钻石型人才结构如何进行薪酬设计

钻石型人才结构如何进行薪酬设计？

钻石是大自然送给人类的瑰宝，装点人类，美化生活。如果把企业的优秀人才比作钻石，企业无疑是希望他的钻石越多越好。正如大自然中钻石和石墨共同存在，相互依存一样，企业中钻石型人才和石墨型人才也是共同存在，相互依存，并且在一定情况下，石墨型人才可以转化为钻石型人才，这种转变的力量来源于企业人才管理模式的设计和实施。

基于此，南京蓝鲸咨询有限公司总结多年人力资源管理咨询经验，总结了“钻石人才结构”（DTPC，Diamond Talented Person's Construction）管理模型（图1），从薪酬管理、绩效管理、岗位管理、培训和发展、合同管理等多个角度探索有效的企业人才管理模式，让企业中的钻石型人才充分发挥潜力，石墨型人才迅速转变成钻石型人才，高纯度石墨型人才能够人尽其用。

钻石型薪酬结构是“钻石人才结构”（DTPC）的重要内容之一。钻石型薪酬结构在确保员工薪酬的保健功能的基础上，重点关注薪酬对钻石型人才的激励作用，鼓励员工向钻石型人才转变。

钻石型薪酬结构由基本工资（A）、月绩效工资(B)、年中奖金(C)、年末奖金（D）、股权（E）、红利（F）组成（图1）。

基本工资（A）由岗位、技能、年功（工龄）等因素决定。岗位因素工资根据岗位对企业的重要性和贡献率确定。基本工资数额稳定，按月发放。这部分薪酬具有很强的保健作用，它赋予员工安全感和企业自豪感。基本工资按岗位等级设计成由低到高逐级增加的台阶，以增强基本工资的激励作用。技能因素工资根据员工的技能状况和应聘岗位需要的技能条件确定。员工的岗位等级越高，技能等级越高，基本工资就越高，从而鼓励员工提高技能，向高岗位等级晋升，不断提升自己，自我超越，实现石墨型人才向钻石型人才的转变。蓝鲸咨询在设计中除管理岗位等级外还设有技术岗位等级、营销岗位等级等其他专业等级，为员工提供多种发展通道，避免企业出现“官本位”现象。

月绩效工资（B）由员工月绩效考核结果决定。月绩效工资数额具有一定浮动性。所有企业中80%以上的员工可以得到月绩效工资。月绩效工资标准按岗位等级从低到高逐级增加。

岗位等级高，预计所得的绩效工资就高。同时，绩效工资有一定的浮动范围，任职人员绩效越好，绩效工资越高，以激励员工努力提升绩效。绩效工资的差距要大于基本工资的差距，加大对绩效优秀的钻石型人才的激励力度。如果企业适合季度考核，也可将月绩效工资定义为季度绩效工资。

员工对企业的贡献同样遵循20/80原则，20%的员工为企业创造了80%的利润，这20%的员工就是企业的钻石。为了充分调动钻石型人才的积极性，发挥他们的潜力，需要特别强化对20%员工的激励。设立年中奖金是蓝鲸咨询探索的解决之道。对20-30%绩效突出的员工发放年中奖金。前提是企业所完成的业绩达到规定发放年中度奖金的标准。每个岗位等级都有规定的年中奖金标准。年中奖金标准根据按岗位等级从低到高逐级增加。奖优既是对优秀人才所作贡献的回报，保持他们的工作热情，也是对其他员工的鞭策，在企业中形成让“石墨”转化成“钻石”的动力和氛围。

年末奖金（D）是很多企业按照惯例都会发放的。企业根据年末各项业绩指标的完成情况决定年末奖金额。经过年度绩效考核，完成的业绩达到规定的发放年末奖金的标准时，发放年末奖金，每年数额不稳定。企业效益越好，员工的绩效越好，年末奖金越高。年末奖金标准根据按岗位等级从低到高逐级增加。年末奖金在普及发放的基础上，通过数额的差距，强调了对钻石型人才的激励，兼顾薪酬的保健作用和激励作用。

股权（E），针对中高层经理人和关键专业人才的长期激励方案。每年末，为业绩优秀的中高层经理和关键专业人才发放股权，一方面是让企业的钻石型人才与企业建立长期的利益和情感联盟，另一方面让其他员工感受到企业对人才的关注，看到自己在企业的发展前景，对全体员工都具有较好的激励作用。红利（F）是分配股权后基于企业收益带来的收入，不计入员工的薪酬总额。

“钻石人才结构”让薪酬发挥保健作用的同时，最大限度地挖掘薪酬的激励作用，让员工的付出在薪酬上得到合理回报，同时鼓励员工注重个人成长，不断提升绩效，成为企业的钻石。当然，获得以上激励效果的重要前提是公平。没有公平合理的操作过程，无论多美的钻石也会被埋没。

薪酬结构设计

薪酬结构设计 ——新桥策划公司 一、企业情况概述 新桥策划股份有限公司成立于2007年，注册资金80万，是湖南长沙一家专业的策划公司。公司主要服务于中小企业，提供策划，设计制作建设，网络推广营销于一体的专业服务。公司以“专注，用心服务”为核心价值，希望通过我们的专业水平和不懈努力，重塑中小企业网络形象，为企业产品推广，文化建设传播提供服务指导。 三年来，新饶策划一直秉承以用户需求为核心，在专注长沙本地市场开拓的同时，为超过一百家中小企业提供策划服务，优质、用心的服务赢得了众多企业的信赖和好评，在长沙地区逐渐树立起公司良好品牌。 二、企业目前薪酬结构存在的问题及影响 1.规模小、实力弱 中小企业在吸收人才方面最直接的因素就是资金。企业模式较小，资金持有量低，产品种类少，有限的资金基本投向了市场开发和产品研究，这使许多中小企业很难提供高薪酬、高福利来吸引人才。中小企业的经营稳定性比较差，因此，对于人才而说，在中小企业发展成长的风险比较高。 2,企业知名度不足以吸引人才 许多中小企业在自己的行业与地区乃至全国知名度不高，这对吸引人才造成了一定的阻碍。因为求职者不只要考虑薪酬多少，企业知名度的高低也会影响到个人的身价和社会地位，这就是大多数人愿意在知名企业就职的因素。 3.缺乏良好的企业文化 大多数中小企业不重视企业文化，员工缺乏共同合作的价值观念，对企业的认同感不够强，造成个人价值观念与企业理念的错位，这是中小企业很难吸引与留住人才的原因。 4.人才培训体系不完善

技术发展的更新换代、竞争的加剧需要在职者不断更新知识，进行业务培训。中小企业很难有充足的资金和精力从事专业的人力资源培训，而大型企业资金、规模等方面的优势，在人才培训建设上较为规范，很多大型企业都创立了自己的培训体系。如海信公司的管理教程培训、三星集团的学院培训体系等。中小型企业培训体系的不够完善，给人才带来的是将来危机。 三、企业进行薪酬结构设计的理论依据 1.薪酬结构 一般层级差距较大的，重点激励高层人员;层级差距较小的，薪酬较为平均。薪酬结构是指在同一组织内不同职位或不同技能员工的薪酬水平的排列方式，强调薪酬水平等级的高低、不同薪酬水平之间的级差大小以及决定薪酬级差的标准，它反映了企业对不同能力和职务的重要性和其价值的看法。 薪酬结构确定应注重两点，一是其制定过程要科学、合理，二是薪酬之间差异是否合理。其设计思路一般有两种，一种是趋于平等的薪酬结构，一种是趋于等级化的薪酬结构。 薪酬结构必定要满足公司经营对薪酬的要求——三个公平性和可操作性。薪酬公平性主要体现在三个方面——薪酬的对外公平、对内公平和个人公平。薪酬的可操作性指薪酬在实际运作中，能够满足员工岗位调整和能力晋升与业绩认可等的要求。 2.薪酬偏差修正 （一）、严格区分可控因素和不可控因素，并根据这个来制订他们的薪酬，由于不可控因素造成预算无法完成不影响他们的薪酬； （二）、对预算偏差进行管控分析，对以前的预算变量进行定量分析，以发现可能的系统偏差，并进行调整； （三）、将管理者的绩效和企业是否超出企业原有的预期和行业平均水平进

薪酬体系建设的七个步骤

薪酬体系建设的七个步骤 薪酬体系建设步骤：1、确定薪酬策略；2、薪酬调查；3、职位分析； 4、岗位评价； 5、薪酬类别确定； 6、薪酬结构设计； 7、建立薪酬管理制度。 一、确定薪酬策略 企业的薪酬竞争策略有三种选择：领先策略、平均策略和跟随策略。 如果公司有足够的资金实力，希望高薪吸引人才，可以采用领先策略，使自己公司的薪酬水平高于市场上大多数企业的水平。如果公司资金实力有限，也可以采取跟随策略，即使自己公司的薪酬水平稍低于市场上平均的薪酬水平。这样的策略使本企业既避免了人才大量流失，又节约了人工成本。中间的做法是采取平均策略，使本公司的薪酬水平与市场上的平均水平相差无几。 企业确定薪酬策略后，必须向员工讲明公司的薪酬理念。 一个企业设计薪酬管理体系，第一步要做的就是公司薪酬理念的确定。薪酬理念与公司的人力资源战略，乃至公司整体的经营战略都是一体的，这些理念必须在全体员工中进行不断地宣讲，使大家形成共识，随后的各种政策和制度才会易于为大家所接受。 二、薪酬调查 薪酬调查的目的：1、作为调整薪酬水平的依据；2、完善薪酬结构； 3、估计竞争对手的劳动力成本； 4、了解其它行业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势。 薪酬调查的内容：

1、选择调查的职位与层次； 2、确定调查对象的区域与行业； 3、必须搜集的薪酬信息：A、基本薪酬；B、绩效奖金和其它现金奖励；C、长期激励计划；D、补充福利计划；E、薪酬政策等方面的其它信息。 薪酬调查的方式：委托调查与自主调查。 自主调查的方式：1、企业负责人之间的信息交换；2、人力资源部门负责人之间的信息交换；3、招聘面试时的信息收集；4、从媒体上搜集； 5、向专业公司购买。 三、职位分析 职位分析是人力资源管理的基础工作。通常以《岗位工作标准》或《职务说明书》来体现。 进行薪酬设计必须明了各职位的分类、分等及相互关系。首先确定各职类，再进行分等。如管理类岗位，可分高层管理、中层管理、基层管理等等。 四、岗位评价 岗位评价又称职位评估或工作评估，是指在职位分析的基础上，采取一定的方法对岗位的影响范围、职责大小、工作强度、难度、任职条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值。 有效的岗位价值评估具有以下四个方面的作用：1、提高员工对薪酬待遇的满意度；2、建立岗位的等级；3、健全企业整体薪酬支付系统；4、为新岗位的设置提供可参照的标准。

组织结构设计的基本原则

组织结构设计，指对企业的组织等级、运营结构及管理模式等进行再造的过程，EMBA、MBA等常见经营管理教育均组织结构设计方法有所探究。 一、定义 组织结构设计，是通过对组织资源（如人力资源）的整合和优化，确立企业某一阶段的最合理的管控模式，实现组织资源价值最大化和组织绩效最大化。狭义地、通俗地说，也就是在人员有限的状况下通过组织结构设计提高组织的执行力和战斗力。 企业的组织结构设计是这样的一项工作：在企业的组织中，对构成企业组织的各要素进行排列、组合，明确管理层次，分清各部门、各岗位之间的职责和相互协作关系，并使其在企业的战略目标过程中，获得最佳的工作业绩。 从最新的观念来看，企业的组织结构设计实质上是一个组织变革的过程，它是把企业的任务、流程、权力和责任重新进行有效组合和协调的一种活动。根据时代和市场的变化，进行组织结构设计或组织结构变革（再设计）的结果是大幅度地提高企业的运行效率和经济效益。 二、目的 创建柔性灵活的组织，动态地反映外在环境变化的要求，并在组织成长过程中，有效地积聚新的组织资源，同时协调好组织中部门与部门之间的关系，人员与任务间的关系，使员工明确自己在组织中应有的权力和应承担的责任，有效地保证组织活动的开展。 三、主要内容 1、职能设计 职能设计是指企业的经营职能和管理职能的设计。企业作为一个经营单位，要根据其战略任务设计经营、管理职能。如果企业的有些职能不合理，那就需要进行调整，对其弱化或取消。

2、框架设计 框架设计是企业组织设计的主要部分，运用较多。其内容简单来说就是纵向的分层次、横向的分部门。 3、协调设计 协调设计是指协调方式的设计。框架设计主要研究分工，有分工就必须要有协作。协调方式的设计就是研究分工的各个层次、各个部门之间如何进行合理的协调、联系、配合，以保证其高效率的配合，发挥管理系统的整体效应。 4、规范设计 规范设计就是管理规范的设计。管理规范就是企业的规章制度，它是管理的规范和准则。结构本身设计最后要落实并体现为规章制度。管理规范保证了各个层次、部门和岗位，按照统一的要求和标准进行配合和行动。 5、人员设计 人员设计就是管理人员的设计。企业结构本身设计和规范设计，都要以管理者为依托，并由管理者来执行。因此，按照组织设计的要求，必须进行人员设计，配备相应数量和质量的人员。 6、激励设计 激励设计就是设计激励制度，对管理人员进行激励，其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等，负激励包括各种约束机制，也就是所谓的奖惩制度。激励制度既有利于调动管理人员的积极性，也有利于防止一些不正当和不规范的行为。 四、基本理论

公司薪酬体系设计

公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020

薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。

（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；

某公司薪酬体系设计方案

xxxx有限公司

薪酬体系设计方案起草部门：人力资源2019.1.5

第一章总则 1 第五章奖金 7 *** 第七章年薪制 12 . 第十一章高级人才协议工资制 18 --- 第十 二章工勤人员市场工资制 19 . 第十 三章薪酬调整 20********* 第十四章其他规定 22 . *** 标准岗位薪酬（技术薪酬）固定比例、浮动比例参照表 32 ............................................................. 10：技术职系的岗位与薪档对应表 35******** 11：生产操作职系的岗位与薪档对应表 36 ******** 附件 12：工勤人员薪酬基数表 37 . *** ** 第二章薪酬总额 2 ******** 第三章固定工资 3 第四章绩效工资 6 第六章附加工资 10 第八章岗位绩效工资制 14****** 第九章技术绩效工资制 15****** 第十章销售绩效工资制 17 ****** 附件 公司职系划分表 26 ******* 附件 管理职系职级系统 27 ******** 附件 支持服务职系职级系统 28 附件 技术职系职级系统 29 ******** 附件 营销职系职级系统 30 - 附件 生产操作职系职级系统 31 *** 附件 附件 管理职系的岗位与薪档对应表 33 ******** 附件 支持服务职系的岗位与薪档对应表 34 . *** 附件 附件

第一章总则. 第一条适用范围********* 凡XXX有限公司（以下简称公司）所有员工, 除公司另行的专案方式处理外均依本方案实施. ******** 第二条目的... 制定本方案的目的在于： 建立适应企业市场化运作的价值分配体系,使个人创造价值和团队价值有效结合,共享公司发展所带来的收益； 保持关键部门、关键岗位薪酬水平的稳定性,使员工收入与公司、部门及个人业绩分层挂钩,激发员工活力,提高公司的竞争力； 建立吸引人才和留住人才的机制,提高员工归属感,重塑企业价 值观念,最终推进公司整体发展战略的实现. --- 第三条依据和基本原则---- 薪酬分配的依据是：岗位价值、能力和业绩贡献, 并参考青岛市 社会平均工资水平和行业平均水平. --- 薪酬作为分配价值形式之一, 遵循按劳分配、效率优先、兼顾公 平及可持续发展的原则. . 薪酬确定：薪酬的确定原则上主要考虑员工承担某一职位所需 具备的条件及其在工作中所表现出来的能力. 依靠科学的价值评价, 对各职种、职系人员的任职角色、绩效进行客观公正的评价, 给贡献

设计薪酬体系的步骤和要点有些

设计薪酬体系的步骤和要点有些 薪酬体系设计的要点，在于对内具有公平性、对外具有竞争力及对个人贡献的公正评价。 第一步：调查公司现状，明确公司薪酬原则与策略 1、收集公司现阶段状况的资料，包括组织结构，各职能部门设置的出发点及其功能、向谁负责，各职能部门如何定位、其现有人员的考核标准和奖惩制度关联度。 2、掌握并分析公司现行薪酬体系的结构框架，包括工资总额构算(年度薪酬总额与销售收入的关系或所在比例)及在各职能部门间 的分配比例，透视各类部门工资最高、平均、最低水平，工资构成(不同职能是否有不同的构成成份、这些构成成份有哪些、比重如何，福利现状等)，以及员工入职时间、学历等因素与工资的关系等。 3、了解公司现阶段在市场上的定位和希望达到的目标，以及其发展阶段特征和其自身战略需求。了解并明确目前公司工资政策线。 第二步：进行工作分析 做工作分析，是为了形成职位说明书，这样可以为包括薪酬管理在内的整个人力资源管理提供有价值的基础信息，所以它是一项至关重要并非常基础的工作。 如果公司有现成的职位说明书，可以将原有的拿出来做归类，并根据公司的战略导向及新政策要求再做分析。职位说明体系，必须充分体现公司的战略导向，使员工对职位的责任、贡献及所需努力大

小等重要内容有统一理解。这有利于建立公平合理的、体现内部一致性的薪酬制度。 工作分析最好是能由高层牵头，在组织内部找出各职能部门的专业人员代表以职位为对象，通过多渠道收集并分析与职位有关的资料，如职位和任职者概况、工作概述、工作职责、内外部关系、工作条件、必要的资格条件等信息，最后形成简明而有系统的职位说明书。 为了既保证薪酬体系的灵活性，又保持薪酬管理的相对稳定性，避免由于个别岗位的薪酬水平变化而引起其他岗位员工的不平衡心理，引起不必要的冲突和风波，引入职位簇群的方法，即职位体系评估和分类。也就是利用原来的职务分析，明确组织有哪几种类型的职务以及任职所需要的资格要求，按照职务性质的相似性划分职位簇群;并在每个职位簇群内利用因素计点法对职务进行评分，最后按分数的高低划分出若干层级，由此建立好职位族平台(如图)。职位簇群的设置是相对稳定的，一般不随组织结构、职位的变动而发生变化。职位簇群及其层级具有一定的概括性和包容性，一个职位簇群的层级往往可以对应十几甚至几十个职务。职位簇群对职务进行分群管理，这样便于每个职位簇群的工资区段直接与外部人力资源市场比较，可以分职位簇群确定不同职位簇群的薪酬定们和相关政策，而不必因某些专业领域的市场价格发生较大波动而调整公司整体的薪酬水平，不仅增强了薪酬体系的灵活性、外部市场竞争力和内部的稳定性和公平性，也有效地帮助公司减少了工作量，节省了时间和管理成本。 职位簇群编码分类标准

组织结构设计地基本理论

组织结构设计的基本理论 组织结构是组织部分工协作的基本形式火框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作围和联络路线等事宜。组织结构设计是指以组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。它是企业总体设计的组成部分，也是企业管理的前提。组织设计虽然是一项操作性很强的工作，但是它要在企业组织理论的指导下进行的。 组织理论与组织设计理论的区别与关系： 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，组织设计理论是企业组织理论的一部分。 1组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，组织设计理论被称为狭义的、小组织理论2组织理论包括组织运行的全部问题，如组织运行环境、目标、结构、技术、规模等；组织设计理论主要研究企业组织结构的设计。 3二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，组织理论包括组织设计理论。 组织理论的发展 1古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构； 2近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构； 3现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前两种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的外部条件而灵活地进行组织设计。 组织设计理论的分类 组织设计理论又被分为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论，静态的组织设计理论主要研究组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规）。动态的组织设计理论除了包含上述基本容之外，还加入了人的因素，加进了组织结构设计，以及组织在运行过程中的各种问题，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。 现代组织设计理论，无疑地属于动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的容仍然占有主导的地位，依然是组织设计的核心容。 动态组织设计理论是静态组织设计理论的进一步发展，两者相互依存和包容的关系。 组织设计的5项基本原则 1任务与目标原则:组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务的，是最基本原则 2专业分工与协调的原则 3有效管理幅度原则：管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系 4集权与分权相结合的原则：企业确定部上下级管理权力分工时，应考虑因素有：企业规模大小、企业生产技术特点、各项专业工作的性质、各单位的管理水平和人员素质的要求等 5稳定性与适应性相结合原则 组织结构模式 1直线制：优点：结构简单，指挥系统清晰统一‘责权关系明确；横向联系少，部协调；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。缺点：缺乏专业化分工；对管理者素质要求高；无助于管理者解决重大问题。只适用于规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2直线职能制：优点：既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用；效率较高。缺点：在大型企业横向联系和协调将变得非常困难；高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题。适用围较广泛。 3事业部制：优点：权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务；各事业部主管能自主处理各种日常工作，有助于提高企业的适应能力；实现高度专业化；责任和权力明确。缺点：容易造成组织机构重叠，管理人员膨胀；容易忽视企业整体利益。适用于经营规模大，生产

薪酬结构设计及相关因素指标

薪酬结构设计及相关因素指标 什么是薪酬结构? 1 、同一组织内部，不同职位或技能的工薪水平的排列形式。 薪资带：banding, 薪资宽带：broadbanding.此来源于广播术语。组织不再希望员工是“单一频率”，而是希望他们能覆盖宽频率。 薪资政策线（wage curve）: 薪级（pay grade）:10-15居多，扁平化的为10-12. 带宽、薪资全距或区间（salary range）：同一职等Z=max-min的值。 职等间是否重迭（overlap）：原因：避免各职等差距过大，年资久职位低者得到公平对待。 2、内部一致性：与工作分析、绩效考核、培训发展、人员需要、公司需求相一致，并不是孤立的。强调的是薪酬结构的重要性。实现：支持工作流程，内部公平，促使员工行为与组织目标一致。 3、薪酬结构的建立 根据市场调查数据，绘制市场政策线 根据公司实际情况，绘制公司政策线 把类似职位归为同一等级，把工作划分为不同的薪酬等级（职位评价点数）；确定每一等级的浮动范围。 各相关因素的关系分析： 1、pay grade: 将价值相同或相近的归类，就对公司职位价值划分出一系列区间。 TIPS：组织规模、职位数量来确定how many grades，一般而言是成正比的。 管理与文化倾向。 行业特点：智力与能力密集型，一般依靠团队协作。 工作特点：创造性、灵活性、技术性较高的职等相对较少。 2、salary range: TIPS：管理与文化的倾向：差异大，range大。 职位高低：职位越高，空间越小，range 需要越大，通过差异来激励他们。 期望的人员分布：如果希望某一层级人员在此待的时间较长，需要拉长range 来激 励他们待在原地。 如何确定薪酬区间呢？ 薪酬变动区间z=max-min 确定薪酬区间的中位值(市场工资率)m=(max+min)/2 薪资变动比率r=(max-min)/min 决定上下限。min=m/(1+r/2) max=min+r*min

优化企业人才结构

优化企业人才结构，提升企业市场竞争力 ——宝泉路桥有限公司人才结构现状及未来人才需求分析 李军 摘要：人才是现代社会竞争的最关键因素，抛开人的因素来谈市场经济条件下企业的发展是不切实际的。盲目的进行重复性劳动缺乏创新意识，影响了企业的进一步发展。不断完善培训制度，在施工间歇期对职工进行技能培训和素质拓展。建立良好的企业培训制度，形成良好的企业文化。只有吸收人才，培养人才，用好人才，不断优化企业人才结构，才能形成强大的发展活力和竞争力，增强和提升企业的市场竞争力。 关键词：人才现状人才结构人才需求 引言：在当前市场经济条件下，一个企业的发展离不开人才的培养，邓小平同志曾提出“科学技术是第一生产力”，明确了人才是发展之源，对国家而言是富民之基、兴国之本，对企业来说是科技创新、提升市场竞争力的坚实基础。 1、企业专业人才结构类型单一，技术型人才年龄偏大 目前单位经营管理人才、专职技能人才和实用人才缺乏，整体素质有待进一步提高，在当今越来越强调细化分工的市场经济条件下继续按照以往的“一人多责”进行施工显然是不合理的，这并不是说降低了对企业人员的职业技能要求，而是为了更加高效率、高质量的完成施工任务。企业成熟的技术型人员年纪偏大，企业40岁以上年龄的人员占总人数的三分之一还多，给技能人才队伍的新老交替，血液更新

带来隐患，10～20年后将有大批技能人才退休，而后备力量却无法弥补。学历与职业资格结构不合理。低学历、无职业资格的人员还有很多，很多人都是依赖工作多年积累的实践经验来完成岗位技术性工作，知其然而不知其所以然，盲目的进行重复性劳动缺乏创新意识，影响了企业的进一步发展。 2、企业培训制度不完善，员工主动学习积极性不高 企业对职工技能培训工作制度不够健全，企业存在着急功近利的短期行为，没有相应的技能人才职业发展计划，只注重经济效益和生产效率，忽视了人力资源的开发和培养，对职工重使用轻培养，甚至只使用不培训，又缺乏鼓励职工学技术、钻技术的激励机制，影响了高技能人才的培养和使用，削弱了一线技能人才的培养。职工自身的学习性不高，特别是身在一线的员工，由于长期的户外施工早出晚归，给自我学习的时间保证带来一定影响，这就需要企业积极引导，不断完善培训制度，在施工间歇期对职工进行技能培训和素质拓展。建立良好的企业培训制度，形成良好的企业文化。 3、人才激励制度不完善，员工对考证盲目追逐 行业准入制度的实行，导致职业资格证书作为加薪升职的“通行证”的作用日益增强。培训、鉴定与使用待遇相结合的激励机制推进缓慢，为争取营造尊重技能人才的良好工作氛围和日益提高职业资格证书的认可度，应加大力度推行“学历文凭”与“职业资格”两种证书制度并重。“学”与“干”并重，引导员走出考证误区，能够主动进行职业技能强化学习，真正成为企业发展的源动力。

公司薪酬体系设计(参考版)

薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进

基本薪酬体系设计

基本薪酬体系设计 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

首先在对组织结构进行分析后，我们选出了以下几个典型岗位来作为研究的对象：总经理、副总经理、部门经理、科研人员、技工、人事专员、会计、普工。首先，我们用要素计点法做出了计算薪酬基点的表格。为方便计算、我们把薪酬基点上的总数假定为1000.并根据我们的理解，设置了四个报酬要素。并分别赋予四个报酬要素各自的权重，为了进一步详细的描述各个报酬要素，我们又对各个报酬要素进行了详细的描述。各具体数字和等级细则见下表： 表一 根据表一的信息，和具体的工作岗位承担的职能，以及各岗位能为组织做出的贡献大小，我们计算出了各岗位具体的薪酬点数，见表二：

在得到了各个职位的薪酬点数之后，我们依据各薪酬点数对各个职位进行了初步的职位等级规划，见表三： 表三 为了验证初步职位等级规划的合理性，我们列出了各等级的最小值和最大值，以及最大值与最小值之间的绝对级差，和最大值与最小值的差异比率。见表四： 表四

以上工作做好后，我们对该行业的市场薪酬水平做了具体的调查，得到了各岗位的平均薪酬数目。对照上面步骤中，得出的各岗位薪酬基点数，我们列出了，表格五： 表五 表五中的薪酬基点数和市场平均薪酬水平，我们做出了职位评价点数与市场薪酬水平组合成的数点图：见表六 表六 为了更合理的计算岗位基本工资，我们又对薪酬区间中值和对应职位等级中的职位评价点数中值进行了计算(把职位评价点数中值代入Y=-205.95+5.94X，得到相应的薪酬区间中值)，由薪酬区间中值计算出最高值和最低值（设定薪酬变动幅度为50%）。制成了表七： 表七

关于优化我队人才队伍结构的思考

精心整理关于优化我队人才队伍结构的思考 417队方思伟 近年来，我队在人才引进、人才培养和人才结构调整上，取得了一些成绩，但从人才队伍现状来看，仍与快速持续发展的地勘经济不相适应。 一、人才队伍结构现状 1 162人, 2 ， 3 全队职工队伍中研究生以上学历的没有，大学本科48名，仅占在职人员总数的11.68%，大学专科学历108人，且相当一部分是党校、函授、成人院校毕业的，高学历的人才达不到与地勘经济发展同步的需要。 4、高级技工在技工中的比例偏低 全队技工人员合计231人，本科2人，专科25人，技师3人，高级工133人，

技师和高级工总量不足，我队急需的钻探类技工人员不足，钻探类技师仅有1人。 5、人才产业分布不合理 大队管理费开支人员（机关工作人员）42人，占在职人员总数10%，三大主要产业：工勘部门人数98人，占在职人员总数的24%;多种经营业人数为72人,占在职人员总数的18%;地质勘查部门37人,仅占在职人员总数的9%。下岗及退养人员162 1 多为子弟，能力参差不齐，我们应严格把握人才进口关，在控制队伍规模的前提下，积极引进具有创新能力的高素质经营管理和专业技术人才。三是要积极引进钻探类技工人员。由于前几年大量钻探工人提前退休，青工又没有引进，不得不临时聘请大量农民工，造成钻探类技工人员短缺。四是积极引进注册岩土工程师、注册一级建造师、注册会计师等执业资格人才，满足我队资质升级与增项的需要。

2、为引进人才提供优惠政策。对于急需专业的大学毕业生，确因家庭困难、贷款助学的，单位可为其提供贷款担保；对接受的毕业生可发放一定数额的安置费，优先解决他们在学习、工作、生活方面的困难。对年龄身体适宜的高级经营管理和专业技术急需人才，要给予充分的优惠待遇，优先为其办理人事户籍等接转手续，并为他们的配偶随调和子女求学提供方便；单位应按有关住房政策，提供住房；对 1 2 技师、高级工及中级工需求结构，有计划地开展专业技能培训，培训内容和课程设置应突出实用性和急需性，真正使学员在培训期内较系统地学到急需的理论知识，增加实际操作的技能，提高工作质量和效率，满足生产经营需要。三是自修专业，积极鼓励在职职工通过报考函授、电大、自学考试等多种途径取得学历，提高学历和文化知识水平。四是积极鼓励职工参加注册岩土工程师、注册建造师等执业考试，

企业内部工资结构设计

题目：企业内部工资结构设计学院: 管理学院 专业: 工商管理

一．案例回顾 案例通过对现代企业工资结构设计的基本原理、步骤和操作方法的详细描述，阐明了在企业工资结构设计过程中，如何进行职务评价、职务结构设计和分析以及基于以上两者如何进行个人工资量化确定的具体过程，并通过情景的模拟演练，帮助我们理解如何使用常见的评定法和评分法进行企业内部职务等级评价以及工资的确定过程。 在工资水平及个人工资确定过程中，案例也详细阐述了在企业面临外部经济环境变化而要给员工普遍加薪时所使用的等比调整和等额调整法，在这两种调整方式下，对工资结构的影响大相径庭。同时在确定个人工资时，需要根据管理需要出发，结合考核、激励等多重因素来决定个人工资。 案例对我个人起到了较强的启迪作用，将对我们未来从事或读懂人力资源有关企业薪酬决定过程大有裨益。 二．案例情景模拟及案例问题应答 1.职务评价之定级法 根据案例要求，对某公司财会系统十项不同职务进行排序如下，主要依据是基于对各职务描述的主观判断。 表1 职务等级

2.职务评价之评分法 根据案例要求，对某公司财会系统十项不同职务使用评分法进行评价，主要依据是基于对各职务进行维度划分，并对各维度进行等级划分，再针对职务的不同要求，按照划分的维度和等级进行细致的分数评定。 表2 职务分数

3.等级评定法和评分法所得结果的量化比较 表4 定级法与评分法的比较 问题1：表4中评分法与定级法两种评价方法所获等级不一致，如何解释出现的差异？ 回答:两种评价方法出现部分差异的主要原因，正是由于等级评定法采取的是

从总体评价出发，对于评价者而言，评价基础是一个大体且模糊的主观印象，这样的评价易于失真或产生误差；而评分法则根据对职务的具体分析，对评价维度和维度等级进行细分，基于这种细分的结果，再进行逐项、逐级判定，相比而言，得到的评价结果会更客观、准确。 问题2：评分法提供的各职务相对价值间差额的信息能说明什么吗? 回答：评分法是基于对各职务的具体分析，并在分析基础上建立评价维度及对维度进行划分，因此这种评价方法得到的结果，就从任职资格、能力要求、管理要求、工作环境等多个方面量化反映了各个职务的重要程度和贡献度，评分法提供的各职务相对价值差额，也就一定程度上量化反映了职务对企业价值贡献度的大小差异。 4.职务定价 下表是案例提供的五家有代表性的财会系统岗位工资的调查结果，在表中，我们将对不同公司的同一职务工资算平均值: 表5 工资调查数据

企业薪酬结构设计的四大要素

本汇宝官网：https://www.wendangku.net/doc/1b14356295.html, 企业薪酬结构设计的四大要素 薪酬管理是人力资源管理中的一门科学也是一种艺术，是企业发展要面临的必不可少的一个问题。通常确立薪酬体系要考虑四个方面，即市场、岗位、业绩、资质。这四个方面即是相互独立又是存在一定联系的。 市场方面，企业竞争即是人才竞争，而人才价值的货币形式即是薪酬，这则要受到市场控制，越具竞争力的薪酬约能吸引人才。所以实施薪酬战略是要将市场因素完全贯彻其中，在对外竞争中获得胜利。就岗位看，公司依据总体战略和发展会得出不同岗位的相对价值。 所以在薪酬管理中对岗不对人，使得企业内部公平。很多高科技公司、咨询类、金融类公司在人工成本上要比设备等一些物质型成本要高出很多。成本领先也是企业核心竞争力之一，这种情况之下，企业薪酬管理应该采取什么样的薪酬定位来吸引合适企业的核心人才，就是首先必须考虑的问题。 而依据市场薪酬的现状与数据，结合企业内部核心价值而确立薪酬结构，有四大要素是必须掌握的： 第一：薪酬级别。薪酬等级的划分经常考虑的因素主要有：企业文化、企业所在行业、企业规模、企业发展方向、企业的组织构架。等级越多，对于薪酬管理的要求越是严格，要求越是详细。 第二：薪酬等级中值，薪酬等级中值就是每个薪酬等级中的中间值，这一数值是薪酬管理的控制点，一般对外竞争和对内公平都一次为标准，进行比较和甲酸，这是整体薪酬的一个参照点。 第三：薪酬幅度。薪酬等级中的每一级都有各自的上下波动幅度，是每个等级支付薪资的范围。一般等级越多，幅度越小，而每个浮动空间都要考虑到员工的个人期望和激励员工工作积极性。 第四：固定与浮动。把业绩作为薪酬支付中的基准点，考虑社会因素，从而制定固定和浮动薪资结合的薪酬标准。浮动部分要考虑到岗位、级别、工作和性质，可以对浮动比例进行设定。例如销售等项目型的工作浮动比例就要大些。 在实施薪酬管理是必须严格薪酬审核制度，区分每个个体的薪酬的差别。对薪酬刚性和柔性要合理的把握，结合实际的企业工作和目标，以及临时的偏离的情况，对薪酬管理进行一定调整，遵循薪酬管理的四大原则。

薪酬结构设计的步骤与结果

---------------------- 精品文字 阅读使人快乐，成长需要时间 薪酬结构设计的步骤与结果 薪酬设计，对于企业，是一项很重要的工程。良好的设计，薪酬拉开差距并不一定导致公司士气低落，关键是拉开差距的依据是否充分，并将这些依据以制度方式予以明确。许多外资企业中不同岗位薪酬差别很大，但员工的士气依然很高，说明“鱼与熊掌可以得兼”。人力资源部门须从薪酬的基储薪酬的设计和薪酬提升三个层面着手来安排薪酬体系，使薪酬体系设计体现公平的原则，从而符合公司发展的整体需要。 一、薪酬结构设计的意义 薪酬结构设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。 内部公平指薪酬能够反映出各岗位对公司整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估：1）岗位对知识技能的要求2）岗位对解决问题能力的要求3）岗位承担责任的大校人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。 其次，公司制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，公司各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。 但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，企业往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由员工业绩考评成绩确定的业绩奖金从事相差异。福利是薪酬体系的必要补充，能有效缓冲员工对固定薪酬和业绩薪酬的相对不满，人力资源部门也应参考其他企业的福利水平制定公司福利制度。 二、薪酬结构设计的具体步骤

公司薪酬结构设计方案

公司薪酬结构设计 方案

稻香集团薪酬与绩效管理 项目提案 第一部分项目基本情况 一、稻香集团商务策划项目需求 1、稻香集团薪酬与绩效管理市场调研 2、稻香集团薪酬管理方案设计 3、稻香集团绩效管理方案设计 ●薪资与福利制度的基本原则 ● ——稻香公司行政机构的组织结构 ——职位评估制度、等级评定系统 ●稻香的经理如何决定员工的薪酬 ●工资调整幅度的确定 ●稻香公司的奖惩制度 ●薪酬福利:各种激励要素的作用 二、智高点公司同类项目掌控能力简介 1、WBSA世界商务策划师联合会、国家人事部人才交流中心深圳特许机构 2、CTA中国谋略研究院、清华大学MBA人力资源战略支持体系专家团队 3、曾在人力资源、薪资管理、绩效管理方面成功地做过一百多家咨询策划项目

例如: ●深圳新明盛人力资源公司 ●中国铁通 ●福建实达电脑公司 ●湖南郴州侨能达房地产开发有限公司 ●辽宁丹东富世灯业公司 ●惠州人才市场 ●东莞樟木头医院 ●福建东海军园旅游开发有限公司等 4、我们的做法:三环五步法 第一环节:市调及全球化思想采购 ●(1)搞清同行业薪酬与绩效管理存在的问题 找出同类可比性标杆;研究真问题;诊断 第二环节:理论研究,聚焦式定位,中期汇报 ●(2)理论研究 ●(3)聚焦式定位,中期汇报 ●(4)项目概念创新,产品设计,项目策划文案递交第三环节:结构型实操 ●(5)项目实施跟踪;督导 第二部分稻香集团薪酬与绩效管理策划构想一、<稻香企业薪酬与绩效管理市场调研报告>要点

要点提示 稻香公司薪酬与绩效管理结构访谈 ● 公司高层访谈;公司中层访谈;公司员工访谈;调查问卷表格发放与统计 行业薪酬与绩效管理调研 ● 同行业访谈;相关行业访谈;政府有关部门;行业协会;政策法规等 泛珠三角区域同行业薪酬与绩效管理调研 ● 区域商圈同行业薪酬与绩效管理调查与分析;未来同行业薪酬与绩效管理走势分析 11、、调调研研背背景景 稻香企业是香港有名的餐饮集团 ,在深港享有较高的地位和声誉。当前餐饮业行政职员流动率偏高(月流动率达6%),为了留住人才,公司采用了一些福利措施,但没有达到期望的满意的地步。如何留住人才已成为经营管理者急需解决的重要问题,诸如: ——国内餐饮业行政职员的薪酬福利怎样?有何发展变化趋势? ——公司职员离职主要原因有哪些?公司的薪酬福利机制的结构设定是否行之有 效?是否有必要以及如何经过薪资来降低流动率? ——行政职业的标准有哪些?对公司整体发展有何影响? 公司吸引与保留行政人才应该制定哪些激励机制?

薪酬结构的原理及其设计方法p

薪酬结构的原理及其设计方法p

第六章薪酬结构设计 本章的主要内容： 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 第二节薪酬宽带 详细讲义： 第一节薪酬结构的原理及其设计方法 一、薪酬结构与薪酬的内部一致性 薪酬结构是指在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题，但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。事实上，薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。薪酬结构确定的流程如下图1所示。

图1 薪酬结构确定的流程 所谓内部一致性指的是组织内部不同职位（或技能）之间的相对价值的比较。这种相对价值的比较可以是横向的，也可以是纵向的，可以是同一职位族内部的比较，也可以是同一个部门内部的比较。如下图2所示。

图2 内部一致性剖析：水平一致性与垂直一致性 如图2所示，部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性，但对于部门C而言，它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。 二、薪酬结构的内涵及其相关概念 一个完整的薪酬结构模型如图3所示（纵轴表示薪酬水平，横轴表示薪酬等级）。从图中可以看出，一个完整的薪酬结构包括三项内容：一是薪酬的等级数量；二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围；三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。

图3 薪酬结构模型 1、薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率 所谓薪酬变动范围或薪酬区间，实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部，最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的，而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。如上图3所示，对于第4级薪酬等级来说， 薪酬变动范围（薪酬区间）最高值为6260元，最低值为4170元，中值为5215元。 薪酬变动比率是指同一薪酬等级内的最高值和最低值之差与最低值的比率。有时，为了使用方便，也可以以中值为基础来计算薪酬变动比率。 常见的计算公式分别如下： ①薪酬变动比率=（最高值—最低值）/最低值 ②中值=（最高值+最低值）/2 ③上半部分薪酬变动比率=（最高值—中值）/中值 ④下半部分薪酬变动比率=（中值—最低值）/中值 ⑤最高值=最低值×（1+薪酬变动比率） ⑥最低值=最高值/（1+薪酬变动比率） 举一个例子来说明上述公式的应用，基本数据如图4所示。

薪酬体系设计的基本步骤与内容

薪酬体系设计的基本步骤与内容 作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 A公司是一家生产制造型企业，随着业务的迅速发展，企业的经济实力近几年有了很大的提高，为了更好地留住关键岗位人员、调动员工的工作积极性，同时吸引更多高素质的人才进入企业，公司决定在原有基础上大幅度提高员工薪资水平。公司修改了原有的薪酬制度，并对所有岗位的薪资按比例进行了提高，工资总额大大提高了，但是效果并不理想：人才流失的情况并没有减少，员工工作积极性并没有得到预期的提高，人才引进缺乏进展。问题摆在了公司高层面前：薪酬管理到底应该怎么作才能更有效？作为人力资源管理体系的重要组成部分，薪酬管理是企业高层管理者以及所有员工最为关注的内容，它直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。 建立有效的薪酬管理体系的目标 1、吸引，保留和激励有才干的员工以更好地实现企业的各项目标； 2、为企业能够合理支付薪资提供一个长期和可靠的基础； 3、针对企业的内部价值链和行业特点，使得不同岗位的重要性和价值能够在薪酬体系中得到体现； 4、体现企业的人力资源策略，关注价值实现，建立高绩效的薪酬文化； 5、为建立科学有效的人力资源管理体系设立相关的制度和流程，同时可以帮助企业高层以及管理部门沟通薪资政策。 薪酬体系设计需要遵循的基本原则 薪酬作为分配价值形式之一，设计时应当遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 1、内部公平性 按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异。 2、外部竞争性 保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。 3、与绩效的相关性 薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。 4、激励性 薪酬以增强工资的激励性为导向，通过动态工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性；另外，应设计和开放不同薪酬通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 5、可承受性 确定薪资的水平必须考虑企业实际的支付能力，薪酬水平须与企业的经济效益和承受能力保持