不是指交付成果，都有特定期望的时间、成本资源；2）定义活动的过程在wbs最底层叫工作组合的交付成果，项目组合被分解为更小的部分叫活动，为估算及进度执行控制奠定基础；3）将所有活动列成明确活动清单，让团对成员清楚多少工作需要处理，4）活动清单采取文档形式，便于其他过程使用和管理5）这些活动的识别和归档过程叫活动定义

2、活动定义的依据？

1）企业环境因素、2）组织过程资产、3）项目范围说明书、3）WBS、4）WBS字典、5）项目管理计划3、活动定义的工具技术？

分解、摸板、专家判断、滚动式规则（近期要完成的工作在WBS最下层详细规划）

4、活动定义的输出？

1）项目活动清单：包括本项目中进行的所有活动及多活动的说明，作为WBS的补充更详细，以确保wbs 完整性，确保项目团队了解自己的工作（内容、目标、结果、负责人、开始结束日期）2）活动属性清单：活动标志、编号、名称、紧前、紧后、资源要求、日期约束、假设条件等

3）里程碑列表

4）发起的变更（对wbs和项目范围说明书）

5、里程碑的含义是什么？

活动被划为更细层次的同时，也出现了大量控制点；它是项目中重大事件，通常指主要的交付物完成；一个项目中应该有几个里程碑

三、活动排序

1、什么是活动排序？

也成为工作排序，这项工作主要确定各个活动的依赖关系（即活动的前后依赖关系），并形成文档。2、活动排序的依据？

项目活动清单、活动属性清单、项目范围说明书（意义在排序时关注全局）、里程碑列表、批准的变更请求

3、活动排序的输出？

1）项目计划网络图：表示了项目所有的活动及它们之间的逻辑关系。可以包括全部细节，也可以是

概括性的，可在计算机完成也可以手工编制，常带有文字说明，特别的排序有详细的说明。

2）更新的活动清单；3）更新的活动属性4）请求的变更（对活动清单和活动属性请求变更）

4、活动排序使用的工具和技术？

前导图法、箭线图法、确定依赖关系、时间提前量与滞后量、进度网络摸板（标准化的进度网络图摸板软件）

5、前导图法（precedence diagramming Method PDM）(单代号网络图)

1)、结点表示活动，箭线表示活动关系。每项活动有唯一的活动号，注明工期。有4个时间分别是：最

早开始时间（ES）\最迟开始时间（LS）、最早结束时间(EF)、最尺结束时间（LF）

2）存在4种依赖关系：

完成到开始（FS）:紧后活动的开始依赖于紧前活动的结束,最常见的依赖关系

完成到完成（FF）:紧后活动的完成依赖于紧前活动的结束

开始到开始(SS): :紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始

开始到完成(SF): :紧后活动的开始依赖于紧前活动的结束

3）绘制前导图应遵循的原则？

a)必须正确表达项目活动之间的逻辑关系；b)图中不能出现循环回路；c)图中不能出现双箭头或

无箭头的箭线；d)图中不能出现无箭尾结点的箭线或无箭头结点的箭线e)图中只能有1个起

始点和一个终止点f)必要时可在开始或结束点设置一项虚活动

4）bs6046标准所表示的结点？

ES 工期EF

LS 浮动时间LF

6、箭线图法（ArrowDiapramming Method,ADM）（双代号网络法）

1)、箭线表示活动，同时表示关系，结点表示活动顺序。给每一事件而不是每一活动指定唯一号码

2）、活动的开始（箭尾）事件叫紧前事件，活动的结束（箭头）事件叫紧后事件，一般在箭线上方标注活动名称，下方标注活动持续时间，结点表示活动代号

3）箭线表示法的原则？

a)箭线图中每一事件有唯一的代号；b)任2个活动紧前和紧后事件至少有1个不同，结点序号沿着

箭线方向越来越大c)流入（流出）同一结点的活动，均有共同的后继（先行）活动; d)箭线图中依据活动是否消耗时间和资源分为实活动和虚活动，虚活动只表示相邻活动间逻辑关系

7、确定依赖关系（确定活动之间顺序时的3种依赖关系）

1）强制性依赖关系（硬逻辑关系）：与客观限制条件有关，如合同规定或工作本身内在性质决定。

2）选择性依赖关系（首选逻辑关系或软逻辑关系）：它属于选择性的，基于具体应用领域的最佳实践，某种特殊性可能决定的最好顺序

3）外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖关系。如测试取决于外部硬件到位。

又分为:平行关系\顺序关系紧连和间隔)\搭接关系(并行一部分)

8、利用时间提前量和时间滞后量

项目成员要明确哪些依赖关系需要加入时间提前量和滞后量，她不能取代进度逻辑关系。利用时间提前量可以提高开始紧后活动；利用时间滞后量，可以推迟开始紧后活动。

四、活动资源估算

1、活动资源估算的含义？

包括决定需要什么资源（人力、设备、原材料）和每一种资源应该需要多少，以及何时使用资源来有效执行活动。(一般与成本估算相结合)

2、活动资源估算的依据？

活动清单、活动属性、资源可用性、企业环境因素、组织过程资产、项目管理计划

资源可用性：在估算资源类型时利用相关资源（如人员、设备、物资）可供本项目使用的信息，包括资源地理位置及可用时间。

3、活动资源估算的工具及技术？

1）专家判断2）替换方案分析（如能力水平不同的资源、不同规模或类型的机器、自制或购买等）2）公开的估算数据（如其他公司发布的产品价格、生产率等）4）自下而上的估算（资源需求汇总，包括影响资源利用的活动之间的依赖关系）5）项目管理软件

4、活动资源估算的输出？

1）活动资源需求：工作包中的每个活动所需资源类型和数量；2）更新的活动属性3）更新的资源日历（明确定义出有些特定资源的休息时间和工作时间）4）变更请求5）资源分解结构（RBS）5、什么是资源分解结构？

是按资源类别和类型而划分的资源层次结构。资源类别：人员、材料、设备、用品；资源类型：水平、等级等。有助于组织和报告进度数据。

五、活动历时（持续时间）估算

1、含义？

是直接关系到各项具体活动、各项工作网络时间和完成整个项目所需要的总体时间估算。

2、活动历时（持续时间）估算的依据？

1）企业环境因素2）组织过程资产3）项目范围说明书（约束条件和假设条件）4）活动清单5）活动属性清单6）活动资源需求（资源的增加减少会改变活动历时时间）7）项目管理计划（含

有风险等级及成本估计。风险和成本都影响进度）

3、活动历时（持续时间）估算的工具和技术？

1）专家判断

2）类比估算法：以过去类似项目活动的实际时间为基础，通过类比推算当前项目活动时间；

步骤：△整理功能列表及其每个代码行△标识每功能列表与历史的相同及不同△通过上述步骤得出功能估计值△产生规模估计

等价代码行=[（重新设计%+重新编码%+重新测试%）/3]*已有代码行

3）三点估算法（delphi方法）：以一定假设为前提，估算三种活动时间（最乐观时间Ta、最悲观

时间Tb、正常时间Tm），按照公式算出平均时间: T=(Ta+Tb+4Tm)/6

4)参数估算法：用欲完成工作的数量乘以生产率作为估算持续时间的量化依据

5)预留时间（应急储备）：按估计时间的一定百分比预留一些时间作为应急时间的补充。

4、活动历时（持续时间）估算的输出？

1）活动历时估算结果。应以某种指标表明结果的可能变动范围。

2）更新的活动属性。

5\软件项目工作量

1)一般用loc衡量。

六、制定进度计划

1、进度计划的内容是什么？

1）项目综合进度计划：通过各活动进度计算出总进度，直到达到计划目标确定的合理工期；

2）项目实施进度计划：求出各活动实施时间，按项目具体实施顺序要求，制定正个的实施计划

3）项目验收进度计划：是对项目实施中及即将结束时进行验收活动的安排计划

4）项目采购进度计划：按照项目总进度计划中对各项设备材料到达现场的时间要求，确定出各项采购的具体日期；

5）项目维护计划：有必要对维护工作制定相应进度计划

2、制定进度计划约束条件？

1）约束条件：社会、环境、资源、技术等

2）执行过程中会出现关键事件、里程碑事件都是限制和约束条件

3、制定进度约束条件的依据？

1）组织过程资产2）项目范围说明书（活动开始结束日期、指定的里程碑和关键事件）3）活动清单4）活动属性5）项目进度网络图6）活动资源需求7）资源日历8）活动持续时间估算9）项目管理计划（进度、成本、资源、风险计划对制定进度计划过程有推动作用）

4、关键路径法（CPM：Critical Path Method）

1）计算项目各活动的ES、LS、EF、LF 通过最早和最迟时间的差额，分析每一活动相对时间紧迫程度及时间对工作的重要程度，最早与最迟之间的差额叫时差（浮动时间），浮动时间为0叫关键活动。关键活动的路径叫关键路径。

2）ES=其紧前各活动最早完成（EF）的最大值；EF=ES+D(持续时间)

3）FF=其紧后各活动最晚开始(LF)的最小值；LF=EF-D

4)总时差：TF=LS-ES

5)自由时差：FF=紧后的最早开始（ES）-本活动的最早完成（EF）（或者本活动的最早开始和最晚开始的差额）（对于无紧后活动的活动，其自由时差等于计划工期与本活动最早完成时间之差）6）步骤：a)计算ES 和EF。ES=max（紧前各EF）[正序过程];

b)计算LF 和LS。LF=min（紧后各LS）[反序过程]

c)计算TF 和FF

d)确定网络图关键路径和关键活动。

7）关键活动的TF=FF=0 但是TF 、FF为0的活动不一定是关键活动。

5、计划评审技术(PERT)？

1)当项目的某些或全部活动时间估算存在很大不确定性时,综合运用CPM和加权平均时间法,从而估计项目活动时间的一种网络分析技术。适用于从未做过的项目和复杂项目。

2）需要三个时间：最乐观时间（a）最可能时间（b）最悲观时间（c）活动时间估算值t=(a+4b+c)/6 活动时间标准差：σ2 =[（c-a）/6]2表示该活动在期望的时间内完成的概率。标准差越小概率高。

T=∑T iσ2=∑σi2（各活动σ2之和）σ=σ2开平方正负1个σ完成68% 2个σ完成95% 3个为99% 查询正态分布表求概率p(t<=n天)=φ[（n-T）/σ]

6、持续时间压缩（进度压缩）？

1）寻找在不改变项目范围的条件下缩短项目进度的途径。是为了缩短项目工期的一种具体情况。

2）赶工：（费用交换）平衡成本和费用的一种技术，以最低成本代价进行最大限度进度压缩

3）快速跟进：（并行处理）对于一个正常进行的工作可考虑按照并行方式进行。结果是增加费用，因缩短时间进度而增加项目风险

4）进度压缩的方法有：加强控制、资源优化、提高资源利用率、改变工艺和流程、加强沟通、赶工、外包、缩小范围

7、制定进度计划的工具方法

进度网络分析、关键路径法、进度压缩、计划评审技术、假设情景分析、资源平衡、关键链、项目管理软件、所采用的日历、超前和滞后、进度模型

8、

8、制定进度计划的输出？

1）项目进度计划：简要文字描述、图表方式（a.带日期信息的项目网络图[单代号网络图]、b.甘特图[时表进度网络图]、c.里程碑图[仅表示可交付物的计划开始和完成时间及关键外部接口]、d.项目进度计划表[活动名称、持续时间、ES、LS、EF、LF、TF、FF及完成情况]）、2）进度模型数据、3）进度基准（特殊的项目进度计划，表明基准开始时间和基准完成时间）、4）更新的资源需求、5）更新的活动属性、6）更新的项目日历、7）请求的变更、8）更新的项目管理计划

9、甘特图：

1）又叫横道图或条形图，它将计划和进度安排2种只能结合在一起。纵向表示项目活动，横向列出时间跨度。横道线表示每项活动计划和实际完成，同时表示开始和完成日期

2）带时差的甘特图、带逻辑的甘特图（了解各种图形）

3）优点：简单、明了、直观，反映活动开始完成时间、表达活动时间和彼此逻辑关系；

缺点：只能表明已有静态关系不能反映复杂的活动间关系，不能指出影响项目生命周期的关键所在适用于简单的小型项目。

10、时标网络图

七、进度控制

1、进度控制的内容是什么？

1）确定项目当前进度状况，发现偏差的原因；2）对引起偏差的因素施加影响，以保证这种变化朝有利方向发展3）确定项目进度是否已经发生变更，当变更发生时进行变更管理。

进度控制是循环过程。应当重点关注项目进展报告和执行状况报告，是进度控制重要依据。

2、缩短活动工期的方法？

1）投入更多资源2）指派富有经验的人去完成3）减小活动范围、减低活动要求4）改进方法或提高技术生产效率

3、进度控制的依据？

1）项目进度计划（又叫项目进度基准计划）2）进度基准：是进度计划一部分，是测量与报告绩效的基准3）绩效报告4）已批准的变更请求

4、工具与技术是什么？

1）进展报告：观测检查结果、当前现状、发展趋势；2）使用进度变更控制系统（定义了进度变化应该遵循的过程）3）项目管理软件（可以绘制网络图、确定关键路径等）4）偏差分析：包括标准时差和浮动时差的分析5）计划比较甘特图：实际进度与计划比较分析，确定实际进度与计划不相符的原因，进而找出相应的对策，有横道图比较法、列表比较法。6）绩效测量（评估实际与计划进度间偏差大小。决定是否对进度偏差采取纠正措施）

5、进度控制的输出：

1）更新的进度模型数据2）更新的进度基准3）绩效衡量：进度偏差SV 、进度绩效指数SPI

4）变更需求5）建议的纠正措施6）更新的活动清单7）更新的活动属性8）更新的组织过程资产9）更新的项目管理计划

６、进度控制的措施：

1）组织措施（落实各层次成员职责、任务明确，建立进度控制组织系统,按项目结构进行项目分解,确定每阶段进度目标,建立目标体系,确定进度控制的工作制度.如:例会,参加人员.对因素进行分析预测）

2)技术措施:选择合适的技术方法.。如原形法

3）合同措施：发包方和承包商，合同方式进行制约，确定完成时间。

4）经济措施：实现计划资金得到保证

5）管理措施：加强信息管理，不断搜集资料进行统计分析与计划比较，定期提供进展报告，作为决策依据

7、进度控制的方法：

1）项目计划评审

△是否全面正确理解目标△支持条件是否落实△资源是否获得△计划的阶段性是否清楚△里程碑是否清楚△阶段进度是否满足项目要求△计划完整性程度如何△成员是否按时到位△所许资金是否按时到位△有无质量保证计划△有无风险控制计划和措施△采购计划可行性△项目沟通机制是否完备

2）项目实施保证措施

△进度计划的贯彻△调度工作：掌握计划实施情况，监督协调，实现动态平衡△抓关键活动的进度△保证资源的及时供应△加强组织管理工作△加强进度控制工作

3）项目进度动态检测：△日常观测△定期观测△项目进展报告

4）项目进度报告：△概要级△项目管理级△业务管理级

5）比较分析法：

△横道图（计划与实际比较）△s曲线(计划线在实际线上超前) △香蕉曲线（各活动做早开始时间做

曲线（es），各活动最迟开始时间做曲线(ls)，起点和终点是相同的。实际曲线在香蕉曲线内是正常的）△分析进度偏差的影响（分析是否为关键活动；偏差是否大于总时差，如大于则影响总工期或后续工作；进度偏差是否大于自由时差，如大于则对后续工作有影响）

6）项目进度计划的调整：关键活动的调整（超前：①延缓后续活动②重新估算后续活动，以提前总工期。落后：赶工；缩短后期工作的持续时间；时间预留）；非关键活动的调整(①总时差范围内延长非关键活动持续时间②缩短工作持续时间③调整工作开始结束时间)；增减工作项目；资源调整

8、影响进度的主要因素

1）人的因素：项目经理决策不善、团队管理、其他干系人2）材料设备因素（待料、移植返工、设备效率低下）3）方法技术因素4）资金因素5）环境因素

表现：△错误估计了项目实现饿特点和实现条件；△盲目确定工期目标（不经过认真核算，没采用历史数据，没考虑项目特点，不采用科学方法）；△工期计划方面的不足（计划不周；缺乏资源支持；编制粗躁；干系人掌握不准贯彻不力，没考虑计划可变性，缺乏科学性而流于形式，不按计划执行）；△项目参加者工作失误；△不可预见事件的发生

项目管理学习心得体会

项目管理学习心得 非常感谢公司给我这次参加项目管理的培训、提升自我的机会。虽然这两 次培训的过程很辛苦，强度也很大，但付出总有收获，我学到了很多关于项目 管理方面的知识，学会了利用WBS对任务进行层层分解，学会了利用鱼刺图、 流程图等工具进行质量分析，在学习的过程中也发现了自己很多的不足。同时 深刻的体会到项目管理在药品研发中的重要性。这两次培训让我深刻检查和审 视自己知识经验，下面是我对这两次培训的总结和心得体会。 一、沟通是项目管理中桥梁 沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的，以求思想 达成一致和感情的通畅。项目能否顺利开展、完成。离不开有效的沟通，一次 次的沟通就好比搭建起一座座桥梁，如果没有这样的一座座桥梁，我们的道路 就不通，也就没有办法进行有效的沟通。在培训中，梁老师在课堂开展了“邮差”的小游戏，在游戏中，我是担任项目组成员，最后我们小组没能完成任务。过 后对游戏过程的思考，给我带来很多的感触，其中重要的一点就是我们项目组 成员没有进行有效的沟通，我发现我们项目组成员A、B、C之间的沟通很多， 但是没有什么明确的目的性，就是各自在埋头苦写，进行着很多无效的沟通， 浪费了很多时间，二十分钟过去了，我们项目组成员A、B、C三人还彼此不清 楚我们之间共有的图案是什么？这就是典型只是停留在形式上的沟通，没有带 着目的性的沟通。另外，做为项目经理的话，有效的沟通对项目开展起着至关 重要的作用，项目经理如果没有掌握好沟通的技巧和沟通的目标性，开展工作 也会带来很多的困难，项目也就无法正常运作下去。结合我们的工作，也存在 很多关于沟通上的问题，做为项目负责人，如果你没有很好的跟组员之间进行 沟通，没有将你的任务明确的交待下去。就会造成项目组成员的开展很多无效、无用的工作，拖慢了进度，浪费了时间，严重的可能还导致项目的失败。 二、团队建设是项目管理的基础。 一个项目如果离开了团队建设，没有了凝聚力、合作、目标、行动、思想。我想这个项目开展起必将因难重重，可想而知，项目也会以失败告终。只有将 团队建设的基础打好，打结实了，我们的项目才能顺利的开展。在一个团队中，或多或少都会存在一些短板的，做为项目经理，你就是要有目的性去培养成员，

不懂项目管理还敢拼职场思维导图读书笔记

《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 《不懂项目管理，还敢拼职场》思维导图读书笔记 今天分享一本很不错的项目管理入门书籍《不懂项目管理，还敢拼职场》，这本书记录的主人公栗子，分享在百事10年职场中的跨国项目经历和很多真实的安全和实用心得。作者：李治，她另一本书《别告诉我你懂》也不错，这里有下载：《别告诉我你懂》思维导图读书笔记 文件格式：制作软件： 点击下面的图片，查看全书内容： 第一次对项目管理有概念，是在10年刚入职的时候，偶然在豆瓣上看到了要考项目管理师执照童鞋的日志。当时自惭形秽。念大学的时候，最爱的那个社团叫，经常有和外籍同学打交道的机会，协会中也是人才济济，外国语学院过半，指导老师也都有留洋背景。每次，我们发起什么活动，都会称之为项目，协会中对此有兴趣的同学报名，可以当组织者，也可以只做简单的参与者，负责其中的小部分工作即可。这样看来，我从大一下到大三，经历过大大小小的项目，可是

居然连项目管理是什么都没有概念。“不知庐山真面目，只缘身在此山中”之后，离开山中知道这个概念的时候，是多么的抓狂。那么多华丽丽的机会摆在我面前，可以让我免费去试验、实践的机会，就被我这么白痴地断送了。 老天再次给了我一个机会，一个我可以认识我是多么不优秀的机会：在认识这个概念激动抓狂之后，继续回归平庸的生活。如果说还有什么值得一提的，那就是期间读过《供应链管理：香港利丰集团的实践》一书，与项目管理八竿子能碰到一点。一位同事，因为这本书，对我有了更深的良好印象。 今年，过完忙碌的半年，下半年有大把的时间可以看书。于是，天天混迹于豆瓣、图书馆、当当，觉得差不多的，就会拎过来看看。不得不提的是《项目计划、进度与控制》。书本身不难读，可是读完之后对于项目管理，并未有更深的认知。 微博上关注了中国项目管理方面的达人，把我读《项目计划、进度与控制》这本好评颇多的专业书收获寥寥的问题抛过去，对方建议我先看视频再看书。坑爹的，只见这些讨论活动都是在上海北京。

《项目管理精华》读书笔记

《项目管理精华》读书笔记 图书推荐指数：五颗星 书名：项目管理精华：给非职业项目经理人的项目管理书 作者：科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德著 下面是书中的部分精华内容。 你也不需要把这份工作想得太复杂，因为项目管理专家解释道，只要保证基本原则正确，就不会出什么大问题，他说，大多数复杂的项目之所以会失败，主要因为项目经理们把眼光都放在复杂的程序上，而忘记了最简单也最重要的事。 因为效率和控制从来都是成反比的，特别是从长远的角度来看。 非正式权力来自于领导者的性格和能力，只有在重压下人们才能展现出自己真实的性格。 四个基本行为准则，一，展现尊重。第二先聆听。第三，明确期望，第四，承担责任。 展现尊重，主要体现在，有时他也会给我们一些几乎

不可能完成的任务，但他会花时间给我们解释这样做的原因，尊重别人并不意味着放弃尊严。 先聆听，主要体现在，必须克制住说个不停的冲动，缺少倾听，可能会导致同事关系紧张，效率降低，错过学习机会以及判断失误。一定要克制自己，想要不断的说话的欲望，尽可能地倾听，你会发现没有谁是无所不知的项目，不是你一个人的，还是整个团队的，你的工作是管理流程，更重要的是激励团队的热情，来激励来自于你的倾听，而不是说个不停。 明确期望体现在，项目经理的非正式权力，意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。对角色和目标的预期模糊不清，是导致所有关系恶化的根源。 承担责任体现的，长期以来掩盖真相才是最可怕的。确保所有人都在同一战线上。 项目管理的五大流程，第一，发起。式项目得到正式授权。第二，规划。定义和修正目标。第三，执行。协调人员和资源来执行规划，第四，关于控制，保证目标能够实现，第五，结束。让大家认可项目的成果。 为了每次都能够回答这些问题，你需要遵循下面的步骤，第一，确定所有利益相关方，第二，确定主要利益相关方，第三，有效地对主要利益相关方进行访谈。

心得体会-IT项目管理学习心得 精品

IT项目管理学习心得 项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当初的想法莞尔。 首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。 接着谈到“项目管理”。项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。 随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，

软考系统架构设计师(高级)学习笔记汇总

2011年软考系统架构设计师学习笔记第一章 1.1.1 系统架构师的概念 现代信息系统“架构”三要素：构件、模式、规划;规划是架构的基石，也是这三个贡献中最重要的。 架构本质上存在两个层次：概念层，物理层。 1.2.1 系统架构师的定义 负责理解、管理并最终确认和评估非功能性系统需求，给出开发规范，搭建系统实现的核心架构，对整个软件架构、关键构建、接口进行总体设计并澄清关键技术细节。 主要着眼于系统的“技术实现”，同时还要考虑系统的“组织协调”。 要对所属的开发团队有足够的了解，能够评估该开发团队实现特定的功能需求目标和资源代价。 1.2.2 系统架构师技术素质 对软件工程标准规范有良好的把握。 1.2.3 系统架构师管理素质 系统架构师是一个高效工作团队的创建者，必须尽可能使所有团队成员的想法一致，为一个项目订制清晰的、强制性的、有元件的目标作为整个团队的动力; 必须提供特定的方法和模型作为理想的技术解决方案; 必须避免犹豫，必须具备及时解决技术问题的紧迫感和自信心。 1.2.4 系统架构师与其他团队角色的协调 系统分析师，需求分析，技术实现 系统架构师，系统设计，基于环境和资源的系统技术实现 项目管理师，资源组织，资源实现 由于职位角度出发产生冲突制约，不可能很好地给出开发规范，搭建系统实现的核心架构，并澄清技术细节，扫清主要难点。 所以把架构师定位在项目管理师与系统分析师之间，为团队规划清晰的目标。 对于大型企业或项目，如果一人承担多个角色，往往容易发生顾此失彼的现象。 1.3 系统架构师知识结构 需要从大量互相冲突的系统方法和工具中区分出哪些是有效的，那些是无效的。 1.4 从开发人员到架构师 总结自己的架构模式，深入行业总结规律。 几天的培训不太可能培养出合格的软件架构师，厂商的培训和认证，最终目的是培养自己的市场，培养

(完整版)一建项目管理个人整理笔记(呕心沥血)

项目管理 一、建设工程项目组织与管理 本章包含组织轮、建设工程项目管理概论、风险管理和建设工程监理等。 （一）建设工程管理的内涵和任务 1.建设工程管理的内涵 ①全寿命周期（3阶段）决策实施，使用，项目立项是决策的标志。决策的主要任务是确定定义（具体包括） ②设施管理属于使用阶段。 ③设施管理过程一般可分为前期管理、使用期管理和维修保养管理三个阶段。 2.建设工程管理的任务 ①工程项目管理仅仅涉及实施期。 ②建设工程管理工作是一种增值服务工作，核心任务是为工程的建设和使用（运行）增值（建设包括建设安全、质量、投资、进度） （二）建设工程项目管理的目标和任务 项目实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期； 招投标工作分散在前三阶段； 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。 项目管理的定义。（计划组织指挥协调控制） 项目管理的内涵。（费用进度质量） 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：初步设计、技术设计、施工图设计 施工阶段：施工 动用前准备阶段：竣工 保修阶段 项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此按项目管理学的基本理论，没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。 项目管理五方。（业主设计施工方建设物资供货方建设项目总承包方） EPC属于建设项目总承包方的项目管理 1.业主方、设计方和供货方项目管理的目标和任务 ①业主涉及投资目标、进度目标、质量目标。三者之间的关系。涉及实施阶段的全过程。在各阶段的工作任务（三控(投资、进度、质量)三管(安全、合同、信息)一协调(组织和协调)），其中安全管理是最重要的任务。 ②设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、进度目标和质量目标，以及项目的投资目标。涉及项目实施阶段（主要在设计阶段），任务：与设计有关的（三控（造价、进度、质量）、三管理（安全、合同、信息））一组织协调） ③供货方，目标：成本、进度、质量目标。涉及项目实施阶段（主要在施工阶段，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段、保修期）；项目管理任务也是三控三管一协调。 ④项目管理的发展趋势。传统、项目集、项目组合、变更 ⑤设计方项目管理工作涉及项目设计准备阶段至保修期 2.项目总承包方项目管理的目标和任务 ①项目总承包方项目管理的目标：安全、总投资、成本、进度、质量目标。 ②涉及实施阶段全过程 ③任务：四控三管理一协调（多一个总投资控制） ④工程总承包项目管理的主要内容。（三点）。项目范围管理的定义。 3.施工方项目管理的目标和任务 ①目标：安全成本质量和进度

工程项目管理学习心得

工程项目管理初识浅谈新学伊始，大三紧张的专业课学习也拉开了帷幕。因此，也有幸接触到了“工程项目管理”这门专业课。通过两周的学习，也对这门课有了初步的浅显的认识。 关键词：项目工程项目质量管理成本管理 引言 最近的几十年来，“项目”一词确实已经应用的十分广泛了，它存在于社会的各个领域，充斥着我们日常生活的接触。我们研究的所谓“项目”者，即研究在一定时间内，预定的工作范围内，在限定的资源条件下，需要达到的预定质量水平的，来自社会，生产分配，消费和流通经济循环的领域的一项一次性任务。其强调，“以客户为中心”，“以目标为导向”，“以计划为基础”为核心理念，以“程序化，动态化，体系化，可视化”为特征，强调“优化组合，动态管理”。在当今社会，现代企业的创新，发展，生产效率的提高，竞争能力的增强一般都是通过项目实现的；而在基础设施建设，提高人民生活水平的城市规划，旧城改造，环境保护的公共工程方面，也是通过项目来实现的;另外，随着我国国力的增强，国家投入的科研项目，社会项目和国防项目的资金也在增加，国际间经济利益的竞争其实也是项目的竞争。因此，“项目”这一涵盖了系统工程，管理学和经济学的具体或抽象的表现，在现代社会中的作用已经越来越重要，它推动社会经济的发展，人民生活水平的提高。企业的兴旺，地区的繁荣，国民经济的发展，社会的进步，国防力量的提升，科学技术的发达，已越来越依赖这些项目的成功。

正文 那么说了这么多项目的重要性，但其实单就项目一词也不是具体的，所以就有了我们书中所讲的工程项目与项目管理。工程项目是一个工程技术系统的建设和运行为任务的过程。工程项目的根本目的，是通过工程的建设和运行为社会提供合格的产品或服务。本书《工程项目管理》全面论述了工程项目管理系统过程，系统介绍了工程项目的前期策划、范围管理、工程项目组织、项目管理组织、企业中的项目组织、进度管理、成本管理、采购和合同管理、质量管理、风险管理、沟通管理和信息管理等理论、方法和手段。介绍了目前项目管理中计算机应用情况和软件的主要功能。工程项目管理是项目管理的一个重要分支。工程项目推行项目管理的意义可归纳为"三个确保"：即可以确保工程项目质量的实现；确保工程项目的如期实现；确保工程项目投资处于受控状态。正因为项目在现代社会的重要作用，所以工程项目管理作为项目管理的一个分支，推行工程项目管理也是很有意义的。 工程项目管理是以尽可能有效的方式取得预期成果的过程。工程项目管理强调的是预期成果，但更重视的是为实现这个结果而形成的整个过程。在整个工程项目管理的实施过程中，为了取得预期成果，往往会综合运用各种现代化管理方法，如：全面质量管理、全面经济核算、全面计划管理、ABC分类法、方针目标管理、滚动工作计划、行为科学、管理经济学、心理学、网络计划管理、电子商务网络等，通过推广运用各种现代化管理方法，建立工程项目管理模式和管理文化，使工程项目管理的整个过程处于受控状态，从而确保工程项目管理目标的实现。 工程项目管理的目标是完成工程项目任务。主要体现在如下三个方面：

《信息系统项目管理师》教材读书笔记NEW

一、信息系统项目管理基础 1.1 项目 1.1.1定义及特征 项目（Project）是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。 资源：指完成项目所需要的人、财、物。 时间：指项目有明确的开始和结束时间。 客户：指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人。 目标：满足要求的产品、服务或成果，并且有时它们是不可见的。 项目的特点：临时性、独特性、渐进性。 1.1.2项目和运作 两者的主要区别：日常运营是持续不断和重复进行的，项目是临时性的，独特的。项目的目标是实现其目标，然后结束项目；而运作的目标一般是为了维持经营。 两者的相同：由人员执行；受制于有限的资源；需要计划、执行和控制。 1.1.3项目和战略 项目经常当作实现组织战略计划的一种手段使用。 以下一项或多项的战略考虑是项目被批准的典型依据： 市场需求； 营运需求； 客户要求； 技术进步； 法律要求；

1.1.4项目目标 成果性目标（也称为项目目标）：通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果； 约束性目标（也称为管理性目标）：完成项目成果性目标需要的时间、成本以及要求满足的质量； 项目目标要求遵守SMART原则： Specific 具体的； Measurable 可测量的； Agreeto 相关方同意的； Realistic 现实的； Time-oriented 有时间要求的； 项目目标特征：多目标性、有不同的优先级、具有层次性。 1.1.5信息系统集成项目 信息系统项目是根据用户需求，优选各种技术和产品，进行设计开发，将各个分离的“信息孤岛”连接成为一个完整、可靠、经济和有效的整体，并使之能彼此协调工作，发挥整体效益，达到整体优化的目的。 信息系统是以信息的集成为目标、功能的集成为结构、平台的集成为基础、人的集成为保证。 典型的信息系统项目有如下特点： 目标不明确； 需求变化频繁； 智力密集型； 设计队伍庞大； 设计人员高度专业化；

系统集成项目管理工程师教材笔记精华归纳整理

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书（初步） 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息（文档）和配置管理 1、信息系统项目相关信息（文档）及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

项目管理师考试九大知识点

精选文档编辑 四个关键值 PV（计划值）：成本估算部分的总价值； AC（实际成本）：在规定时间内，完成的成本总额； EV（挣值）实际完成工作的预算价值，即到某一点已完成工作应当的投入资金。 ETC（剩余工作的成本估算）ETC=总的PV —已完成的EV； ETC=剩余工作的PV×CPI 最常用的尺度： CV（成本偏差）：CV=EV-AC CV>0（成本节省）CV<0（成本超支） SV（进度偏差）：SV=EV-PV SV>0（超过进度）SV<0 （落后进度） CPI（成本绩效指数）：CPI=EV/AC CPI>1.0（成本节余）CPI<1.0（成本超支） SPI（进度绩效指数）：SPI=EV/PV SPI>1.0（进度超前）SPI<1.0（进度滞后） 预防（把错误排除在过程之外）和检查（把错误排除在到达客户之前） 属性抽样（结果合格或不合格）和变量抽样（按量度合格度的连续尺度衡量所得结果）。 特殊原因（异常事件）和随机原因（正常过程偏差）。 许可误差（如果其结果落入误差范围所界定的范围内，那么这个结果就是可接受的）和控制界限（如果其成果落入控制界限内。那么该工程在控制之中）。

团队内沟通 1、事前准备 2、确认需求 3、阐述观点 4、处理异议 5、达成协议 6、共同实施 把握工程沟通基本原则 1、沟通内外有别 2、非正式沟通有利于关系融洽 3、采用对方能接受的沟通风格 4、沟通升级原则（和对方沟 通；和对方上级沟通；和自己上级沟通；自己的上级和对方上级沟通） 冲突的化解与处理（查清冲突的具体原因、公平原则、选择处理的策略、尽量采用双赢原则） 冲突的管理与防范（1、亲自解决争端； 2、鼓励坦率的情感表达； 3、确立准则、职务示范和劝导；4、利用冲突的意

项目管理学习笔记(进度管理①)

项目时间管理 一、概述： 1、时间管理的含义？ 进度管理就是采用科学方法确定进度目标,编制进度计划和资源供应计划,进行控制进度,在与质量\费用目标协调一致的基础上,实现工期目标。控制进度是控制工作的首要内容。 2、进度管理的流程？ 活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度管理计划、进度控制 3、进度计划是进度管理的基础;进度管理是通过项目动态监控实现的;对比分析并采取必要的措施是进度管理的关键 二、活动定义 1、定义活动与wbs的关系是什么？ 1）项目工作分解为更小更易管理的活动和任务，这些小活动不是指交付成果，都有特定期望的时间、成本资源；2）定义活动的过程在wbs最底层叫工作组合的交付成果，项目组合被分解为更小的部分叫活动，为估算及进度执行控制奠定基础；3）将所有活动列成明确活动清单，让团对成员清楚多少工作需要处理，4）活动清单采取文档形式，便于其他过程使用和管理5）这些活动的识别和归档过程叫活动定义 2、活动定义的依据？ 1）企业环境因素、2）组织过程资产、3）项目范围说明书、3）WBS、4）WBS字典、5）项目管理计划3、活动定义的工具技术？ 分解、摸板、专家判断、滚动式规则（近期要完成的工作在WBS最下层详细规划） 4、活动定义的输出？ 1）项目活动清单：包括本项目中进行的所有活动及多活动的说明，作为WBS的补充更详细，以确保wbs 完整性，确保项目团队了解自己的工作（内容、目标、结果、负责人、开始结束日期）2）活动属性清单：活动标志、编号、名称、紧前、紧后、资源要求、日期约束、假设条件等 3）里程碑列表 4）发起的变更（对wbs和项目范围说明书） 5、里程碑的含义是什么？ 活动被划为更细层次的同时，也出现了大量控制点；它是项目中重大事件，通常指主要的交付物完成；一个项目中应该有几个里程碑 三、活动排序 1、什么是活动排序？ 也成为工作排序，这项工作主要确定各个活动的依赖关系（即活动的前后依赖关系），并形成文档。2、活动排序的依据？ 项目活动清单、活动属性清单、项目范围说明书（意义在排序时关注全局）、里程碑列表、批准的变更请求 3、活动排序的输出？ 1）项目计划网络图：表示了项目所有的活动及它们之间的逻辑关系。可以包括全部细节，也可以是

信息系统项目管理师考试笔记重点难点

2011年软考信息系统项目管理师学习笔记一 1. 计算机基本组成:运算器、控制器、存储器、输入设备、输出设备。 2.并行性是指计算机系统具有可以同时进行运算或操作的特性,包括同时性与并发性。 3.基本思想:时间重叠、资源重叠、资源共享。 4.传统串行方式:优:控制简单,节省设备缺:执行指令速度慢,功能部件利用率低。 5.流水线处理机:优:程序执行时间短,功能部件利用率高缺:增加硬件,控制过程较复杂。 6.并行处理机一个控制器个处理单元,一个互连网络。 7.并行处理机主要特点: ⑴单指令流多数据流方式工作。 ⑵采用资源重复方法引入空间因素。 ⑶以某一类算法为背景的专用计算机。 ⑷并行处理机的研究必须与并行算法研究密切结合。 ⑸异构型多处理系统。 8.多处理机系统组成个处理机+1个处理机存储器互联网络(。 9.多处理机系统特点: ⑴结构灵活并行处理机处理单元很多;多处理机有较强通用性,适用多样算法,处理单元数量较少。

⑵程序并行性并行处理。 11与比较主要特点如下: ⑴指令数目较少,一般选用使用频度最高的一些简单指令。 ⑵指令长度固定,指令格式种类少,寻址方式种类少。 ⑶大多数指令可在一个机器周期内完成。 ⑷通用寄存器数量多,只有存数/取数指令访问存储器,其余指令无关寄存器之间进行操作。 两者主要区别在于设计思想上。 12.存储系统分类:高速缓冲存储器(,双极半导体主存储器(半导休,又称内存储器,包括高速缓存和主存辅助存储器。 13.存储器的层次:高速缓存-主存,主存-辅存。 14.主存的基本组成:双极型型(由存储体、地址译码器、驱动器、控制、片选控制、读/写控制。 15.存储器的主要技术指标:存储容量、存取速度(访问时间、存储周期>、读出时间 >、写入时间、可靠性、平均故障间隔时间。 16.计算机应用领域:科学计算、信息管理、计算机图形学与多媒体技术、语言与文字处理、人工智能。 17.操作系统的重要作用: ⑴通过资源管理,提高计算机系统的效率。 ⑵改善人机界面,向用户提供友好的工作环境。

项目管理必备笔记

2011年一级建造师项目管理必备笔记 1、 决策阶段管理的主要任务及包括容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩ 2、 。 项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。⑧项目全寿命 3、 组织论？（重点每年必考） 4、 建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？ 5、 建设工程项目管理规划是？阶段？属于的畴？包括哪二类？分别由谁编制？ 6、 施工总承包与总承包管理？（见附表） 7、 国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设 计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托） ；平行委托多个设计单位。★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。 8、 施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计 划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。 9、 动态控制的纠偏措施？（与19、45一同详见附表）（每年必考） 10、 项目目标动态的核心？设计过程与施工过程计划值与实际值？（每年必考） 11、 项目经理的职责和权限？（基本隔年考一个） 12、 ①项目经理是建筑施工企业企业法定代表人在工程项目上的代表人②是否担任项目经理， 由企业自主决定。③项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任④人力资源管理目的：调动所有项目参与人的积极性。 13、 ①建设工程风险包括：组织风险、经济与管理风险、工程环境风险、技术风险。②

信息系统项目管理师记忆方法大全

信息系统项目管理师记忆方法大全 一、UML十四图打油诗记忆法 UML它有十四图 包含静态和动态（分类） 类图构件搞对象（类图、构件图、对象图） 复合生下部署图（复合结构图、部署图） 还送一个小包图（包图） 六个都是静态图 剩下八个动态图 用例状态在活动（用例图、状态图、活动图） 定时顺序来通信（定时图、顺序图、通信图） 二者交互制成品（交互概观图、制品图） 十四兄弟是一家 记住我们的名字 保你高项科不挂 二、原创暴强的9大领域联想记忆法（44个） 看了C哥的信息系统项目管理师输入输出联想记忆（44个）受到启发！ 根据每个输入的核心字，总结了9大领域过程数的详细记忆法： 1 整体管理 制定项目章程编写项目范围说明书编写项目管理计划指导和管理项目执行监督和控制项目工作整体变更控制项目结尾 程书计执监变结 呈书记质监变结 2 范围管理 计划编制定义范围创建工作分解结构范围确认控制范围 编范解认制 边犯解人质

定义活动活动排序估算活动资源历时估算定制进度计划控制进度义排资历划制 一排资历画质 4 成本管理 估算成本制定预算控制成本 估定控 古锭控（三国杀的古锭刀爱好者，你懂的） 5 质量管理 规划质量实施质量保证实施质量控制 划证制 话政治 6 人力资源管理 制定人力资源计划组建团队建设团队管理项目团队 计组建管 机组监管 7 沟通管理 沟通管理计划编制信息公布绩效报告项目干系人管理 计公报人 济公抱人 8 风险管理 编制风险管理计划风险识别定量分析定性分析风险应对计划编制风险监控 计识量性应监 即时量刑阴间 9 采购管理 采购计划编制合同编制招标（询价）供方选择合同管理合同收尾 划同招供理尾

项目管理学习笔记

一、项目管理框架 1、术语：Buy-in:参与，所有项目干系人共同分担项目所有权。 Rolling Wave Planning:滚动计划，计划的渐进细化。当前项目阶段的工作细节和后续阶段的初步描述。 Project Expeditor：项目联络员，没有决策权。 Project Coordinator:项目协调员，有一定的决策权，更多的职权和责任。 2、项目：为创建独特的产品或服务，以达到独特目的而临时进行的一次努力。 3、项目的目标和范围应该保持恒定，但项目的产品和服务是逐步求精的。 4、项目管理是面向目标的创新管理。 5、项目管理对组织的利益：组织方面，更好的财务、资源和人力资源控制；改进的客户关系；增加的项目干系 人信赖；改进的项目控制和成功；缩短开发时间；更低的成本；更高的质量和增加的可靠性；更高的利润幅度；改进的生产效率；更好的内部协调；更高的士气。个人方面，提高公司领导的未来资源；建立项目结果的高可见度；提高职业和个人成长机会；构建你的名声和人际网络；发展技能和经验。 6、矩阵组织：最大限度利用组织的资源和能力，项目经理负责项目管理方面职责，职能经理负责职能管理职责。 7、计划由项目团队和项目经理共同制定。 8、常用信息收集技术：头脑风暴法，集体讨论方法，就某一主题或问题，提出不同想法，注重的是收集信息的 数量；合意（Consensus），是一种决策，是大家达成一致的协议；德尔斐技术（Delphi Technique）,是一种预测技术，请一组专家对一组问题提供未来项目可能事件的信息 9、项目过程组关系： 10、常用计划编制过程 二、范围管理 １、术语：假设，通常包括一定程度的风险 三重约束，范围、时间和成本目标的平衡。项目经理很难控制间接成本。 回收期，到某一个时间点的时间周期数目，在此累计的收入超过累计的成本，因此是项目盈利点。 价值分析，一个包括对设计或项目的仔细分析，以识别设计或项目的所有的功能和成本的成本降低工具。 价值分析考虑每个功能是否必须的，并且在没有质量和性能下降的前提下，以更低的成本提供该功能。 学习曲线理论，活动程度得到提高，相应的生产率也会相应提高，生产成本也会相应下降。学习曲线用来估计大量产品的项目的成本。 边际利润，收入与利润的比率，利润／收入 投资回报率，收入／投资的比率

信息系统项目管理师笔记(熟记知识点、计算)

熟记 ★第二十九条符合下列情形之一的，可以采用邀请招标方式采购： （一）具有特殊性，只能从有限范围的供应商处采购的； （二）采用公开招标方式的费用占政府采购项目总价值的比例过大的。 ★第三十条符合下列情形之一的，可以采用竞争性谈判方式采购：（谈判是唯一可以二次报价的）（一）招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的； （二）技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的； （三）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的； （四）不能事先计算出价格总额的。 ★第三十一条符合下列情形之一的，可以采用单一来源方式采购： （一）只能从唯一供应商处采购的； （二）发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的； （三）必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求，需要继续从原供应商处添购，且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。 ★第三十二条采购的货物规格、标准统一、现货货源充足且价格变化幅度小的政府采购项目，可以依照本法采用询价方式采购。 索赔时间：28天 第二十条署名权、修改权、保护作品完整权保护期不受限制 第二十一条发表权、复制权、发行权、出租权、信息网络传播 权、翻译权、使用许可权、获得报酬权、转让权作者终身及死后50年(第50年12月31日），合作开发，以最后死亡的作者为准 属于单位的发表权、使用权和获得报酬权的保护期为50年（首次发表后的第50年的12月31日）。发明专利权的期限为20年，实用新型专利权、外观设计专利权的期限为10年。 注册商标的有效期为10年。 验证要保证“做得正确”；确认要保证“做的东西正确”。先是验证，后是确认。 验证过程试图确保活动的输出产品已经被正确制造，确认过程试图确保建造了正确的产品。 软件质量保证、可行性研究和项目任务书、开发计划、软件集成和测试计划属于开发文档 软件变更情况记录属于管理文档 软件产品的6个质量特性： 功能性（功能） 可靠性（靠）：在规定的一段时间和条件下，软件维持其性能水平 易用性（用）：与使用的难易程度及规定或隐含用户对使用方式所做的评价 效率（小）：与在规定条件下，软件的性能水平和所用资源之间的关系 可维护性（护）：进行指定的修改所需的努力 可移植性（翼） 6大【功能靠用小护翼】 软件产品的21个质量子特性： 适合性（是）、准确性（准）、互用性（用）、依从性（一）、安全性（安） 客错性（错）、易恢复性（译）、成熟性（成） 易学性（学）、易理解性（姐）、易操作性（操） 时间特性（石）、资源特性（源） 可测试性（试）、可修改性（改）、稳定性（定）、易分析性（分）

信息系统项目管理师(高级)学习笔记

信息系统项目管理师 学习笔记 目录 1、项目管理概述?４ 1、1 系统集成资质评定条件?4 1、2 项目与项目管理?4 1、3 项目组织结构 (5) １、４大型复杂项目管理(高项) ........................................................ ７2、九大知识领域 . (7) 2、1 立项管理?7 2、2 整体管理?9 2、3 范围管理 (13) 14 2、4 进度管理? 2、5 成本管理 (15) 2、6 质量管理 (16) 2、7 人力资源管理 .................................................................... １8 20 2、８沟通管理? 2、9 风险管理 ....................................................................... ２１ 2、10 合同与采购管理?2３ ２、11 配置管理 (25) 26 3、法律法规? 3、1 合同法 .......................................................................... ２6 26 3、1、1 一般规定? ３、１、2 合同得订立?２６ 27 ３、１、３合同得效力? 3、1、4 合同得履行 ................................................................ 2７ 27 3、１、5 合同得变更与转让? 3、1、6 合同得权利义务终止 (28) ３、1、7 其她规定?２8 3、2 招投标法 (28) 28 3、２、１总则? 3、2、2 招标?2８ 3、２、3 投标 ...................................................................... 2９ ３、２、4 开标、评标与中标?2９ 3、3 政府采购法 (29) 29 ３、3、1 总则? 3、3、2 政府采购当事人 (30) 3、3、3 政府采购方式 ............................................................... ３0 ３、3、4 政府采购程序 ............................................................ ３０ 31 3、３、5 政府采购合同?

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一)

2010年一级建造师考试《项目管理》精华笔记(一) ★项目管理核心任务是项目的目标控制 ★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。 ★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。 ★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。 ★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。 ★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。 ★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。 ★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。 ★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。 ★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。 ★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。 ★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益. ★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同 ★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程 ★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。 ★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。 ★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位 ★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。 ★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。 ★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。 ★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。组织分工反映各子系统或各元素分工。组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。 ★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。 ★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。 ★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。 ★项目结构图(Project Diagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。 ★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。 ★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。 ★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。 ★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。

学习项目管理的心得体会

学习项目管理的心得体会 本学期，通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过老师带领我们参观学校的工业工程与物流实验室和东方厂，使我从更现实的角度进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点： 一、项目管理理论知识的学习 从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、