人事管理案例

今天，在企业管理当中出现者种种的问题，方方面面的，挤压着我们，如何从中突围？如何轻松面对职场，应对管理？前人栽树，后人乘凉，如何从之前的企业案例中得到启发，著名公司人事管理专家谭小芳老师总结了人事管理的十大案例：


某建筑公司的人力需求预测

在外部环境比较稳定的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。公司管理层基本上都是广州本地人文化层次相对较高。作为一线的建筑工人大部分来自原广州郊区城乡结合部的农民随着城市的扩建也转变成为“市民”。随着我国改革开放的不断深入中国经济呈现勃勃生机各行各业日益发展。广东经济作为中国经济的领头羊也呈现出前所未有的发展势头。建筑业更是异军突起发展迅猛。在这种大好形势之下该公司紧紧抓住发展机遇承担了许多大型工程的建设项目逐渐成为广东建筑企业的排头兵。但是随着企业的不断发展公司的领导层发现工地一线工人开始吃紧有时采取加班加点的超负荷工作也远远满足不了发展的需求。为满足对人员配备的要求公司人事部从广东其他地区及至全国匆忙招聘了大量的新雇员。为应付紧张的用工需要人事部门不得不降低录用标准使得人员配备的质量大幅度下降。别外招聘人员的结构也不尽合理如单身或易迁徒的员工过多员工年龄偏大等。经常出现很多员工只工作了一两个月就充当工长的现象人事部门刚招聘一名雇员顶替前一位员工的工作才几个月就不得不再去招聘新的顶替者。为了招聘合适的人选人事部门常常是疲于奔命。

亚实公司聪明对待离职员工

“终生交往”让人才流而不失对于离职的员工亚实科技有限责任公司采取的态度是人走茶不凉与员工保持“终生交往”使离职员工“流而不失”。离职员工仍被看作公司的人力资源公司会对这部分特殊的人力资源实施高效管理。这种管理制度不仅使离职员工向公司传递了市场信息提供合作机会介绍现供职机构的经验教训帮助公司改进工作而且他们在新岗位上的出色表现折射出公司企业文化的光彩。为了和离职员工保持密切的联系确保其“流而不失”有效的人力资源管理从员工决定离职的那一刻起就开始了。在该公司不管是公司工作多年的老员工还是那些发现不适应提出要走的新员工在他们提出离开时一般都会得到公司挽留但同时他们的选择也会得到尊重。公司规定在每个员工离职前必须做一次面谈提出自己对公司的看法和离职的原因如果是公司管理方面

的问题公司会充分重视并努力去改善。值得一提的是公司还十分关心他们今后的发展和去向甚至会帮助他们寻找一些更适合的单位。从另一个角度讲离开公司的员工里有很多是非常优秀、有能力的人和这些员工保持交往会为公司带来新的资源。

网星公司的员工保持策略

有效深入的员工流失原因分析是制定员工保持策略的前提网星公司成立于1994年从事手机的开发、制造、销售和工程服务等产品主要面向国内市场。据统计网星公司1997年和1998年的雇员流失率分别为16%和20%。由于关键部门的流失率比较高网量公司被其他的竞争对手形象地称为“培训中心”。尽管网星公司的经营业绩无论是销售额还是利润自1995年以来持续上升但是经理人员和工程师流失率高已成为公司发展的一个瓶颈问题。

新吉公司的工作分析计划书

为下一步工作分析的展开进行前期准备新吉公司是一家IT企业前年研发出一种新型网络信号接收卡并投入批量生产。产品推出后异常火爆2002年实现销售收入5000万元。2003年销售形势与去年相比预计大有上升之势。由于业务的发展公司领导决定在行政部、市场部、企业发展部招聘一批员工。为了使招聘工作更有针对性使新员工更加符合现任岗位要求人力资源管理部决定对上述三种岗位进行详细分析并为此拟出一份工作分析计划书。

艾科公司人才的内部提拔

同时兼顾员工个人发展和公司业务发展艾科公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报。”公司对“最优秀”的定义是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。艾科公司在经理人的培养上给予了其他公司不能比拟的重视。遵循艾科公司总部重视对内部员工的培养和提拔、在中国的各个分公司所有一线、中级管理职位都是尽量选拔公司内部的人员来担任。公司遵照个人的能力倾向挑选发展机会。

一则成功的招聘启事

最快地找到目标应聘者A公司是一家外资企业由于业务发展的需要公司拟招聘一名采购经理。公司人事部门拟了一份招聘启事其主要内容如下A外资公司招聘采购经理的启事大专以上学历3年相关工作经验较好英语和计算机能力有高度工作责任感和沟通协调能力。主要工作职责是联系供货公司及时准确地在规定时间内将企业各部门所需化物发送至指定地点并确保货物的质量和价格符合企业的要求。案例点评看似一则短短的招聘启事其中却透露出一些招聘以外的信

息。在中国有很多这样的招聘启事大专以上学历2年相关工作经验能熟练操作OFFICE者优先。两种招聘启事是有本质差别的。上述外资企业启事中有较详细的工作职责明确告诉了应聘者今后的职责范围和应负责任同时对应聘人员的四条要求也是“有根有据”的。而另一则招聘启事却没有对职责规定作出详细规定。

GE接班人的内部选拔

明确的战略意图和灵活的技术手法韦尔奇的伟大之处不仅在于对通用电气公司的管理革命还在于如何选择接班人。在选接班人这方面韦尔奇坚持应从公司内部选择并为此作了不懈的努力。早在1994年6月韦尔奇就开始与董事会一道首手遴选接班人的工作而且几乎事必躬亲。在秘密敲定十几位候选人名单后他会经常性地安排他们与董事会成员打高尔夫球或聚餐跳舞让董事们有更多的感性认识。娱乐活动轻松活泼看似不经意但座次安排、组合配对等细节都是韦尔奇亲自安排。当然对候选人也有多种明察暗访的考核。

别具一格的杜邦培训

为员工量体裁衣作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色。其中公司为每一位员工提供独特的培训尤为突出。因而杜邦的“人员流动率”一直保持在很低的水平在杜邦总部连续工作30年以上的员工随处可见这在“人才流动成灾”的美国是十分难得的。杜邦公司拥有一套系统的培训体系。虽然公司的培训协调员只有几个人但他们却把培训工作开展得有声有色。每年他们会根据杜邦公司员工的素质、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。上面清楚地列出该年度培训课程的题目、培训内容、培训教员、授课时间及地点等。并在年底前将大纲分发给杜邦各业务主管。根据员工的工作范围结合员工的需求参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划员工会按此计划参加培训。杜邦公司还给员工提供平等的、多元化的培训机会。每位员工都有机会接受像公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等内容的基本培训。公司还一直很重视对员工的潜能开发会根据员工不同的教育背景、工作经验、职位需求提供不同的培训。培训范围从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”。此外如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助就可以向主管提出公司就会合理地安排人员进行培训。

朗讯评估每一天

将员工的评估细化到每天朗讯公司的业绩评估系统是一个闭环反馈系统这个系统有一个形象的模型就是一个3X3的矩阵员工在工作业绩的最后评定会通过这个矩阵形象地表达出来就

像一个矩阵形的“跳竹竿”游戏如果跳不好就会被夹脚出避。朗讯公司的员工每年都有一次“跳竹竿”但是评估过程从目标制定之日起就已经开始了可以说是做到评估每一天。每年年初员工都要和自己的主管一起制定这一年的目标包括员工的业务目标、行为目标和发展目标。在业务目标里一个员工要描述未来一年里的职责是什么具体要干什么如果你是一名主管还要制定对下属的帮助目标。制定业务目标时员工可以通过客户、团队成员和主管的意见来让自己的业务目标尽可能和朗讯的战略目标紧密结合。制定发展目标时从员工的职责描述、业务目标和主管那里来定义员工必需的技能和知识评估当前具备的技能和知识在主管的协助下将这三大目标制定完毕员工和主管双方在目标表上签字员工和主管各保留一份在将来的一年中员工随时可以以此参照自己的行为。

松下电器管理人员的考核

管理过程的评价比效果更重要在松下电器评价对象主要是决策层、管理层和执行层对管理层的评价是其中重要的一环。松下对管理层的考核和评价主要是从五个方面进行的见图5-5。1、计划统率力。在权公下电器评价一个管理人员是否具有统率力主要看他会不会作计划该部门所有的管理是否建立在事前管理上。据说世界上有办公室使用铅笔和橡皮最多的是日资企业管理人员要不断地作计划不断地修改。曾有一位松下公司的管理人员在考虑良久后对“管理”下的定义是“就是作计划”。2、预见力再好的计划执行中也会遇到各种各样的问题一个好的管理人员就必须有问题意识每天要不断地思考还有什么问题。松下公司认为“着火”了知道找盆水什么人都可以做到而管理者的责任在于不“着火”。3、协调配合力。各部门之间是平级的平级能不能主动配合是考核中层管理人员是否具有管理水平的重要标准。两个平级的管理人员遇到问题总让上级裁决就是没有协调配合力的表现。松下公司曾经有一个管理人员工作很努力但这人有一个特点是拿到有价值的资料就锁到抽屉里有时宁可回家加班也不愿意在办公天之骄子与大家共享资料结果就被辞退了。松下公司坚信现在社会竞争激烈没有群体作用什么事都做不好。