IT应用系统实施方法论-

硬系统方法论和软系统方法论的比较

硬系统方法论和软系统方法论的比较自从接触系统工程方法论，这门课程的最大收获就是自己开始有了方法论的指导了，系统观念也开始慢慢形成。其实大家或多或少的都有一些系统思想，但是不成系统，不很明确。通过这门课程的学习，我的系统的概念在深化，实质上多少年来人们一直在探究的一个观念就是，整体地看问题，应该从问题的多方面去认识它。从哲学的层次看这些观念，就是唯物辩证法。强调对立统一地来研究和看待所研究的问题。围绕着对立统一这个基础，系统方法论就是：还原论与整体论相结合；还原论与整体论相结合；局部描述与整体描述相结合；确定性描述与不确定性描述相结合；系统分析与系统综合相结合。系统的思想要求我们在科研和学习的过程中，应该掌握这一哲学层面的问题，从而可以指导相应的学习和研究工作。 学习系统工程或者系统科学，必须树立整体、综合、价值和全过程观念，这是一个核心所在。对于我们工科的学生而言，霍尔方法论是一个很重要的学习内容，用这个方法论指导自己的学习和训练生活，就会有很明确的指向。 霍尔方法论与另一种软系统方法论之间的不同又是鲜明的，在这 里我将进行介绍他们的不同特点。 霍尔的三维结构模式的出现，为解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题提供了一种统一的思想方法，因而在世界各国得到了广泛应用。霍尔三维结构是将系统工程整个活动过程分为前后紧密衔接的七个阶

段和七个步骤，同时还考虑了为完成这些阶段和步骤所需要的各种专业知识和技能。这样，就形成了由时间维、逻辑维和知识维所组成的三维空间结构。霍尔三位结构集中体现了系统工程方法的系统化、综合化、最优化、程序化和标准化等特点，是系统工程方法论的重要基础内容。同时，形成了所谓的霍尔管理矩阵 在这个过程系统中，每一阶段都有自己的管理内容和管理目标，每一步骤都有自己的管理手段和管理方法，彼此相互联系，再加上具体的管理对象，组成了一个有机整体。 霍尔管理矩阵可以提醒人们在哪个阶段该做哪一步工作，同时明确各项具体工作在全局中的地位和作用，从而使工作得到合理安排。把系统工程过程系统运用于大型工程项目，尤其是探索性强、技术复杂、投资大、周期长的“大科学”研究项目，可以减少决策上的失误和计划实施过程中的困难。国内外许多事例表明，运用科学的系统工程过程系统管理方法，决策的可靠性可提高一倍以上，节约时间和总投资平均在15%以上，而用于管理的费用一般只占总投资的3%-6% 在规划和方案探索阶段，只花去装备寿命周期费用的极少部分，但确定了装备一生要花费用的70%全面工程研制之前，花费的费用占到寿命周期费用的3%但固定了寿命周期费用的85% 研制结束时，装备寿命周期费用已被基本固定。霍尔三维结构不适用于以建立和管理“软系统”为目的的社会科学、管理科学等科学领域；而适用于以研制“硬件系统”为目标的自然科学、工程技术等“硬科学”领域，故有人称霍尔三维结构为“硬科学”的系统工程方

ERP实施方法论与过程

ERP实施方法论与过程(推荐） 2004-6-1 23:06:07 一、SAP实施方法与过程--ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP 培训和SAP参考模型。 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 ASAP路线图 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： ·建立项目组织 ·确立项目日程安排 ·项目队伍培训 ·网络环境和硬件准备 ·项目启动 业务蓝图： ·业务流程现状分析（组织结构、流程） ·未来业务流程确定（组织结构、流程） ·确定项目文档标准 ·SAP系统安装 ·管理层批准业务蓝图 实现过程：

·系统基本配置 ·项目组的高级培训 ·流程测试 ·设计接口和报表 ·系统测试确定与完善（Fine tuning system） ·外部接口及报表开发方案 ·建立用户权限和系统管理机制? ·准备最终用户培训 最后准备： ·确定配置系统 ·最终用户培训 ·基本数据准备 ·初始数据的准备（Opening balance preparation） ·上线计划设计 上线与技术支持： ·系统上线 ·不间断的支持 ·持续的业务流程优化 ·项目评估及回顾 SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程 (R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的"估算师"(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的"实施助理"(ImplementationAssistant)是一个"如何做"的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文

硬系统方法论和软系统方法论的比较

硬系统方法论和软系统方 法论的比较 The Standardization Office was revised on the afternoon of December 13, 2020

硬系统方法论和软系统方法论的比较自从接触系统工程方法论，这门课程的最大收获就是自己开始有了方法论的指导了，系统观念也开始慢慢形成。其实大家或多或少的都有一些系统思想，但是不成系统，不很明确。通过这门课程的学习，我的系统的概念在深化，实质上多少年来人们一直在探究的一个观念就是，整体地看问题，应该从问题的多方面去认识它。从哲学的层次看这些观念，就是唯物辩证法。强调对立统一地来研究和看待所研究的问题。围绕着对立统一这个基础，系统方法论就是：还原论与整体论相结合；还原论与整体论相结合；局部描述与整体描述相结合；确定性描述与不确定性描述相结合；系统分析与系统综合相结合。系统的思想要求我们在科研和学习的过程中，应该掌握这一哲学层面的问题，从而可以指导相应的学习和研究工作。 学习系统工程或者系统科学，必须树立整体、综合、价值和全过程观念，这是一个核心所在。对于我们工科的学生而言，霍尔方法论是一个很重要的学习内容，用这个方法论指导自己的学习和训练生活，就会有很明确的指向。 霍尔方法论与另一种软系统方法论之间的不同又是鲜明的，在这里我将进行介绍他们的不同特点。 霍尔的三维结构模式的出现，为解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题提供了一种统一的思想方法，因而在世界各国得到了广泛应用。霍尔三维结构是将系统工程整个活动过程分为前后紧密衔接的七

个阶段和七个步骤，同时还考虑了为完成这些阶段和步骤所需要的各种专业知识和技能。这样，就形成了由时间维、逻辑维和知识维所组成的三维空间结构。霍尔三位结构集中体现了系统工程方法的系统化、综合化、最优化、程序化和标准化等特点，是系统工程方法论的重要基础内容。同时，形成了所谓的霍尔管理矩阵 在这个过程系统中，每一阶段都有自己的管理内容和管理目标，每一步骤都有自己的管理手段和管理方法，彼此相互联系，再加上具体的管理对象，组成了一个有机整体。 霍尔管理矩阵可以提醒人们在哪个阶段该做哪一步工作，同时明确各项具体工作在全局中的地位和作用，从而使工作得到合理安排。把系统工程过程系统运用于大型工程项目，尤其是探索性强、技术复杂、投资大、周期长的“大科学”研究项目，可以减少决策上的失误和计划实施过程中的困难。国内外许多事例表明，运用科学的系统工程过程系统管理方法，决策的可靠性可提高一倍以上，节约时间和总投资平均在15%以上，而用于管理的费用一般只占总投资的3%～6%。在规划和方案探索阶段，只花去装备寿命周期费用的极少部分，但确定了装备一生要花费用的70%；全面工程研制之前，花费的费用占到寿命周期费用的3%，但固定了寿命周期费用的85%； 研制结束时，装备寿命周期费用已被基本固定。霍尔三维结构不适用于以建立和管理“软系统”为目的的社会科学、管理科学等科学领域；而适用于以研制“硬件系统”为目标的自然科学、工程技术等“硬科学”领域，故有人称霍尔三维结构为“硬科学”的系统工程方法论。

软件项目实施方法论

第 1 章项目实施方法论 1.1项目阶段划分 本项目实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的、高效的、统一的、成功的实施结果，这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。快威公司需要与用户一起磋商，具体情况具体分析地裁剪实施开发计划以及根据用户的特定需求来客户化解决方案，所采用的方法和策略都是灵活可缩放的，总会有最适宜的解决方案和实施方法。我们的实施开发总体上包括三个阶段： ?项目规划阶段 ?项目实施与开发阶段 ?项目投产阶段 下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系： 1.1.1项目规划阶段 项目规划阶段通过总体规划确定项目的工作范围和业务目标，为后阶段工作提供标准。建立技术环境、为项目组成员提供产品培训，在此基础之上进行项目的设计。项目规划阶段的主要任务或活动包括：

?项目组织机构的建立 ?实施计划的制定 ?实施开发技术环境的建设 ?软件安装和调试 ?实施开发小组培训 ?业务调研与需求分析 ?系统总体设计 ?系统详细设计 ?设计方案的评审 1.1.2项目实施与开发阶段 设计和开发阶段包括了所有应用客户化与开发活动，使其达到每个用户的特定需求相关的任务，并进行相关的测试。该阶段的主要活动和任务包括： ?当前的及期望的流程模型 ?详细说明开发 ?应用软件客户化 ?应用设计和开发 ?接口设计和开发 ?报表设计和开发 ?系统测试 1.1.3项目投产阶段 项目投产阶段包括了系统的全面试运行、调整应用设计与开发以及应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括： ?用户和系统管理培训 ?数据转换、导入与迁移 ?系统试运行 ?系统调整 ?系统正式投产 ?项目完工评价

硬系统方法论和软系统方法论的比较

硬系统方法论和软系统方法论的比较 自从接触系统工程方法论，这门课程的最大收获就是自己开始有了方法论的指导了，系统观念也开始慢慢形成。其实大家或多或少的都有一些系统思想，但是不成系统，不很明确。通过这门课程的学习，我的系统的概念在深化，实质上多少年来人们一直在探究的一个观念就是，整体地看问题，应该从问题的多方面去认识它。从哲学的层次看这些观念，就是唯物辩证法。强调对立统一地来研究和看待所研究的问题。围绕着对立统一这个基础，系统方法论就是：还原论与整体论相结合；还原论与整体论相结合；局部描述与整体描述相结合；确定性描述与不确定性描述相结合；系统分析与系统综合相结合。系统的思想要求我们在科研和学习的过程中，应该掌握这一哲学层面的问题，从而可以指导相应的学习和研究工作。 学习系统工程或者系统科学，必须树立整体、综合、价值和全过程观念，这是一个核心所在。对于我们工科的学生而言，霍尔方法论是一个很重要的学习内容，用这个方法论指导自己的学习和训练生活，就会有很明确的指向。 霍尔方法论与另一种软系统方法论之间的不同又是鲜明的，在这里我将进行介绍他们的不同特点。 霍尔的三维结构模式的出现，为解决大型复杂系统的规划、组织、管理问题提供了一种统一的思想方法，因而在世界各国得到了广泛应用。霍尔三维结构是将系统工程整个活动过程分为前后紧密衔接

的七个阶段和七个步骤，同时还考虑了为完成这些阶段和步骤所需要的各种专业知识和技能。这样，就形成了由时间维、逻辑维和知识维所组成的三维空间结构。霍尔三位结构集中体现了系统工程方法的系统化、综合化、最优化、程序化和标准化等特点，是系统工程方法论的重要基础内容。同时，形成了所谓的霍尔管理矩阵 在这个过程系统中，每一阶段都有自己的管理内容和管理目标，每一步骤都有自己的管理手段和管理方法，彼此相互联系，再加上具体的管理对象，组成了一个有机整体。 霍尔管理矩阵可以提醒人们在哪个阶段该做哪一步工作，同时明确各项具体工作在全局中的地位和作用，从而使工作得到合理安排。把系统工程过程系统运用于大型工程项目，尤其是探索性强、技术复杂、投资大、周期长的“大科学”研究项目，可以减少决策上的失误和计划实施过程中的困难。国内外许多事例表明，运用科学的系统工程过程系统管理方法，决策的可靠性可提高一倍以上，节约时间和总投资平均在15%以上，而用于管理的费用一般只占总投资的3%～6%。在规划和方案探索阶段，只花去装备寿命周期费用的极少部分，但确定了装备一生要花费用的70%；全面工程研制之前，花费的费用占到寿命周期费用的3%，但固定了寿命周期费用的85%； 研制结束时，装备寿命周期费用已被基本固定。霍尔三维结构不适用于以建立和管理“软系统”为目的的社会科学、管理科学等科学领域；而适用于以研制“硬件系统”为目标的自然科学、工程技术等“硬科学”领域，故有人称霍尔三维结构为“硬科学”的系统工程方

MAXIMO实施方法论1

MAXIMO 实施方法论 MAXIMO 实施方法论是一种“闭环”的系统开发和实施方法，以确保及时的，高效的，统一的，成功的实施结果。这种方法基于每个用户的需求是独特的和重要的这个概念。通过与我们的用户/合作伙伴的协商，实施顾问对将实施计划进行定制，将MAXIMO 进行客户化以达到每个用户/合作伙伴的特定的要求。 1.1 项目阶段划分 MAXIMO 系统实施方法由三个独特的实施阶段组成：项目启动，设计和开发， 以及系统实施和投产。下图描绘了每个阶段及其相关活动之间的关系。 下面是对组成每个阶段的主要任务或活动的描述。 阶段一：项目启动阶段 实施启动阶段通过定义或进一步精炼项目的工作范围和业务目标，建立技术环境，以及维项目组成员提供产品培训，奠定了一个成功项目的基础。项目启动阶段的主要任务或活动包括： 适用性评估/成本估算(Fit Assessment/Cost Estimates) 项目组织机构(Project Organization) 技术环境/架构计划(Technical Environment/Infrastructure w w w . e a m p u b .c o m

Planning) 软件安装和调试(Software Installation and Tuning) 实施队伍的产品定位和培训(Implementation Team Product Orientation and Training) 需求分析/各用户点评估(Requirement Analysis/Site Assessment) 实施计划开发(Implementation Plan Development) 阶段二：设计和开发阶段 设计和开发阶段包括了所有与开发和/或剪裁MAXIMO，使其达到每个用户/合作伙伴的特定需求相关的任务。本阶段的主要任务或活动包括： 当前的及期望的流程模型(Current & Desired State Process Modeling) 详细说明开发(Specification Development) 应用设计和开发(Application Design and Development) 接口设计和开发(Interface Design & Development) 系统测试(System Testing) 阶段三：系统实施/投产阶段 系统实施/投产阶段包括了所有与调整应用设计，开发，和应用的使用情况测试有关的任务和活动。本阶段的任务包括： 用户和系统培训(User and System Training) 数据转换/数据导入和系统投产(Data Conversion/Data Load & System Start-up) 实施评估计划(Implementation Assessment Planning) 整个任务分解工作的设计宗旨是为我们的客户/合作伙伴在软件上的投资提供一个尽早的，最大的，和持续不变的投资回报(ROI)。MAXIMO 的实施过程是一个闭环的系统，它会不断的检查和验证实施项目组所做工作，是否达到或完成了最初的(或修改后的)项目工作范围和业务目标。 w w w . e a m p u b .c o m

ERP项目实施方法论

ERP及企业资源管理计划，它涵盖的范围非常广，从企业的计划到实施，采购、生产到销售，物料管理到人员管理都包含在其中，用于企业管理的各类软件我们都可以称之为ERP，是基于网络经济时代的新一代信息系统，主要用于改善企业业务流程以提高企业核心竞争力。 但是，在企业的项目管理过程中，出于项目管理的规范，软件供应商都会针对本企业软件特点，及客户群特点，制定不同的项目实施方法，今天，我们就一起来下ERP的实施方法。ERP的项目实施划分为6个阶段，分别是：项目准备、业务蓝图、项目实现、最终准备、启动和支持、运营。每个阶段的工作内容简单的可以概括如下： 一、项目准备 在这个阶段中，要开始组建项目团队，并开始确定、搜集、开发和管理项目实施所需的各种资源与工具。完成一些里程碑工作：获得高层管理及相关干系人支持；明确项目目标；建立有效的决策流程；创造有利于变更和重新设计的工作环境；组织一支合格、有能力的项目团队。 二、业务蓝图 业务蓝图设计阶段，旨在提取实施公司的相关信息，然后把现有机构的业务流程，映射到行业最佳实践中去。设计信息通过一些列调研问卷，挖掘出具体的业务数据。具体工具主

要是问答数据库和解决方案管理程序（SolMan）。 三、实现 将业务蓝图变成现实，分别在两个工作包中完成，“基线配置”和“细化配置”，80%工作在“基线配置”，除此之外还进行一些培训、功能测试、集成测试、性能测试、压力测试等工作。 基线配置：由咨询团队配置一个具有基本功能的系统，用作之后细化设计的基础系统。 细化配置：基础系统建立后，由实施团队对系统进行细化，以满足蓝图提出的具体业务流程需求等。 四、最终准备 最终准备阶段包括，启用计算机平台以及SAP应用程序的最终准备和微调工作；把旧系统的数据迁移到新系统；同时，剩余的功能、集成和压力测试都必须在此阶段完成。最终准备阶段，还需对系统进行功能检查，是否系统最优，符合上线要求，为下一阶做好充足的准备和规划。 五、启用支持 系统启用这个里程碑事件，只是一个时点，只需扣动扳机，用户就可以开始使用新系统

项目实施方法论

项目实施方法论 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

团队组建 操作时机： 用友方项目组织一般在合同签约后组建，有的项目在招投标或商务阶段组建。 客户方项目组织由用友方项目经理在首次访谈前提出项目组成员要求，在首次访谈中或访谈后由用友方项目经理指导客户方成立。 目标/价值： 用友方组建一支合适的项目实施团队，并建立与客户的联系。 指导客户方成立一个恰当的、有利于项目推进的项目实施小组。 明确项目的负责人和责任人，有效地推进后期工作的开展，避免出现无人决策、无人承担责任的混乱局面。 建立完善的汇报沟通机制，使项目有序稳健的展开。 工具与模板： 《用友项目组织与岗位职责.doc》 《用友项目经理任命书.doc》 《用友项目经理任命书.ppt》 《客户项目组织及岗位职责.doc》 《客户项目经理任命书.doc》 《客户项目经理任命书.ppt》 小贴士：

好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目 大型ERP的实施离不开优秀的项目经理，一定要选派优秀的项目经理。优秀的项目经理一定是一个有责任感的人，一旦明白了自己的目标，会想尽一切办法去完成任务，任务没有结束，项目经理内在的责任感会让他不眠不休地努力，推动事情往目标前进。好项目培养好项目经理，好项目经理能成就好项目。 客户方项目经理必须有利于项目实施 客户方项目经理的选择非常重要，对项目实施的成败将起到非常重要的影响。在向客户提交相关建议的时候，需要倾向于有利于项目实施的人员担任项目经理；在项目经理的选择上，企业可能存在利益的斗争，实施小组最好不要直接参与客户的内部纷争，避免增加实施推进的难度，但可以通过高层，向客户的高层传达相关信息，以达到目的。 方案经理负责方案质量 综合考虑实施小组顾问资源，每个项目配备一个方案经理，总体负责项目全周期内的实施方案的编写、评审、验证、确认、变更等工作，组织协调方案评审资源组建虚拟评审组，进行方案的内部评审，保证方案的完整、准确、可行，为方案落地夯实基础。 机构实施人员的知识转移 注意对机构实施人员的培养，项目转运维阶段后日常维护由机构实施人员负责。 内部交接 操作时机： 建议用友方组建团队开始2天后开始，首次访谈前完成。 目标/价值： 了解前期项目销售过程，对项目各项文档进行分析，掌握已承诺客户的实施目标、范围、计划、人员、付款方式等内容，分析项目存在的风险（如过度承诺等），为制定正确的实施策略和计划做准 备，充分掌握项目背景情况。 工作指南：

六种ERP实施方法论

ERP实施方法论 一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ?ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： ?建立项目组织 ?确立项目日程安排 ?项目队伍培训 ?网络环境和硬件准备 ?项目启动 业务蓝图： ?业务流程现状分析（组织结构、流程） ?未来业务流程确定（组织结构、流程） ?确定项目文档标准 ?SAP系统安装 ?管理层批准业务蓝图

实现过程： ?系统基本配置 ?项目组的高级培训 ?流程测试 ?设计接口和报表 ?系统测试确定与完善（Fine tuning system） ?外部接口及报表开发方案 ?建立用户权限和系统管理机制 ?准备最终用户培训 最后准备： ?确定配置系统 ?最终用户培训 ?基本数据准备 ?初始数据的准备（Opening balance preparation） ?上线计划设计 上线与技术支持： ?系统上线 ?不间断的支持 ?持续的业务流程优化 ?项目评估及回顾 ?SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程(R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业

软件实施方法论

Kingdee金蝶软件实施方法 Kingdee是金蝶软件实施方法论，它遵循国际最先进的项目管理理论，集金蝶全体知识工作者的集体智慧，在金蝶客户实践经验的基础上被创造性的提出。四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时间、工作方式、责任人、工作成果等。 Kingdee实施方法论的核心，专注于目标实现和价值实现，由以下四大步骤组成： ●项目准备－－目标定义 ●蓝图设计－－目标分解 ●系统实现－－目标实现 ●验收交付－－客户价值实现 Kingdee Way实施方法论拥有如下几个特点： 1、系统性： Kingdee Way是金蝶服务体系“蓝色链环”（如下图所示）的一部分，与金蝶服务体系的各种增值服务有机的结合在一起。金蝶服务“蓝色链环” 包括项目准备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护和评估优化，形成一个螺旋上升的环路。Kingdee Way的四步与金蝶其它服务构成一个有机

整体，为客户提供企业全生命周期的服务，真正体现为顾客创造价值，“帮助顾客成功”的公司使命。 2、标准化： Kingdee Way规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作，使任何来源于金蝶的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。标准化程度反映了金蝶项目管理的成熟度，Kingdee Way规范了整个公司所有实施项目的工作方法，而且这种方法是建立在金蝶客户的实践基础之上的，并遵循国际最先进的项目管理理论。标准化要求实施顾问必须首先掌握Kingdee Way，也就意味着进入企业的实施顾问已经拥有了先进项目管理的思想和无数间接的实践经验。 3、基于价值实现： Kingdee Way将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为客户安装了一套管理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。 4、体现企业个性化： Kingdee Way采用标准化、规范性流程，结合企业具有核心价值的个性化管理特质，为企业提供个性化的实施服务，利用金蝶具有自主知识产权、达到国际先进水平的Apuisc应用服务器和基于服务导向架构（SOA）的商业操作平台（BOS），快速配置，快速实施，快速见效。 1 系统实施 1.1 实施准备 1.1.1 成立实施项目组 成立实施项目组，制定昆仑信托方和瑞飞方的负责人，明确实施工作的执行人。

切克兰德方法论案例分析

切克兰德方法论案例分析 2. 1 案例情景 张工升任A 公司行政部门的一把手，这一部门是一个众所周知的老大难部门。张工事先也知道当该单位的领导不容易，但还是接受了挑战。上任一个月内，张工勤于调查，了解情况，几乎与所有的人员及有关上级做了交流，收集到了很多情况。通过对了解到的情况进行消化、分析，张工形成了自己的看法。张工的主要观点是“所属的几个处业务性强，而各处的配合又很重要”、“似乎是一帮专家之间的协调和交流的困难”。张工一度有一种强烈的感觉，这一切似乎是某一处长的责任。这个有靠山的处长在与人沟通方面的确有问题。本想第一把火烧在这一处长身上，后觉得应该通盘考虑以后再做决定。这样，张工着手思考改革这个部门的方案设计。 半个月后，张工拿出了改革方案，并把这一方案交给一个小组进行评价与讨论。讨论的内容有：①方案设计的科学性；②方案的可操作性。虽然一位长期在该部门的副主任对方案及整个设计的出发点表达了看法，但最终认为改革方案是可行的，并提出了几处小的修改建议。该方案在部门中推行，半年后几乎是毫无进展。当初对参加评价的同志觉得：“当时对实际困难考虑不够”，尽管原方案没能成功实施，张工却进一步认识到了当初考虑改革方案时的想法太天真了。 2 . 2 软系统方法分析 通过利用软系统方法对张工工作的全过程进行分析，总结出没有运用该方法时的初步的流程图如图2 。 2.3 具体分析要点 2.3.1 上任一个月内的工作是必要的，较全面地了解了各层次的情况，从了解到的情况看，他无疑是一个无结构问题。了解情况是切克兰德思想的第一步，现在看来这部分资料还是可以进一步加以利用的。 2.3.2 对了解到的情况进行分析消化。 当初形成的观点“所属的几个处业务性较强，而各处的相互配合又很重要”、“似乎是一帮专

ERP系统实施方法论

ERP系统实施方法论 ERP系统的实施是多项管理活动与信息技术的综合结构体，因其体系庞大、涵盖广泛而成为一项系统工程。然而不管它多么复杂，在本原上，它仍然属于管理活动的范畴，而不是其他。当今时代，ERP系统作为最典型、最主流的管理信息系统（MIS）被人们广泛地论及，但也正因为如此，ERP本身却被形形色色的观点、理论所异化、泛化、边缘化了，在很多地方和很多时候ERP作为一个管理系统的出发点和归宿被人们淡化了，作为管理活动的综合结构体的着眼点和出发点被人们遗忘了，ERP成了一个仅仅是代表时髦的东西，从而被抽掉了灵魂，只剩下躯壳。ERP本来是龙种，但在很多地方、很多时候却收获了跳蚤。究其原因，则是方方面面、不一而足，但共同的、根本的一点则是没有从根本上把握住ERP的本质特征，从而在实施的时候没有坚持科学的思想原则。 因此，有必要对ERP系统的实施方法论加以较为系统的阐明。 一、要实事求是，不要削足适履 对于企业而言，管理是很具体的，虽然在大的原则上是相通的，但在具体的问题上却总是各行各业各不同，即便是同一个企业，在不同的时期也会有管理领域里的不同内容。而以ERP为代表的管理信息系统就更是如此，因此，我们进行管理信息系统的构建的时候，就必须坚持具体问题具体分析的原则，在ERP 的基本原则、理念、原理的指导之下，去具体地选择ERP的表现形式。 有一种观念认为，ERP是很先进的东西，只要拿到我的企业里来，就可以很轻松地提高企业的管理水平。殊不知ERP不是一个自动优化系统，而只是一个人机交互的管理信息系统，要想让ERP在企业里真正发挥效能，必须要将ERP 的基本原则、理念、原理与企业自身的实际情况相结合，必须要作大量的、细致的实际工作。那种将ERP当作万能的公式的看法是不对的，我们不能将ERP 教条化、公式化，那样做就不仅是邯郸学步了，而简直就是削足适履了。正确的作法是将ERP的基本原则、理念、原理具体化，剥除它的外壳，抽取它的灵魂，让其与企业的实际情况相结合。所以，企业在构建自已的管理信息系统的时候，不能设想一套就灵，正相反，只有结合自身的实际情况，才可能将ERP的精神贯彻到底，也才有可能将企业自已的ERP系统建造至顶部。 当然，企业在构建自已的管理信息系统的时候，也要反对另一个倾向，即无视ERP等管理信息系统的基本原则、理念、原理的先进性，以企业现行的流程为最高标准，去衡量、要求所有的管理信息系统。企业的管理经验来源于企业的

软件工程方法论

软件工程方法论 不同的人在谈面向对象编程（OOP）时所指的含义并不相同。有人认为任何采用图形界面的应用程序都是面向对象的。有人把它作为术语来描述一种特别的进程间通信机制。还有人使用这个词汇是另有深义的，他们其实是想说：“来啊，买我的产品吧！”我一般不提OOP，但只要提到，我的意思是指使用继承和动态绑定的编程方式。--《C++沉思录》 《C++沉思录》说的是十几年前的事了，现在大家对面向对象的回答已经是众口一词：封装、继承和多态。大家都知道，在面向对象中，一辆汽车是一个对象，汽车这个概念是一个类。汽车有漂亮的外观，把各种内部原理都隐藏起来了，司机不必知道它的内部工作原理仍然能开车，即使汽车随技术的进步不断升级，对司机也没有什么影响，这就是封装的好处。 汽车是交通工具的一种，汽车是一个类，交通工具也是一个类，而交通工具类包括了汽车类，从而具有更广泛的意义。这种从抽象到具体的关系就是继承关系，我们可以说汽车类继承了交通工具类，汽车类是交通工具类的子类，交通工具类是汽车类的父类。 作为交通工具，它肯定可以运动(move)，从甲地运动到乙地，就起到了交通的作用。轮船是一种交通工具，所以轮船类也是交通工具类的子类。同样是运动，轮船的运动和汽车的运动方式肯定有所不同，这样以不同的方式完成同样的功能就叫多态。 关于对象：对象就是某一具体的事物，比如一个苹果, 一台电脑都是一个对象。每个对象都是唯一的，两个苹果，无论它们的外观有多么相像，内部成分有多么相似，两个苹果毕竟是两个苹果，它们是两个不同的对象。对象可以是一个实物，也可能是一个概念，比如某个苹果对象是实物，而一项政策可能就是一个概念性的对象了。 关于类：对象可能是一个无穷的集合，用枚举的方式来表示对象集合不太现实。抽象出对象的特征和功能，按此标准将对象分类，这就引入类的概念。类就是一类事物的统称，类实际上就是一个分类的标准，符合这个分类标准的对象都属于这个类。当然，为了方便起见，通常只需要抽取那些，对当前应用来说是有用的特征和功能。 关于抽象类：类是对对象的抽象，比如，苹果是对所有具体的苹果的抽象。如果我们对苹果这个类进行一步抽象，可以得到一个水果类。这种对类本身进行抽象而得到的类，就是抽象类。抽象类不像普通类，它是没有对象与之对应的。像苹果类，你总是可以拿到一个叫苹果的东西，而对于水果类，根本没一个真正叫水果的东西。你可以说一个苹果是一个水果，从逻辑上讲没有错，但没有什么意义。一般在程序中，抽象类是不能实例化的。 关于面向对象：面向对象就是以对象为中心。为什么不说是面对类，而说是面向对象呢？类是对象的集合，考虑类实际上也是在考虑对象，有时甚至并不严格的区分它们。所以说面向对象一词比面向类更确切。 既然以对象为中心，面向对象所考虑的内容自然是对象、对象间的协作、对象的分类、类之间的关系等等，由此引申了出几个重要的概念。 1. 封装

软件架构分析方法论

软件架构分析方法论 产品功能图、原型图、PRD文档制作完毕，下一步即进入技术架构分析阶段。技术架构总体上分为：软件架构、数据架构、分布架构三个层面。分布架构指产品运行时服务的分布；数据架构通俗的讲即数据库分布及表设计结构；软件架构指软件模块之间的有机逻辑结构，这也是本文讨论的内容（以下统称技术架构）。 原型图只是业务需求的图型化，与这里所讲的技术架构，类似建筑效果图与设计图纸的关系，但到建筑落成还要经历地质分析、深挖地基、建筑框架、安装管道等一系列工作。整个过程中，设计图纸就像航标中的灯塔一样至关重要的。如果您不了解建筑，那换个例子：就像装修效果与装修结构是完全两回事一样。换句话说，业务需求就像跑在圆周上，而架构分析的目标，就是层层深入找到圆心。如果不能找这个圆心，那结果就像在圆周上不停奔跑但永远找不到终点一样，早晚会被不断变变幻的需求拖死。 在架构分析的过程中，一定要把握好三条原则：1、发展的眼光，即拓展性。因为你面临的需求，不见得是最终的需求。功能分析和原型分析阶段的逻辑性远远比不上设计阶段。一些难以觉察的深度需求，在逻辑严密的架构分析照妖镜下很容易露出端倪。另外，就算产品不想一步到位，也要为以后拓展留出足够的余地。2、模块间保持弱耦合关系。如果模块间出现了交叉调用，说明还有公共部分没有独立出来，还要进一步深化剖析。3、始终紧绷两根弦：效率和可维护性。高效率

容易理解。系统的维护周期要远远大于开发周期，如果此时不予考虑维护问题，后期将会大大提高维护成本。 此刻我们正式进入架构分析阶段。几十年来计算机语言千变万化，但其理论基础并没有发生质的变化。就像计算机硬件性能日新月异，但冯﹒诺依曼型结构并没有发生变化似的。在此强烈推荐数据流图，我们借助数据流可以清晰的把软件架构逻辑勾勒出来。数据流是对业务流的深层次抽象，主要由三部分组成：处理逻辑、存储部分、数据流向。从原型图与数据流图两个角度看到的是完全不同的景象。如果说完整的功能结构图像一棵倒挂的树，那数据流图就像一张完整的蛛网，体现的只是数据的处理逻辑和流向。以B2B2C商城为会员、商户注册为例：从业务层面看，会员注册、商户注册是两个完全不同的业务，但在数据流角度看应用的却是同一个逻辑。如下图所示： 业务流程： 数据流图：

项目实施方法论

项目实施方法论 未找到目录项。 前言 手册使用说明 ERP项目实施中有一个成功等式：企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施，三个条件缺一不可。对于用友来说，客户企业的自身条件属于外部因素，用友无法控制，只能通过合同和建议书来约束双方的责任和义务，减少项目风险；合适的软件是成功应用的基础，用友需要做的是提供适合客户的成熟的产品；在前两个条件既定的情况下，项目能否成功，则取决于咨询实施顾问的实施能力。因此，为了保证项目实施的成功，必须对实施工作进行规。2001年初用友公司发布了第一套项目用友法论，向规化实施迈出了可喜的一步。通过广大咨询实施顾问1年多贯彻执行，增强了他们的项目管理意识和规实施ERP项目的意识，用友法论深入人心。同时，咨询实施顾问也反映实施方法论有些方面过于抽象，缺少具体的工作容、步骤等的解释，缺少可以借鉴的工具和模板。 为此我们根据用友实施方法论，综合借鉴一些参与过项目实施的项目经理和咨询实施顾问的实施经验和体会，对项目实施流程的各阶段、各项任务的工作容、策略、角色和责任、交付成果、潜在风险逐一进行了介绍，并整理了一套工具、模板，力求流程清晰、简练实用。 编写这部《用友实施法指南》是我们的第一次尝试，每个人的工作经验毕竟有限，加上时间非常仓促，书中难免有不尽如人意的地方，我们诚心的希望广大顾问批评指正，以使我们这套《用友用友法指南》日臻完善，把它做成我们咨询实施顾问手头必备的工作指南，成为顾问的良师益友。 需要说明的是，本文的介绍只是用友ERP实施所使用的通用的流程和方法。并没有分行业的版本介绍。在具体的项目应用中，可以根据实际的情况

实施方法论

一、SAP实施方法与过程——ASAP ASAP是SAP公司为使R/3项目的实施更简单、更有效的一套完整的快速实施方法。ASAP优化了在实施过程中对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，主要包括：ASAP路线图、SAP工具包、SAP技术支持和服务、SAP培训和SAP参考模型。 ASAP路线图 ASAP提供了面向过程的，清晰和简明的项目计划，在实施R/3的整个过程中提供一步一步的指导。路线图共有五步,包括项目准备、业务蓝图、实现过程、最后准备、上线与技术支持。 图1：ASAP路线图 具体每个阶段的主要工作内容如下： 项目准备： 建立项目组织 确立项目日程安排 项目队伍培训 网络环境和硬件准备 项目启动 业务蓝图： 业务流程现状分析（组织结构、流程） 未来业务流程确定（组织结构、流程）

确定项目文档标准 SAP系统安装 管理层批准业务蓝图 实现过程： 系统基本配置 项目组的高级培训 流程测试 设计接口和报表 系统测试确定与完善（Fine tuning system） 外部接口及报表开发方案 建立用户权限和系统管理机制 准备最终用户培训 最后准备： 确定配置系统 最终用户培训 基本数据准备 初始数据的准备（Opening balance preparation）上线计划设计 上线与技术支持：

系统上线 不间断的支持 持续的业务流程优化 项目评估及回顾 SAP工具包 正确的工具产生与众不同的效果。工具包指的是ASAP中用到的所有工具，包括R/3业务工程 (R/3BusinessEngineering)；一些其它软件产品，如MS-Project；ASAP的“估算师”(BestEstimator)工具使用户能精确测算实施中所需的资源，成本和时间；ASAP的“实施助理”(ImplementationAssistant)是一个“如何做”的指导书，可以伴随用户走过实施中的每一个阶段，包括调查表和项目计划。ASAP还充分发挥了R/3企业设计的强大配置能力。在这个似乎无限大的工具箱里有建模、实施，改进和建立技术文件等工具，利用公认的企业模型和行业模板将有效地加速对企业的实施。 SAP技术支持和服务 SAP的技术支持和服务网络对用户在实施和使用过程中可能出现的问题进行解答。它是用户的助手，所以用户永远放心，在实施过程中总会有一个朋友随时来帮助。用户将得到从项目开始到成功实施及其后续方面的支持，服务包括咨询和培训。ASAP提升了服务与支持的范围，即所有与SAP环境相关的服务。“早期预警”(EarlyWatch)，概念评估和启动检查是其中的一部分，可用来保证整体的品质并让用户用主动的方式来调整R/3系统。 SAP培训 SAP的培训策略包含了对项目小组和最终用户的培训。一般来讲，项目组的培训是混合了标准1-3级课程和现场培训，对最终用户是由已受训的项目小组成员作为教员将知识传授给最终用户。详见后面SAP培训支持。 R/3参考模型

完整版PDM系统的实施方法论

3 PDM 实施成功的关键方法 3.1 明确PDM 的定位和实施目标 对于一个企业来说，通过应用PDM需要达到那些目标，要同企业自身的实际情况、 当前需要重点解决的主要问题和未来几年的发展战略等结合起来综合考虑，定出切实可行的合理目标，即不能把目标定的过高或对PDM的期望过高，更不能把PDM看作是一个纯粹的 “产品数据管理系统”。 企业可在咨询顾问的帮助下根据自身的产品特点，设计开发部门硬件平台、网络环 境、数据库应用、软件应用等情况进行综合分析，提炼出企业的PDM应用需求，确定施的 范围。 明确定位是采用跨企业、跨地区的超大型PDM 系统，还是采用企业级的PDM 系统， 或是部门级、工作组级的PDM系统。并充分考虑将来应用扩展，形成选择PDM软件的标准，作到有的放矢。 3.2制定可行有效的实施策略 1）总体规划、分步实施 从功能角度看，目前市场上的PDM软件大都具有文档管理、工作流和过程管理、产品结构与配置管理、查看和批注、设计检索和零件库、项目管理、电子协作、工具与“集成件”等功能。但要一次全部实施上述的所有内容是比较困难的，较好的办法是从部分应用开始；如：首先应用电子文档管理、设计检索和零件库、扫描和图像服务、产品结构与配置管理等，其次，引入工具与“集成件”等，最后实施审批、工作流和项目管理等内容。 2）从点到线、从线到面的渐进实施 PDM 项目往往需要较大投资，包括：投入人力、购买软件、咨询服务等等。由于企

业中产品开发人员的“素质”不完全相同，即使对于“项目组级PDM项目的实施，全面推 广往往会出现以下问题：①由于实施PDM影响到正常的产品开发活动。②由于部分人的影 响，使项目的实施周期加长。③造成软件投资的浪费。有些企业在引入PDM软件时，一次 就购买了众多的用户许可证，但最终的结果是：只有很少的一部分人在使用，显然这给企业造成了资金上的浪费；如果整个项目实施失败，损失会更大。 3.3选择技术力量雄厚，经验丰富的合作伙伴 当用户购买了一个CAD 软件时，只要对用户作一些必要地培训，用户就可以开始使 用，当使用的时间较长时，自然也就得心应手了。但PDM则不同，必须有一个包括产品设 计师、标准化人员、IT 人员、企业领导和合作伙伴（实施顾问）等的实施队伍来实施才能投入使用。 这是因为：PDM软件虽然提供了信息的传递与共享，产品开发过程的管理，标准件、 通用件库的管理等功能，但要投入应用，通常要针对企业具体的情况，作大量地准备工作。 这里要强调的是选择技术力量雄厚的合作伙伴对PDM是否能获得者成功有很大影响。因为 企业在引人PDM之前，大都不具备有丰富PDM实施经验和二次开发能力的专门人才，只有在合作伙伴的协助或帮助下，结合企业的具体情况，在实践中发现问题，共同开发和完善，PDM才能真正发挥作用。 3.4争得企业决策者支持 要买一套适用的软件，培养一支精干的技术队伍对于企业来说并不困难。然而涉及 到企业固有的生产机制和管理模式的改造或重组则不是技术人员能力所及的。PDM项目中, 涉及到开发团队的重组、产品信息的集成、流程的标准化等各个方面的管理问题，标准化基因库的组织需要多个设计组的支持，工作流管理需要全体员工的配合，只有争取决策层的大力支持，把实施

用checkland软系统方法论浅析大学搬迁前中后秩序的维稳

用checkland软系统方法论浅析 江苏科技大学搬迁前中后秩序的维稳 ——缪晨一、不良结构的提出 我国社会经济的高速发展，急需大量高素质的人才，迫切需要加快高等教育的发展步伐。因此，各高校调整办学规模以扩大招生，成为必然的选择。但原有教学空间已不敷今天学生人数的膨胀，校园的改扩建势在必行。江苏科技大学近年来也在持续扩招中，但至今已存在四个校区，三个在镇江，还有一个在张家港，身处都市、居民区密集地段，严重制约其规模的扩展，解决办法是易地另建新校。原分置的几个校园，给教学和管理带来很多不便。教师为了授课奔波于各个校区之间，无形中使得教学任务变得繁重，教师无法全心全意地投入教学，实验课安排麻烦，教学质量难以保证。并且教师、学生在各校区之间的频繁流动给学校来了很大的资金负担，只有整体搬迁方能解决上述问题。但新校区建设周期很长，建后的搬迁工作都会使校园和教学秩序长期处于临时和不稳定状态，这不能不说是个很大的损失。为了最大可能的减少损失，我们要致力于做好秩序的维持工作，而秩序的维持问题不能够用定量的方法进行解决，在此我们用软系统方法论来分析和试着解决。 二、问题的表示 江苏科技大学搬迁的整个过程中一共分三个阶段，搬迁前、搬迁中、搬迁后，下面我将针对学校搬迁问题和搬迁过程的秩序维护提出一下问题。 A.搬迁前，秩序难正常 校园是一个小型社会，它内部的舆论力量及其影响力不容忽视。在搬迁行动实施之前，风声的走漏不可避免，消息会在短期内通过贴吧、人人网等通讯工具飞速传播，社会上，校园内相应的议论、呼声此消彼长。对同学、老师的心理会造成波动，导致原有的秩序紊乱，系统功能无法高效利用。除此之外，学校、老师、学生在前期大量冗杂搬迁准备中被牵涉了过多的精力，从侧面影响了正常的校园和教学秩序。 B.搬迁中，秩序难维持 校园是个统一的有机整体，在搬迁实施过程中，牵一发动全身。各个部门，各个学院，各个组织是相互联系、影响的，它们的搬迁必定会造成局部秩序紊乱，无法行使其原有职能。例如，教学实验仪器和图书馆的搬迁，会影响到老师和学生的教学和学习；部分珍贵教学设施在搬运过程中被随意摆放，致使学校蒙受损失；在这期间学校内的安全隐患也增多，无形中增添了保卫科的压力；原校园环境在搬迁大军出发后不堪入目，而且这期间还会影响研究生的学习生活。再而，学校搬迁必定会对周围居民日常生活造成影响，也许还会造成部分地方交通堵塞，影响交通秩序。 C.搬迁后，秩序难恢复 新校园提供给教职工和学生的是全新的环境，老师和同学需要一定的时间去适应，去互相体谅。图书馆内的书籍资料、教学设施很难在短时间内补给充足，影