中粮集团的全产业链案例研究
中粮集团的全产业链之道
研究背景
近年来食品安全问题时有发生 , 瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。
食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。当前
中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间
狭窄，质量不一。但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的
基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。而中粮集团作为我国国
内最大的农产品加工和食品生产的国有企业 , 致力为社会公众提供丰富且安全放心
的食品。
中粮集团在 2009 年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行
整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业
链的掌控能力。整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状
辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、
分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安
全、营养、健康的食品供应全过程。中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物
流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯
通。企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：
首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。在经济全球化的今天，
行业内竞争激烈。仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼
并收购迅速扩大规模。
第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。大型跨国企业专注于核心
技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。通
过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
第三，“全产业链”模式可以降低交易成本。一体化削弱了对手的价格谈判
能力，这不仅会降低采购成本（后向一体化），或者提高价格（前向一体化），还可以通过减少谈判的投入而提高效益。低成本是企业的重要战略目标，整合上下游企业，有助于降低交易成本，提高企业运营效率和盈利能力。
第四，“全产业链”模式可以确保企业的供给和需求。纵向一体化能够确保
企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品
输出渠道。也就是说，纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。
第五，“全产业链”模式可以削减企业的不合理业务。在多元化扩张的风
潮下，许多进入多个行业，导致业务范围过于庞杂，关联程度不紧密，盈利能力
不强。通过合并重组和兼并收购，可以创造产业链上下游环节的联系。
第六，“全产业链”模式可以提高进入壁垒。一体化战略可以使关键的投入
资源和销售渠道控制在自己的手中，不仅保护了自己原有的经营范围，而且扩大
了经营业务，同时还限制了所在行业的竞争程度，使企业的定价有了更大的自主权，从而获得较大的利润。
第七，“全产业链”模式可以进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经
销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。
研究综述
一．“产业链”研究综述。
从思想起源上来讲，产业链的概念最早起源于西方古典经济学家亚当斯密有关
分工理论的意识。但是当时的研究仅仅局限在企业内部各个分工部门之间的链接，
即产品链。其在《国富论》中指出正式由于企业中各个分工部门组成的链条
才形成工业生产。直到马歇尔将企业中分工协作的思想扩宽到企业之间，才意味
着产业链理论的真正形成。这之后经历很长一段时间的讨论历程，学术界也并未
对价值链做出明确的概念界定。直至 1985 年德国发展经历学家赫希曼在其《经济发展战略》中将产业前向扩展与后向扩展以提出较为系统的价值链概念，并欲判断在
一个产业链中对产业发展起主导作用的产业[1]。近年来，国外学者对产业链的研究中仓括了供应链研究、信息链研究和价值链研究等多个维度，也有学者
如荷利汉认为产业链就是一种物质流动。史蒂文斯将产业链看作是由供应商、制造商、分销商和消费者连接在一起组成的系统，其中贯穿着反馈的物流和信息流。其
认为产业链已不仅仅是一条产品链，同时也是一个信息链和功能链，强调信息和产品同等重要，产业链中存在反馈过程。在这段时间放眼于国内，我国很多学者自
改革开放以来对产业链理论的研究迅速兴起，很明显这是由我国的特殊国情决定的，也是我国在经济体制改革大潮中“以公有制为主体，多种所有制经济共同发展”
的生动反映。继续来看产业链和价值创造理论的研究，可以发现我国多
数学者如杨公朴，夏大慰从产业或产品关联[2]、郁义鸿在产品形态转化[3]、蒋国俊，蒋明新在战略联盟[4]等不同角度说明了产业链的概念。尽管视角不同，但是
都有一个共识就是产业链的形成可能会通过一系列错杂的企业内部活动实现价
值创造，这对于产业链条整合竞争优势的维持十分重要。此外还有国内学者
如芮明杰认为产业链是“一种或几种资源通过若干产业层次不断向下游转移直到
消费者的路径” [5]，这一“路径”覆盖了企业在为市场提供产品和服务的过程
中所有价值创造环节，并且包括了从生产原料到产品销售的全部产业类型。
就产业链中的价值创造而言，波特的研究起到了绝对的奠基作用，该学者认
为与企业相关的活动可以归纳为基本活动环节包括产品生产、产品营销、物流运输
和售后服务等和支持性活动包括如生产计划、物料供应、开发与研究、技术配置、人力资源管理，财务管理或其他支持生产管理活动的基础环节，波特认为这一系
列环节都能够为企业创造价值，并将它们称为价值链核心，这些活动都有利于企
业强化客户价值，是增加消费者附加值的源泉。波特认为企业应该使这些活动高
效的结合起来，提高它们的协调程度这些，这样才能使整体实现的价值远远超过
内部生产生产活动所创造价值的总和[6]。
事实上，对于不同行业的企业并不是每个活动环节都能创造价值，真正能为企业带来价值的只是默写特定的环节，这些环节是企业价值增值的源泉，也就是价值链上应该重点投资的环节，如果企业想要一直在行业中保证战略优势，势必要在这些重点环节加大投资力度。现实企业经营中价值链无处不在，比如企业内部各个业务部门之间、企业外部上游产业与下游产业之间，价值链上每个环节都对价值链整体产生重大影响。
二．农业产业链研究。
我们将产业链理论放到农业上，农业产业链战略不仅是产业链理论实践的重要
方面，而且作为农业大国，农业经济的发展也是解决民生大计的重要环节。我
国学者王凯认为农业产业链管理的内容重点在于对农业产业链中的人、财、物以及
信息、技术等要素进行管理，因此农业产业链管理的内容涵盖了价值链的管理，组
织链的管理，信息链的管理和物流链的管理四方面。蒋逸民则比较了产业链管理
和供应链管理的差异，他指出农业产业链管理的研究意义和实践意义不仅在于为某
个企业创造价值，其深层意义在于提升农业产业链的整体价值，实现整个农业产
业链的利益最大化。因此协作与资源整合就成为农业产业链管理最重要的两个问题。国内对农业产业链的研究绝大部分基于价值链视角的，农业产业链的不断延伸，带
来农产品价值的增长。农业价值链的整合，为解决“三农”问题带来积极意义。然
而目前缺少从企业战略的角度研究农业产业链整合问题。
三．“中粮”的全产业链。
将视角重回本篇文章，本文主要研究中粮集团的全产业链的战略之路，该企
业自 2009 年提出了“全产业链”战略这一完全中国化的概念，目前中粮基本构
建起了从田园到餐桌的一整套产业系统，在实践中也得到了同行业与消费者的认同。赵琼在研究中粮屯河公司的全产业链商业模式的基础上，为中粮集团的全产业链战
略下了定义，他认为全产业链战略是“企业通过产权或契约的形式向产业链的上
下游进行延伸，控制产业链中的关键环节，占据了主导地位” 的一种发展战略[7] 。全产业链战略从本质上说是一种特殊的纵向一体化战略，目前理论界
在这方面的研究方向主要是从战略动因和实现形式方面展开的。可以看出，关于中粮全产业链的新闻报道和学术观点分析较多，但大都比较分散，没能系统的将其发展演化的方式完整地展现出来。因此，本文认为可针对中粮“全产业链”战
略这一典型案例，从动态的视角较为完整地呈现中粮这一核心企业的农业产业链
价值实施的过程。
案例简述
直到 2004 年底，中粮集团的主营业务还是传统业务，但为了适应粮油市场
波动，在全球竞争中获得优势，中粮确立了“集团有限相关多元化、业务单元
专业化” 的发展战略。而这一战略的确定，也为日后中粮集团的全产业链战略慢
下了伏笔。同年，宁高宁空降中粮集团，出任董事长。在空降的初期，宁高宁扮
演了一个观察者的角色，甚至对中粮原来的战略和现有业务极少评论。但是另一方面，他带领的中粮集团又在资本市场中扮演了主动进攻者的角色。在这段时
期内，先后将中粮屯河（原新疆屯河），中粮地产（原名深宝恒），华润生化（现航空动力），丰原生化收归旗下，随后又完成中粮国际分拆。 2006 年 3 月，在国资委主导下，中谷粮油集团并入中粮，成为其全资子公司。更令人咋舌的是， 2009年7 月初，中粮集团宣布出资 61 亿港元收购中国最大的乳制品企业蒙牛乳业香
港交易所的股权。此时，中粮资产和营业收入都超过了 1000 亿元，业绩达到历史
最高水平，同时，在资本市场，日趋壮大的“中粮系”也为今后企业的发展提供了
强劲的动力，面对业务体系日益庞杂的中粮，宁高宁决定重塑中粮。
相对于中粮在资本市场的表现，其主业发展显得尤为迟缓。中国人民大学教授郑风田曾评价“中粮与 ABCD四大粮商相比，就是个小不点儿，而且甘于目前的地位。”2009 年 1 月 17 日，中粮集团召开高层务虚会，宁高宁正式提出“全产业链”的想法。集团战略总监马建平说，“全产业链讨论一展开，大家就觉得我们既不是 ADM，也不是雀巢，中粮就是中粮，是个全产业链粮油食品公司。”
其具体战略是，成为以粮油食品贸易加工为主的、多业务的投资控股企业 , 主业集中在粮食贸易、加工 , 食品加工、销售 , 土畜产 , 地产 , 酒店及金融服务业 ; 通过充分发挥粮食贸易主渠道及中国食品主要供应商的地位 , 满足客户对粮食、食品日益高品质的需求 ; 建立国内外贯通的粮食贸易、分销、物流、加工体系 , 建立品牌食品的研发、生产、物流、分销体系 , 由此建立真正国际的大粮食、大食品加工及贸易商的地位。自此，中粮的全产业链战略开始进入实施阶段。
案例分析
一、战略部署：
中粮集团的全产业链战略主要分为上游、中游和下游三部分进行整合，针对不同的部分中粮集团都进行了细致的部署与规划，力求达到整体上的同意与协
调。
（一）上游整合途径 : 上游主要负责两方面，一方面集团自己建立种植和养
殖基地，另一方面与农场或农户签订种植、养殖合同，以整合集团供应链问题。
例如，中粮米业建立了黑龙江、吉林、辽宁、江西四大种植基地。
（二）中游整合途径 : 中游主要负责提升集团的加工能力。将自建、并购和
建立战略合作关系这三种相互补充相互依托的方式结合起来，发挥最大优势。例如，在东北建立两家规模在20 万吨的稻谷原料加工厂 ; 在南方与当地企业形成战略合作关系 , 开展 OEM代工 , 提高产能。而通过对五谷道场、蒙牛等知名厂家的并购 , 直接进入方便面市场、乳制品市场。
（三）下游整合途径 : 下游主要负责做大做响企业食品品牌。重量一直存在
着一个短板，那就是品牌不响亮，无法在消费者中形成影响力和忠诚度。食用油人们总是先想到金龙鱼和鲁花方便面总是先想到统一，巧克力总是先想到德芙，
冷鲜肉总是先想到双汇，中粮每个方面都有涉猎而且都做的不差，却一直没有占据任何一个领域的头牌，这是其最大的问题。因此，重量着重此些问题作了部署。
图 1：中粮集团全产业链示意图
二、战略实施
（一）产业链的配合
中粮集团在产业链上的主要实力都投入在小麦储运、面粉生产和食品生产
上。中粮集团在面业方面之前主要从事面粉生产，现在集团贯彻增长型战略，将重
心转向了面粉加工。在这个阶段中，中粮面业加大了产业链一体化的力度，加强
了上游中游下游的相互合作，是企业有效的降低了经营风险，拓宽了利润来源，进
而实现价值增长。
（二）组织制度调整
中粮集团全产业链整合在组织制度方面的重点是产业链的衔接、管理问题。
中粮在对自己进行整体评估后使用了阿米巴组织制度。
所谓阿米巴组织制度是将集团划分成许多被称为阿米巴的小型组织 , 每个小型
组织都作为一个独立的利润中心 , 按照一个小企业的方式进行经营。阿米巴组织的理
念是“追求销售最大化和费用最小化 , 在每个阿米巴安排负责人进行领导 , 并下放经
营权，从而达到公司对市场的变化做出最迅速反应的目的。
（三）仓储与运输
中粮集团归根结底是一个以粮油为根基的企业，对于粮油业来说，好的仓储
与运输是企业生存与发展的重要保证。近年来，粮油加工发展到一定规模 , 需要以贸
易为支撑 , 才能确保充足稳定的原料供应和及时的成品销售 ; 贸易经营达到一定的规
模 , 必须有高效率、低成本的物流体系为基础 , 才能获取更多的贸易机会和利润 ; 加
工厂才能降低原料库存 , 减少成品仓容 , 从而降低加工成本 , 提升自身的竞争力。
中粮运输产业链上游延伸到面对农户和众多粮食买卖者, 直接抓住第一手粮
源, 为运输体系获得稳定的流量 ; 下游延伸到最终用户 , 为客户提供“上门服务”
配送服务 , 为国内外广大客户建立方便快捷的运输服务平台。
（四）科研力量
任何企业想要长久立于行业之巅必然要创新，创新就必须加强自身的科研实力。2011 年 5 月, 中粮集团投资 32 亿成立了中粮营养健康研究院。中粮研究院的建设体
现了未来中粮经营模式和理念的转变 , 中粮不再仅仅是复制和扩大规模 ,
同时也要彻底提高竞争力和产业水平。
中粮一直在谋求技术创新的破解之道，比如中粮近年来的创新代表性产品
“福临门”新一代植物裕醇玉米油、DHA谷物多食用调和油 , “悦活”果蔬汁、
冷破超粘皮籽番茄酱 , “长城”特定小产区葡萄酒及新型抗生素替代物“饲用免
疫增强剂”等。
（五）树立品牌形象
中粮集团的不断扩张与并购，提升了集团规模，但成为消费者首选的品牌却
很少，这一直是其短板。
目前 , 中粮集团建立了统一的品牌文化体系, 组织了专门负责品牌管理的部
门, 设计了 V1 系统 , 提出了“自然之源、重塑你我” 的理念 , 在所有的粮油上都
打上“中粮”的标志。与此同时，中粮还对原先存在的子品牌 , 如“长城”葡萄酒 ,“大悦城”综合商业体 , “福临门”食用油 ,“香雪”品牌的小麦、面粉、面制
品 , “雪莲”羊绒 , “金帝”巧克力等，标注中粮标志，扩大了中粮的影响力，并逐步把中粮品牌打造成一个有质量保证，在消费者心中质量免检的品牌。
（六）人才与企业文化
中粮集团在实施战略转型的过程中，非常重视企业文化建设 , 逐步形成了全新的“忠良文化” 体系, 成为中粮战略转型和业务发展的有效保证, 也为中粮并购后的企业管理提高了效率。“忠良文化”的核心是：高境界做人 , 专业化做事。
与此同时，中粮集团还实行了与自身相配的6s 管理体系。是中粮集团的管
理工具 , 具体包括战略管理体系、预算管理体系、财务管理体系、审计体系、绩
效管理体系和经理人评价体系。这个体系也是一个循环系统, 要求中粮经理人具
备战略思维和系统思维的能力。
文化融合起到了润滑剂的作用，在企业并购重组的过程中，中粮集团的企业文化充分发挥了引领思想、统一认识、疏导情绪的作用，缓和了被并购公司员工的情绪为重组并购过程中的情绪，帮助他们更好地融入中粮集团。为战略转型、
业务和人员调整以及员工满意度的提升打下了良好的思想基础, 创造了和谐的氛围。中粮屯河、中粮粮油、中土畜等公司 , 在并入中粮集团后 , 员工整体满意度一直上升 ; 企业业绩有较好提升。
三、实施效果
从中粮集团2009 年开始实施全产业链开始，这已经是他们实施的第七个年头，具体的效果也已经展露出来，我们选择了几个比较有代表性的分值进行了分析。
( 一) 中粮粮油
中粮粮油业务板块定位于粮食贸易和物流环节, 整合了原中谷粮油集团公司
的粮油内贸业务，划入原属其他业务板块的饲料业务进行集中经营管理 , 同时将原中谷粮油集团公司的油脂加工、粮油科技和房地产业务剥离至相关业务板块。
中粮粮油目前成为集粮食采购、储运、销售、内外贸于一体的综合贸易运营商 , 为
客户提供粮食原料采购、仓储物流和套期保值业务。由于粮油业务进出口受到国家的严格管理 , 公司作为中国粮食贸易主要渠道 , 主要完成国家下达的粮食进出口指标 , 在行业内具有很强的垄断优势。
（二）蒙牛乳业。
中国蒙牛乳业有限公司主营液态奶、冰激凌及其他乳制品业务。中粮 2009 年入股并成为第一大股东后，蒙牛乳业的产权比率大幅下降，长期偿债能力增加，但盈利能力并未明显改善。 2010 年公司销售净利率、净资产收益率、营业利润增长率都较上年下滑，虽然 2011 年业绩有所回升，但 2012 年受食品安全事件的影响，其营业利润同比增长率变为负值，销售净利率与净资产收益率均下降，低于 2009 年同期水平，公司盈利能力下降。
（三）中粮肉食
中粮肉食投资有限公司控股企业 6 家, 包括种猪培育、饲料加工、商品猪饲养、肉食品加工及配送于一体。近年来 , 中国的肉类食品市场出现了较明显的供需波动 , 稳定和调控市场关系重大 , 同时也为整个行业的转型和发展带来了巨大机遇。中粮肉食不断加强上游基地建设 , 积极壮大技术、品牌和营销力量 , 在差异化的基础上 , 利用在布局、规模等方面的协同效应 , 加强成本控制 , 为消费者提供营养、健康的肉类食品。
四、结论与启示
第一，全产业链价值的形成是整个系统互相配合运行的结果，企业实施产业链战略时应该在自身已有优势上开发建立，也要加强自身的管理控制系统，设立良好的激励机制和评价体系，提供良性发展环境。
第二，企业在进行全产业链战略时应重视对多样性资源的管理，尤其要关注大数据时代下的市场需求，加速产业关联领域知识创造的发展进步，从而以更新的商业策略应对不断变化的市场环境。
第三，由于我国的特殊国情，像中粮集团这样的国有企业本身在资源控制等
方面具有优势，但所有制改革后对管理层的要求的转变也是一种挑战，要以开放、成长的姿态高效配置资源，从而更好地服务于国家的发展。
参考文献
[1]刘贵富 . 生态产业链研究 --- 产业链基木理论厂 [M]. 长春 : 吉林科学技术出版社， 2006
[2]杨公朴，夏大慰 . 现代产业经济学 [M]. 上海 : 上海财经济大学出版社， 2002
[3]郁义鸿 . 产业链类型与产业链效率基准 [J]. 中国工业经济， 2005(11);35-42
[4]蒋国俊，蒋明新. 产业链理论及稳定机制研究[J]. 重庆大学学报(社会科学版),2004,10(1);36-38
[5]芮明杰，刘明宇 . 论产业链整合 [M]. 上海 : 复旦大学出版社， 2006
[6]迈克尔·波特 . 国家竞争优势巨 [M] 习 . 李明轩，邱美茹，译 . 北京 : 中信出版社， 2007
[7] 赵琼 . 基于中粮屯河案例的全产业链商业模式研究[D] 北京 : 北京交通大学2012.
一、立刻要回报，穷人心态
（1）每碰到一个机会他们总是看到机会中的困难，总说不！
（2）总想一夜暴富，容易得到的东西决不是有价值的，有价值的东西决不会让你轻而易举得到，奥运会冠军是一夜成名的吗？他们只不过是在比赛中得到了人们对他们训练成绩的肯定而
已罢了！《富爸爸商学院》中说，在美国凡中彩票超一百万的，五年后他们的生活还不如以前。
二、不自律
1 、不愿改变自己的旧有的思考方式
人与人之间最根本的区别就是思考方式的差别，我们要想成为成功人士，就必须先改变我们的思考方式，然后改变我们的行为方式，做一件事你光看到困难，你连想都没想能成功，你会成那不成了奇迹？旧有的思考方式：立刻要回报、穷人心态、遇到困难就放弃，持之以恒的力量是无坚不摧的！旧有的行为方式：看电视、喝酒、无聊的应酬、打牌、下棋??
2、喜欢在背后议论别人
这种人被我们称为闲人，对这样的话我们不听不说不传，即便议论的话是对的对你也没一点好处！
3 、经常抱怨、行为消极
人不可能是完美的，或多或少的存在缺点，只要不是原则问题，我们要看他们好的一面，更重要的是你不能老是看到别人的缺点，即便你的抱怨是对的，你也不要抱怨，因为成功者绝不
抱怨，抱怨者永不成功！
4 、拒绝学习、拒绝改变
二十一世纪这个世界最显著的三个特怔是：速度、多变、危机，我们的对策是：学习、改变、创业，你学的越快，你改变的速度越快，你成功的也就越快。当今企业的竞争其实就是人
才的竞争，人才的竞争就是学习力的竞争。现在是与狼共舞的时代，你要想成功，你首先得成为一条狼！现在的富翁，再过五—十年有 80% 将走向破产，你要想成功，你必须学习学习改变=成功。
三、经常被情绪所左右
世界上多少的悲剧、多少的恐惧都是人与人之间不能容忍发生的，有些人遇到一点事就火冒三丈，怒发冲冠
成功的五大因素中第一大因素就是能够控制自己的情绪，第二大就是健康，第三是时间管理，四是财务管理，五是良好的人际关系。
处理好人际关系的三大秘诀：
关心别人胜过关心自己；
三不三多，即不指责、不抱怨、不批评，多赞美、多表扬、多包容；
是善于倾听、善于沟通！无知而热情胜过博学而冷漠！
第一种人，糊里糊涂，终其一生，日复一日，年复一年，既无目标，也无追求，吃喝拉撒睡之间，走到尽头。
第二种人，时而清醒，时而糊涂，一会儿雄心万丈，一会儿随波逐流，几经起落，最后，自认平庸，仰天长叹：“此生运气太差，如果有下辈子，定当如何如何。”
第三种人，除去少不更事和老糊涂两个阶段，在人生阶段，在人生旅程的关键时段，始终头脑清醒、目标明确、行动有力。不用多说，大家也知道，他们的人生最后价值，也最有收获。
第一种人，我们忽略不计，因为他不想有所成就，谁也不能强迫他做什么，他也没有改变生命历程的欲望。我们讨论的议题是，第二种人如何进步为第三种人，即帮助那些想成功的人，
找到一个行之有效的方法。
一生中真正有效的时间不多，做事业的黄金时间，基本可以确定为25-55 岁。 25 岁前是受教育和准备时间；55 岁后，基本上要退出历史舞台。所以，人生的根本问题可以界定为：如何
利用有效的30 年时间，获取人生的最大收益。
资源（时间和精力）是有限的，经不起挥霍，需要科学规划，小到一家公司，大至一个国家，都有十年规划、五年计划和年度计划。
我们一辈子的有效时间大致可以看成30 年，就是说，可以制订 6 个五年计划。一般而言，人生轨道有一些规律性的东西。
第一个五年计划，一般要解决定位问题。我到底是什么样的性格，有什么特长？我想成为什么样的人？哪个行业适合我？我应该再什么位置上发展？
在这个阶段，主要是走向社会，通过实践活动，认识自己和社会。尽快地给自己一个准确合理的定位。
第二个五年计划，要在行业中站住脚，获得一个初始的位置，解决基本的生活问题，有一个安定的心态，逐渐积累各种资源，包括知识、技能、经验和人脉关系等。
第三个五年计划，就要成为单位的骨干、行业的专家，获得较高的位置，有一定实力，可以调动很多资源，找到做事业的感觉。并且淘到第一桶金，房子、车子问题应该全部解决，有成功人士的感觉，并获得社会认可。
到了 40 岁，进入第四个五年计划。这时候，要上的台阶是从小康到富裕，必须进入社会的精英阶层，在单位中，要进入决策层，在行业中，要有影响力，正是纵横捭阖、呼风唤雨之时。
第五个五年计划中，发展与守成并重，因人而异，有的人高歌猛进，有的人求稳持重。这个阶段基本是把持大政方针，放手让年轻人打拼。
五十而知天命。第六个五年计划到来之际，一般来说，个人的创造力和精力都在走下坡路，以现代社会的节奏，多半到了退位让贤的时候，当然，也有老当益壮之士，不在此例。
四、不愿学习、自以为是，没有归零的心态
中国国民素质与美日等发达国家相差五十年，
第一个指标是工程师、医生所占比例；
第二个是国民教育投资比例；
第三个是国民投入的学习时间，凡是不学习的人都会自以为是，凡是自以为是的人都很难成功。
人学习要经历四个阶段：
不学：不知己不知
学了一点：知之己不知
再学一阶段；知之己知之
最成熟阶段：不知己知之
所以归零的心态对每个人都很重要，一个海绵如不把原来的水挤干，就不可能吸很多的水，谁归零的越快越好，谁就会越能走向成功。
五、判断事物靠直觉，而不是以事实为依据
?我认为?
在我们生活中有很多人说话做判断不是事实，而是靠直觉：我以为
六、做事不靠信念、靠人言
人生为自己活着，而不是为别人活着，别人的嘴长在别人的身上，别人想怎么说就怎么说，你管不了，没有人会为自己的错误的指导而承担责任，而现实中许多人就是好为人师，这个世界的人群中一边是5%, 一边是95%,5% 的成功人士在没有成功之前都被人称为傻子疯子，无线电发明人甚至被当着疯子抬到精神病院去。
中粮集团的全产业链案例研究
中粮集团的全产业链之道 研究背景 近年来食品安全问题时有发生,瘦肉精、三聚氰胺等食品安全事件接连出现。食品安全问题严重损害了消费者的切身利益，消费者越来越注重食品的品质。当前中国的食品行业，中小型企业众多，技术水平低，竞争激烈，价格低廉，利润空间狭窄，质量不一。但是巨大的人口基数及多样化的饮食结构是中国食品行业发展的基石，所以整合食品产业、提高资源配置效率迫在眉睫。而中粮集团作为我国国内最大的农产品加工和食品生产的国有企业,致力为社会公众提供丰富且安全放心的食品。 中粮集团在2009年首次提出“全产业链”战略，对产业链上下游环节进行整合，将市场交易行为转化为管理协调，可以提高价值的增值效率和企业对产业链的掌控能力。整合产业链的方式有很多，例如：三井物产通过交叉持股，网状辐射，渗透中国钢铁产业链关键环节。中国企业通常采用的纵向并购方式，其中比较典型的是中粮集团。全产业链是以消费者为导向，从产业链源头做起，经过种植与采购、贸易及物流、食品原料和饲料原料的加工、养殖屠宰、食品加工、分销及物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，实现食品安全可追溯，形成安全、营养、健康的食品供应全过程。中粮全产业链战略模式通过对原料获取、物流加工、产品营销等关键环节的有效管控，实现“从田间到餐桌”的全产业链贯通。企业采用全产业链模式可以给企业带来以下竞争优势：首先，“全产业链”模式能够使企业迅速扩大规模。在经济全球化的今天，行业内竞争激烈。仅靠企业内部发展，快速提高竞争力并不现实，但可以通过兼并收购迅速扩大规模。 第二，“全产业链”模式能够提高企业技术水平。大型跨国企业专注于 核心技术的发展，而国内企业普遍缺少核心技术，从而导致处于产业链的中低端。通过收购上下游的公司，企业能够学习到新的技术，在此基础上发展自己的核心技术，提高竞争力。
中粮全产业链
中粮全产业链 通过中粮近期推出的广告可以了解到，所谓的中粮“全产业链”，是指以消费者为导向，全程控制“从田间到餐桌”需要经过的每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，为消费者奉献全程可追踪的、安全放心、营养健康的食品，最终在产业与市场上获得关键的话语权、定价权和销售主导权。 在国际粮食领域，全产业链模式并非新生事物。国际知名的ADM、嘉吉、邦吉、路易·达孚等跨国粮商均采用全产业链模式，从种植-物流-贸易，几乎是全链条覆盖。“这是一种比较成熟、也比较有效的商业模式，对中粮而言，可师夷之长。”宁高宁这样评价。 为了尽快实现宁高宁的“全产业链”战略，从2009年初，中粮开始摆脱过去的稳健做派，挥斥资本攻城略地，先后进行了一系列大手笔的兼并收购。 2009年2月，正式接管陷入破产的五谷道场，踏进方便面市场；2009年3月，投资177亿元建设生猪产业链；2009年4月，洽购陕西西凤，进军白酒业；2009年4月，投资40亿元在北方建粮油基地；2009年5月，借款5亿元整合丰原生化，踏进生物工程领域；2009年6月，推出自有品牌“悦活”果汁；2009年6月，出手20亿元助推新疆林果业，计划打造一个类似于徐福记一样的休闲糖果业务；2009年7月，联合厚朴基金收购蒙牛20%股权；2009年12月23日，出资1.94亿元收购外资在华合资企业万威客食品有限公司100%股权。 时下，从食用油到大米、白面、蜂蜜、酒类、糖果、饮料、方便面……中粮的摊子可谓是铺得满满当当，不放过任何一个能够渗入到食品产业甚至地产、金融的每个犄角旮旯。 然而，无论是中粮新近收购的五谷道场、力推的悦活系列，还是原来的自有品牌福临门、长城、金帝，中粮这个产值上千亿元的企业，貌似强大，但每个业务都与竞争对手差距很大。连“一个中粮”都无法做到。 悦活收入不及广告费一半 牵手开心网，在网上种果树榨果汁、与《三联生活周刊》联合出品《悦活》杂志……在过去的一年里，在网络、电视、广播、地面广告，悦活品牌似乎无处不在。 然而，一年多的时间过去了，悦活果汁的表现却不尽如人意，一位资深果汁饮料经销商在接受时代周报记者采访时用三个词来形容悦活果汁：“没特色、高投入、低产出”。而流传在果汁饮料圈的说法则是，去年悦活广告宣传费用高达2亿元，而收入还不及广告费的一半，在悦活最主要市场—北京，销量不过区区2000万元。 悦活果汁确实有其独特的品牌诉求点：产地限定。新疆乌苏农场的番茄、大兴安岭的野生黑加仑、四川会理的石榴、渭北高原的苹果……然而果汁毕竟不是昂贵的白酒、葡萄酒，产地限定除了给产品增加成本之外，并没有为品牌带来多少溢价效益。 “丢了魂的五谷道场” 五谷道场的复出也过于缓慢，2009年11月，五谷道场才开始在北京铺货，这与中粮入驻五谷道场时宣称的5月新品上市，整整推迟了半年。而此前2个月，方便面巨头白象抢先推出全新的非油炸方便面产品—“优麦良品”，抢在五谷道场之前先行占领了市场空白，白象的零售价也比五谷道场要便宜，更具价格优势。与此同时，康师傅、白象、统一、今麦郎等方便面巨头悉数聚首非油炸市场。
看中粮集团如何打造产融结合模式
看中粮集团如何打造产融结合的模式 志在打造“从田间到餐桌”全产业链的中粮集团，2009年获得一张“全功能”的金融牌照——中粮信托。信托遭遇全产业链，将有怎样的“化学反应”？中粮信托总经理辛伟对此的回答是，信托以其灵活的制度优势可以服务于全产业链的各个环节，实现产融结合。近年来，央企纷纷收购信托公司，全行业60多家信托公司中，实业类央企控股的占四分之一左右。背靠一个巨型产业集团的信托公司，如何实现产融结合，值得期待，为此本报在2011年春节后专访了辛伟。辛伟称，中粮信托树立了“依托中粮集团行业优势，发挥信托制度优势，把中粮信托建设成有产业特色的金融股权投资管理平台、农业金融服务平台和财富管理平台”的企业愿景。在创新农业金融业务模式方面，中粮信托进行了一系列探索，例如：在上游的农产品种植环节，中粮信托在黑龙江试验的农业金融模式，在不触及土地产权改革的情况下，破解了农民贷款的抵押担保难题；在中游的农产品生产加工环节，中粮信托正在寻找能与中粮集团形成产业协同效应的企业的股权投资机会；在下游的粮油食品流通环节，中粮信托已经开发出为经销商融资的供应链信托产品等等。目前，中粮信托已获批主导发起成立“中粮农业产业基金管理有限责任公司”，负责管理中粮集团主导发起的首只农业产业基金——中粮农业产业基金。该基金初期规模为15-20亿人民币，预计在5年内基金总规模将达到60亿元人民币，成为国内规模最大的农业产业基金。 1.战略定位：三大功能平台《21世纪》：中粮集团收购信托公司的目的是什么？对中粮信托的战略定位是怎样的？辛伟：中粮集团进入信托行业，是为了通过金融手段的丰富，推动主业的发展，或者说实现“产融结合”。集团对我们的战略定位是：做金融股权的投资管理平台、农业金融的实践平台、社会化的财富管理平台。对内的功能是农业金融的服务和实践平台，对外的功能是社会化的财富管理。中粮信托作为金融企业，首先要为委托人负责，为受益人的利益最大化服务；也要基于中粮集团农业食品的产业背景，服务于全产业链的战略目标。对我们来讲，在符合法律法规和监管规定的前提下与集团内部全产业链的合作，也给中粮信托提供了一个农业金融业务的实践和探索的平台，有利于树立中粮信托的行业特色和竞争优势。《21世纪》：2009年7月27日成立以来，你们的业务发展比较稳健。具体来说，主要做了哪些工作？业务定位如何？辛伟：作为一家全新的信托公司，成立一年多以来我们做了大量的基础性的工作，包括三方面的内部能力建设和两方面的外部能力培养。内部能力建设包括风险控制体系和流程的构建、激励约束机制的建立以及团队的建立和培养。对外的业务能力拓展，一是主动资产管理能力的培养，二是销售渠道的建设。五个能力建设的同时，我们对自己的业务做出了定位，就是平台业务做规模、农业金融做特色、股权投资做利润。一年来的运行取得了良好的效果，风险控制体系具备了从事前到事中、事后的控制能力，发行了100多个信托产品，初步打造了一支年轻、和谐、积极向上、综合素质高、有创业精神的业务团队。《21世纪》：请详细解释下你们的风控流程是怎样做到事前、事中、事后对业务的全面介入的？辛伟：我们的风控体系包括前、中、后台的相互制衡，合规风控部门和内审部门介入信托业务开展的事前、事中、事后三个环节，辅之以IT系统的保障，以及和外部专业机构（如律师事务所）常态化的合作。围绕整个风控流程，我们设计了信托业务手册和业务运营的一套流程性的信息系统。整个流程中大概有350个风险点，其中有66个风险点是比较常态的风险点，我们通过IT系统配合业务操作来控制风险点，在信托业务操作体系内部也要做到业务岗位和信托资产管理岗位的双重流程监控监督等等。流程的严格执行和不断完善是我们非常重视的两个方面。《21世纪》：在团队建设方面呢？辛伟：中粮集团本身是一个非常注重企业文化建设、倡导“快乐工作、快乐生活”的企业集团。我们也认为对一个金融企业来说，企业文化是最重要的，良好的企业文化能够增强员工的归属感和责任心，在一定程度上能够防范业务风险的发生。中粮信托成立以来，我们致力于建立一个具有金
中粮全产业链的弊端
“大猫”中粮气血两亏 一直以来高呼全产业链的中粮集团，遭遇到了麻烦。 近日，中粮集团各上市子公司陆续发布2012年业绩预亏公告。集团旗下中国食品(行情专区)有限公司称，去年综合(行情专区)净利润大幅下滑，厨房食品(以“福临门”食用油为主)亏损上亿元；中粮屯河(行情股吧买卖点)(600737.SH)称，预计归属于股东的净利润亏损7亿—7.7亿元；而国内方便面行业曾经的“黑马”五谷道场，在被纳入中粮集团三年后，年销售额从20亿元左右急剧下滑至不足2亿元，净利也为亏损。 中粮集团董事长宁高宁从三年前开始提出“全产业链”的概念。之后，中粮秣马厉兵，挥斥资本打造其商业模式。 宁高宁对未来充满信心，他希望“全产业链”将来变成一个商业模式，“中粮之所以做全产业链，是因为当时中粮乃至全中国的现实是产业没有被整合，机会有空白，全产业链让千家万户的农民和千变万化的市场实现了无缝对接。” 不过，从中粮布局全产业链战略之初，就曾被人非议。而今，随着其子公司业绩预亏公告的接连发布，质疑的声音越来越大。多产业链的整合和运营是一项庞大而复杂的工程。“全产业链”模式需要各大产业链条实现均衡发展，并通过对全产业链的系统管理和关键环节的有效控制，形成强大的整体竞争力。但中粮的现状是，虽在食品的十多个领域均有所涉猎，但是缺乏亮点，没有占据市场主导的子品牌，核心竞争力并不清晰。同时，产业之间的协同效应并无显现。宁高宁自己也坦言，发展全产业链最大的困难就在于产业链之间的衔接。目前的状况下，有些产业链之间的确还没有达到匹配融合的程度。 同时，中粮试图通过塑造“中粮集团”这个母品牌，依靠其名气有效辐射并带动子品牌在全国各地的销售，整体推动产业链条。但中粮显然没有贮备足够的经验和优秀的管理人才，这使得其子品牌蒙牛负面新闻不断出现，五谷道场在超市中踪影难觅，凸显了其在品牌经营和渠道建设上的弱势。有分析认为，中粮全产业链充其量只能说是一个捆绑式的“国有航空母舰”，过度扩张产品线和延伸品牌，可能会持续造成下游品牌在营销、渠道、物流、服务等方面的短板增多，企业难以继续生存发展。 更重要的是，农产品(行情股吧买卖点)加工行业是高度竞争行业，利润率并不高。而中粮集团作为央企，虽然具有较强的融资能力，但如果不能很好的去除国企在经营管理方面存在的弊端，在面对国际市场经常剧烈波动的大宗农产品价格时，稍有不慎，便会陷入亏损境地，其产业链涉及的范围越广，亏损也愈加严重。 值得玩味的是，宁高宁有一个著名的“大猫非猫”理论：“大猫非猫，猫大成虎，一只虎的力量远超过26只猫”。在这个理论的指导下，宁高宁运用并购等资本运作方式迅速打造出一艘食品、地产领域的旗舰。宁掌舵中粮的第四年，中粮的资产规模就达到了1209亿元。但是，通过一系列资本运作将中粮做大做强应该不是宁高宁全产业链战略的全部。如何将资本运作的成功经验复制到农产品行业、将核心主业——粮油食品作为中粮集团的盈利支柱、实现真正的产融结合，才是中粮下一步亟需解决的问题。
实现全产业链的贯通做强产业链的关键环节
实现全产业链的贯通 做强产业链的关键环节 实现全产业链的贯通做强产业链的关键环节发布时间：2009-05-21 关键词：——中粮集团总裁助理兼中粮粮油有限公司总经理栗明先生在“相聚蜀都，中粮之夜”酒会中致辞 首先请允许我代表中粮集团对光临我们今晚“相聚蜀都，中粮之夜”酒会的尊敬的白美清会长和各位领导、专家、嘉宾表示诚挚的感谢和热烈的欢迎。 值此中国畜牧业暨饲料工业展会前夕，我们举办这个酒会，首先是为了答谢各位领导、行业专家和嘉宾长期以来对中粮饲料事业的大力支持，中粮集团的进步离不开社会各界，特别是在场各位的关爱与合作。 中国饲料行业正处于发展进程中。2008年，饲料总量达到1.37亿吨，同比增长10.6%。多年以来位居全球第二位。饲料产业的发展对于促进国民经济的增长，促进养殖业的发展，服务“三农”起到了重要的作用。中国饲料产业已成为国民经济中不可或缺的重要行业，它一头牵着种植业，转化了约1亿吨的国产玉米和几千万吨的豆粕、棉粕、菜粕等
饲料原料；另一头连着养殖业，促进中国肉、蛋、奶和水产品产量的增长，对提高人民生活水平发挥了不可替代的作用。伴随着中国经济的不断发展，中国的饲料产业是一个方兴未艾的朝阳产业。 与此同时，我们应该看到，中国饲料产业也面临着诸多挑战，我认为主要有以下几点： 一是饲料原料对外依存度大幅提升的挑战；二是饲料原料供求格局变化及价格大幅度波动的挑战；三是行业进步要求企业管理水平日益提升的挑战；四是行业进步要求技术水平不断提高的挑战；五是食品安全对产业升级提出的挑战，这也是最大的挑战。 中粮集团多年位列《财富》世界500强，是中国最大的粮油食品企业。今年以来，根据科学发展观的要求，中粮集团提出了打造全产业链的粮油食品企业的发展构想，努力通过对农产品种植、粮食收储、内外贸、初加工、深加工到畜禽养殖、屠宰、肉食各个关键环节的全面介入和发展，实现从田间到餐桌的全产业链的贯通；通过做强产业链的关键环节，为市场提供安全、营养、健康的粮油食品，更好的服务于社会，服务于客户和消费者。中粮集团与饲料产业存在着
产业链整合的优势及案例分析
产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗 1. 产业链整合的提出 中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药？本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。 2. 产业链整合的优势及案例分析 产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题： (1) 摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间； (2) 摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值； (3) 通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码； (4) 打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权； 可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。 拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。 相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。 而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。 3. 产业链整合的利弊案例分析 产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。 比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积累的成本控制和垂直整合的经验，迅速在整个产业链扩张其产业布局。到2009年时形成了规模庞大的全产业链格局：从前端发动机、空调、安全带、安全气囊、倒车雷达等绝大部分配套零件的生产，到焊接、涂装、总装的装配流程，再到被称为“千店工程”的覆盖省会城市100%、地级市80%、县级市达到70%、总网点达900个、客户服务中心8个的庞大销售网络提供配件配送和技术支撑，全部自给自足。然而巨额投入形成的全产业链格局并未带来营业额的显著提升，从2010年至今，比亚迪在不断调低汽车销售量预期的同时，成本不断上升，应收和利润则大幅降低。一家以制造业出身的生产企业却拥有巨大的销售成本，2011年上半年的销售成本就达到了185.31亿元，2011上半年，总营收下降4.3%，净利润较少88.6%。而2010年还遭遇了和蒙牛类似的自造雨刷被大量投诉事件，致使明星车型F3销量锐减。2011年，比亚迪已经开始采购博世的雨刷配套产品。
不要盲从全产业链战略
不要盲从“全产业链”战略（2013-08） 企业管理杂志发布时间：13-08-30 ■ 文／李韬 关键词：全产业链产业链整合纵向一体化资金风险产业链控 制三井物业苹果公司 近年来，越来越多的中国大企业集团不约而同地追逐起“全产业链”经营模式，通过涉足产业链上下游各个环节，扩大企业规模，增强自身对产业链的控制力和影响力。其中比较典型的有中粮集团。2009年初，中粮集团董事长宁高宁提出“打造全产业链”构想，以消费者为导向，控制“从田间到餐桌”的种植采购、贸易物流、食品原料、饲料原料、养殖屠宰、食品加工、分销物流、品牌推广、食品销售等每一个环节，并通过系统管理和关键环节的有效控制，最终在行业中获得关键话语权、定价权和主导权。围绕这个战略定位和经营模式，中粮集团对经营策略、组织架构和管理方式等各方面进行了一场“伤筋动骨”的大改造，同时挥斥资本，攻城略地，进行了一系列令人眼花缭乱的兼并收购。中粮集团的“全产业链”模式被树立成中央企业转型发展的典型。除了粮油食品领域外，国内电子信息、纺织服装、石油化工、煤炭电力等诸多行业领域的大型企业也都对“全产业链”发展模式情有独钟。 “全产业链”实质上就是企业纵向一体化，是指企业向产业链上下游延伸，将原料供应、生产和产品销售等各环节纳入同一企业组织内部的经济行为。综观西方发达国家企业生产组织形式的发展历程，20世纪80年代之前的很长时期里，纵向一体化都是企业推崇的扩大规模、积累财富的最主要途径之一。20世纪80年代之后，随着经济全球化和知识经济时代的到来，纵向一体化的生产组织形式受到挑战，越来越多的西方企业倾向于纵向分离，剥离产业链上竞争力不强、盈利水平不高的环节，专注于核心业务和产业链的高端环节。而与此同时，“全产业链”模式却在中国大受追捧，成为现阶段中国企业做大做强的主流发展模式。 中国企业采取“全产业链”模式的动因 首先，“全产业链”模式是企业迅速扩大规模的途径之一。中国加入WTO后，中国企业面临着前所未有的挑战和冲击，但在短期内提升企业的竞争能力非常困难，而扩大规模却可以通过兼并收购迅速实现。因此，在国家相关产业政策的鼓励和支持下，“先做大再做强”，沿产业链开展纵向并购成为很多中国企业选择的发展路径。 第二，“全产业链”模式是企业提高产业链话语权的方式之一。与欧美等发达国家的跨国公司相比，中国企业缺少核心技术和高端人才的积累，普遍处于产业链的中低端，在国际产业分工体系中处于附属和配套的地位。在产业链高端被人控制的情况下，中国企业通常选择尽可能全地覆盖与产业链高端环节相关联的外围环节，逐步形成对产业链高端的“反包围”，从而提升企业在产业链中的话语权。
中粮集团的战略转型
中粮集团的战略转型 中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以"全产业链"为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。 在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。 1.传统战略 （1）以贸易为主导的战略 1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出"四三三"经营格局--进出口贸易占40％，实业占30％，期货、金融及服务业占30％，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。 至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二；长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二；"金帝"巧克力，在国内市场的占有率位居第三；中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。 2004年12月，宁高宁从华润集团"空降"到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。 （2）传统战略的弊端 第一，发展战略思路相对简单，不系统 中粮集团提出了2000-2005年的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构；扩大粮油食品主业规模，调整产品结构；加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力；建立国内营销网络，实现国内外经营一体化；实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合；到2005年使中国粮油食品进出口（集团）有限公司进入世界300强。
从产业化经营到全产业链模式
从产业化经营到全产业链模式 ——爱森肉食品公司整体转型案例 编者按 集团党委书记、董事长王宗南日前在《〈从产业化经营到全产业链模式〉——爱森肉食品公司整体转型案例》上作出批示：以集团名义下发至各子公司学习，也希望各子公司总结出更多的转型典范在面上交流推广，以全面推进集团的转型。本报今日刊登《〈从产业化经营到全产业链模式〉——爱森肉食品公司整体转型案例》，以飨读者。 (元日/文）爱森肉食品公司从2001年9月成立至今，已有整整十年时间。 十年时间里，爱森从第一块猪肉进入农工商超市销售，到成为2010年上海世博会以及2011年第14届世界游泳锦标赛的肉食品供应商，以其完整的“公司+基地+渠道”的全过程产业链模式，为消费者提供了安全健康的肉食产品，也走出了一条具有爱森特色的转型发展道路。 爱森所走过的转型发展道路，是他们始终围绕品牌、科技、资源、网络，坚持不懈地进行商业模式转型的结果。转型使爱森的核心竞争力显著提升，2010年的毛利率达到24.97%，产业发展模式从产业化经营，跃上了全产业链模式的新台阶。经济运行质量在成功商业模式的驱动下，走在了全国同类型农业企业的前列。 （一） 爱森的发展道路可谓并不平坦。从“摸着石头过河”开始，到走出一条农业产业化经营的路子，实现了生猪的种、养、加、销一体化，成为了这一行业的龙头企业，爱森径直走了7年多。在这7年时间里，爱森从亏损走向盈利，在市场竞争中求立业，创建了爱森肉食品牌，创立了爱森肉食品市场，将一个中高档的肉类品牌呈现在了消费者的面前，经济也取得了快速发展。 事实上，这种在激烈的市场竞争中立业的滋味，既需要磨砺的精神，又需要耐心的态度。虽然说非常艰辛，却也给爱森尝到了甚是转型的甜头。从创建爱森品牌开始，到成为农业产业化龙头企业，爱森在产业化经营和产业链延伸方面想尽了办法，不仅打响了爱森品牌，而且立足了市场。到2007年，爱森上市肉猪已经超过20万头，种猪生产超过5000头，销售收入超过3.2亿元，同比增长27%，净利润同比增长26%。 可是，正在爱森发展呈现良好势头的形势下，或许是无情的市场需要再次考验爱森。2008年起，生猪市场形势急转，全国生猪疫病爆发，生猪价格起伏，饲料不断上涨。又是“屋漏偏逢连夜雨”，全球金融危机爆发。虽然经过公司上下的奋力拼搏，2008年的净利润增长了31%，但是销售增长的速度还是趋缓，同比只有增长15%。爱森知道，如果这样持续下去，严峻的市场形势给企业带来的不仅是停滞不前，而且会一蹶不振。日益显露的危机给爱森的发展敲响了警钟，困难和瓶颈又一次摆在了爱森公司的面前。 爱森公司在分析宏观经济形势后认为，虽然国内整体经济形势不利因素较多，但是国内肉食品消费需求仍然呈增长趋势。尤其是冷却肉在我国还处于起步阶段，其比例不足生鲜肉的10%。冷却肉消费需求的增长趋势给爱森看到了发展的空间，增强了克服困难的信心和勇气。于是，深化商业模式整体转型的任务提上了爱森的议事日程。 （二） 爱森通过对标优秀企业，毅然决然的将深化“品牌、科技、资源、网络”四位一体商业模式转型作为提升市场竞争力的重中之重，大力发展爱森冷却肉。确立了从种源、品牌、产品、渠道、基地、集成、管理、细分市场等方面着手，延伸生猪产业链，打造生猪全产业链的转型目标。 从产业化经营到全产业链发展，这是一个转型的突破性选择。这个突破性选择的意义在
中粮集团企业战略分析
中粮集团企业战略分析 一、中粮集团简介 中粮集团有限公司(简称“中粮集团”,英文简称“COFCO”)，是中国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商，享誉国际粮油食品市场。中粮的历史可以追溯到 1952 年，是中国从事农产品和食品进出口贸易历史最悠久、实力最雄厚的企业，几十年一直是国家小麦、玉米、大米、食糖等大宗农产品贸易的主导者。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块，拥有中国食品 (HK0506)、中粮控股(HK0606)两家香港上市公司，中粮屯河(600737)、中粮地产 (000031)和丰原生化(000930)和吉生化(600893)等6家内地上市公司。作为投资控股企业，中粮有效利用自身遍及世界的业务网络来组织、调配各项经营资源，取得稳健快速的业绩增长，名列美国《财富》杂志全球企业500强，居中国食品工业百强之首。 中粮集团积极投身于生物质能源的开发，作为国内生产燃料乙醇的先行者和主要提供者，努力为国家能源安全和环境保护做出贡献。 中粮集团致力于为13亿中国人民提供营养、健康的优质食品，在葡萄酒、精炼食用油、面粉、大米、啤酒麦芽、番茄制品等行业居中国领先地位，旗下的“长城”葡萄酒、“福临门”食用油、“金帝”巧克力、“黄中皇”绍兴酒、“中茶”茶叶等品牌和产品深受消费者喜爱。中粮集团还是美国可口可乐公司在中国最重要的合作伙伴，生产和销售可口可乐系列饮料。但因其大量使用进口转基因粮食用于生产而遭受民众的质疑。 中粮集团投资开发的海南三亚亚龙湾国家旅游度假开发区被外国游客誉为中国的夏威夷。中粮投资建设的商用写字楼、民用住宅，也在市场上受到欢迎。中粮集团旗下的凯莱国际酒店集团是世界酒店300强之一。 中粮集团在香港拥有“中粮控股”“中国食品” “中粮包装” “蒙牛乳业”四家上市公司；在国内还拥有“中粮地产”、“中粮屯河”、“丰原生化”三家上市公司。 由中国红十字会总会、国务院侨务办公室、国家安监总局、中国新闻社指导，《中国新闻周刊》和中国红十字基金会联合主办的“寻找2006最具责任感企业”评选结果在人民大会堂揭晓。中粮集团从30余家入围企业中脱颖而出，获“2006最具责任感企业” 称号。 二、中粮战略实施情况 1952年9月中国政府组建外贸专业公司，中国粮食公司、中国油脂公司改组为中国粮谷出口公司、中国油脂出口公司；从中国畜产公司分出食品业务，成立中国食品出口公司。 1953年1月中国粮谷出口公司与中国油脂出口公司合并为中国粮谷油脂出口公司。 1978年10月中粮同美国施格兰公司签订洋酒寄售协议，将洋酒引入中
产业链整合的优势及案例分析
产业链整合的优势及案 例分析 Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998
产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗 1.产业链整合的提出 中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的%降到2011年第二季度的%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整合是制造业的出路，而支持这一观点的郎咸平教授则了提出“6+1产业链”2理论，认为企业对产业链上下游进行整体垂直整合是中国制造业走出困境摆脱欧美企业控制的出路。但产业链整合是否真的是拯救中国制造业的一剂良药本文阐述中国制造业的整整困境所在，以及产业链整合策略为企业带来的利弊。 2.产业链整合的优势及案例分析 产业链整合思想的核心是企业从初期的产品设计，原料采购，到生产制造，再到物流配送，以及最后的批发与零售的整个产品生命周期做垂直整合，形成“全产业链”。产业链整合力求解决中国制造业存在的如下问题： (1)摆脱低利润的制造环节，整合后拥有更多创造利润的空间； (2)摆脱过去对产品的研发和品牌塑造的忽视，增加产品和企业的附加价值； (3)通过整合前端供应商和物流，把握更多的成本控制筹码； (4)打破国外品牌在定价策略上的垄断，控制零售渠道，让企业享有定价权； 可见产业链整合策略若能实施，将大为加强企业和其产品的市场竞争力。 拥有2000亿美元和15%年增长率的零售巨头沃尔玛集团，并非只是一家零售企业，其在中国就拥有1800种以上的自有品牌产品，范围涉及食品，电器，家居用品，服装等。而在不断建立物流配送中心的同时，沃尔玛还不断加强对上游农产品货源的控制，从而形成具有垄断地位的全产业链格局。 相应的，中国电子商务公司京东也积极学习沃尔玛避免重走淘宝旧路，花费所募集资金的大部分(例如C轮15亿美元融资的几乎全部)建立庞大的仓储库存及物流配送体系，使其在正式IPO前就已经在仓储物流和存货周转率上取得竞争优势。乳制品巨头蒙牛集团则在三聚氰胺事件后建立现代牧场加强对前端奶源的掌控，使其在黄曲霉毒素事件发生前的确取得了较高的增长。 而对产业链整合最为成功的当属日本四大垄断财团之一的三井集团。三井集团从前端的石油天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。 3.产业链整合的利弊案例分析 产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。 前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企
乡村振兴战略：农业全产业链体系构建(案例详解)
乡村振兴战略：农业全产业链体系构建（案例详解） 油茶是锦屏县的传统特色优势产业，是贵州省五大类特色产业之一，栽培历史已达数百年。二十一世纪90年代初期，锦屏县油茶产业有短暂的衰落期，九十年代后期，油茶生产又逐渐被重视。2010年锦屏县利用林业、扶贫等项目，开始对油茶进行规模化产业基地建设。目前，油茶已作为锦屏县委、县政府明确的产业结构调整和扶贫攻坚载体，是锦屏县“6个10万”绿色现代农业工程之一。一、锦屏县油茶产业概况 （1）现状概况锦屏县油茶林主要分布在东南部的新化乡、敦寨镇、钟灵乡、启蒙镇、平秋镇、偶里乡、大同乡等乡镇海拔800米以下的低山丘陵区，其他乡镇为零星分布。全县油茶品种良莠不一，树龄老化，林分疏密度过大，单产量低，生产投入资金、技术极少，常年处于任其生长状况。产品加工业不发达，县内仅有食为天农产品有限公司一家小型加工企业，其余的还是以农村家庭小作坊加工为主，工艺流程简单，出油率不高，没有精练提质，加工产品用途单一，应有的经济效益尚未凸现出来。2015年底，全县油茶面积14.5万亩（其中，挂果投产面积10万亩，初挂果和待挂果面积4.5万亩），年产茶籽2000吨，茶油540吨，产值3780余万元。生产出的茶油主要用于家庭食用，茶粕用于燃料和生
产肥料。（2）良种推广 全县当前油茶品类以“长林”为主，在性状表现上，低劣品种居多，优良品种（红皮果）极少。2002年至2004年，县政府通过实施油茶低改项目，引进了以茶陵为主的的11个品种，且引进的良种生产性状表现良好，成效显著，宜大面积推广。但锦屏县在油茶良种选育、良种无性系繁殖和良种推广利用等方面几乎是空白，种苗研发、培育环节缺少龙头企业带动，生产的标准化程度难以统一，高产优良油茶品种并未得到大面积推广。二、锦屏县油茶产业现存问题（1）种植周期长，树龄结构不合理大部分油茶种植需要在五年以上才能开花结果，果实生长周期约12个月，6-10年产量逐年上升。锦屏县油茶林总面积14.5万亩，老油茶林10.8万亩，新造3.7万亩。老油茶林的品种老化，树龄多在40年以上，平均亩产油量仅3.7公斤。老油茶衰老退化加剧，新造的油茶林后续管理跟不上，投产面积少，总体林龄结构不合理，产业发展后劲不足。（2）生产管理粗放锦屏县油茶生产处于自给自足的小农生产状况，生产管理水平极低，属于自然生产状态，单产量偏低，随着近几年外出务工人员增多，普遍存在着撂荒闲置、任其生长现象。（3）种苗繁育发展缓慢优良品种是油茶高产的基础。目前，锦屏县的良种产业发展缓慢，种苗繁育体系尚未建立，现急需建设油茶种苗圃，进行油茶优质种苗生产、保障油茶种苗供应，推动当地油茶产业
特色小镇全产业链全程方案(4大案例)
特色小镇全产业链全程方案（4大案例） 一、旅游投资模式解读 图片来源：筑乐窝官网 旅游是一个搬运的过程，通过将人从客源地搬运到目的地，实现经济学上的消费搬运。旅游是一个通道，把人有效的运输到目的地，实现人口及消费的聚集。对于特色小镇而言，由于旅游对人群的大规模搬运，最终落实到对文化、体育、运动、养老、农副产品等的消费上，最终形成了增量经济。因此旅游的思维、旅游的方式、旅游的模式、旅游的手法以及如何运用旅游去带动发展，成为特色小镇发展和区域城镇发展过程中非常重要的一个抓手。
旅游思维方式首先要认清旅游行业的五大特质，即旅游是消费的搬运、依靠吸引核形成吸引力、直接面向市场终端、是一种预卖产品、具备战略统筹作用。旅游思维方式的核心，是创意打造吸引核，强化其互动性和体验型，并依托吸引核聚集人气和消费，以实现产业结构布局和区域综合发展。在当前的发展形势下，旅游思维方式的突破和自我提升，实际经历了四种结构： 服务思维——旅游是一种服务，旅游服务是以人为本的服务过程、体验过程； 产业链思维——旅游是一个跨行业的产业结构，由多个产业构成的产业链结构，包括吃、住、行、游、购、娱、体、养、学、悟； 综合开发思维——旅游不是一个产品或一个区域，而是一个复合型的结构，旅游是区域开发，是跨社会、跨行业的结合，包括景区、项目、目的地、旅游村、旅游小城镇、旅游城市等； 创新思维——互联网+、创客、众筹、投行等新理念作用于旅游，将会产生新的效应。特别是投行思维，用新的投融资的模式来带动特色小镇发展。 其次改革+资本，才能形成创新突破，旅游投行思维是当前在旅游投资风口中如何运用最重要的方面。旅游项目的开发主体应从微观主体培育、投融资渠道、政企合作等多个方面，把握投资热点，从八个方面做好投融资规划。
2017中粮集团调研分析报告
2017中粮集团调研分析报告
目录 1、中粮集团简介：全产业链粮油食品航母 (8) 1.1、业务简介以及集团管理架构 (8) 1.2、股权结构 (11) 2、混改为支点，撬动国际大粮商建设 (11) 2.1、聚焦粮油棉糖核心主业，打造国际大粮商 (11) 2.2、瘦身健体，放权搞活，向国有资本投资运营公司转变 (12) 2.3、整合优质资源，提升国际化运营水平 (13) 2.4、引入外部资本，混改加速 (14) 2.5、淘汰退出非主业低效资产，打好提质增效攻坚战 (15) 3、粮油糖棉等农产品贸易、加工 (15) 3.1、中粮国际：海外资产整合平台 (17) 3.1.1、业务简介 (17) 3.1.2、业务分析 (19) 3.1.3、资产整合路径 (20) 3.2、中国粮油控股：集团核心主业 (20) 3.2.1、业务简介 (20) 3.2.2、业务分析 (23) 3.2.3、资产整合路径 (26) 3.3、中粮贸易：全国最大的粮食贸易流通企业 (27) 3.3.1、业务简介 (27) 3.3.2、业务分析 (27) 3.4、中纺集团：国内领先的油脂、棉纺企业 (29) 3.4.1、业务简介 (29) 3.4.2、业务分析 (30) 3.4.3、资产整合路径 (31) 3.4.4、子公司福田实业：全球最大的圆筒针织面料生产商 (32) 3.5、中粮糖业：集团糖业资源整合主体，有资产注入预期 (35) 3.5.1、业务简介 (35) 3.5.2、业务分析 (37) 3.5.3、资产整合路径 (39) 3.6、中国华孚贸易发展集团 (40) 3.6.1、业务简介 (40) 3.6.2、业务分析 (41) 3.6.3、资产整合路径 (42) 3.7、中粮生化： A 股行业反转的玉米深加工标的 (42) 3.7.1、业务简介 (42) 3.7.2、业务分析 (45) 3.7.3、资产整合路径 (47) 4、食品及包装制品 (47) 4.1、蒙牛：稳健成长的乳业巨头 (49) 4.1.1、业务简介 (49)
精选案例：中粮集团的战略转型
精选案例：中粮集团的战略转型 中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强。中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。 在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与2004年相比，中粮2008年的总资产、营业收入增长1倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。 1.传统战略 (1)以贸易为主导的战略 1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。1996年，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。 至2004年，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。 2004年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。 (2)传统战略的弊端 第一，发展战略思路相对简单，不系统
产业链整合的优势及案例分析
欢迎阅读 产业链整合的优势及案例分析 产融联盟吴志岗 1. 产业链整合的提出 中国已成为世界公认的制造业大国，由于廉价劳动力丰富以及改革开放后的外资进入，中国逐步成为跨国企业的生产基地。而单纯的产品制造本身不需要长期的技术积累以及品牌建立，因此中国走上一条以单纯产品制造为主的制造业发展之路。然而正是因为产品制造的低技术复杂度和无品牌纯代工的策略，使得生产制造成为整个产业链中中利润最小的环节。例如“代工帝国”富士康的母公司，台湾上市公司鸿海集团的利润率，从2006年的5.9%降到2011年第二季度的2.0%水平1。随着劳动力成本的上涨以及制造利润的不断走低，如何摆脱中国制造业的产业格局困境，成为近年来不断被讨论的话题。其中有不少人认为产业链整2. (1) (2) (3) (4) 拥有部分(式天然气开采，矿产资源开发，远洋运输钢铁制造，直至电子，机械，医疗设备等终端消费品均有世界级企业分布并形成垄断。前端有三井物产，巴西淡水河谷等公司把握供应链和物流环节的企业，后端则有索尼，东芝，丰田汽车等顶尖500强公司控制零售渠道及生产消费品。可以说三井集团的全产业链帝国甚至超越了我们对传统跨国企业的分析和理解。 3. 产业链整合的利弊案例分析 产业链整合的优势显而易见，然而前景虽好，如今的中国制造业企业要想做到却有着很大的实际操作难度。 前面提到蒙牛集团为控制前端奶源供应而建立现代牧场，然而这样一个垂直整合的策略，却使从前只需要为终端奶制品安全性负责的蒙牛遭遇了奶源抽检不合格的问题。垂直整合后企业不但需要更多资源对上下游产品质量负责，还需要承担任何一个环节出现问题对整个产业链的影响。 比亚迪集团2005正式进军汽车行业后，与传统汽车企业的发展不同，其凭借在电池行业积