巴林银行倒闭的原因_内部控制

巴林银行倒闭的原因

——从内部控制角度的分析

巴林银行倒闭的原因

——从内部控制角度的分析

（一）巴林银行倒闭案简介

英国巴林银行是英国伦敦城内历史最悠久，名声显赫的商业银行集团，其业务专长是企业融资和投资管理，业务往来点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1.5亿美元。但到了1995年2月26日，巴林银行因其新加坡支行（Barings.Futures.Singapore，BFS）交易员里森（Nick.W.Leeson）违规从事衍生品业务而遭受巨额损失，无力继续经营而宣布破产。一个有着233年经营史的良好业绩的老牌商业银行自此在伦敦城乃至全球金融界消失。

里森1989年开始到巴林工作，由于其业绩突出，1992年，里森被巴林管理层派到新加坡建立期货部，并任总经理，拥有雇佣交易员和后台清算的权利。里森建立了一个秘密账户“88888”，并多次用以隐藏员工的操作失误和未经授权的交易，从而使大量的交易损失未能在账户上得到反映而是进入秘密账户。1994年12月，BFS未在账户中确认的累计损失超过2亿英镑，其中仅1994年就达1.85亿英镑。但如果此时采取有效措施，巴林也许就不会倒闭。1995年1月18日，日本神户发生大地震，其后数日，东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面从伦敦获得大量资金购买更大数量的日经指数期货合约并卖空日本政府债券，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。但事与愿违，日经指数并未如里森预期的那样上涨。1995年的前两个月中，BFS累计未报告损失翻了三番，2月27日，达到了8.27英镑，加上相关成本，BFS未经授权的交易损失累计达到9.27亿英镑，是整个巴林银行全部资本和储备金的1.2倍。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但这个闻名于世的银行最终还是破产了。（二）巴林银行倒闭的原因分析——内部控制问题

巴林银行之所以倒闭，从表面上看，是因为里森个人的越权行为所导致，而实际上这反映出现代银行内部管理和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层在很多方面都存在失职现象，外部审计师和监管者也负有不可推卸的责任。总体上来看其主要有人事问题、监管任务的执行问题。

1、人事问题

（1）岗位划分不清。

巴林银行的一个最致命失误是违反了管理和操作职能分离原则。即所谓的前台和后台。前台职务是指交易业务，而后台业务主要是清算、稽核、业务准入等。前后台职务之间的关系不是从属关系，而是互相制约的协作关系。正常情况下，二者应严格分离，且后台职务中不同性质的业务之间如清算与稽核之间也应实现有效的隔离，这样才能实现内控机制的“牵制”作用。但在巴林案中，里森不但是交易员，同时也是巴林银行新加坡分支机构的清算员，也就是说里森既从事前台交易同时又负责后台交割清算，这样便等同于没有一个独立的清算第三方对其进行监督。这样的机构设置为其后来的违规行为提供了巨大的便利.

（2）薪酬结构不合理。

里森1993年的年薪大约五万英镑，但是奖金却接近十万英镑。到了1994年，由于“业绩”优秀，奖金升至十三万五千英镑。奖金是其工资的两倍还多。在交易员行业，资历较浅的交易员大约获得2％的分红收入，高级的交易员甚至达到15％，平均水平约为5％，亏损则没有分红。高额的业绩奖金对交易员涉足风险更大的交易活动产生了相当大的激励作用。不合理的薪资结构让交易员有了违规操作的心理动机，不合理的职权划分为交易员提供了违规操作的现实条件，二者的同时存在使违规操作既有动机又有方法.

2、执行问题

（1）内部控制没有被严格执行。

巴林银行对其下属的新加坡分支机构没有执行严格的内部控制。里森在回忆录中写到：“……在新加坡市场上，我占了全部分额的百分之四十，在这个市场上，我是唯一的买方。这实在太荒谬了……其实，只要将我提交给SIMEX的财务状况报告（其中包括‘88888’账户）与提交给总部的报告（其中没有提及‘88888’账户）进行对照，不出半小时，他们（上级部门）便会对这里的财务状况了如指掌了。”每年终里森都将“88888”账户冲转为极少数余额或为零，瞒过审计师审计。在1994年审计员发现保证金与交易所数字不符，相差77.18亿日元，审计师要求看三个证明文件，却被里森通过剪辑、复印、传真伪造了三个证明文件，总行没有认真审查与研究，都被瞒骗过关。

（2）管理层对内部控制缺乏重视。

里森在回忆录中写到“尽管损益账目和资产负债表都会出现在报表中，但我很清楚，巴林银行的负责人只对底线感兴趣；至于底线这个结果是怎么得出来的，他们毫不关心……”因此他大胆伪造了损益表和资产负债表的内容。

管理层对于已经查明的问题也采取置若罔闻的态度，每年一度的内部审计对里森身兼交易场地与清算部门两处主管的现象提出了批评：“这里存在着一个很大的风险——总经理可能控制一切，他同时是前台与后勤部门的经理，因此，便有可能盗用集团的名义来开展某些交易业务，并且，他可以按自己的意愿，随意清偿、记录这些交易。”其建议“派遣独立的专职‘风险与税务’人员，对BFS进行严格监察。”但是审计报告的建议没有受到重视和执行.

里森使用“88888”账户近三年之久，总行共划汇去17亿新加坡元保证金，从未有过怀疑。巴林银行清算部与新加坡期货公司计算机是联网的，对新加坡期货公司的各项数据与各项报告唾手可得，但从未对报告与单据进行过分析。直到里森逃跑次日，因被迫交保证金，才发现期货交易账面损失达4.5亿英镑（约7亿美元），才弄清“88888”账户内情。

任何违规违法行为能够得以实施，都必须满足两个前提条件。首先是当事人有违规违法的动机。其次是当事人还有违规违法的能力。里森就是因为其奖金的过高而使其拥有了隐瞒违规操作得以获得良好业绩的动机，而其既处于前台又处于后台的双重身份使其拥有了违规操作的能力。从内部控制的目的上来说，我们的制度控制目标就是使出现这两种前提的可能为零。

（三）预防措施

从巴林银行倒闭原因的分析中，我们总结出可以从以下几个方面来预防内部控制不力而造成损失。

1.明确的职能和岗位划分

（1）建立以一线岗位双人、双职、双责为基础的第一道监控防线。属于单人单岗处理业务的，必须有相应的后续监督机制。会计内控系统应确实落实事先、事中、事后监督作用，加强柜面监督，并建立有效的预警预报系统。

（2）建立相关部门、相关岗位之间相互监督制约的工作程序作为第二道监控防线。要建立业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的标准、明确文件签字的授权。严格执行一人不得兼管二项应受互相监督制约的工作。

2..建立有效的激励与风险责任制

激励机制是为激励各部门中的管理者和员工创造更好的业绩而采取的管理方法，按业绩分红、股权激励等都是十分有效的方法。为了防范操作风险，必须在实行激励的同时引入风险责任机制，形成激励与风险共担的责任制，约束激励可能带来的风险。大致的设想是将内部控制的程序细化、量化和分配，确定每个部门的管理人员和员工的风险管理责任，结合风险定期报告制度和计算机评估系统，监控内部控制履行情况。创造业绩和履行内部控制工作同时记入薪资，且二者必须保持一个相对合理的悬殊比例。

3.建立权威的全面合规检查

合规检查是指内部控制的执行情况，包括对法律法规、规章制度、操作流程、资金流动、账户变化等银行组织与业务相关方面是否有效执行及符合规定要求所做的检查。其有两个要求，首先必须是全面的，即检查必须是对全行所有岗位、所有人员、所有业务及所有流程进行的全面细致检查；其次必须具有权威性，意思是必须由独立董事组成的风险监控小组与银行高层管理人员直接领导进行，包括风险管理部门管理人员、会计师、审计师参与的检查，以保证检查的专业性和结果得到足够的重视。另外，必须保证这样的检查定期进行，以及在出现突发事件时能够被授权快速的开展。

4.执行细致的内部审计

细节决定成败。一个账户、一笔交易的失败同样能带来灾难性的后果。因此，细致的内部审计是非常必要的。内部审计必须细致是指，对全行的制度执行情况、制度缺陷、风险隐患以及上文提到的激励与风险责任制和合规性检查进行审计稽核，从而有效地确保上述机制的有效运转。

5.外部监管与内部监管的紧密配合

对于内部控制的有效运行，光靠自我约束有时很难保证，故必须引入外部监管。因此倡议给予外部监管更大的权利，要求被监管机构披露更多的信息和确保信息透明。具体措施包括在金融机构内部设立董事会成员选举出的独立内部控制监督小组，代表董事会对机构日常内部控制进行监督，同时为外部监管部门预留一定席位，并给予相应的监督权利；另外，在外部监管与内部控制之间建立预防紧急事件与大型危机的沟通、报告、处理机制，以期在遭遇类似巴林与法兴事件

时能得到更及时的处理，将经济损失和外部影响减少到最低。

巴林银行的倒闭使我们进一步认识到了内部控制的重要性，相信对于一般企业来说，都会有一套自己的内部控制体系，但在建立了这样一个体系之后，如何有效地执行，并对执行情况进行考核和评价，才是重中之重，毕竟空有一套理论而不去执行是毫无意义的。

巴林银行倒闭的原因分析

巴林银行倒闭案例分析 巴林银行倒闭事件回顾 1995年2月27日，一个全世界震惊的日子，英国经营了233年的皇家银行---巴林银行突然宣布倒闭。它给金融界造成的恐慌是前所未有的。 巴林银行：英国老牌银行，伊丽莎白女王也信赖它的理财水准，是它的长期客户。 尼克李森：国际金融界“天才交易员”，曾任巴林银行驻新加坡巴林期货公司总经理、首席交易员。 1994年下半年，李森认为，日本经济已开始走出衰退，股市会有大涨趋势。于是大量买进日经225指数期货合约和看涨期权。然而“人算不如天算”，1995年1月16日，日本关西大地震，股市暴跌，李森所持多头头寸遭受重创，损失高达2.1亿英镑。 这时的情况虽糟糕，但不至于能撼动巴林银行。只是对李森来说影响其光荣的地位。李森凭其经验，为了反败为胜，再次大量补仓日经225期货合约和利率期货合约，头寸总量已达十多万手。 要知道这是以“杠杆效应”放大了几十倍的期货合约。当日经225指数跌至18500点以下时，每跌一点，李森的头寸就要损失两百多万美元。 “事情往往朝着最糟糕的方向发展”，这是强势理论的总结。 2月24日，当日经指数再次加速暴跌后，李森所在的巴林期货公司的头寸损失，已接近其整个巴林银行集团资本和储备之和。融资已

无渠道，亏损已无法挽回，李森畏罪潜逃。 巴林银行面临覆灭之灾，银行董事长不得不求助于英格兰银行，希望挽救局面。然而这时的损失已达14亿美元，并且随着日经225指数的继续下挫，损失还将进一步扩大。因此，各方金融机构竟无人敢伸手救助，巴林银行从此倒闭。 一个职员竟能短期内毁灭一家老牌银行，究其各种复杂原因，其中，不恰当的利用期货“杠杆效应”，并知错不改，以赌博的方式对待期货，是造成这一“奇迹”的关键。 虽然最后抓住了逃跑的李森，但如果不能抓住期货风险控制的要害，更多的“巴林事件”还会发生，包括我们个人投资者中的小“巴林事件” 巴林银行倒闭的原因 一，公司内部原因 (1)巴林银行内部管理不善，控制不力,缺乏风险防范机制。在新加坡分行，李森既是清算部负责人，又是交易部负责人，一身二职，说明巴林银行内部管理极不严谨。同时，巴林银行也没有风险控制检验机构对其交易进行审计。巴林银行管理层知道李森在关西大地震后仍在增加仓位，却继续在1995年1月至2月间将10亿美元以上资金调拨给新加坡分行，充分说明巴林银行风险意识薄弱。巴林银行设立新加坡分行，在组织形式上也欠周详考虑，如果注册为全资子公司而不是分公司，也就不会招致巴林银行全军覆没的后果。 (2)新加坡国际金融交易所存在监管漏洞。

案例分析巴林银行事件

案例分析 巴林银行倒闭的原因及教训 巴林银行事件发生后，英国监管当局进行了全面深入的调查，形成了一份300余页的研究报告《巴林银行倒闭的教训》（Lessons Arising From the Collapse of Barings），对改善跨国银行的内部控制，提高其风险防范能力提出了具体的建议和要求。 巴林银行的倒闭看起来像是因为个人的越权行为所致，实际不然，巴林银行事件反映出现代跨国银行管理和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。巴林银行事件的原因并不在衍生业务的复杂性，而主要在于业务人员的行为超出了管理层的控制范围。外部审计师的行为准则在英国审计业务委员会的相关规则中有明确规定，其中包括了对银行审计师的特殊要求。但其中缺乏内部审计师与外部审计师工作关系的标准和要求，造成实践中内外审计的脱节，内外审计师之间无法实现重大审计信息的有效沟通。为此，英国银行监管部门总结了如下五条重要的经验教训： 1、管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识。 现今跨国银行的业务正日益复杂和多元化：（1）以前在同一国家内以同一实体经营的业务现在可以在多个金融中心以不同法律实体的形式经营，这意味着以前仅受一国监管机构管辖的业务现在必须由多个监管当局联合管辖。（2）银行交易业务的不断拓展使银行的利润来源日益多元化，同时也改变了银行业务的性质，使银行的风险来源日益多元化。（3）金融产品创新和信息技术的飞速发展使银行内舞弊和欺诈行为变得更加隐蔽和快捷，造成的损失也更大。 在巴林银行中，最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质，他们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利，却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此，管理层对业务风险的清醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析，必须分清各种业务之间的关系，以及每种业务所要求的内控程序有何不同，以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务，不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险，而应对其适用更严格的避险和内控措施，因为金融业的多次危机证明，盈利收入越高，尤其是收入增长最快的业务，往往也是风险最为集中的领域。巴林银行的教训在于高级管理层与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节，高级管理层对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解，即使是在一些危险的信号出现时，管理层也对此缺乏足够的重视。建议相关管理人员定期巡视从事相关交易的海外分支机构。巡视包括向交易员、风险管理人员、后勤人员了解情况，进入交易所进行实地调查，对分支机构和交易员的具体业务情况有所了解。 2、银行内各项业务的职责必须确立并明示。 无论银行的分支机构采取何种组织形式，都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员和雇员必须明确自己的职责，在各个职责之间必须作到不疏不漏。报告特别指出，对于“矩阵”（matrix）组织结构的银行，即由一名业务人员负责多项业务的部分或全部的情况下，必须特别注意管理职责的明晰。巴林银行无疑就是采取“矩阵”模式的典型，它的主要教训有三个：（1）在跨国银行组织系统内，当地分支机构的管理层必须承担一线监管责任。尽管业务人员可能不直接对当地分支机构的管理层负责并报告，但当地分支机构的管理人员必须对其所从事的业务情况及其后果有清醒的认识。（2）对于银行的非主流业务（activities out of mainstream），即所谓的创新或表外业务，银行管理层必须有足够的并表和监控措施；（3）在“矩阵”模式

商业银行经营与管理案例分析全集

目录 总论 1、日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 2、欧洲银行业的重组浪潮 3、我国国有商业银行的发展与改革 4、新英格兰银行倒闭纪事 银行资本金管理 5、日本幸福银行破产案 6、增加资本金，化解银行风险 7、东南银行的资本计划 银行负债业务的经营管理 8、被取消的存款品种 9、教育储蓄怎成了“花架子” 信贷业务经营与管理 10、铁本事件 11、企业财务分析 12、抵押物变卖资不抵债 13、贷款风险分类 商业银行其他业务管理 14、农行G分行和光大银行大力开展中间业务，增加低成本资金来源 15、花旗带来的挑战 16、南京爱立信投奔外资银行 17、巴林银行的倒闭 电子银行业务与经营 18、网络银行的崛起 19、第一美国银行的贴身信用卡服务 商业银行服务营销管理 20、“贵族”：摩根银行的客户定位

21、个人理财业务营销实例 商业银行风险管理与内部控制 22、海南发展银行破产案 23、11亿美元买来的教训 24、特大金融案内鬼当托骗走银行巨款 25、予其惩而毖后患 商业银行信用管理 26、信用遭受质疑实达被银行提前“索债” 27、科龙陷入信用危机 商业银行财务管理 28、中国工商银行签约用友金融，共创盈利新未来 29、银行小额账户收费问题 商业银行人力资源管理 30、建行薪酬改革，突破平均分配 31、技术+智力型人才受青睐

日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 1999年8月20日下午，日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行在东京正式宣布，三家银行已就全面合作达成共识。这表明，一个总资产规模超过150万亿日元的世界最大的金融集团将在日本诞生。 根据三家银行达成的共识，三方的合作将分成两个步骤：第一步是按相同比例共同出资，在2000年秋天设立共同的控股金融公司，三家银行则分别成为该控股公司的完全子公司；第二步是在2002年春天，实现真正意义上的完全合并，三家银行的人员、机构和经营业务将按“个人交易业务”、“法人交易业务”和投资银行三大块进行彻底重组。未来的金融控股公司的董事长将由目前的日本兴业银行行长西村正雄和富士银行行长山本惠朗共同担任，公司总经理则由现任第一劝业银行行长衫田力之担任。 截至1999年3月末，日本兴业银行总资产约为42.09万亿日元，从业人员4752人；第一劝业银行总资产约为54.89万亿日元，从业人员16090人；富士银行总资产约为57.933万亿日元，从业人员13976人。三家银行的合作消息被透露出来后，20日上午，东京股票市场上原先一直不被看好的金融股成为人们竞相购买的热点。东京股市受此消息影响，日经平均股价从一开盘就开始劲升，以18098.11点报收，较19日上涨了218.27点。迄今为止，由大型银行共同出资设立超级大型金融控股公司在日本金融界尚属首次。三行合计的总资产将达159万亿日元，是目前日本国内最大的东京三菱银行（约78万亿日元）的两倍多，并超过先前合并诞生的德意志银行等特大型金融集团，成为世界上规模最大的金融资本集团。同时，20日的发布会上，三家银行还宣布为谋求在证券批发业务方面的优势，除了将目前三家银行下属的各证券公司进行合并外，还将与日本最大的证券公司野村证券谋求合作。 导致三方走向合并之路的最根本的原因是三者都认识到在竞争日益激烈的环境中，单凭各自力量难以获得竞争中的主动。美国穆迪公司给三者的评级都是“BAA”，与目前处于A级的东京三菱银行、三和银行和住友银行及相当一部分优秀地方银行相比，存在着天壤之别。去年，日本长期信用银行和日本债权信用银行相继破产之后，日本兴业银行作为日本目前仅存的一家长期信用银行，其走向一直受到多方关注。过去，长期信用银行的主要业务是负责向企业提供设备投资等长期信用，但随着企业融资手段和选择的增加，长期信用银行的经营环境每况愈下。日本兴业银行在1998年度虽然处理了高达9244亿日元的不良债权，但由于日本整体的土地价格下跌和企业破产并未停止，新的不良债权增加的可能性依然很大。尤其是1999年10月份，日本彻底解除了不许普通银行发行公司债券的禁令，因而必将使日本兴业银行的生存环境更为恶劣。第一劝业银行和富士银行虽然也都在千方百计地努力增强自身素质，但在收益性方面不仅与欧美金融机构不可同日而语，就是在竞争日益激烈的日本金融市场上也难以凭自身实力独立谋求优势地位。三者希望通过合并实现优势互补，在确保巨额资金量的同时，共同开发和提供更为广泛的金融商品服务，从而在系统投资和新金融商

巴林银行倒闭与兴业银行案

巴林银行倒闭案 英国巴林银行成立于1762年，最初它是经营棉纱、木材、钻石和矿产的贸易矿，其后逐渐拓展证券业务，至1800年成为英国政府债券的主要包销商，从此它在伦敦金融业占据了领导地位。倒闭前是英国广大投资银行之一，被视为英国银行界的泰斗。 巴林银行主要从事投资银行业务和证券交易业务，投资银行业务集中在欧洲，证券业务则集中于亚洲及南美，在下属的17个证券公司中，以日本、香港、新加坡及菲律宾的业务为主。几年来巴林银行在亚洲的业务取得了长足进展，生机勃的亚洲新兴市场给它带来了巨大的机会和财源。其中在新加坡的分支机构工作尤为出色，负责期货交易的经理尼克·里森当时年仅28岁，因其工作成绩突出，不仅被委任为新加坡巴林期货有限公司的总经理，而且权力极大，几乎不受什么监督。 里森的业务是“套利”，他从日本大阪和新加坡的股票交易所买卖在两地市场上市的日经225种股票指数的期货，利用两地不时出现的差价从中牟利。如果买进和卖出是等量的，就没有多少风险。但是期货属于“衍生证券”，它的价值来源于股票、债券等有价证券。投资者在购买期货合同时只需按合同金额较小的比例付一笔保证金，到合同期满时再按合同所定的金额进行分割，由于签合同时与交割时的价格是不一样的，于是就有合同增值和贬值的情况出现，于是也就有了获利和赔本的情况出现。所以这类衍生交易有着巨大的利润诱惑，也有着巨大的风险压力。开始，里森是按照规定工作的。1993年为公司赚了1400万美元，他自己获得100万美元的奖金。从1994年秋天开始，里森在上司和同行的称赞声中有些忘乎所以，一反常态地做起了投机交易，而且胃口越来越大，一发不可收拾。而里森的上司及远在伦敦的总部却没有加强监督，反而予里森更大的权力。结果在1995年2月里森做的日本股票和利率期货交易大亏，初步估算已有4亿英镑之巨。关键时刻里森一逃了之，巴林银行得知讯息为时已晚，经过两天多的昼夜努力，仍回天无术，只得宣布破产。一家具有233年悠久历史的英国老字号银行，就这样毁于一旦。 巴林银行的倒闭，在世界金融界引起了极大的震动。人们议论分析，探究导致事件发生的原因及应汲取的教训。其中总结出来的一个重要教训是，巴林银行在内部管理上有问题，银行赋予了里森过大的权力，里森在新加坡独立操作，集操作权，会计权与监督权于一身，银行很难对其进行有效的监督。而里森既直接从事前台交易，又担任交易负责人——新加坡巴林期货有公司的总经理，这为他逃避监督创造了条件。里森未经授权从事高达270亿美元的交易，而巴林银行竟未及时发觉，这是银行控制系统的失败。然而监督巴林

巴林银行倒闭的原因_内部控制

巴林银行倒闭的原因 ——从内部控制角度的分析

巴林银行倒闭的原因 ——从内部控制角度的分析 （一）巴林银行倒闭案简介 英国巴林银行是英国伦敦城内历史最悠久，名声显赫的商业银行集团，其业务专长是企业融资和投资管理，业务往来点主要在亚洲及拉美新兴国家和地区。到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1.5亿美元。但到了1995年2月26日，巴林银行因其新加坡支行（Barings.Futures.Singapore，BFS）交易员里森（Nick.W.Leeson）违规从事衍生品业务而遭受巨额损失，无力继续经营而宣布破产。一个有着233年经营史的良好业绩的老牌商业银行自此在伦敦城乃至全球金融界消失。 里森1989年开始到巴林工作，由于其业绩突出，1992年，里森被巴林管理层派到新加坡建立期货部，并任总经理，拥有雇佣交易员和后台清算的权利。里森建立了一个秘密账户“88888”，并多次用以隐藏员工的操作失误和未经授权的交易，从而使大量的交易损失未能在账户上得到反映而是进入秘密账户。1994年12月，BFS未在账户中确认的累计损失超过2亿英镑，其中仅1994年就达1.85亿英镑。但如果此时采取有效措施，巴林也许就不会倒闭。1995年1月18日，日本神户发生大地震，其后数日，东京日经指数大幅度下跌，里森一方面遭受更大的损失，另一方面从伦敦获得大量资金购买更大数量的日经指数期货合约并卖空日本政府债券，希望日经指数会上涨到理想的价格范围。但事与愿违，日经指数并未如里森预期的那样上涨。1995年的前两个月中，BFS累计未报告损失翻了三番，2月27日，达到了8.27英镑，加上相关成本，BFS未经授权的交易损失累计达到9.27亿英镑，是整个巴林银行全部资本和储备金的1.2倍。尽管英格兰银行采取了一系列的拯救措施，但这个闻名于世的银行最终还是破产了。（二）巴林银行倒闭的原因分析——内部控制问题 巴林银行之所以倒闭，从表面上看，是因为里森个人的越权行为所导致，而实际上这反映出现代银行内部管理和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层在很多方面都存在失职现象，外部审计师和监管者也负有不可推卸的责任。总体上来看其主要有人事问题、监管任务的执行问题。 1、人事问题

巴林银行案例,金融案例分析

巴林银行倒闭事件 一．事件介绍 （一）巴林银行 巴林银行1763年创建于伦敦，是英国伦敦城内历史最久、名声显赫的商人银行集团，素以发展稳健，信誉良好而驰名，其客户也多为显贵阶层，包括英国女王伊丽莎白二世。它是世界首家商业银行,既为投资者提供资金和有关建议，又像一个“商人”一样自己做买卖，也像其他商人一样承担风险。由于善于变通，富于创新，业务范围广泛，巴林银行很快就在国际金融领域获得巨大的成功。到1993年底，巴林银行的全部资产总额为59亿英镑，1994年税前利润高达1.5亿美元。然而，这一具有233年历史、在全球范围内掌控270多亿英镑资产的巴林银行，竟毁于一个年龄只有28岁的毛头小子尼克·里森之手。 （二）里森其人 里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名职员，进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快地解决以前未能解决许多问题，使工作有了起色。因此，他被视为期货与期权结算方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允许可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。 里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个“99905”的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的错误。这原是金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部要求里森另设立一个“错误账户”，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森又建立了名为“88888”的错误账户。几周后，伦敦总部又要求用原来的99905的帐户来与伦敦总部联系，但这个已经建立的88888错误帐户，却没有被销掉。开户表格上注明此账户是"新加坡巴林期货公司的误差账户，只能用于冲销错帐，但这个账户却被用来进行交易，甚至成了里森赔钱的"隐藏所"。里森通过指使后台结算操作人员在每天交易结束后和第二天交易开始前，在“88888”帐户与巴林银行的其他交易帐户之间做假账进行调整，里森反映在总行其他交易账户上的交易始终是盈利的，而把亏损掩盖在“88888”账户上。 二．事件回顾 （一）.88888帐户成为里森掩盖错误的保护伞 1992年7月17日，里森手下一名交易员金姆犯了一个错误：当客户（富士银行）要求买进20张日经指数期货合约时，此交易员却卖出20张，这个错误在里森当天晚上进行清算工作时被发现。欲纠正此项错误，须买回40张合约，表示至当日的收盘价计算，其损失为2万英镑，并应报告伦敦总公司。但在种种考虑下，里森决定利用错误帐户“88888”，承接40手日经指数期货空头合约，以掩盖这个失误。然而，如此一来，里森所进行的交易便成了“业主交易”，使巴林银行在这个帐户下，暴露在风险部位。数天之后，更由于日经指数上升200点，此空头部位的损失便由2万英镑增为6万英镑了，此时里森更不敢将此失误向上呈报。

巴林银行倒闭的原因与教训(doc 12页)

巴林银行倒闭的原因与教训(doc 12页)

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自己的职责，在各个职责之间必须作到不疏不漏。报告特别指出，对于“矩阵”（matrix）组织结构的银行，即由一名业务人员负责多项业务的部分或全部的情况下，必须特别注意管理职责的明晰。巴林银行无疑就是采取“矩阵”模式的典型，它的主要教训有三个：（1）在跨国银行组织系统内，当地分支机构的管理层必须承担一线监管责任。尽管业务人员可能不直接对当地分支机构的管理层负责并报告，但当地分支机构的管理人员必须对其所从事的业务情况及其后果有清醒的认识。（2）对于银行的非主流业务（activities out of mainstream），即所谓的创新或表外业务，银行管理层必须有足够的并表和监控措施；（3）在“矩阵”模式下，可能存在着“多头汇报”的信息沟通体系，即业务人员可能既向当地管理层汇报，又向总部业务管理部门汇报，因此在接纳信息的管理层之间必须要有充分的信息沟通渠道。 当银行对其组织结构进行重大调整时，尤其是当将几个业务性质完全不同合并时，应注意防范利益冲突和权责不清所造成的风险。巴林银行在倒闭前俩年就进行了类似的业务结构调整，巴林银行总部允许尼克.里森同时负责交易和清算，前台办公和后台稽核等性质完全不同的业务，最终使得新加坡分行的业务完全操控在李森一人手里，为其舞弊交易提供了便利，最终酿成无可收拾的局面。因此，报告要求银行在对其组织结构和业务结构进行调整时，应注意保持核心业务和监控业务的有效隔离，在交易的各个阶段必须确保内部控制机制的独立性，避免“一言堂”式的管理模式。 3、利益冲突业务的隔离是内部控制有效性必不可少的一个环节。 巴林银行最惨痛的教训在于没有实现“前台职务”（front office）和“后台职务”（back office）的有效分离。所谓前台职务，主要指交易业务，所谓后台职务，包括清算、稽核和业务准入。尽管后台业务与前台业务往往是并行发生，一一对应，如一笔交易必然伴随着相应的清算交割和业务稽核，但并不等于说，后台业务是从属于前台业务的，巴林银行显然就混淆了前台业务和后台业务之间的关系，将后台业务作为前台业务的附属品，这种以交易盈利作为重心的作法必然导致对风险因素和稽查工作的忽视，造成严重的危机隐患。实际上，二者之间应当是互相制约、互为犄角的一种协作关系，一般情况下二者应当严格分离，甚至后台职务不同性质的业务也应实现有效隔离（如清算与稽核应当分离），如此才能实现内控机制的“牵制”作用。就业务性质和地位而言，前台与后台业务没有主次之分，只有业务分工的区别，前台主要服务于银行的盈利性，后台主要服务于银行的安全稳健性，当清算或稽核部门发现前台业务的不正常征兆时，应及时报告银行的高级管理层，以便其及时采取处置措施。 4、必须建立专门的风险管理机制以应对可能的业务风险。 缺乏专门的风险管理机制是巴林银行的里森能够顺利从事越权交易的主要原因。巴林银行案件的一个关键线索是巴林银行伦敦总部向其新加坡分行提供的巨额资金的去向，巴林总部的官员相信这笔钱是应客户要求的付款，而实际上该资金转移是里森用来拆东墙补西墙的伎俩。由于缺乏专门的风险管理机制，琐事缠身的总部官员根本没有对这笔资金的去向和用途作审慎审查，不仅没能查出本应查出的错漏，反而加重了巴林银行的损失，导致该银行百年基业的最终坍塌。 英格兰银行的报告认为，风险管理部门的主要职责是对银行的各项业务设定限定风险值。限定风险值反映了各个业务部门所能承担的风险极限。同时，风险管理部门还负责监督业务部门是否遵守限定风险的相关政策，审查收益和损失的帐实相符情况，根据不同的风险采取不同的风险管理策略等。与传统财务风险部门关注信用风险和市场风险的作法不同，报告强调风险管理部门应关注所有类型的风险，除信用风险、市场风险外，还应关注流动性风险、集中风险、操作风险、法律风险和名誉风险。风险管理部门是专事风险

巴林银行倒闭案的启示

巴林银行的倒闭看起来像是因为个人的越权行为所致，实际不然，巴林银行事件反映出现代跨国银行管理和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。巴林银行事件的原因并不在衍生业务的复杂性，而主要在于业务人员的行为超出了管理层的控制范围。外部审计师的行为准则在英国审计业务委员会的相关规则中有明确规定，其中包括了对银行审计师的特殊要求。但其中缺乏内部审计师与外部审计师工作关系的标准和要求，造成实践中内外审计的脱节，内外审计师之间无法实现重大审计信息的有效沟通。对于期货交易市场还不成熟的中国来说，吸取巴林银行的经验教训可以说是非常必要的。 1、管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识。 现今跨国银行的业务正日益复杂和多元化：（1）以前在同一国家内以同一实体经营的业务现在可以在多个金融中心以不同法律实体的形式经营，这意味着以前仅受一国监管机构管辖的业务现在必须由多个监管当局联合管辖。（2）银行交易业务的不断拓展使银行的利润来源日益多元化，同时也改变了银行业务的性质，使银行的风险来源日益多元化。（3）金融产品创新和信息技术的飞速发展使银行内舞弊和欺诈行为变得更加隐蔽和快捷，造成的损失也更大。 在巴林银行中，最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质，他们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利，却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此，管理层对业务风险的清醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析，必须分清各种业务之间的关系，以及每种业务所要求的内控程序有何不同，以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务，不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险，而应对其适用更严格的避险和内控措施，因为金融业的多次危机证明，盈利收入越高，尤其是收入增长最快的业务，往往也是风险最为集中的领域。巴林银行的教训在于高级管理层与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节，高级管理层对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解，即使是在一些危险的信号出现时，管理层也对此缺乏足够的重视。建议相关管理人员定期巡视从事相关交易的海外分支机构。巡视包括向交易员、风险管理人员、后勤人员了解情况，进入交易所进行实地调查，对分支机构和交易员的具体业务情况有所了解。 2、银行内各项业务的职责必须确立并明示。 无论银行的分支机构采取何种组织形式，都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员和雇员必须明确自己的职责，在各个职责之间必须作到不疏不漏。报告特别指出，对于“矩阵”（matrix）组织结构的银行，即由一名业务人员负责多项业务的部分或全部的情况下，必须特别注意管理职责的明晰。巴林银行无疑就是采取“矩阵”模式的典型，它的主要教训有三个：（1）在跨国银行组织系统内，当地分支机构的管理层必须承担一线监管责任。尽管业务人员可能不直接对当地分支机构的管理层负责并报告，但当地分支机构的管理人员必须对其所从事的业务情况及其后果有清醒的认识。（2）对于银行的非主流业务（activities out of

巴林银行案例分析

根本原因、如何被蚕食、管理制度是否让里森钻了空子、里森话的意义。吸取什么教训。 导致巴林银行倒闭的根本原因是由于信息不对称而引起的道德风险，以及当从事国际银行业务的银行把业务由一个国家转到另一个国家，银行于分支机构间，银行于管理当局间的信息不对称，使得银行总部对分支机构，政府对国际银行业的监管不力，制度落后。 在里森任职期间，由于里森本人分管交易与结算，这种做法给了里森很多自己做决定并执行的权利。随后，巴林银行进行了一个月的调查，但由于其对资产负债表不重视，因而没有查出里森的问题。内部控制的松懈及工作的疏忽，进一步纵容了里森……巴林银行的命运就此终结。 总之，巴林银行的管理制度是让里森钻了空子，里森的话也证实了这点。巴林银行集团的管理层的失职，监管制度的不完善，内部制度的松散，交易部门与行政管理部门职责不明，代客交易和自营交易划分不清等正是我们该从这个案例中吸取的教训。 巴林银行倒闭案对我国银行业的启示 1、从宏观角度而言，我国政府及监管当局必须加强对金融机 构，特别是跨国金融机构的监管，完善商业银行的监管体 系，金融系统的行业监管体系。例如，完善相关法律主体， 制定金融法规细则；构建科学的金融监管信息系统，增强 信息的透明度和准则性；建立高效的金融风险预警系统； 加强行业自律和社会监督等 2、监管部门和银行内部必须要完善内部控制制度，与金融衍 生产品发展相匹配，更好起到内控作用，避免风险。例如， 完善稽核制度，建立事前、事中、事后监督体系，以保证 内部控制机制的高效性和可靠性，增强从业人员的职业道 德和专业素质等。 3、银行对分支机构，特别是跨国分支机构的外部监管制度尽 量避免由于信息不对称导致的漏洞，规定子公司、分支机 构资金和业务的比例限制，建立关于内部业务和对外交易 的强制信息披露，必须信息公开。 4、正确对待金融衍生产品投资。金融衍生产品日益成为银行、 金融机构及证券公司投资组合中的重要组成部分。因此， 当商业银行从事金融衍生品业务时，应对其风险控制在一 定的可承受范围内；奖金制度要和风险参数匹配，减少、 避免交易员因贪图投机，以获得高额奖金，而忽略公司利 益的风险。 5、混业经营风险较大，分业经营是我国金融业现阶段的最好

巴林银行倒闭的原因与教训

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巴林银行倒闭的原因及教训[论文宝] 巴林银行事件发生后，英国监管当局进行了全面深入的调查，形成了一份300余页的研究报告《巴林银行倒闭的教训》（Lessons Arising From the Collapse of Barings），对改善跨国银行的内部控制，提高其风险防范能力提出了具体的建议和要求。 巴林银行的倒闭看起来像是因为个人的越权行为所致，实际不然，巴林银行事件反映出现代跨国银行管理和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。巴林银行事件的原因并不在衍生业务的复杂性，而主要在于业务人员的行为超出了管理层的控制范围。外部审计师的行为准则在英国审计业务委员会的相关规则中有明确规定，其中包括了对银行审计师的特殊要求。但其中缺乏内部审计师与外部审计师工作关系的标准和要求，造成实践中内外审计的脱节，内外审计师之间无法实现重大审计信息的有效沟通。为此，英国银行监管部门总结了如下五条重要的经验教训： 1、管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识。 现今跨国银行的业务正日益复杂和多元化：（1）以前在同一国家内以同一实体经营的业务现在可以在多个金融中心以不同法律实体的形式经营，这意味着以前仅受一国监管机构管辖的业务现在必须由多个监管当局联合管辖。（2）银行交易业务的不断拓展使银行的利润来源日益多元化，同时也改变了银行业务的性质，使银行的风险来源日益多元化。（3）金融产品创新和信息技术的飞速发展使银行内舞弊和欺诈行为变得更加隐蔽和快捷，造成的损失也更大。 在巴林银行中，最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质，他们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利，却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此，管理层对业务风险的清醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析，必须分清各种业务之间的关系，以及每种业务所要求的内控程序有何不同，以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务，不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险，而应对其适用更严格的避险和内控措施，因为金融业的多次危机证明，盈利收入越高，尤其是收入增长最快的业务，往往也是风险最为集中的领域。巴林银行的教训在于高级管理层与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节，高级管理层对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解，即使是在一些危险的信号出现时，管理层也对此缺乏足够的重视。建议相关管理人员定期巡视从事相关交易的海外分支机构。巡视包括向交易员、风险管理人员、后勤人员了解情况，进入交易所进行实地调查，对分支机构和交易员的具体业务情况有所了解。 2、银行内各项业务的职责必须确立并明示。 无论银行的分支机构采取何种组织形式，都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员和雇员必须明确自己的职责，在各个职责之间必须作到不疏不漏。报告特别指出，对于“矩阵”（matrix）组织结构的银行，即由一名业务人员负责多项业务的部分或全部的情况下，必须特别注意管理职责的明晰。巴林银行无疑就是采取“矩阵”模式的典型，它的主要教训有三个：（1）在跨国银行组织系统内，当地分支机构的管理层必须承担一线监管责任。尽管业务人员可能不直接对当地分支机构的管理层负责并报告，但当地分支机构的管理人员必须对其所从事的业务情况及其后果有清醒的认识。（2）对于银行的非主流业务（activities out of mainstream），即所谓的创新或表外业务，银行管理层必须有足够的并表和监控措施；（3）在“矩阵”模式下，可能存在着“多头汇报”的信息沟通体系，即业务人员可能既向当地管理层汇报，又向总部业务管理部门汇报，因此在接纳信息的管理层之间必须要有充分的信息沟通渠道。

巴林银行倒闭(期末论文)

关于巴林银行倒闭案的分析 白魏维 201007111045 一、事件还原 1．背景 1763年，弗朗西斯·巴林爵士在伦敦创建了巴林银行。它是世界首家"商业银行"。既为客户提供资金和有关建议，自己也做买卖。当然它也得象其他商人一样承担买卖股票、土地或咖啡的风险。由于经营灵活变通、富于创新，巴林银行很快就在国际金融领域获得了巨大成功。其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩运羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款。但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。 在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安那州时，所有资金就出自巴林银行。尽管当时巴林银行有一个强劲的对手--一家犹太人开办的罗斯切尔特银行，但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选银行。1886年，巴林银行发行"吉尼士"证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持。很多人排上几个小时队后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了1倍。 20世纪初，巴林银行荣幸地获得了一个特殊客户：英国皇室。由于巴林银行的卓越贡献，巴林银行家族先后获得了五个世袭爵位。并因此获得了“女皇的银行”这一美称。这可算得上一个世界纪录，从而奠定巴林银行的显赫地位。 里森于1989年7月10日正式到巴林银行工作。这之前，他是摩根·斯坦利银行清算部的一名员工。进入巴林银行后，他很快争取到了到印尼分部工作的机会。由于他富有耐心和毅力，善于逻辑推理，能很快解决以前未能解决的很多问题，使工作有了起色。因此，他被视为期货与期权方面的专家，伦敦总部对里森在印尼的工作相当满意，并允诺可以在海外给他安排一个合适的职务。1992年，巴林总部决定派他到新加坡分行成立期货与期权交易部门，并出任总经理。 无论做什么交易，错误都在所难免。但关键是看你怎样处理这些错误。在期货交易中更是如此。有人会将"买进"手势误为"卖出"手势；有人会在错误的价位购进合同；有人可能不够谨慎；有人可能本该购买6月份期货却买进了3月份的期货等。一旦失误，就会给银行造成损失，在出现这些错误后，银行必须迅速妥善处理。如果错误无法挽回，就是将该项错误转如电脑中一个被称为"错误账户"的账户中，然后向银行总部报告。 里森于1992年在新加坡任期货交易员时，巴林银行原本有一个账号为"99905"的"错误账户"，专门处理交易过程中因疏忽所造成的错误。这原是一个金融体系运作过程中正常的错误账户。1992年夏天，伦敦总部全面负责清算工作的哥顿·鲍塞给里森打了个电话，要求里森另设立一个"错误账户"，记录较小的错误，并自行在新加坡处理，以免麻烦伦敦的工作。于是里森马上找来了负责办公室清算的利塞尔，向她咨询是否可以另建一个档案。很快，利塞尔就在电脑里键入了一些命令，问他需要什么账号。在中国文化里，"8"是一个非常吉利的数字，因此里森以此作为他的吉祥数字，由于账号必须是五位数，这样账号为"88888"的"错误账户"便诞生了。 几周之后，伦敦总部又打来电话，总部配置了新的电脑，要求新加坡分行还是按老规矩行事，所有的错误记录仍由"99905"账户直接向伦敦报告。"88888"错误账户刚刚建立就被搁置不用了，但它却成为一个真正的"错误账户"存于电脑之

(金融保险)巴林银行倒闭案例分析

巴林银行倒闭的原因及教训[论文宝] 巴林银行事件发生后，英国监管当局进行了全面深入的调查，形成了一份300余页的研究报告《巴林银行倒闭的教训》（Lessons Arising From the Collapse of Barings），对改善跨国银行的内部控制，提高其风险防范能力提出了具体的建议和要求。 巴林银行的倒闭看起来像是因为个人的越权行为所致，实际不然，巴林银行事件反映出现代跨国银行管理和内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象，外部审计师和监管者对此也负有不可推卸的责任。巴林银行事件的原因并不在衍生业务的复杂性，而主要在于业务人员的行为超出了管理层的控制范围。外部审计师的行为准则在英国审计业务委员会的相关规则中有明确规定，其中包括了对银行审计师的特殊要求。但其中缺乏内部审计师与外部审计师工作关系的标准和要求，造成实践中内外审计的脱节，内外审计师之间无法实现重大审计信息的有效沟通。为此，英国银行监管部门总结了如下五条重要的经验教训： 1、管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识。 现今跨国银行的业务正日益复杂和多元化：（1）以前在同一国家内以同一实体经营的业务现在可以在多个金融中心以不同法律实体的形式经营，这意味着以前仅受一国监管机构管辖的业务现在必须由多个监管当局联合管辖。（2）银行交易业务的不断拓展使银行的利润来源日益多元化，同时也改变了银行业务的性质，使银行的风险来源日益多元化。（3）金融产品创新和信息技术的飞速发展使银行内舞弊和欺诈行为变得更加隐蔽和快捷，造成的损失也更大。 在巴林银行中，最高管理层和日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质，他们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利，却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此，管理层对业务风险的清醒认识是内控机制建立和完善的前提。这种认识必须是对银行内每种业务的盈利和风险有客观的分析，必须分清各种业务之间的关系，以及每种业务所要求的内控程序有何不同，以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务，不能因为其收入和盈利较高就回避其面临的风险，而应对其适用更严格的避险和内控措施，因为金融业的多次危机证明，盈利收入越高，尤其是收入增长最快的业务，往往也是风险最为集中的领域。巴林银行的教训在于高级管理层与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节，高级管理层对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解，即使是在一些危险的信号出现时，管理层也对此缺乏足够的重视。建议相关管理人员定期巡视从事相关交易的海外分支机构。巡视包括向交易员、风险管理人员、后勤人员了解情况，进入交易所进行实地调查，对分支机构和交易员的具体业务情况有所了解。 2、银行内各项业务的职责必须确立并明示。 无论银行的分支机构采取何种组织形式，都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员和雇员必须明确自己的职责，在各个职责之间必须作到不疏不漏。报告特别指出，对于“矩阵”（matrix）组织结构的银行，即由一名业务人员负责多项业务的部分或全部的情况下，必须特别注意管理职责的明晰。巴林银行无疑就是采取“矩阵”模式的典型，它的主要教训有三个：（1）在跨国银行组织系统内，当地分支机构的管理层必须承担一线监管责任。尽管业务人员可能不直接对当地分支机构的管理层负责并报告，但当地分支机构的管理人员必须对其所从事的业务情况及其后果有清醒的认识。（2）对于银行的非主流业务（activities out of mainstream），即所谓的创新或表外业务，银行管理层必须有足够的并表和监控措施；（3）在“矩阵”模式下，可能存在着“多头汇报”的信息沟通体系，即业务人员可能既向当地管理层汇报，又向总部业务管理部门汇报，因此在接纳信息的管理层之间必须要有充分的信息沟通渠道。

巴林银行倒闭案例分析

巴林银行倒闭案 1995 年 2 月 26 日，英国银行业的巨头，在世界 1000 家大银行中按核心资本排名第 489 位的巴林银行，因进行巨额金融期货投机交易，造成 9.16 亿英镑的巨额亏损，被迫宣布破产。后经英格兰银行的斡旋， 3 月 5 日，荷兰国际集团 (1NG) 以 1 英镑的象征价格，宣布完全收购巴林银行。 一、案情介绍 巴林银行（Barings Bank），是英国历史最悠久的银行之一，于1762年由法兰西斯·巴林爵士所创立。初期其业务范围也相当广泛，无论是到刚果提炼铜矿，从澳大利亚贩过羊毛，还是开掘巴拿马运河，巴林银行都可以为之提供贷款，但巴林银行有别于普通的商业银行，它不开发普通客户存款业务，故其资金来源比较有限，只能靠自身的力量来谋求生存和发展。在1803年，刚刚诞生的美国从法国手中购买南部的路易斯安纳州时，所需资金就出自巴林银行。尽管当时巴林银行有一个强劲的竞争对手——一家犹太人开办的罗斯柴尔德银行，但巴林银行还是各国政府、各大公司和许多客户的首选银行。1886年，巴林银行发行“吉尼士”证券，购买者手持申请表如潮水一样涌进银行，后来不得不动用警力来维持，很多人排上几个小时后，买下少量股票，然后伺机抛出。等到第二天抛出时，股票价格已涨了一倍。巴林银行最初从事贸易活动，后涉足证券业， 19 世纪初，成为英国政府证券的首席发行商。此后 100 多年来，该银行在证券、基金、投资、商业银行业务等方面取得了长足发展，成为伦敦金融中心位居前列的集团化证券商，连英国女皇的资产都委托其管理，素有“女皇的银行”的美称。该行

1993 年的资产有 59 亿英镑，负债 56 亿英镑，资本金加储备 4.5 亿英镑，海内外职员 4000 人，盈利 1.05 亿英镑； 1994 年税前利润高达 1.5 亿英镑。该行当时管理 300 亿英镑的基金资产。 就是这样一个历史悠久、声名显赫的银行，竟因年轻职员尼克·里森进行期货投机失败而陷入绝境。 28 岁的尼克·里森 1992 年被巴林银行总部任命为新加坡巴林期货有限公司的总经理兼首席交易员，负责该行在新加坡的期货交易并实际从事期货交易。 1992 年巴林银行有一个账号为“ 99905 ” 的“错误账号”，专门处理交易过程中因疏忽造成的差错，如将买人误为卖出等等。新加坡巴林期货公司的差错记录均进人这一账号，并发往伦敦总部。 1992 年夏天，伦敦总部的清算负责人乔丹·鲍塞 (Gordon· Bowser) 要求里森另外开设一个“错误账户”，以记录小额差错，并自行处理，以省却伦敦的麻烦。由于受新加坡华人文化的影响，此“错误账户”以代以“88888”为名设立。数周之后，巴林总部换了一套新的电脑系统，重新决定新加坡巴林期货公司的所有差错记录仍经由“ 99905' '账户向伦敦报告。“ 88888' '差错账户因此搁置不用，但却成为一个真正的错误账户留存在电脑之中。这个被人疏忽的账户后来就成为里森造假的工具。倘若当时能取消这一账户，则巴林银行的历史就可能改写了。 1992 年 7 月 17 日，里森手下一名刚加盟巴林的王姓交易员手头出了一笔差错：将客户的 20 手日经指数期货合约的买人委托误为卖出。里森在当晚清算时发现了这笔差错。要矫正这笔差错就须买回 40 口合约，按当日收盘价计算，

巴林银行倒闭案的启示

巴林银行的倒闭瞧起来像就是因为个人的越权行为所致,实际不然,巴林银行事件反映出现代跨国银行管理与内部控制体制的缺陷。巴林银行的管理层可谓在各个层面、各个步骤都存在失职现象,外部审计师与监管者对此也负有不可推卸的责任。巴林银行事件的原因并不在衍生业务的复杂性,而主要在于业务人员的行为超出了管理层的控制范围。外部审计师的行为准则在英国审计业务委员会的相关规则中有明确规定,其中包括了对银行审计师的特殊要求。但其中缺乏内部审计师与外部审计师工作关系的标准与要求,造成实践中内外审计的脱节,内外审计师之间无法实现重大审计信息的有效沟通。对于期货交易市场还不成熟的中国来说,吸取巴林银行的经验教训可以说就是非常必要的。 1、管理层必须对其所经营管理的业务有充分的认识。 现今跨国银行的业务正日益复杂与多元化:(1)以前在同一国家内以同一实体经营的业务现在可以在多个金融中心以不同法律实体的形式经营,这意味着以前仅受一国监管机构管辖的业务现在必须由多个监管当局联合管辖。(2)银行交易业务的不断拓展使银行的利润来源日益多元化,同时也改变了银行业务的性质,使银行的风险来源日益多元化。(3)金融产品创新与信息技术的飞速发展使银行内舞弊与欺诈行为变得更加隐蔽与快捷,造成的损失也更大。 在巴林银行中,最高管理层与日常管理层都没有充分理解新加坡分行所从事的衍生业务的性质,她们只注意到新加坡分行每年账面上的盈利,却没有发现这些巨额盈利背后的风险。因此,管理层对业务风险的清醒认识就是内控机制建立与完善的前提。这种认识必须就是对银行内每种业务的盈利与风险有客观的分析,必须

分清各种业务之间的关系,以及每种业务所要求的内控程序有何不同,以减少发生业务错误或舞弊的可能性。对于风险较大的业务,不能因为其收入与盈利较高就回避其面临的风险,而应对其适用更严格的避险与内控措施,因为金融业的多次危机证明,盈利收入越高,尤其就是收入增长最快的业务,往往也就是风险最为集中的领域。巴林银行的教训在于高级管理层与业务操作人员的信息沟通渠道严重脱节,高级管理层对巴林银行所从事的业务缺乏足够的了解,即使就是在一些危险的信号出现时,管理层也对此缺乏足够的重视。建议相关管理人员定期巡视从事相关交易的海外分支机构。巡视包括向交易员、风险管理人员、后勤人员了解情况,进入交易所进行实地调查,对分支机构与交易员的具体业务情况有所了解。 2、银行内各项业务的职责必须确立并明示。 无论银行的分支机构采取何种组织形式,都必须建立起明确的责任机制。所有的管理人员与雇员必须明确自己的职责,在各个职责之间必须作到不疏不漏。报告特别指出,对于“矩阵”(matrix)组织结构的银行,即由一名业务人员负责多项业务的部分或全部的情况下,必须特别注意管理职责的明晰。巴林银行无疑就就是采取“矩阵”模式的典型,它的主要教训有三个:(1)在跨国银行组织系统内,当地分支机构的管理层必须承担一线监管责任。尽管业务人员可能不直接对当地分支机构的管理层负责并报告,但当地分支机构的管理人员必须对其所从事的业务情况及其后果有清醒的认识。(2)对于银行的非主流业务(activities out of mainstream),即所谓的创新或表外业务,银行管理层必须有足够的并表与监控措施;(3)在“矩阵”模式下,可能存在着“多头汇报”的信息沟通体系,即业务人员可能既向当地管理层汇