丰田生产计划系统

丰田生产计划系统

时间:2014-07-09 16:27来源:本站整理作者:秩名点击: 8 次

作为生产计划的具体案例，我们介绍一下丰田的生产计划流程。

丰田的日本国内销售部以从各个经销商获得的未来三个月内的需求预测值为基础，将各车型按照车身型号、颜色和发动机型号等分为若干规格类型，按照不同车型制订销售数量计划。而生产管理部门则对销售数量计划中的生产能力加以调整，制订作为_未来三个月内基本计划的“基本生产计划”。基本生产计划中最近一个月的计划甚至要以天为单位，基本生产计划中制订的数值被转换为零部件数量，作为“零部件交货内部指示表”传达给零零部件公司。

而来自各个经销商的十天份的确定订单会在该期间的一周前提交，此时只能在每月生产计划台数的框架内订购。这与MRPⅡ中ATP的思路相同。生产管理部门将订购台数深入扩展为各个工厂和各道工序的每日生产计划，并作为“配送预定表”反馈给经销商。经销商可以在±10%的范围内修改配送预定表的内容。经过经销商的最终修改，在下线前三天确订最终制造计划。制造部门根据最终制造计划制订相当于每条制造生产线详细制造计划的“顺序计划”，向各条生产线发出制造指示。另外，在顺序计划制订完成之前，将筹备的零部住通过利用了“看板”的“后续补充方式”配置。

JIT（准时化）生产的关键是均衡化生产的实现，实际支撑丰田的则是“基本生产计划”。尽管只需生产“看板”所指示的数量即可，但是如果生产线不能维持一定范围内的开工率，就无法进行及时的生产。因此，掌控包括外包公司在内的汽车生产工序整体的“基本生产计划”就变得非常重要。

为了维持基本生产计划的高精准度，就必须同时提高制造部门的生产执行能力和经销商的销售能力。唯有两者结合起来其同维持基本生产计划的精准度，才能够进行JIT的现场改善，并进行可持续的低成本生产。用丰田的转包公司的话来说，即便是内部指示表和看板上每种零部件的领取数量出现了差异，总量也会与内部指示表一致，这才是能够放心进行JIT交货的原因。

丰田生产计划系统

丰田生产计划系统 时间:2014-07-09 16:27来源:本站整理作者:秩名点击: 8 次 作为生产计划的具体案例，我们介绍一下丰田的生产计划流程。 丰田的日本国内销售部以从各个经销商获得的未来三个月内的需求预测值为基础，将各车型按照车身型号、颜色和发动机型号等分为若干规格类型，按照不同车型制订销售数量计划。而生产管理部门则对销售数量计划中的生产能力加以调整，制订作为_未来三个月内基本计划的“基本生产计划”。基本生产计划中最近一个月的计划甚至要以天为单位，基本生产计划中制订的数值被转换为零部件数量，作为“零部件交货内部指示表”传达给零零部件公司。 而来自各个经销商的十天份的确定订单会在该期间的一周前提交，此时只能在每月生产计划台数的框架内订购。这与MRPⅡ中ATP的思路相同。生产管理部门将订购台数深入扩展为各个工厂和各道工序的每日生产计划，并作为“配送预定表”反馈给经销商。经销商可以在±10%的范围内修改配送预定表的内容。经过经销商的最终修改，在下线前三天确订最终制造计划。制造部门根据最终制造计划制订相当于每条制造生产线详细制造计划的“顺序计划”，向各条生产线发出制造指示。另外，在顺序计划制订完成之前，将筹备的零部住通过利用了“看板”的“后续补充方式”配置。 JIT（准时化）生产的关键是均衡化生产的实现，实际支撑丰田的则是“基本生产计划”。尽管只需生产“看板”所指示的数量即可，但是如果生产线不能维持一定范围内的开工率，就无法进行及时的生产。因此，掌控包括外包公司在内的汽车生产工序整体的“基本生产计划”就变得非常重要。 为了维持基本生产计划的高精准度，就必须同时提高制造部门的生产执行能力和经销商的销售能力。唯有两者结合起来其同维持基本生产计划的精准度，才能够进行JIT的现场改善，并进行可持续的低成本生产。用丰田的转包公司的话来说，即便是内部指示表和看板上每种零部件的领取数量出现了差异，总量也会与内部指示表一致，这才是能够放心进行JIT交货的原因。

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法分析案例 美国《商业周刊》2003年第1期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1万亿日元(87.4亿美元)的企业—丰田汽车公司的社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，意义非同寻常。 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰？就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业

丰田生产方式及其应用

丰田生产方式及其应用 ［作者：齐二石刘子先转贴自：工业工程与管理点击数：890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］ （齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。） 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即

以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题

丰田营销策略

丰田营销策略 丰田公司的营销策略 （一）、产品策略面对美国和西欧这些强劲对手，丰田汽车的产品策略是避实就虚， 生产高质量、小型化，具有便利性、可靠性和适用性的小轿车，其目的在于使日本轿车作 为一种交通工具，为美国广大消费者所接受。消费者接受的范围和程度决定了产品进入国 际市场的命运。丰田轿车造型优美，内部装修精致典雅，舒适的座椅、柔色的玻璃，发动 机的功率和性能比大众汽车公司提高一倍，甚至连汽车扶手的长度和腿部活动的空间都是 按美国人的身材设计的。由于适合美国大众消费者的口味，花冠车一进入美国市场．很快 就建立起较高的质量信誉，每销售100 辆中顾客有不满意见的，从1969 年的4.6辆下降 至 1973 年的 1.3辆。当丰田汽车在美国站住了脚之后，他们并未偃旗息鼓，而是迅速采取产品扩张策略，即不断地改进产品，满足更大的市场需要。产品扩张策略依赖于劳动生产率的 提高和产品质量的不断完善。连续追加投资，建立拥有最先进设备的工厂，培养一流的工 程技术人员和训练有素的一线工人，强化科学管理，为大幅度提高劳动生产率和规模经济 效益奠定了物质基础。 （二）、定价策略日本汽车打入中国市场，在定价上主要采取竞争性渗透低价策略，其目标不在于获取单位产品的高额利润，而在于能快速地进攻入市场，获取一定数量的市 场份额，建立起长期的市场统治地位。为了进入市场，争取潜在顾客群，其制定的价格大 大低于竞争对手的价格，将近期的利润损失作为开发长期的广阔市场的一种投资。随着市 场份额的扩大，刺激有效需求的增加，单位成本的降低，即使价格不变，也能保证长期求 得一个相对稳定的利润总额。 （三）、分销渠道策略在对竞争对手详尽分析的基础上，丰田公司选择了一整套进 攻的分销策略，以保证其产品畅通无阻地进入目标市场，完成产品从生产到消费领域的惊 险跳跃。第1、提供良好的维修和售后服务，在发动每次销售攻势前，建立广泛的服务网点。提供充足的零配件，为销售成功筑起牢固的支撑点。 2、选择重点销售市场集中全 部销售力量对目标市场重点进攻，在对重点市场基本渗透之后，再进攻攻下一个目标市场。 3、严格筛选代理商，一流商品必须由一流商号经销。选择的代理商应是资金雄厚、声誉高，具有丰富的营销经验，顾客偏好进口商品的中间商和零售商。特别是在进入国际市场 初期，重金聘用当地商人或由国外代理商经销商品，不仅可减少营销风险．增加销售，而 且还为自己的销售公司提供示范和培养人才。 4、用丰厚的利润扶植和激励经销商丰田 公司进入美国市场时以每辆181 美元的利润让给经销商，这一数额大体与经销一辆大型轿车的利润相等，在有些人看来简直不可思议，而短短的几年时间，丰田便跻身于世界汽车 销量最大公司行列之中，令视其为“傻瓜”的人目瞪口呆。 （四）、广告策略

丰田公司选拔计划

丰田公司选拔计划 丰田公司选拔计划的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工,为此公司做出了极大的努力。丰田公司招聘大体上可以分成6大阶段,前5个阶段招聘大约要持续5-6天。 第一阶段丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构,进行初步的甑选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料,同时了解丰田公司的招聘体系,随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解,初步感受工作岗位的要求,同时也是应聘人员自我评估和选择的过程,许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。 第二阶段是评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试,评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员,更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过1-2阶段的应聘者的有关资料转人到丰田公司。 第三阶段丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论,讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估,比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组,讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中,应聘人员需要组成项目小组,负担起计划和管理的职能,比如如何生产一种零配件,人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产考虑因素的有效运用。 第4阶段应聘人员需要参加一个1小时的集体面试,分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就,这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好,他们以什么为荣,什么样的事业才能使应聘员工兴奋,更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。 通过以上四个阶段,员工基本上被丰田公司录用,但是员工需要参加第5阶段一个25小时的全面身体检查。了解员工的身体一般状况,和特别的情况,如酣酒、药物滥用的问题。 最后在第6阶段,新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估,新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。

丰田公司的JIT计划模式

采购管理案例：丰田公司的JIT计划模式 JIT采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。 1．长期能力协调 丰田公司设有生产规划课，专门从事制订长期生产计划，时间跨度为3年。此计划不要求精确的车型和数量，只根据市场走势估计3年内可能要生产的车型和数量，越是往后越不准确。每半年制订一次，滚动制作。此计划需要通知供应链上合作企业，让他们知道丰田公司3年内的生产规模和采购规模，使供应商做好必要的长期生产能力准备，制订相应的长期能力计划。 2．月度能力协调 月度计划是指制订其后3个月的计划，计划的依据是客户订单和适当的预测。由于丰田公司是按需生产，国外客户的计划主要根据已获得的订单安排，国内客户先按订单安排，不足部分依靠预测方法。国外订单先由当地销售部门汇总形成采购文件，再把全部汇总文件发送到设在东京的海外规划部，汇总整理后送到生产管理部。所有文件信息传达都是通过计算机网络，速度很快，达到准时的要求。由于是按订单排计划，因此车型和数量都确定了。此类计划是滚动制订，第一个月基本上是确定的计划，可以执行的计划。第二个月和第三个月作为内定计划，下一次作计划时再进行调整。这类计划的作用是为各级生产商提供月度的能力、物资与资金准备信息。由于生产对象大致明确，准备工作可以有的放矢。 3．月生产计划 每月中旬制订下月生产计划，到中旬末计划完毕后，再根据最新订单作微调。到下旬，开始计算该生产计划的全部的物料需求，并决定各种型号的车每天的生产量、生产工序组织、生产节拍计算等。计算由计算机完成，工作量浩大，需要算20 h。该计划生产的车都是有明确客户的，下线就可以提走。该计划的作用有两个： (1)是月度可执行的生产计划； (2)提供给供应商，做好月度内的供应计划。 4．日投产顺序计划 准时化生产的准时概念已经以日、小时计量，所以有了月生产计划还不足以实施准时化生产，须进一步制订按日的生产作业计划，而此计划又不同于一般的日计划，其最大特点是除了计划中的品种数量参数外，还有投产顺序，即计算混合装配线上的各种车型的投入顺序。日投产顺序计划提前两天制订，每天做一次，计划只提供给整车总装配线、几个主要部件装配线和主要协作厂商。该计划的作用除了起到一般的日生产作业计划外，更重要的是为在全系统实施看板生 产做最后的准备。主要供应商在提前两天的时间内接到此计划后立即通过看板系统把采购信息传递到各自的供应商，供应商或制造或发货，保证在第二天各部件装配线按投产顺序计划生产。然后，陆续把部件送到总装配线，保证投产顺序计划的顺利执行。

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法分析案例 丰田公司目标成本法案例分析 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10,，是仅次于通用、福特的世界著名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰,就管理会计制度而言，很大程度上得益于其著名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法(Target costing)是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 根据丰田公司的定义，目标成本法是指从新产品的基本构想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包 括营销、开发与设计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序

个阶段: 目标成本法的主要实施程序有3 1.以市场为导向设定目标成本 (1)新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如:Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括:车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。 (2)制定目标成本与目标成本的分解 【目标成本=目标售价-目标利润】 公司参考长期的利润率目标来决定目标利润，再将目标销售价格减去目标利润即得目标成本。然后将目标成本进一步细分给负责设计的各个设计部，例如按车子的构造、机能分为:引擎部、驱动设计部、底盘设计部、车体设计部、电子技术部、内装设计部。但并不是各设计部一律均规定降低多少百分比，而是由产品经理根据以往的实绩、经验及合理根据等，与各设计部进行数次协调讨论后才予以决定。设计部为便于掌握目标达成活动及达成情况，还将成本目标更进一步地按零件予以细分。 2.在设计阶段实现目标成本 (1)计算成本差距 目标成本与公司目前的相关估计产品成本(即在现有技术等水准下，不积极从事降低成本活动下会产生的成本)相比较，可以确定成本差距。由于车子的零部件

丰田生产模式

丰田生产模式（ＴｏｙｏｔａＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ ＴＰＳ）对国内读者来说并不陌生，它产生于日本丰田公司，是“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。通过此次赴日对丰田叉车日本总部的参观考察，笔者对这一在全世界广受瞩目的生产模式有了更进一步的了解与认识，在此愿提出来与大家共享。 一、丰田生产模式（ＴＰＳ）源自丰田的基本理念 要解读丰田生产模式（ＴＰＳ），首先得对丰田的基本理念有一个了解。丰田的基本理念是：“为客户提供更好的产品”。在这里，“更好的产品”包含了两层意思，一是要“提供给客户高品质的产品”；二是要以“满意的价格”为客户提供产品。为了确保实现以上两点，丰田公司在生产中便采取了一系列措施，从而形成了现今我们所熟知的丰田生产模式（ＴＰＳ）。其采取的措施主要包括以下两点；一是采用不使次品流入到下一个流程的系统，各个流程均保证产品质量，从而保证得到高品质的产品。二是通过不断改善（排除不必要的程序），以降低产品成本，确保产品拥有一个顾客满意的价格。这两点可以说便是丰田生产模式（ＴＰＳ）的精髓之所在。 二、全面质量管理，确保丰田产品的高品质 如何做到不使次品流入到下一个流程，从而确保丰田产品的品质？丰田公司采用了全面质量管理（ＴＱＭ），它强调质量是生产出来的而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终品质。在每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直到解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工和有问题产品流入下一个流程。 三、彻底排除不必要的流程，提高效率，增加利润 至于上面谈到的第二点，丰田公司则是通过不断地改善措施（ＴＰＳ所说的“改善”就是发现每个流程中不必要的存在，ＴＰＳ认为发现不了不必要的流程比不必要流程的存在更成问题），彻底地排除生产中的不必要的流程，消除生产中的一切浪费，以实现成本的最低化，从而确保产品的合适价格，并最终达到企业利润的最大化。 １、ＴＰＳ对利润的理解 利润＝（售价一成本）×数量 根据以上公式可知，企业要增加利润可以采取以下几种途径：一是提高产品售价。这种方法在多数情况下是行不通的，因为一旦产品售价超过市场价格，将难以销售出去。二是增加产品数量。产品数量的增加也是有限的，它受到市场容量的限制。第三就是降低产品成本，通过不断地降低成本来增加利润。 丰田公司除了通过采取各种措施（如和其它公司差别化，创造出自已独特风格的产品、强化零售店、人才育成等）扩大需求，从而尽力增加产品数量外，再就是将重点放在了追求成本降低上，通过彻底地排除在生产、运输、回收过程中不必要的流程来降低成本，从而增加利润。 ２、产品成本分析 产品成本依制造方法和运输方式等不同而有所改变，但大致可以分为两部分。一部分是每个企业均相同的成本，如材料成本、零部件的单价、能源单价、劳动单价、设备费折旧等。一部分是根据企业不同而不同的成本，主要指依工作方式而改变的成本。如员工人数，设备，占用土地，生产过程中的废弃物等。企业降低成本主要就是要从以上两方面着手，其中尤其是第二部分，要尽力发现其中的不必要流程，彻底地排除掉，从而最大限度地降低成本。

丰田人才培养办法

丰田人才培养办法 人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不 愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易 融入公司文化。 第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。 丰田的人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。 行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learning new skills and training others is indispensable（学习新技能并培训他人是绝对有

必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。 一、丰田人才培养文化概要 之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。 丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。 丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。 二、丰田人才培养文化物质层 企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。 1. 丰田培训机构 在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体，后者分管国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。 早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院（Toyota Institute, TI）,负责国内人才培养，“丰田之路”宣传推广，人才培养政策的制定，管理培训教材的编写完善，培训教师培养…丰田学院隶属人事部。

最新丰田模式：精益制造的14项管理原则.pdf

丰田模式：精益制造的14项管理原则 丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？ 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相 互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使 公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、 保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生正确成果

原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。 建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。 原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。

丰田公司目标成本法分析案例

丰田公司目标成本法分 析案例 Document serial number【LGGKGB-LGG98YT-LGGT8CB-LGUT-

丰田公司目标成本法案例分析 丰田公司成立于1933年，目前占全球汽车市场份额10％， 是仅次于通用、福特的世界着名汽车公司。丰田为什么能历经60年而充满活力、旺盛不衰就管理会计制度而言，很大程度上得益于其着名的丰田原创——目标成本法。 一、目标成本法的概述 很多人熟悉丰田式生产管理体系的代表——“及时制”(Just In Time，JIT)。然而，实际上在日本国内及欧美各国，丰田创始的管理会计制度——目标成本法所受到的重视并不亚于JIT，甚 而有超越JIT的说法。那是因为JIT仅为生产阶段的生产管理制度，而目标成本法则是进入生产阶段前降低成本与利润管理的综合性经营管理制度。 目标成本法（Target costing）是丰田汽车公司员工经过几十年努力探索出的成功杰作，是运用科学管理原理和工业工程技术开创的具有日本文化内涵的成本管理模式。 想、设计至生产开始阶段，为降低成本及实现利润而实行的各种管理活动。目标成本法的核心工作是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。这一工作需要由包括营销、开发与设

计、采购、工程、财务与会计、甚至供应商与顾客在内的设计小组或工作团队来进行。日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。 二、目标成本法的实施程序 目标成本法的主要实施程序有3个阶段： 1.以市场为导向设定目标成本 （1）新产品计划(Product planning)与目标售价制定 汽车的全新改款通常每4年实施一次，在新型车上市前3年，一般就正式开始目标成本规划。每一车种(如：Corolla、Corona、Camry等)设一负责新车开发的产品经理，以产品经理为中心，对产品计划构想加以推敲，编制新型车开发提案。开发提案的内容包括：车子式样及规格(长、宽、重量、引擎的种类、总排气量、最高马力、变速比、减速比、车体构成等)、开发计划、目标售价及预计销量等，其中目标售价及预计销量是与业务部门充分讨论(考虑市场变动趋向、竞争车种情况、新车型所增加新机能的价值等)后而加以确定的。开发提案经高级主管所组成的产品规划委员会核准承认后，即进入制定目标成本的阶段。 （2）制定目标成本与目标成本的分解