中国移动集团客户营销体系
从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通,它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点,解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的经营者,也提前意识到小灵通的战略意义,因此,在一些小灵通发展较早的电信公司,在完成“用户规模积累”阶段后,开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试:例如成都电信,在小灵通用户规模达到130万户后,成立了专门的小灵通客户部,负责用户尤其是高端用户的服务与保有;浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。
从这些刚刚开始进行的探索中,中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成都电信为例,2005年,实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户,全年流失率仅为2%,大大低于小灵通客户平均30%的流失率水平。
中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路,不如“站在领先者的肩上”,研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程,作为中国电信思考的参照。
基于这一初衷,我们在收集大量相关资料的基础上,对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理,并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。
中国移动集团客户体系的发展沿革及概况
2000年,中国移动从中国电信剥离后,这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征,其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。我们可以看到,中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点,对不同客户群进行分级服务,并大力打造两大服务品牌:针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。
但是,值得重视的是,从2002年以后,中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面:集团客户。与中国电信的大客户体系相比,移动的集团客户体系可以说是后来者,而且由于移动客户的个人性,集团体系的建设面临许多的困难。为此,中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面,通过网格化管理,逐步收集与建立集团客户档案。经过四年的努力,中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30%,集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面,已经具有相当的战略地位。中国移动是如何在短短四年内建立与健全这一体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。
2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这一年移动主要在以下方面进行了初步的探索:成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。
2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好,要打正规战役。”这一年他们在集
团客户体系建设方面的主要进展是:建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此,各级移动主要开展了四项工程:摸底工程,主要是地毯式清查,健全数据;圈地工程,以四川移动为例,他们要求当年必须建立22900家集团客户;耕地工程,纵向推进行业,提供信息化解决方案;精品工程,为公司及客户创造价值的示范性项目。
2004年~2005年是移动集团客户体系建设的深度开发年。各级移动公司更加关注深入建设多种模式的营销渠道,以整体解决方案的推广实现市场的深度开发。
2006年,中国移动将推出新的集团客户业务品牌“动力群英”,以此进一步扩大重点集团产品推广和集团营销服务渠道,同时将着力于建立整合BOSS、集团客户系统资源对集团业务拓展、客户经理强有力的支撑系统,切实有效地重点行业应用推广,客户经理营销服务能力持续提升,从而实现集团客户营销上一台阶。在具体的工作方面,移动公司明确提高将进一步加强集团客户管理,全面实施集团网格化管理,建立健全集团客户信息资料。要求上半年完成网格内AD类集团95%的建档率,c类客户80%的建档率,集团成员的真实率达到100%。同时在客户经理的工作重心上,强调以集团销售为重心,而不是以售卡为工作重点,以集团客户的稳定、发展、集团话音收入、集团客户捆绑为主要考核指标。同时将拓展集团业务、集团产品、集团服务宣传渠道,提高客户对集团产品的使用串和知晓率。其次还将实施重点行业集团解决方案,实现行业运用与客户捆绑的有机统一。
我们从上述回顾中可以看到,中国移动集团客户体系经过四年的稳步推进与建设,已经形成非常完整的体系。其中:集团、省、市、县四级集团客户组织体系建立,形成了垂直一体化的纵向体系;集团客户产品体系不断优化;差异化的服务体系已经构建,即分公司一级通过电话营销和区域一体化对中小集团进行服务和营销,关键集团客户采取专职客户经理上门、行业应用和合作伙伴联合捆绑的方式;集团客户营销得以切实推进;集团客户生产系统功能日趋完善。
中国移动集团客户的服务及营销思路
回顾中国移动在集团客户的体系建设发展沿革之后,我们再进一步细致分析移动对集团客户的客户划分、战略定位、体系建设及服务规范等各个方面。
1.中国移动对集团客户的界定
通过几年来的摸索,移动对客户群的划分思路日益明确,移动公司把VIP客户划分为集团客户与个人客户两种类型。个人客户分为钻石卡(ARPU在3000以上)、金卡(ARPU在1500~3000)、银卡客户(ARPU在666~1500)。集团客户分为A、B、C三类。其中:A类客户,包括:规模最大(如手机数量大于等于500)或消费额最高的集团客户群;全省纳税500强企业;党政军、新闻媒体等具有重大社会影响力的机构;电信、邮政、银行、电力、自来水、煤气、
公路、机场、铁路等重要行业集团。原则上该类客户占集团客户总数的5%。
B类客户,包括:规模较大(如手机数量大于等于100小于500)或消费额较高的集团客户群;证券、保险等重要行业。原则上该类客户占集团客户总数的25%。
C类客户,该类客户为A、B类之外的集团客户,包括:规模较小(如手机数量大于等于10小于100)或消费额较低的集团客户群;相对松散的组织。原则上该类客户占集团客户总数的70%
2.中国移动对集团客户的工作定位
移动公司认为,集团客户是稳定的高价值客户群体,应作为战略客户群来管理。发展集团客户的最终目的是在推进企业信息化的同时,通过加强对集团客户的整体捆绑,完成对集团内个人客户群的捆绑。
3.集团客户服务的目标
为集团客户提供标准化和个性化服务,加深集团客户的服务深度,体现不同类别客户的服务差异化,增强客户感知,提升集团客户的满意度和忠诚度,最终实现集团客户和企业的双赢。
4.移动对集团客户工作的主要KPI指标
随着移动集团客户体系的建立,其关注的指标在逐步变化。2006
年,移动公司对集团客户部门的考核指标包括:集团成员覆盖率、集团客户稳定率、集团的信息化收入(统一付费收入)以及各项新业务及行业应用发展指标。
以四川移动为例,2006年,集团信息化收入目标将达到1.32亿,占比达到1.2%,各项业务收入指标分别达到:集团彩铃3000万、移动总机300万、家校通400万、移动信使2000万、集团短信通2000万、小区短信1500万、集团E网1000万、集团专线1000万、行业应用2000万。集团成员覆盖率达到27%,即390万用户;集团客户稳定率70%
5.移动的集团客户营销服务渠道体系
移动集团客户营销服务包括如下体系:直销渠道:集团客户经理(含首席客户代表和客户专员);实体渠道:营业厅集团客户专区/柜,集团客户体验店;电子渠道:1860集团客户专席,网上集团客户专区,集团短信平台;合作渠道:销售型合作伙伴,增值型合作伙伴。在直销渠道中,客户经理配备原则是个人VIP客户每400位客户配备1名客户经理;集团客户每50户配备1名客户经理。
6.移动集团客户营销的方向
2006年,中国移动明确提出移动集团客户营销的方向:向潜在集团客户市场,包括竞争对手集团客户拓展;针对现有集团客户,进一步开发其内部个人用户规模;针对现有集团客户,进一步提供解决
方案,增加服务深度,提高其对公司业务的使用种类和使用频率,并向其客户延伸。
7.移动集团产品/业务体系
根据集团客户需求的不同,移动为集团客户提供的服务业务可分为四类:一是满足集团客户语音沟通需求:集团V网、群英网、会议电话、移动总机、集团号簿等;二是满足集团客户数据信息需求:集团短信通、移动信使、集团彩铃、集团邮箱、集团E网、信息化解决方案等;三是满足集团特定行业应用需求:家校通、销售数据采集、移动定位调度等;四是满足集团客户个性化服务需求:集团客户服务热线、网站集团客户专区、集团帐单、专用SIM卡等。
8.移动集团客户分级服务标准
对中国电信的启示
之一:个人客户部建立的必要性
在移动公司对集团客户市场的分析中,他们认为对其威胁最大的是:电信三网合一(固话、宽带、小灵通)的捆绑营销以及大客户渠道
+社区服务中心别0000号+行业解决团队的多渠道立体式营销服务。同时,中国电信的积极转型,尤其是在业务方面推动集成业务发展、行业拓展、新业务拓展,在服务方面向客户提供一站式购齐服务也引起移动公司的极大关注。
但事实上,中国电信的多产品捆绑营销及多渠道营销服务的优势是否得以充分发挥呢?我们对中国电信营销体系架构的分析可以看出,大客户经理+商客经理+社区经理的模式能够较好地解决固定客户服务的全覆盖问题,但小灵通用户的服务及落地捆绑问题在绝大多数电信分公司未能得到较好的解决。成都电信建立小灵通客户部以及浙江电信成立10000号班组,在一定程度上解决了小灵通高端用户的服务,但未能很好地解决小灵通的落地——与固话、宽带的捆绑。鉴于此,笔者假设电信的另一种营销服务体系:大客户+商客部+个人客户部,以此实现固定用户与移动用户的服务全覆盖,而社区经理的职责主要在于装机、障碍等派单处理,客户的服务、存量的保有及存量的新业务营销交由三大客户群部门负责。个人客户部服务的思路是服务全业务的客户而非服务某种产品的客户,其服务的基础是以客户为单位管理各项电信的业务及产品。从成都电信小灵通客户部成立后的实践可以看出,在客户经理制后,个人客户流失率极大的降低,针对化的营销便于开展,新业务的普及率也高于一般用户。
之二:大客户部/商业客户部定位的重新思考
与中国移动白手起家的集团客户部相比,中国电信的优势在于有
现成的大客户部和商业客户部。只是,目前大客户部和商业客户部所关注的主要是这些客户的“集团统一付费”收入,即中国移动KPI中的“集团信息化收入”,对于集团内个人付费的个人客户,例如小灵通客户、固话及宽带客户,并非大客户部及商业客户部的关注点。但是,从移动集团客户的推行经验看,对个人付费的客户,以集团化的方式推行一些组合,能极好地稳定用户。如浙江移动2005年底对集团VPMN网用户的分析结果,V网通话用户数达到553万,约占总用户数的30%多。V网通话用户收入约占运营收入的49%。
V网个人客户离网率仅为1.76%,比全省离网率低2.5%。同时他们经营分析发现V网还对收入有巩固和促增作用。因此,在3G 时代,中国电信对大客户部及商业客户部必须作出重新的思考和定位,在对移动客户群的营销、服务、稳定等方面,大客及商客部门必须扮演重要的角色。
之三:电话营销及电话服务重要性日益突出
“个人客户经理+社区经理”的服务模式中,个人客户经理将承担大数量的客户的服务,以成都电信小灵通客户经理为例,客户经理的人均服务客户数是5000户。为此,电话营销及电话服务将成为主要的工作手段。在中国电信现有的外呼平台中,对于外呼的效率管理、外呼的报表分析管理、外呼客户的信息管理等多方面的系统支撑还非常薄弱。仍以成都电信为例,小灵通客户部利用10000号外呼平台进行呼出,但目前系统呼出只有简单的拨号功能,客户经理每日有效接
触用户数平均仅为80~90户,有效通话时长仅为3~4小时,大部分时间浪费在拨号等待等无效工作中,极大地影响了效率。因此,如何建设一个满足电话营销和电话服务的外呼系统,是中国电信当前必须考虑的问题。
“他山之石,可以攻玉。”借鉴先行者的经验,可以帮助我们“做正确的事”和“正确地做事”,我们希望,经历一次又一次分拆改革的中国电信,在3G时代,能成功转型,再一次实现凤凰涅磐的故事。
中国移动集团业务发展计划书 一、公司简介 东莞市邦想网络科技有限公司立足于虎门,服务于东莞,是东莞市服装电子商务行业的领军企业。本公司专业打造服装网络销售平台;成功为数百家服装加工厂实现网络销售转型,成功引导多个服装品牌开拓网销市场。更与虎门大莹服装商贸城建立网络技术合作伙伴关系,有力地推动着电子商务与传统服装行业的快速发展。 公司旗下主要业务:服装电子商务解决方案,服装品牌推广策划,网站平台建设,网络优化,服务器托管;公司旗下主要运营的服装平台有:中国服装批发网(https://www.wendangku.net/doc/1a10610661.html,),虎门服装批发网(https://www.wendangku.net/doc/1a10610661.html,),靓衣网(https://www.wendangku.net/doc/1a10610661.html,) 等大型服装门户销售平台,平台均与淘宝网,阿里巴巴,支付宝,财付通等国内一线平台建立合作关系,不但为虎门服装企业提供国内外最新的服装潮流资讯,更实现月销量500万的网销佳绩。 公司在经营理念:以人为本,诚网邦,技创想! 二、集团业务发展计划
为了实现全方位的发展,实现资源整合优势的最大化,我司真诚期待与中国移动的战略合作,利用自身大量服装鞋帽,皮革皮具等行业客户资源优势,着力推广中国移动短号、彩铃、语音数据专线等集团业务。 (一)业务发展原则 求真:确实保证客户的真实性,绝不为追求业绩而弄虚作假; 务实:保证业代人员业务知识过关,不夸大业务功能,确实保证客户清楚 业务真实优势及对其所带来的通信增值服务; 健康发展:严格执行中国移动东莞分公司营销方案内容和有关业务规定与安排,保证产品价格、市场,有效、持续、健康发 展。 (二)业务发展计划 1.开展全员业务培训,组建具备专业集团业务知识的销售团队 自有专业营销团队:配备一支强大的销售支撑队伍,专业的集团业务公关分析,专注与集团进行业务谈判和签单。 客户服务团队:组建完善的客服网络,承担对签单企业客户的后续客服与二次开发跟进工作。 2.客户资源细分与销售人员配备:细分自身服装鞋帽,皮具皮革行业客户资源,分成ABC类,针对不同类别客户制定个性化营销方案,由对应的销售人员跟进拓展。 自有专业营销团队的集团大客户推介式拓展;
移动的服务理念 Ting Bao was revised on January 6, 20021
移动的服务理念:沟通从心开始 中国移动的服务理念――“沟通从心开始”作为整个理念系统的归结点,突出了中国移动对提供优良服务的重视。“沟通从心开始”阐释了中国移动的企业定位中国移动从不认为自己仅仅是一家提供通信服务的公司中国移动的理解是,我们所从事的是一项用“心”为社会提供“沟通”服务、创造“沟通价值”的事业。强调“沟通”,代表中国移动从事的是一项旨在沟通千千万万人相互之间理解和信任的事业“沟通从心开始”的服务理念从企业外部的角度来看,是企业对外的诚挚承诺,从企业内部的角度来看,是企业对内的文化规范。“沟通从心开始”,既是对中国移动历史和现实的写照,也是对未来发展的牵引;既是一种经营方式,也是对社会风尚的倡导。客户的是中国移动人与客户之间心与心之间最惬意的沟通。 1策略(效果) (一)围绕“客户导向”,初步建立全流程服务质量管理体系。关注客户感知,从源头洞查客户需求,将因网络、资费、业务支撑、窗口服务等长期未解决问题所引发的客户抱怨全部纳入广义的客户投诉范畴,同时规范全网投诉信息的采集和录入,不断提高投诉统计数据质量,以更加真实反映客户服务质量状况。 (二)加强服务质量管理,以内部运营质量提升改善客户体验。围绕客户投诉焦点、社会关注热点和客户关键体验点进行内部运营指标梳理,在部分省公司初步形成了客户感知和内部运营指标相结合的服务质量指标体系,以内部运营质量提升为抓手,改善客户体验,提升客户感知。 (三)营业厅服务质量稳步提升。在营业厅增设万余台自助电脑和助终端等设备,方便客户查询、办理业务;在等候期间主动为客户提供业务咨询、证件复印等业务预处理服务,持续优化、简化业务办理流程,力争使客户排队等候时间不超过10分钟。从第三方测评数据来看,2011年底营业厅客户满意度达到79.1,较2010年底提升2.2个百分点。 (四)优化热线语音服务,保证热线人工客服“有呼必应”。公司统一规范了全网10086热线服务的语音流程并不断进行优化。我们在对客户进行调研、听取专家意见和建议的基础上,根据客户使用特点和客户需求,优先播报客户使用频率最高的服务项目,同时保证系统响应及时性和稳定性,让大多数客户在第一时间通过自助方式获取所需服务。 客户类型分析 顾客是一个企业存在的根本,在市场经济下,顾客的选择决定着企业的兴衰。企业如想取得不断的发展,就必须不断提升顾客的满意度。 1.中国移动对集团客户的界定通过几年来的摸索,移动对客户群体的划分思路日益明确。移动公司把VIP客户划分为集团客户与个人客户两种类型。个人客户分为钻石卡(ARPU在3000以上)、金卡(ARPU在1500——3000)、银行卡客户(ARPU在666——1500)。集团客户分为A、B、C三类。其中: A类客户,包括:规模最大(如手机数量大于等于500)或者消费额最高的集团客户群;全省纳税500强企业;党政军、新闻媒体等具有重大社会影响力的机构;电信、邮政、银行、电力、自来水、煤气、公路、机场、铁路等重要的行业集团。原则上该类客户占集团客户总数的5%。 B类客户,包括:规模较大(如手机数量大于等于100小于500)或者消费较高的集团客户群:证券、保险等重要行业。原则上该类客户占集团客户总数的25%。 C类客户,该类客户为A、B类之外的集团客户,包括:规模较小(如手机数量大于10小于100)或者消费数额较低的集团客户群;相对松散的组织。原则上该类客户占集团客户总数的70%。 移动的客户:移动针对不同年龄段不同收入的人分别推出三个自由品牌。 (1)神州行—为广大中心阶层人士,大众化自费,和便捷服务方式的客户。 (2)全球通—处于高层阶段的高端客户 (3)动感地带—多数是学生 (4)其它业务-专门针对老年人 CRM对中国移动的影响:
(售后服务)中国移动通信集团安徽有限公司集团客户接入类业务服务保障工 作流程
中国移动通信集团安徽XX公司集团客户接入类业务 服务保障工作流程指导意见 第一章总则 第 1 条为规范集团客户接入类业务服务保障工作流程,对集团客户接入类业务服务保障进行全程管理和控制,特制定本指导意见。 第 2 条本指导意见仅涉及本地集团客户接入类业务服务保障,跨省/地市集团客户接入类业务服务保障流程见《跨省/地市数据专线业务处理流程讨论会会议纪要》约定流程。以下涉及集团客户接入类业务均指本地集团客户接入类业务。 第 3 条本指导意见规范了集团客户接入类业务服务保障过程中的售前、售中、售后三个工作流程,作为开展集团客户接入类业务保障工作的依据。 第 4 条集团客户接入类业务需求,按其动作属性可分为新增、调整、停闭业务需求,其中调整需求可执行先停闭、再新增的工作流程。 第 5 条本指导意见的解释权和修改权属于省公司网络部。 第二章售前服务工作流程 第 6 条集团客户部根据客户需求进行分析,可采用成熟产品的可直接制定解决方案。 第 7 条集团客户接入类业务需求,集团客户部根据客户需求进行分析,对非成熟产品的需求,由集团客户部向客户服务支撑中心发出共同拟定解决方案的模板的需求,双方组织论证解决方案模板的正确性,同时将正确的解决方案模板产品化,且录入模板库,模版制定
周期为3个工作日内。集团客户部可根据该模板制定产品解决方案。 第 8 条根据制定的产品解决方案,集团客户部向客户服务支撑中心派发《本地集团客户接入类资源确认及回复单》(模版见附表1)。 第 9 条客户服务支撑中心对《本地集团客户接入类资源确认及回复单》资源查询部分内容进行分解,制定产品的网络解决方案,且负责对本地资源查询、分析、汇总。 第 10 条客户服务支撑中心负责所有网络资源确认,对核心资源及接入资源按分段方式确认。 第 11 条对现网(核心、接入)具备接入资源的,由客户服务支撑中心直接进行情况的汇总返单回复《本地集团客户接入类资源确认及回复单》,该类资源确认从收到《本地集团客户接入类资源确认及回复单》之日起,原则上2个工作日予以回复。 第 12 条对核心资源不具备接入能力的,客户服务支撑中心负责及时将该接入需求传递至工程建设部,工程建设部回复客户服务支撑中心能否立项建设及具体拟投产时间,客户服务支撑中心汇总回复,该类资源确认从收到《本地集团客户接入类资源确认及回复单》之日起,原则上3个工作日予以回复。 第 13 条对现网不具备提供接入资源的,如是末端接入段,可通过维护优化,即可提供接入资源,由客户服务支撑中心于回复单给出具体资源提供的时间,该类资源确认从收到《本地集团客户接入类资源确认及回复单》之日起,回复期限视接入点数量而定,单点2个工作日内予以回复;超过2个点及之上的,原则上5个工作日内予以回
精心整理 中国移动客户关系管理 1.移动通信企业CRM分析 1.1移动的顾客识别 移动公司通过一系列技术手段深入了解自己的顾客,收集客户信息,根据客户的特征、购买记录等可得数据,找出谁是企业的潜在顾客,客户的需求是什么、哪类客户最有价值等,并把这些客 RFM 找出消费金额比较高的消费者,加以着重关爱。总之就是更好地使用有效的企业资源。 1.3移动的客户关系维系 首先,通过与客户的互动将自己的产品和服务介绍给客户,扩大客户群体。中国移动在电视杂志网络均有广告,来吸引更多的消费者。中国移动还在户外开展各种活动赞助来扩大它的影响力。其次,通过与客户互动来了解客户的需求。中国移动开设的有人工服务,语音服务,方便客户查询和办理业务,另外还有短信中心,有出新业务及时给客户通知,另外还有网上营业厅和营业厅实体店,客户如有疑问可以向工作人员了解情况。 第三,对移动公司服务、产品的意见的调查和满意度测评。
2.移动通信企业CRM当前存在的主要问题 (1)业务发展问题 业务的发展是企业增加利润,提高客户的满意度、忠诚度,拓展市场,提高竞争能力的必要手段。对业务如何有针对性地进行拓展,如何考虑价格因素的影响以及如何制定有效的市场营销策略等问题对于移动通信企业是非常重要的,也是目前迫切需要解决的。 (2)缺乏对客户流失问题的全方位分析 目前迫于市场竞争的压力,用户流失情况严重,公司对客户的流失没有采用很好的管理策略,只了解到客户流失了,并没有真正掌握客户流失的原因、流失的方向和流失客户的构成;并且对客 在 3. 3.1CRM系统建设的目标 客户关系管理信息系统的建设,旨在利用先进的信息技术与计算机应用技术成果,通过和电信其它业务系统及职能系统的有机结合,建立一个发展客户、维持用户、使潜在客户成为现实用户的信息处理与分析平台。它是在收集客户市场调查信息、客户资料信息、客户营销战略资源的基础上,再自动采集计费、客服、网管、财务等系统的相关数据,建立快速、全面、准确的新客户业务受理、新增需求受理及故障处理过程通道,建立完善的奖金管理、渠道管理系统以及完整的客户满意度评
中国移动通信集团天津有限公司集团业务代理总则 1.1 目的 为规范合作,明确权责,构建公平、公开、公正的市场环境,保障集团客户市场形成有序竞争、利益共享、风险共担的良好秩序,特制定本制度。 1.2 适用范围 本制度适用于中国移动天津公司集团业务代理管理工作。本制度将根据市场和业务发展的需要适时进行修改,其所有权、最终解释权、修订权归属于中国移动天津公司。 1.3 概念定义 1、集团客户 集团客户是指以组织名义与中国移动天津公司签署协议,订购并使用中国移动天津公司通信产品和服务的法人单位及所附属的产业活动单位。 2、集团业务 集团业务是指通过中国移动通信的网络和业务平台,面向集团客户,以集团客户或其员工、客户、服务对象为使用对象的各类移动通信产品和移动信息化产品。 3、集团业务代理工作 集团业务代理工作是指企事业单位经中国移动天津公司(以下简称“移动公司”)授权,直接面向客户,进行集团产品应用推广以及相关服务等工作。集团业务代理在信息化价值链中的作用是,充当集团信息化产品、解决方案和应用通向集团客户的渠道,或者提供必要的客户关系,完成集团业务销售与服务。 4、集团业务代理商 集团业务代理商(以下简称“代理商”)是指通过移动公司审核及授权,成为具有集团业务代理资格,负责面向集团客户进行集团业务销售、服务的法人单位。 1.4 代理范围 纳入代理的集团业务应遵循如下原则:具有业务成熟度高、标准化程度高,正式发文推广且有完整业务规范、已在自有渠道先行推广等关键特征的集团业务,可借助代理商进行有效、快速的市场推广与销售。 目前,可授权代理商销售的集团业务包括:企业信息机、手机邮箱、集团短信、企业邮箱、无线网站、校讯通、移动定位、BlackBerry。 1.5 代理职责分工 1、移动公司职责 移动公司委托代理商在代理范围内开展集团业务的销售与服务工作,同时遵循本制度和具体集团业务代理细则对代理商的日常运营进行管理和监督,给予代理商开展代理必要的业务规范、营销宣传、技术培训等方面的支撑,并按照代理商履行的职责内容对代理商进行考核及支付代理酬金。 2、代理商职责 代理商受移动公司的委托,在代理范围内开展集团业务的销售与服务工作。主要包括客户关系建立、向集团客户推荐与介绍集团业务、促进并完成集团业务销售签约、客户关系交接以及催缴费用等。 二、集团业务代理的申请、变更和退出 2.1 代理商的申请
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场经营经验探索的意义上解析小灵通,它对中国电信的意义就绝不仅仅限于在“3G’之前找到一个新增点,解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的经营者,也提前意识到小灵通的战略意义,因此,在一些小灵通发展较早的电信公司,在完成“用户规模积累”阶段后,开始在小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试:例如成都电信,在小灵通用户规模达到130万户后,成立了专门的小灵通客户部,负责用户尤其是高端用户的服务与保有;浙江电信则全省统一在10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中,中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成都电信为例,2005年,实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户,全年流失率仅为2%,大大低于小灵通客户平均30%的流失率水平。 中国电信与其从头开始探索移动客户群的服务之路,不如“站在领先者的肩上”,研究一下中国移动在客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程,作为中国电信思考的参照。 基于这一初衷,我们在收集大量相关资料的基础上,对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理,并提出了结合中国电信调整与改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及概况
2000年,中国移动从中国电信剥离后,这一批当初的电信人很快意识到移动客户群的经营与服务与固定客户群有着迥然不同的特征,其中最明显的区别在于移动客户强烈的个人性。我们可以看到,中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点,对不同客户群进行分级服务,并大力打造两大服务品牌:针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 但是,值得重视的是,从2002年以后,中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另一方面:集团客户。与中国电信的大客户体系相比,移动的集团客户体系可以说是后来者,而且由于移动客户的个人性,集团体系的建设面临许多的困难。为此,中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面,通过网格化管理,逐步收集与建立集团客户档案。经过四年的努力,中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30%,集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面,已经具有相当的战略地位。中国移动是如何在短短四年内建立与健全这一体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这一年移动主要在以下方面进行了初步的探索:成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好,要打正规战役。”这一年他们在集
中国移动客户服务“五条禁令” 一、“五条禁令”的内容 (一)严禁泄露或交易客户信息; (二)严禁发送违法信息,或未经客户同意发送商业广告信息; (三)严禁未经客户确认擅自为客户开通或变更业务; (四)严禁串通、包庇、纵容增值服务提供商泄漏客户信息、擅自为客户开通数据及信息化业务或实施其他侵害客户权益的行为; (五)严禁串通、包庇、纵容渠道或系统合作商泄漏客户信息、侵吞客户话费、擅自过户或销号、倒卖卡号资源或实施其他侵害客户权益的行为。 “五条禁令”的违规判定基本规则 (一)严禁泄露或交易客户信息。 1、客户信息的界定 (1)个人客户信息包括: 非通信内容信息:个人基本信息(姓名、身份证件号码、手机号码、职业、所属单位名称、联系方式、单位或居住地址、家庭成员信息等),位臵信息,服务密码,账单和清单,等等; 通信内容信息:客户通过语音网络、短信、彩信、飞信、电子邮箱、数据线路及我公司提供的其他个人通信手段所传递的信息内容。
(2)集团客户信息包括: 非通信内容信息:单位负责人和联系人基本信息,单位成员个人基本信息,业务合同,账单和清单,等等; 通信内容信息:客户通过语音网络、短信、彩信、飞信、电子邮箱、数据线路及我公司提供的各类信息化应用手段传递的信息内容。 2、泄露或交易行为的界定 依据2009年2月通过的《中华人民共和国刑法修正案(七)》,任何将本单位在履行职责或者提供服务过程中获得的公民个人信息出售或者非法提供给他人,窃取或者以其他方法非法获取个人信息,违反国家规定侵入计算机信息系统获取信息或实施非法控制的行为,均属违法行为。包括如下情况: (1)任何利用职务之便擅自查询、获取上述客户通信内容信息以及客户通话清单、位臵信息、服务密码等隐私信息的行为; (2)除如下四种客户信息正常使用或对外提供的情况外,擅自向他人或外方提供客户信息的行为: 一是客户凭借有效证件或服务密码等方式通过身份鉴权验证、或委托他人依照公司有关业务规程办理的情况下,根据客户需要协助其查询、获取客户信息。 二是公司配合公安机关、国家安全机关或者人民检察院,依照法律程序对相关信息进行查询或提取。 三是在有保密协议或条款约定的前提下,并在取得用户同意的情况下,依照合作协议给业务合作伙伴提供必要的客户信息,仅用于用户定制的电信服务。 四是按照政府、消协等有关部门处理客户投诉、申诉的要求,向
移动的服务理念:沟通从心开始 中国移动的服务理念――“沟通从心开始”作为整个理念系统的归结点,突出了中国移动对提供优良服务的重视。“沟通从心开始”阐释了中国移动的企业定位中国移动从不认为自己仅仅是一家提供通信服务的公司中国移动的理解是,我们所从事的是一项用“心”为社会提供“沟通”服务、创造“沟通价值”的事业。强调“沟通”,代表中国移动从事的是一项旨在沟通千千万万人相互之间理解和信任的事业“沟通从心开始”的服务理念从企业外部的角度来看,是企业对外的诚挚承诺,从企业内部的角度来看,是企业对内的文化规范。“沟通从心开始”,既是对中国移动历史和现实的写照,也是对未来发展的牵引;既是一种经营方式,也是对社会风尚的倡导。客户的是中国移动人与客户之间心与心之间最惬意的沟通。 1策略(效果) (一)围绕“客户导向”,初步建立全流程服务质量管理体系。关注客户感知,从源头洞查客户需求,将因网络、资费、业务支撑、窗口服务等长期未解决问题所引发的客户抱怨全部纳入广义的客户投诉范畴,同时规范全网投诉信息的采集和录入,不断提高投诉统计数据质量,以更加真实反映客户服务质量状况。 (二)加强服务质量管理,以内部运营质量提升改善客户体验。围绕客户投诉焦点、社会关注热点和客户关键体验点进行内部运营指标梳理,在部分省公司初步形成了客户感知和内部运营指标相结合的服务质量指标体系,以内部运营质量提升为抓手,改善客户体验,提升客户感知。 (三)营业厅服务质量稳步提升。在营业厅增设万余台自助电脑和助终端等设备,方便客户查询、办理业务;在等候期间主动为客户提供业务咨询、证件复印等业务预处理服务,持续优化、简化业务办理流程,力争使客户排队等候时间不超过10分钟。从第三方测评数据来看,2011年底营业厅客户满意度达到79.1,较2010年底提升2.2个百分点。 (四)优化热线语音服务,保证热线人工客服“有呼必应”。公司统一规范了全网10086热线服务的语音流程并不断进行优化。我们在对客户进行调研、听取专家意见和建议的基础上,根据客户使用特点和客户需求,优先播报客户使用频率最高的服务项目,同时保证系统响应及时性和稳定性,让大多数客户在第一时间通过自助方式获取所需服务。 客户类型分析 顾客是一个企业存在的根本,在市场经济下,顾客的选择决定着企业的兴衰。企业如想取得不断的发展,就必须不断提升顾客的满意度。 1.中国移动对集团客户的界定通过几年来的摸索,移动对客户群体的划分思路日益明确。移动公司把VIP客户划分为集团客户与个人客户两种类型。个人客户分为钻石卡(ARPU在3000以上)、金卡(ARPU在1500——3000)、银行卡客户(ARPU在666——1500)。集团客户分
浅析中国移动集团客户经营分析 文章来源:睿远见作者:周勃发布时间:2006-10-15 随着集团客户在中国移动运营地位的提升和市场竞争的加剧,集团客户市场的经营正面临着一场前所未有的机遇与挑战。机遇在于中国移动市场集团客户商处于初期阶段,庞大的市场等待发掘,挑战在于其他电信运营商的进入和WTO 承诺电信市场开放日期的临近,集团客户的争夺将会成为竞争的焦点。 集团客户市场的经营,包括客户获取、客户保持与客户满意三个方面,如何保持三方面工作的领先?完善、科学的经营分析系统建设尤为必要,它可以帮助公司充分认识和应对市场变化,使得公司能在激烈的市场竞争中抢得先机,同时可以协助公司完成协助公司顺利完成从传统的以产品为中心的经营理念向以客户为中心的新经营理念的转变。 集团客户经营分析目的 集团客户经营分析目的在于总结前一阶段工作的发展状况,明确下一阶段工作发展规划,在目前集团客户经营分析工作还有内部宣传作用,即在公司内部宣传和推广集团客户工作的重要性,寻求公司资源的支持和部门之间的配合,这在集团客户工作开展初期,显得尤其必要。 集团客户经营分析内容 集团客户经营分析工作可以概括为五个方面的内容:指标跟踪、市场环境、问题分析、重点问题专题分析、策略的制定。 指标跟踪的内容为集团客户发展考核指标的跟踪和描述,如圈地指标、集团客户发展指标、收入指标、客户离网指标、精品工程指标、跨省客户指标等。指标跟踪内容主要关注省公司集团客户市场经营现状和指标完成进度,对集团客户工作起到督促和改进的作用。 指标跟踪部分的数据可以从大客户系统和BOSS 系统中进行提取,但是指标跟踪分析不仅仅包括数据的罗列,还需要包括关联度分析、指标进度分析以及分类分析,如集团客户业务发展指标与市场经营整体业务指标的关联度分析。 市场趋势分析是集团客户经营分析中的一个重要内容,而这一部分往往是部分移动公司欠缺的。市场趋势分析应该包扩市场竞争环境、客户需求内容、市场空间及发展的预测。市场趋势分析内容的特点不仅应该包括定量分析还应该包括定性分析。做好市场分析需要对移动市场的持续跟踪,并形成定期信息收集、记录制度,这样才可以最终在经营分析报告中科学的展示,不然临时突击的汇总,反应的信息往往是片面的,经不起验证。 问题分析和重点问题专题分析主要围绕集团客户市场经营的内容进行问题发现和深入
目录 前言: (2) (一)宏观环境分析: (2) (二)微观环境分析 (2) (三)竞争对手分析 (2) 二、方案设计 (3) (一)现状分析 (3) (1)可靠性分析: (3) (2)响应性分析: (3) (二)存在问题: (3) 三、总结 (5)
咸宁移动客户服务形象调查 前言:随着科技的迅速发展,手机的普及率越来越高。对于大学生来说,手机已经成为生活的必需品。在这个产品差异化日趋减小的时代,如何提升服务来吸引更多的大学生消费者,已经引起了各大通讯公司的高度重视。因此,我们选择了中国移动网点进行调查、分析。 一、市场分析 (一)宏观环境分析:国家政策的放开、技术的迅速发展、消费者需求不断转换,造成移动通讯业陷入了与中国家电行业一样的混战局面。这就是现在我国通信行业现状的概述。与基于技术推进而迅速发展的电脑行业一样。从蜂窝式移动电话、GSM、2.5G到已经到来的3G 时代,从手机短讯、彩信业务、彩铃、无线上网、数据应用,无论是技术上的升级换代还是内容上丰富多彩,通讯行业的发展一日千丈。而在客户导向的竞争时代,需要的不仅仅是更高的技术或者更低廉的价格,而是消费者的需求。 (二)微观环境分析 由于产品的特点决定,中国移动的渠道拓展是简单的。在一个小区多设几个销售点也许只要多准备几个柜台就行了,因为对小区商家来说,中国移动卡类产品销售是最简单的买卖——没有库存、没有变质、不用担心售后服务,只是赚多赚少的区别罢了。然而,销售的增长能否满足渠道扩展的需求,这是个问题。我们知道,要通过宣传、促销,提升一个小区的产品销售,却并不是一件很容易的事情。所以,与中国移动渠道的扩张相伴而生的,是单个渠道销量、收益的减少。毫无疑问,这将会挫败社会渠道的销售积极性。同时,也减少了主控渠道(沟通100等)的客流量,闲置了渠道资源,很多服务厅人流稀少。一方面,渠道数量增加了,产品销路拓宽了,产品离消费者更近了,这是中国移动渠道拓展的功劳;另一方面,客户利润被分流了,赚的钱少了,积极性降低了,难于管理了,中国移动的渠道拓展也产生了弊端。可见,渠道繁荣的背后,中国移动的渠道控制能力却并没有得到巩固。 (三)竞争对手分析 运用SWOT分析法分析中国移动在移动通信行业中的竞争态势。 S(优势):1.移动业务通信上具有优势2.丰富的资本运营经验3.资产结构良好 4.员工优势 5.品牌知名度和美誉度较高 6.客户群较广泛 7.民族技术的优势 O(机遇):1.3G 将增强其竞争优势 2.引进更多的战略投资 3.成熟的资本
中国移动客户服务KPI考核机制及效果 导读:“这个月又完蛋了”,A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据,正在发愁怎么向领导汇报,连续三月客户满意度关键指标都在下滑,似乎也做了很多努力,但就是没有收到成效,客户满意度在几个关键短板上始终提不 “这个月又完蛋了”,A市移动公司客户响应中心的小王看到省公司转发下来的第三方客户满意度调查数据,正在发愁怎么向领导汇报,连续三月客户满意度关键都在下滑,似乎也做了很多努力,但就是没有收到成效,客户满意度在几个关键短板上始终提不上去。 类似小王的烦恼,同样存在于全国各省、各地市、各区县的所有移动分公司的客户满意度负责人身上。这套KPI考核的设定,关系到个人工作业绩,更直接决定上级移动公司对本级移动公司下一年度的财务划款和资源配置。 中国移动通信集团自2000年成立起,就向着国际标准迈进,引入国际通行的第三方公司背靠背客户满意度调查作为企业客户服务质量的评价依据,从而实现了客户服务质量的飞跃,有力支撑了市场跨越式发展,直至今日成为全球市值最大的通信公司,实现了“服务与业务双领先”的战略目标。而客户服务纳入到企业KPI体系,发轫于2001年,成熟的全国性操作和考核则是2003年。 一、中国移动客户服务KPI考核历史沿革 2001年,中国移动全面部署开展“创新服务”时,把客户满意度列为经营考核的重要,初步建立起了服务监督和考核机制,加强了对客户服务相关的考核权重,制定实施了具体考核实施方案。 2002年的考核采用“目标管理”模式,根据压力传递机制,将“经营”分解成基本目标和挑战目标,下达给各分公司,进行层层考核。并增加了竞争对手的领先程度考核。 2004年,逐步实现从内部管理考核向外部客户感知评价转变,逐步从内部管理导向转变为以市场为导向、以客户为导向。 2005年,注重定性管理的同时更加注重定量控制,用具体、明确的量化标准对管理过程进行引导、调节、控制和矫正,充分发挥数字指挥棒的作用,以科学的考核为纲,纲举目张,促进执行力的全面提升。 2006年,增加考核频次,最终的KPI成绩以一定权重分布在数个考核的月份。增加了品牌认知等短板项,使考核体系更加注重覆盖客户感知的各个方面。 2007年,对满意度短板的考核,不再只是总体满意度,而是由短板总体表现及其关键子项合成计算,并且增加了营业厅、热线两大窗口服务的考核。在公司统一的“OneCM”战略上,增加了服务一致性考核。并且网络质量运行质量方面的考核,增加了客户对网络质量的满意度内容。2007年的客户服务考核体系更客观的体现客户的具体感知,更有效的推进短板在具体点问题上的提升。 二、中国移动客户服务KPI考核比重的变化 慧聪行业研究数据显示,客户服务在公司整体经营绩效中的权重,逐年在上升。2001年“客户满意度”还仅占6分,加上客户服务其他相关(2001
(客户管理)中国移动集团客户营销体系
中国移动集团客户营销体系 从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通,它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点,解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者,也提前意识到小灵通的战略意义,因此,于壹些小灵通发展较早的电信公司,于完成“用户规模积累”阶段后,开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试:例如成均电信,于小灵通用户规模达到130万户后,成立了专门的小灵通客户部,负责用户尤其是高端用户的服务和保有;浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。 从这些刚刚开始进行的探索中,中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例,2005年,实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户,全年流失率仅为2%,大大低于小灵通客户平均30%的流失率水平。 中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路,不如“站于领先者的肩上”,研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程,作为中国电信思考的参照。 基于这壹初衷,我们于收集大量关联资料的基础上,对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理,且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。 中国移动集团客户体系的发展沿革及简介 2000年,中国移动从中国电信剥离后,这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征,其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到,
中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点,对不同客户群进行分级服务,且大力打造俩大服务品牌:针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。 可是,值得重视的是,从2002年以后,中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面:集团客户。和中国电信的大客户体系相比,移动的集团客户体系能够说是后来者,而且由于移动客户的个人性,集团体系的建设面临许多的困难。为此,中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面,通过网格化管理,逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力,中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30%,集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面,已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。 2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索:成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。 2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好,要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是:建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此,各级移动主要开展了四项工程:摸底工程,主要是地毯式清查,健全数据;圈地工程,以四川移动为例,他们要求当年
目录 集团专线 (2) IMS (3) 物联网 (4) 集团短彩信 (5) 流量红包 (6) 人人通 (7) 销售管家 (8) 集团通讯录 (9) 集团V网 (10) 集团彩铃 (10) 视频监控类 (11) 一卡通 (12) 一卡通成功案例 (13)
集团专线 集团专线接入是基于我公司的传输网、GSM网、3G、4G无线网、CMNET数据网等网络资源,采用有线和无线方式为集团客户提供专有的接入或数据传送业务。 ◆互联专线 为用户提供内部联网的专用数据传输通道,使用户内部应用实现联网的一 种业务。(适用于企业内部网络传输) ◆CMNET专线 用户通过租用江西移动提供的专线,接入中国移动互联网(CMNET)实现 上网的一种业务。(适用于企业宽带上网) ◆GPRS-APN专线 通过光纤接入企业内部网络,将移动GPRS网络与企业内网相连接,从而 实现从移动终端搜集资料、控制移动终端的目的。(适用于银行、无线POS 机等节点分散,线路接入困难的专线连接)
IMS IMS是一种全新的多媒体业务,它能够满足终端客户多样化的多媒体业务需求。IMS是解决移动与固网融合,引入语音、数据、视频三重融合等差异化业务的重要方 式。 多媒体电话业务 多媒体电话业务是基于IMS平台,在面向集团客户提供普通固话、传真功 能的同时,还提供视频通话以及语音增值服务等多媒体服务,是全方位的固 定电话解决方案。 融合V网 融合V网是指7/8位的集团固话号码与移动手机组成综合V网,实现短号和 网内通话优惠功能。 融合一号通 融合一号通分为主叫一号通和被叫一号通,主叫一号通是指可以设置一个移 动手机号码或另一个集团固话号码设置为该号码的主号码,使之被叫显示该 主号码;被叫一号通是指设置多个移动手机号码或其他集团固话号码为该号 码的关联号码,使之该号码的被叫可以与关联号码进行同振、顺振。 融合总机 融合总机业务是传统总机和移动总机业务的融合,集团固话号码作为总机号,移动手机号和集团固话号码作为分机号,并为集团客户提供电话号码查询、转接来话、解答用户问题等话务台服务;外部用户拨打总机时,还可播放欢迎词和集团客户介绍。
集团客户网络服务支撑规范 中国移动通信集团广东公司深圳分公司 网络维护中心服务支撑室 2009年2月
声明 本文档所有权和解释权归中国移动广东公司所有,未经书面许可,不得复制或向第三方公开。 This document is the property of CMCC GD and can be neither reproduced nor disclosed to a third party without a written authorization. 修订历史记录 (A-添加,M-修改,D-删除)
目录 1 前言4 1.1 编写目的4 1.2 适用对象4 2 集团客户网络服务支撑工作内容分类4 3 基本要求与一般规范5 3.1 服务支撑人员定义5 3.2 服务支撑人员专业技能要求5 3.3 服务支撑人员仪表方面规范5 3.4 服务支撑人员外勤工作一般规范6 4 集团业务故障处理作业规范7 4.1 处理原则7 4.2 内部故障处理流程7 4.3 客户现场处理规范8 5 服务支撑人员例行维护与作业规范11 5.1 监控经管11 5.2 日常例行现场巡检规范11
1前言 在网络运维集中化的背景下,中国移动广东省公司确立了地市集中化工作转型的重要工作目标:服务下沉、支撑前移。为了建立和健全网络服务支撑的工作体系,进一步提升全省服务支撑人员的支撑能力,使得服务支撑人员能够为集团客户提供快速技术支撑,提高客户满意度,在“服务下沉、支撑前移”的指导思想下,全省各地市网络维护中心服务支撑室正逐步加强客户拜访工作的力度,与集团客户技术人员形成互动,为全省的集团客户提供更好的服务。 1.1编写目的 为指导深圳分公司网络维护中心员工,尤其是服务支撑室及其代维工作人员,在日常工作生产中凡涉及与集团客户交互的如客户拜访、故障抢修、例行维护以及电话邮件等工作,按照如下作业与行为规范如专业术语、礼貌用语、着装指引、施工抢修等方面操作实施。 1.2适用对象 本手册适用对象为深圳移动面向集团客户服务支撑的网络经管与维护人员,以及深圳移动合作单位的代维工作人员。 2集团客户网络服务支撑工作内容分类 按照省公司粤移网维通[2009]61号《关于明确网络服务支撑例行生产工作要求的通知》一文,网维中心服务支撑室主要承担以下工作: 1、售前、售中的网络支撑,其中包括技术方案制定和业务开通。 2、售后业务保障服务,其中包括告警监控、故障和投诉处理、业务分析与质量经管、 例行维护、差异化保障服务、客户服务和拜访、交流和知识共享、手段建设以及资 料经管9个方面。 因此,根据以上工作内容,涉及与集团客户交互主要涵盖以下几个方面: 1、集团客户拜访工作,如技术交流、故障归纳总结、差异化服务等。 2、集团业务维护工作,如例行维护、故障和投诉处理、设备安装与调测等。
管理论坛4G 时代中国移动集团客户流量经营发展策略 潘辉 (佳木斯移动通信公司集团客户部,黑龙江佳木斯154002) 随着移动互联网时代所带来的流量高速增长,中国移动作为4G 的主要运营商,面临着从“话务量”向“流量”经营的挑战。而在“个人客户、家庭客户、集团客户”等细分市场中,集团客户无疑是流量经营的重中之重,是移动通信开拓的重点。在云计算、大数据和移动化的推动下,一个属于集团市场的流量经营时代已经来临,因此科学的合理的制定集团客户流量经营发展策略,对于4G 业务的快速普及和发展壮大具有重要意义。 1移动4G 与流量经营概述 1.14G 概念。4G 是第四代移动通信技术的简称。4G 的最大技术特点就是具有更高的无线下载速度,完全超越了3G 的理论速度,可以对无限数据服务进行更好的支持,更能满足用户的需求。4G 技术集合了多个不同模式的无线通信,用户能够无限制的漫游,在不同标准间平滑过渡,给用户带来更大的实用价值。 1.2流量经营。流量经营是以智能管道(物理网络)和聚合平台(商业网络)为基础;重点聚集小流量产品,以扩大流量规模、改善流量结构、丰富流量内涵为经营方向的;以满足客户需求、释放流量价值为目的一系列理念。流量经营包含扩大流量和提升流量价值两方面,其中提升流量价值是流量经营的必然归宿。 2流量经营现状分析及存在的问题随着移动互联网时代,由于传统的电信运营模式已不能适应互联网时代的特点与要求,加之终端商、互联网、软件开发商等异质企业的强烈竞争,使得运营商流量经营中的问题逐渐显现。 2.1流量与收入不匹配。基于智能终端的移动互联应用导致流量爆炸,网络负载压力越来越大,收入增长与流量增长不匹配。 2.2定价模式简单且单一。虽然运营商套餐众多,但是基本单纯靠定价予以区别,没有更好的差异化手段。 2.3流量消耗不公平、不平衡。客户消耗流量不平衡,20%的客户消耗了近80%的流量,没能基于此现象给予差异化服务。 2.4缺乏精细化流量管理。在移动宽带领域,运营商缺乏精细化流量管理能力,运营商需要从技术、商务等各方面提升流量管理能力。 3中国移动集团客户流量经营发展策略从集团客户看,IT 应用建设正逐步转向移动平台,经营、管理、决策等应用,曾有调查显示,在受访企业中,96%希望将业务部署到移动终端,可见实现移动办公对提升集团的生产效率和管理水平非常有帮助。从运营看,集团市场的流量经营,是语音对收入贡献持续降低时的新利润增长点,是集团客户保有的最佳方式。因此,从流量端到端全流程视角出发,集团客户流量经营需在以下五个环节上开展精细化运营探索。 3.1做好4G 信号的覆盖和优化网络质量。网络是4G 应用的基础,是各运营商4G 元年的投资重点。中国移动2014年要开通50万个4G 基站,是到目前统计全球总数的60%以上。基于当前新建基站选址难的问题,可以考虑创新建站思路和做法,如将基站建设纳入市政规划,落实绿化带基站选址,公共绿地站址以35米灯杆塔为主,确保天线有效挂高,保证了网络覆盖质量。比较资费而言,集团用户,特别是大型集团用户更加看中网络的质量。 3.2用多样化终端承载4G 业务,按集团客户及行业应用需求定制终端。目前集团客户应用大多以固网(专线)及固定终端的形式出 现。在未来,手机、平板电脑等移动终端将迎来井喷式发展,并逐渐 成为普及率最高的工具,而引领集团应用从固定走向移动的关键正在于终端。中国移动可以按行业需求定制终端,使其成为集团流量服务的重要载体。包括ROM、摄像头的像素、CPU、配件产品等,满足其个性化需求。按客户需求定制终端,是终端发展的趋势。按行业需求定制终端,是集团流量服务的重要载体。 3.3制定灵活的资费政策,吸引集团用户。在4G 推广期,相较于个人市场对资费敏感度,集团客户的购买力和消费意识更显得很珍贵,集团客户具有较强的溢价能力,通常运营商需要为集团用户提供相对较为优惠的资费方案,甚至是不限使用量的包月方案。这不仅对于资费敏感型的中小企业有效,对大集团,资费也对其有较高的吸引力。例如,针对校园集团每年秋季,大学校园开学,可以在校园特定区域内举办营销和宣传活动,特别是加强中国移动4G 网络优势的宣传和体验,并结合中国移动校园4G “30元4G 流量套餐”,提供多款中低端4G 手机进行展销,增加4G 套餐提升校园流量经营业绩。 3.4细分客户,根据需求开展集团流量经营的差异化营销与服务。集团用户数量众多,各行业需求千差万别,在开展客户的流量营销时细分客户,针对4G 首销环节,重点是做好零流量客户的控制;如何提升软件下载,则重点加强4G 加软件下载的管控力度,重点选择好目标客户群,甚至采取一对一营销手段;发挥好中国移动“体验中心”平台服务优势,不仅要保障新入网4G 客户的日常软件下载及业务演示,对于新智能手机和软件,都要及时跟踪和研究;在创新服务方面,建立集团客户4G 软件辅导小组,对重点客户的“一对一”上门辅导和电话回访。重点向4G 行业应用方面引导采取一些灵活措施和优惠活动,拉动客户的流量消费。 3.5跟随集团客户“智能化”趋势,加大“有互联网基因“产品的整合、包装和推广。信息化是许多企业成功转型的重要手段。为了提高对集团客户的重视程度,中国移动从飞信、139邮箱、导航等开放应用,到掌上OA、视频电话等自有信息化应用,拓展集团市场流量服务的最大挑战是“有互联网基因“产品的整合、包装和推广。如针对零售业、媒体门户、休闲娱乐、生产型企业、政府及事业单位、房地产等行业,开发行业通用应用产品平台,以供集团客户选择。对小集团,提供“移动应用”自动生成的高性价比服务。 4结论 4G 技术的出现,为中国移动通信的发展提供了机遇,同时中国移动通信事业也面临着严峻的挑战。虽然第四代移动通信技术比之前的任何通信技术有着更强的优越性,可要全面的实现商用,让用户向4G 业务转移并成为市场主流,不但需要对现在的通信基础进行升级改造,更需要中国移动在市场推广方面做更细致的工作,集团市场的流量经营是关系着企业客户保有、流量激发、集客竞争、新业务发展,已成为中国移动最有效的新增长点,4G 时代集团客户流量经营将成为中国移动发展转型、持续创新的重要抓手。 参考文献 [1]李国群.4G 时代电信运营商竞争格局与发展策略. 摘要:随着移动互联网时代,传统的短信和语音服务受到软件开发商、互联网运营商的威胁和挑战,话音业务收入增速下滑已经成 为不可阻挡的趋势,流量业务将逐渐替代传统话音业务成为电信行业的竞争焦点与利润点。中国移动面临着从“话务量”向“流量”经营的挑战。而在“个人客户、家庭客户、集团客户”等细分市场中,集团客户无疑是流量经营的重中之重,是移动通信开拓的重点。因此科学的合理的制定集团客户流量经营发展策略,对于4G 业务的快速普及和发展壮大具有重要意义。 关键词:4G ;中国移动;流量经营171··