渠道建设和终端占领
渠道结构
1、酒店渠道：
酒店渠道仍是中高档白酒营销的必不可少的渠道，但受消费者自带酒水和终端费用提升的影响，其边际效用在减弱，特别是省会城市的作用低于地级城市，地级城市低于县级城市。
2、名烟名酒店渠道：
名烟名酒店渠道是新兴起的白酒消费渠道，值得重视。未来，特别是随着“品牌化名烟名酒店”的兴起，这一渠道的作用将更加突出。（例如江苏的徐州同枫）
3、商超渠道：
商超渠道是最重要的礼品销售和节日促销渠道，其促销常态化，针对性的产品设计和促销力度是关键。
4、流通渠道：
流通渠道仍然是低价位白酒运作的主渠道，二级商的作用日益明显。渠道下沉，强化二级商服务和协销是关键。
5、其它渠道：
团购公关、网上销售等新型销售渠道出现。
区域结构
我国传统白酒生产大省，除了四川、贵州外，还有安徽、山东、河南、江苏等省。高档白酒集中的川、贵两省连续提高吨酒价格，与苏、皖、鲁、豫地区差距拉大。但从长远角度看，主产区之间吨酒价格、吨酒利润之间的不平衡不会长期存在，苏、皖、鲁、豫等中部地区吨酒价格和盈利水平有较大提升空间。
换另一个角度来理解，能够支撑苏、皖、鲁、豫、湘、鄂、赣等中部地区较大白酒产量的是因中部地区存在巨大白酒消费市场。中部地区相比东部经济发达地区收入水平低，但相比西部地区高。从“收入水平支撑消费水平”的逻辑来考虑白酒消费市场的分布，大致状况是：高档白酒在东部地区市场最大，中高档白酒在中部地区市场最大，中低档白酒在西部地区市场最大。
白酒流通渠道市场
资料来源：中国产业竞争情报网
终端白酒市场
终端市场，就是处于从生产企业流向消费者这个流通过程的终端环节，它是消费者直接认识、购买、消费的最终场所。对白酒而言，终端渠道包括商超渠道：如传统商场、国际大卖场、连锁店等；小店区域渠道：如干杂店、便民店、酒类专卖店等；餐饮渠道：如酒店、宾馆等；特殊渠道：包括大型企事业单位、军队、政府部门等。
终端渠道的开发是一个极其复杂而又有序工作工程，他需要耗费大量的人力和物力。一个白酒公司不可能对全国的每一个城市都去做深度开发，他必须选择有代表性、有战略意义的重点城市，并以此来影响或带动其他市场的开发。因而重点城市的终端渠道的开发对一个白酒厂家来说是相当重要的。我认为要做好一个终端渠道应从以下几个环节去考虑。
1、全面调查目标市场
调查其经济实力和消费水平，白酒现实的和潜在的销售市场状况，终端渠道建设和费用状况，消费者购买行为等等，从而确定是否有必要做市场深度开发。
对于白酒企业而言，调查一个城市的经济实力和消费水平，主要是调查其有无著名的大型企业，市民的平均收入，商业和交通发不发达，与外界的连续是否紧密等等。
2、调查目标客户，选择适合配合自己做终端渠道的客户
（1）通过对酒类批发市场、小卖店、卖场的调查了解市场上几家较有实力的目标客户
（2）通过对目标客户的登门拜访了解其硬件设施以及合作兴趣
不管什么样的客户，必须要适合公司的客户才是最好的客户。
3、制定适合做终端渠道的方案
这是开发一个市场最为总要的环节，可以说市场开发大多数工作都是围绕他来运行的。
直销模式
传统经销模式
方案切不可千篇一律，要根据当地的具体情况而定，而且制定方案的时候一定要客户参加进来，只有要厂商双方都达成共识的营销方案，才能比较顺畅的执行下去。
酒类行业的营销方案需要注意以下几点：
A、目标销售额有多大
B、终端各渠道市场的覆盖率要多大
C、为产品设置一个合理的价格体系，以保证厂商双方合理的毛利
D、市场费用投入要多大，其中哪些费用厂家承担，哪些费用经销商承担
E、经销商需要组建一个什么样的销售队伍来配合
F、经销商需要具备怎样的陪送能力（好多厂家都可以对客户提供车辆支持）
G、方案实施过程中的调控问题
H、规定在什么样的情况下方可为客户调换滞销产品
I、怎样为经销商设立奖励等等。
方案中涉及到费用分摊和销售奖励是商家最为关心的内容，而市场覆盖率和目标销售额是厂家比较关心的内容。厂家在和客户谈判时一定要坚持互惠互利的原则。
4、建立适合做终端渠道的厂家销售队伍和经销商人员
一般说来，被确定为重点深度开发的终端市场厂家都要在该市场组建一个办事处，以方便对市场的运作和费用管控。办事处一般设经理一名，设促销、商超和小店渠道、餐饮渠道、批发渠道、特殊团购渠道5名主管，需要的还可设郊县市场主管。根据市场规模，还需在各个渠道设业务代表10到30名、司机3－5名。经理和主管一般由厂家承担费用，而业代和司机费用一般由经销商承担。如果经销商已经有比较健全的销售队伍，就应该督促经销商抽出部分人员来专门负责刚引进的新品牌。在管理上主管及以下人员都应接受厂商双方共同管理。
5、召开新闻发布会，向当地消费者和二级经销商传达产品正式进入市场的信息
新产品特别是高档酒新品牌进入一个新市场时，召开一次较大规模的新闻发布会是相当具有影响力和有助于市场顺利开发的。
对于新闻发布会要注意以下几个环节：
1）要在渠道铺点工作已完成20％左右的时候，即特级和A级目标网点已基本开发完毕的时候召开。
2）要选择较有影响力的场所举行和邀请较有影响力的人物参加。这样一可借名人的效应提高产品档次，二来可以引起媒体的关注，以扩大影响力。
3）要邀请当地知名的媒体派记者参加，制造新闻事件报道。
4）要注意会议现场的布局，要精心设计与品牌相联系的活动，以增强新闻发布会现场的互动性。
6、调查终端渠道、确定开发的目标网点（市场细分问题）
调查终端市场这一项工作内容在确定是否深度开发市场和制定营销方案时都会涉及到
的。之所以在此还要单独提出来，是因为前面所涉及到的调查都只是在渠道规模和市场总体容量方面的调查，而在这儿所说的调查是指对各目标网点更深入细致地调查。它关系到市场投入的风险程度和投入产出比。主要应包括以下几个方面。
A、酒店渠道方面
主要是调查其装修档次，包间数和散台数，所处位置和小车泊位数，这些可以看出一个酒店的消费档次，决定了厂家在该店的投放及白酒消费能力。上座率比较直观，对于白酒消费能力也有种比较实用的垃圾调查法,即在酒店堆放垃圾的地方去看，统计有多少不同档次的白酒瓶子。最后还有一项相当重要的调查工作就是酒店老板的背景和结帐信誉，这是确定货款风险程度重要依据。
B、商超渠道方面
国际知名的大卖场和连锁店如家乐福、欧尚、好友多等都一般不需要做太多的调查，但对其经营状况和结帐信誉也要有所了解。并不是所有的国际大卖场都可以进，如珞马特、普尔斯马特应在中国经营就不善，拖欠货款现象相当严重，这些店也不可贸然谈判进场。
对于当地的商场，特别是连锁店要多考察一下。进场之前要看一下其店内当地畅销的商品是否都齐备，货架陈列是不是都丰满，高峰时期人流量大不大、以及结帐时期到其财务部了解厂家的反映如何等等。这些都是决定是否经营一个网点的重要信息。
对于小店重点要考查的是小店的位置好不好、经营品项多不多、老板的为人处事好不好、结帐及不及时等。对于小店的经营证件和门面是否租赁也是一项重要的调查内容其他渠道的调查皆可以此类推。需要注意的是每个渠道的调查都不要忽视对竞争对手的市场行为调查：他们的市场费用投入状况、促销状况、人员状况、产品状况等等。要根据他们的市场行为而调整自己的行为。必要时，针对个个别特殊的网点制定特殊的应对策略。
在对渠道作了全面调查分析后,还应建立详细的客户资料档案、并把客户按规模、信誉分成不同的档次和级别，然后就可按计划、按步骤开店了。
7、根据不同的渠道以及各渠道网点的具体情况投放不同档次、规格的产品。
这里说的主要是产品投放策略问题。每个厂家在进入一个市场时大都会确定投放的目标品种，这目标品种一般都是由高中低档几个品种构成的组合。千万不要为争取良好的陈列形象而把所有的品种都投到每一个销售网点，要根据每一个网点的消费水平有选择性地投放适合品项，否则大多网点都会因为不良品种的滞销而拖延结帐的时间或退货。
8、网点开发的分配
特级和A级销售网点一般都由一级客户直接开发和维护，B/C级网点一般由就近的二级客户开发和管理。这样一来可以更好的做好特级和A级网点的开发、销售维护工作，保证基本的销售收入，还可以为二级客户开发B/C级网点起到示范作用。另外、之所以要把小店交给二级客户去做，是为了利用二级客户的位置优势，加强与小店的人情回访和沟通，提高小店的直送能力，减少对小店的铺货风险等。
促销白酒市场
1、在白酒品牌进入市场初期，促销将成为实现铺货的最直接手段。
图表促销在白酒品牌进入市场初期的作用
资料来源：中国产业竞争情报网
2、在白酒品牌占有网络之后，促销是活跃品牌、扩大品牌销量的利器。
图表促销在白酒品牌占有网络之后的作用
资料来源：中国产业竞争情报网
3、在白酒品牌衰退期，促销是处理库存的良策。
图表促销在白酒品牌衰退期的作用
资料来源：中国产业竞争情报网
4、促销对于处理白酒新老产品的作用。
图表促销在处理白酒新老产品的作用
资料来源：中国产业竞争情报网
通过以上对促销的分解，白酒企业在区域市场的促销目的、计划和控制的体系一目了然。善用促销，活用促销将对白酒品牌的市场表现产生巨大的影响，为品牌力的增强产生巨大的能量。
移动渠道建设思路
移动渠道建设思路 标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面： 一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。 虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理； 2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点； 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
品牌产品渠道设计、招商方案[完整版]
品牌产品渠道设计、招商方案完整版 板块一.打造可复制、可持续、高盈利的渠道模式：(服务周期:45天，50万) 本阶段的作业主要解决在哪里卖、谁来卖、卖给谁的问题，是企业实现渠道倍增业绩翻番的顶层设计。 一.行业标杆渠道模式调研： 1、市场及行业的现状、变革和发展方向的调研； 2、行业标杆或其它标杆的渠道模式销售效率调研； 3、行业标杆或其它标杆的渠道模式盈利性调研； 4、行业标杆或其它标杆的渠道模式复制性调研； 5、行业渠道模式可突破的方向调研； 6、企业自身营销资源的盘整调研； 二.突破性的渠道营销模式分析与规划： 1、企业现有的产品或服务通过什么样多渠道载体可以规模化销售； 2、适合企业的不同的渠道模式，其渠道运营成本以及渠道销售效率的选择分析； 3、适合企业的不同渠道模式，其盈利能力和资源要求分析； 4、企业关键突破要素与突破策略描述； 5、确定适合企业发展及满足经销商盈利的渠道模式； ?市场层级细分及区域选择； ?分销渠道组合设计 ?终端业态组合规划 ?渠道与终端的盈利测算； 6、与渠道模式相适应的产品组合策略（满足于渠道分销和终端购买频次的产品组合策略）； ?企业现有的产品适销力分析； ?企业现有产品的组合合理性分析；
?与渠道相适应的产品组合规划；（集客型产品、热销产品、利润型产品、关联销售产品） ?根据产品组合策略，提出产品改造升级措施（容量、组合、展示方式、包装便利性）； 7、与渠道模式相适应的价盘设计（满足于顾客乐意买、渠道商能赚钱）； ?渠道运营成本测算； ?标杆产品的订价体系研究分析； ?企业营销投入的测算； ?价盘体系设计； 8、与渠道模式相适应的动销模式设计（根据不同的渠道模式有不同的侧重点，满足于渠道商好销售、易操作和低成本）； ?铺市模式； ?集客模式； ?零售模式； ?促销模式； 9、满足于达成企业三年发展目标的战略设计 ?三年发展战略目标设计 ?三年发展战略目标具体运营指标分解 ?三年发展营销预算 10、满足于规模化招商后的企业运营支持团队搭建设计；（满足于对经销商的营销支持以及持续的渠道营销活动展开） ?营销组织体系的职能概述； ?营销组织体系的组织架构； ?各组织的核心核心职能描述； ?各岗位的岗位职责描述； ?各岗位的关键绩效指标设定； 以上作业出品：《可复制、可持续、高盈利的渠道模式报告》；PPT 板块二.与渠道模式相匹配的品牌、产品与终端形象落地和优化(服务周
中小商业银行渠道建设的原则与策略_中小银行
中小商业银行渠道建设的原则与策略_中小 银行 论文导读:：对中小商业银行渠道建设进行深入的研究也就有了十分重要的意义。严格遵循中小商业银行渠道建设的基本原则。论文关键词：中小银行，渠道建设，原则 截至2009年底，银行业金融机构总资产787690.5亿元，国有商业银行总资产400890.2亿元，股份制商业银行总资产117849.8亿元，城市商业银行总资产56800.1亿元，其他类金融机构总资产212150.6亿元。[①]据此推算，中小商业银行总资产大约在386800亿元左右，占银行业金融机构比例大致为49%。[②]由此可见，中小商业银行在我国银行业中占据越来越重要的地位，对中小商业银行渠道建设进行深入的研究也就有了十分重要的意义。 一、监管部门关于渠道建设政策调整为中小商业银行设立异地机构和县域等机构提供了足够空间 2009年4月30日，银监会对股份制商业银行、城市商业银行分支机构的市场准入政策进行调整并下发了《关于中小商业银行分支机构市场准入政策的调整意见（试行）》。根据《调整意见》，符合条件的中小商业银行在相关地域范围下设分支机构，不再受数量指标控制;进一步简化审批程序,将省内分支机构审批权限下放给各省银监局；要求商业银行科学制定机构发展规划;鼓励商业银行优先到西部、东北等银行机构较少地区、金融服务相对薄弱地区设立分支机构，并对符合监管导向的相关申请予以优先支持；中小商业银行分支机构的准入
门槛与银行法人机构的总体情况相结合；不再对股份制商业银行、城市商业银行设立分行和支行设定统一的营运资金要求，由各股份制商业银行、城市商业银行根据业务发展和资本管理需要统筹调节、配置。这次市场准入调整，主要针对的是全国性股份制商业银行和城市商业银行，其初衷主要是放宽和简化机构设立，通过设立更多的分支机构来加强金融对地方经济中小银行，特别是县域和“三农”以及中小企业的支持力度。［1］因此，可以说，银监会的这项新政策，为我国中小商业银行纷纷加入设立异地分支机构的队伍、发展有形网点提供了广阔的空间。 新的监管政策调整后，各家中小商业银行如同脱僵的骏马，立即在全国掀起设立异地分行的热潮。2009年6月招商银行表示预计在09年内筹集20家二级分行；渤海银行董事长刘宝凤计划年内分行总数达到13~14家，争取2010年在全国设立20家分行和50~60家支行，初步完成全国网点布局。[③] （二）国有商业银行与中小商业银行渠道建设上选择相反的策略 与中小商业银行高热情设立分支机构、扩大有形网点形成极大反差的是，国有商业银行在进行大规模网点撤并。究其原因，主要是由于20世纪90年代初期，我国曾出现一股国有商业银行兴建银行网点的风潮，造成了后来各大国有商业银行网点过多，甚至泛滥的不良后果。在相当长的一段时间内，处在同一区域内的各家国有商业银行为了抢占更大的市场份额，盲目乱设网点，且竞争也趋于无序，最终造成了许多银行网点都“吃不饱”的恶果论文开题报告。为了减少这种在人力、
渠道建设方案
渠道建设方案 一:渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商, 由区域经理管理分销商。 渠道结构为: 厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商, 由区域经理管理代理商。 渠道结构为: 厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。 二:目标市场分析 锌钢护栏目标市场: ①工程建筑护栏市场: ②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点: 需求大、竞争激烈、利润低。 全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏, 在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商, 面对各大小商户的冲击, 锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高,各个生产厂家产品基本没有差异化,厂家没有核心竞争力, 二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清, 从而导致了“别人赚10块, 我赚9 块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点:认知度认同度低, 需求量小。 私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场, 整体市场上, 终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知, 而作为厂家如果要开发推广这个市场,那么厂家需要雄 厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。 三:目标客户群体分析
终端客户分析: 1、房地产开发商。特点:客情关系复杂,利润高,回款慢,较难建立合作关系。 2、工程建筑方。特点:回扣高, 利润低,回款慢。 分销商分析: 1、铁艺、不锈钢、铝合金商户,公共设施、交通设施商户。特点:在建筑护栏, 防盗网市场上有一定的经营之道, 对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年,与各大终端客户建立了较好的客情关系,又拥有一定的资金, 且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客 户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式, 而厂家想要将产品快速的分销出去, 也必须依靠这些目标客户。商户举例: 自然装饰、迪沛园林, 珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点:拥有一定资金,想要在短时间内积累财富,同 时投资不同行业产品, 对锌钢行业忠诚度不高, 不具备优秀分销商特质,容易更换合作厂家, 也会因为一次的失败而退出锌钢行业,缺乏护栏加工制作技术。举例: 陈志, 李新福。 四:终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点, 我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场
软件渠道建设思路
软件渠道建设思路 国家18号文件与47号文件的发布，让软件产业迎来了历史上最好的发展时期。随着政府电子政务及中国中小企业信息化建设蓬勃开展与深入推进，用户对基础软件和应用软件的投资有所增加，中国软件市场恢复性调整初见成效。各大中型软件企业抓住这个大好的市场契机，加大力度进行相关软件产品的市场营销，力争分得更大的蛋糕。于是，在现有的市场环境下，建设适合企业可持续发展的软件销售渠道就变得非常关键，得渠道者得天下，这已经成为IT行业的不传之秘。 近年来，软件市场的竞争造就了软件渠道浮出水面，同时统治高端市场的外资软件公司的加入及一些传统的硬件渠道的推波助澜，也使得现在的软件渠道竞争已经进入了群雄逐鹿、分疆划地的新局面。软件企业建立的软件销售渠道是否科学与合理，决定了软件企业市场营销成败的关键。但是，对于有一些软件企业在不了解行业环境与自身的产品特点的情况下，盲目地效仿其他软件企业渠道建设的模式与思路，无疑是非常危险的，“成也渠道，败也渠道”。笔者在长期从事软件行业市场营销策划工作中，总结出了一套适合大中型软件企业渠道建设策略——“软件销售渠道建设的五步曲”。 第一步、环境因素分析。对影响软件市场营销活动的相关环境因素进行细致的分析，主要环境因素可以分为两类：一类是潜在威胁性的因素，包括国家相关软件或与软件所服务的目标行业的政策变动;软件标准的出台与修改;竞争格局的改变与替代品的出现;竞争对手的渠道政策;目标用户需求的变化等等。另一类是机会性的因素，包括行业政策的重大利好，比如现在对于软件行业政策的各类扶持政策;竞争对手的退出或其渠道紊乱等等。总之，软件销售渠道建设，前提是要全面了解所有影响软件市场营销活动的环境因素，这样才能保证软件销售渠道建设的成功，促进软件产品顺利销售。 SAP当初在新开发中国市场的时候，充分研究了中国竞争对手的软件销售渠道模式，竞争对手基本上是采用独家总代理制，经过充分考证此销售渠道优势与劣势之后，毅然采用了多家总代理制，一年的时间确实印证了这种代理制的好处：SBO这个产品迅速铺向市场，第一时间就让国内的竞争对手在客户那里感受到了来自SAP的压力。从软件销售渠道模式的选择方面说，SAP是成功的。 由此可见，建设软件销售渠道之前，一定要从威胁性与机会性两个方面的环境因素进行充分的认识，多方考证，比较优劣，权衡利弊，才有可能使建成的软件销售渠道成功运转。 第二步、制定渠道建设目标。软件销售渠道建设不可能一蹴而就的，它是一个持续性的工程。因而，就需要分解渠道建设目标，分阶段实施。考虑到销售渠道建设总会存在一定的风险，要使风险最小化，一般都是先选择具有代表性的区域进行试点，并按设计好的流程进行运转;试点成功后，发现问题与缺陷，对试点进行相应的完善;最后，将试点区域的渠道建设经验在其他目标区域进行推广。对于建成的软件销售渠道的功能预期目标，主要从以下几个方面体现：(1)渠道是否顺畅;(2)市场拓展的力度是否满足战略需要;(3)是否提高了软件的市场占有率;(4)是否扩大了软件产品的知名度，是否树立了良好的产品品牌形象; (5)渠
渠道规划与营销网点布局的具体方法
渠道规划与营销网点布局的具体方法 培训收益： 1、学习区域市场规划的关键要素与步骤，有效处理好四类市场：中心市场、重点市场、样板市场、目标市场。学会渠道规划与网点布局的具体方法。 2、学习筛选经销商方法与工具，统一学员对优质经销商的看法，并学会在企业发展的不同阶段，不同的市场状况下，选择不同的经销商。 3、学会根据公司营销战略，建立有效的经销商培训体系。学会如何利用渠道有限资源，建立经销商团队的方法，让经销商全体员工死心踏地跟“党”走？ 4、分析各种销售政策的利弊，学习在不同市场开发阶段，不同竞争的情况下，如何制定针对经销商的销售政策？如何帮助经销商制定针对零售终端的政策？ 5、学会面对经销商谈政策、压销售任务的方法，通过引导式的谈判技巧，把公司政策的作用发挥到最大，吸引经销商的合作。学会激励经销商的六种方法。 6、学习如何掌控经销商的各种手段，并在此基础上，学习帮助经销商拓展网络的方法。分析库存、窜货、乱价等原因，并掌握妥善处理渠道冲突的方法。 7、学会对经销商进行有效评估与问题改善，学会与不合格经销商安全“分手”的技巧。 8、解剖20个热点品牌成败案例，掌握10套先进营销管理工具，和至少30个实操方法。培训结束后，找到解决实际市场问题的药方，带回一套适合自己企业的渠道营销体系。 培训对象： 总经理、营销副总、区域经理、渠道经理、市场经理、培训经理以及有潜质的销售人员 课程大纲： 第一单元：区域市场的规划 一、你有以下三大难题吗？ 难题一：“市场开发屡不成功” 难题二：“开发成功没有销量” 难题三：“有销量却没有利润” 国内80%的二三线品牌都存在以上难题，失败的根本原因就在没有做区域市场规划？ 二、如何做好你的区域市场规划？ 1、学会SWOT分析。 2、领会公司的渠道战略。 3、区域经理市场规划六步法。 4、如何制定一份有竞争力的《营销方案与作战地图》？ 三、二三线品牌企业老总的渠道规划困惑： 1、新产品如何快速打入成熟的目标市场？ 2、面对通街同质化的品牌，如何做好渠道创新与规划？ 3、立体化渠道网建立：不同市场，不同产品、不同渠道的有效整合
新形势下如何进行零售终端建设
新形势下如何进行零售终端建设 韩铭哲 （修武县烟草专卖局（分公司）） 卷烟零售终端是指卷烟销售渠道的最末端，是连接烟草部门与消费者的桥梁和纽带，通常卷烟零售终端指的是我们的卷烟零售户。对于烟草商业企业而言，卷烟零售终端建设是开展品牌培育工作、巩固和完善客我关系的主战场，是网络建设是否牢靠的关键所在，更是行业“卷烟上水平”的重要环节。那么该建设什么样的零售终端，如何做好卷烟零售终端建设呢？ 一、烟草行业面临的问题 （一）宏观环境日益艰难，行业缺乏有效的宣传渠道 近年来，政府不断加大禁烟力度，许多公共场所已经禁烟，各种禁烟运动也越来越频繁活跃，社会对于烟草行业的否定态度占据了上风，为了迎合公众的口味和自身发展的需要，行业的正面形象被媒体刻意隔绝，攻击和妖魔化烟草的现象层出不穷，如“烟草院士”、“纸片卷烟”绝不是简单的偶发事件。面对这一越演越烈的不利形势，行业自身的辩解只能越描越黑，从而进一步激起社会的恶意抨击和厌恶。行业缺乏与社会、消费者有效沟通的渠道，社会与消费者无从知晓行业在降焦减害、维权打假以及履行社会责任中所作出的巨大努力和贡献。因此，要想破解长期被恶意和不解包围的局面，赢得消费者的好感和信心，烟草形象必须建立新的传播渠道和传播模式。 （二）品牌发展陷入瓶颈，亟待新的营销模式 烟草品牌通过内部整合完成了由小到大的规模转变，规模效益已经形成，然而，行政手段只能让品牌有小变大，并不能让其真正由弱变强。离开了市场的根基，品牌将成为没有基石的空中楼阁，摇摇欲坠。自从签署《公约》以后，烟草在广播、电视、报纸、杂志这四大主流媒体上的广告基本消失，烟草企业甚至不能进行商业赞助和公益赞助活动，做好事更被一些禁烟组织和人事称为无孔不入和居心叵测，烟草品牌的传统广告路径基本被堵塞，对于拥有快消品和奢侈品双重特性的卷烟商品来说，是致命的。随着产品差异化的减小，消费者对于商品更
渠道建设的思路
第七部分、渠道管理 得渠道者得天下,可见渠道的成败关系到企业的命脉。当企业高举着产品战、价 格战、品牌战的大旗杀得人仰马翻时，一直暗藏在水面下的渠道竞争也正在如火如 荼，一浪高过一浪的进行着。 一、营销渠道管理概述 1、定义：产品从制造商手中所经过的各中间商联结起来的通道，也就是使商品从生产者到 消费者“一通到底”的完整通道。 2、目的：为了更有效地解决生产与需求在量上、空间上、和时间上的矛盾，从而使货畅其 流。 3、意义：渠道与技术、人才、品牌等一样成为企业的无形资产，具有巨大的价值。 4、功能：充分发挥渠道成员的职能、降低复杂程度、专业化。 5、活动：实体转移、所有权转移、促消、谈判、资金流动、风险转移、订货、付款。 二、营销渠道战略 1、公司总体战略和公司营销策略 如果从渠道的角度讲,一个公司的战略体系包括: 公司总体战略、公司营销策略 和公司营销渠道战略.那么,构成这这个战略体系的三者的关系如何呢?显而易见,直 接影响公司营销渠道战略的是企业的总体营销战略,而总体营销战略又直接受到企 业总体发展战略的作用.换句话说,公司的营销渠道战略必须与公司的营销战略一致, 而公司的营销战略又必须与企业的总体战略保持一致.关系如下图:
这种战略上的一致势必要求三种战略的制定遵循一定的顺序:先公司总体战略,然后公司营销战略,最后是公司营销渠道战略.公司的总体发展战略是公司一切计划和各种职能部门战略的基石.在公司发展战略的基本思路上,才能着手其他相关战略和计划的制定.比如,我们公司制定了这样的经营战略:集中公司的各种资源,努力使公司成为业界一流的综合布线配件制造商.立足于这个经营战略的营销战略必须是:利用公司既有的内外营销资源,努力使企业拥有一流营销水平,从而实现战略目标.同样,在这样的营销战略架构下,公司得到的营销渠道战略必须是:发挥渠道资源的作用,努力建设一个具有一流分销水平的渠道体系.通过这种顺序获得营销渠道战略,才可以最终保证公司的战略目标的实现.因此,很难想象在没有公司总体发展战略的前提下,如何获得正确的营销渠道战略. 但反过来讲,营销渠道战略为公司营销战略以及公司发展战略目标的实现提供了途径.只有渠道战略的目标得以实现,公司的营销战略、公司的总体战略才能得以实现. 营销渠道战略与公司营销战略、公司总体发展战略的这种密不可分关系,自然要求营销渠道战略的制定需要高层管理者的参与,甚至是亲自负责.可见渠
终端渠道销售方法
前言& 综述 一、为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题 这里的“终端”指的不是大卖场大超市，而是数以千万计的中小型售点（中小超市、士多店、餐饮店、网吧、村头店等）。 所谓“终端线路管理”是国际企业在中国市场已经运行很多年的一种销售体制：“厂家协同经销商组建终端拜访团队，对数以千万的中小终端进行“定期、定人，定路线、定方式”的周期性拜访覆盖。 为什么要选择“一线终端销售人员工作技能模型”这个话题: 1、从企业角度讲，中小终端是一片蓝海—— 越来越多得厂家和经销商认识到，销售份额过多集中于大超市大卖场这个单一渠道，有很多风险和结构性隐患。 ※利润风险：大卖场费用高、账期长、利润低，不管是厂家直营还是经销商销售，鲜有能产生丰厚利润者（尤其是一线城市），大多数只是为了一个伟大的目的——“做形象”。所以才有那么多企业直营大卖场一段时间不堪重负，又把大卖场交还给经销商来做。经销商利用低成本优势、客情公关优势、产品线丰富等优势做大卖场，情况似乎好一些，但也都是叫苦连天。 ※竞争风险：大卖场各个竞争品牌的促销力度pk非常严重，你的销售份额集中在大卖场渠道，竞争对手一个特价活动打过来，你跟不跟？不跟就会被排挤出来。跟，你的利润就全军覆没。 ※专业风险：中国每个城市都有专做大超市和大卖场的经销商，但是一方面他们日子也不好过，另一方面这些专门做卖场的经销商，在物流配送、资金能力、财务管理对账结款、业务恰谈超市博弈合同谈判、卖场人员的客情关系、以及本身所经营的产品线等方面一定有普通经销商短期无法超越的优势，所以他能赚这个钱，别人一段时间内是学不来的。 ※结构性风险：大厂家大经销商和大卖场合作时间越长，大卖场占据的销售份额就越大（比如一些小家电企业动辄在国美苏宁两个系统就是几亿甚至十几亿的销量）。超市卖场合同扣点年年上升、单店销量年年稀释，竞争对手逐年递增，促销力度的pk越来越严重。有时候年度合同签完就知道今年做这个零售系统又会赔钱，但是还得做，为什么——这家伙占我比例太大，不敢甩掉啊！ 竞争残酷容易蚀本血拼，成本高利润低容易亏损，专业要求高容易犯错误，结构风险大容易尾大不掉骑虎难下。这就是完全依靠大卖场做销售的真相。 不管对经销商还是厂家，都应该考虑渠道多样化，渠道越丰富，销售机会就越多，利润结构就越稳定，结构性风险就越小，即使在一个渠道费用太高或者竞争残酷跟敌人血拼，还有其他渠道可以造血。 中小终端（尤其在三四级市场），虽然单店数量小，但是店的数量大，而且深入居民区腹地，深入大卖场未能“得逞”的三四级市场实施终端拦截，销量其实很可观。而且中小终端基本没什么费用，现金结账的比例高，也不用担心年度合同扣点年年提升，店内竞争品种相对大卖场较少，店内促销力度的pk更少（超市里常见几个厂家搞特价唱对台戏，士多店里这种情况非常少），而且因为三四级城市中小终端覆盖需要组建比较庞大的业务队伍，所以也往往被很多企业畏难搁置或者忽略……… 可口可乐、康师傅这些注重深度分销的企业，在中国已经坚持了对中小终端进行“终端线路拜访管理”周期性拜访十几年，跨国企业能花时间花费用坚持十几年做这件事工作，证明这件事有没有意义？ 现在，甚至小家电行业美的精品电器，九阳小家电，苏泊尔电器都开始复制快消行业的中小终端覆盖模式，足见其中端倪。
浅谈银行渠道建设-网点建设-中小企服务
浅谈银行渠道建设、网点建设和中小企业服务 中国加入WTO后，银行业逐渐对外资银行开放。带着多年积累的客户服务、技术建设、产品创新、渠道建设和创新，外资银行凭着自身优势，入华后如一条鲶鱼，搅动了中国银行业平静之水，中资银行与外资银行之间以及中资银行之间的竞争日趋激烈。如何在竞争中立于不败甚或取胜，已成为中资银行仅次于利润最大化的重要任务之一。而客户是实现不败的核心资源之一。为此，银行需从渠道建设、网点建设方面着手，留住客户，扩大客户群。同时，随着中国经济的迅猛发展，中小企业蓬勃发展，对银行业的利润贡献比重不断加大。如何为中小企业提供优质服务，有效扩大银行客户群体，对银行在竞争中取胜也有着举足轻重的作用。本文将重点剖析银行渠道建设，阐述其现状，简要分析其优劣，提出相应解决方案，并从此引出如何进行银行网点建设和为中小企业提供服务。 一、银行渠道建设 银行是提供金融产品和服务的盈利性机构，主要依靠各种渠道为客户提供产品和服务。因此，渠道数量多少、渠道运作效率以及整合运用日渐成为银行核心竞争力之一，得渠道者得天下。为此，银行应着力于渠道的差异化建设，通过渠道差异化留住客户、发展客户，促进业务发展。但，由于历史的原因我国银行业渠道仍存落后之处。 （一）银行渠道建设现状 1、物理网点仍是银行直接对客户销售产品和提供的渠道，也是当前最重要的渠道。截至2008年底，我国银行业网点总数为家。其中，国有商业银行网点占绝对优势，遍布全国城乡。股份制商业银行网点相对较少，主要集中在城市和经济发达地区。 2、以自动取款机、自动存款机、现金循环机和贷款机等为载体的自助银行在现金服务方面逐渐取代物理网点柜台服务，成为银行出纳业务的重要渠道。据中国银行业协会不完全统计，截至2008年末我国自助银行总量达到35873个，自助设备总数达到台，交易笔数达到万笔，交易金额达到84.51万元。 3、电话银行于20世纪70年代芬兰联合银行率先使用，至今已得到长足发展，是客户二十四小时在任何地方享受银行服务。但由于目前电话银行的选择菜单过长，客户需等待很长时间，使客户无法及时得到服务，客户满意度有所下降。 4、网上银行作为银行利用互联网技术为客户提供服务的渠道，始于1995年10月18日的美国安全第一网络银行。目前，我国所有银行都拥有本行的网上银行，据银行业协会统计，截至2008年末我国网上银行个人客户达到14814.63万户，网上银行企业客户达到414.36万户，2008年度交易金额为301.80万亿元。 5、手机银行突破时空限制，使客户利用移动通信的功能实现电子支付，有效满足客户无论何时无论何地处理各种金融业务的需求。随着移动网络的不断升级和完善，手机银行业务的发展将成为银行战略目标之一。
渠道建设和终端占领
渠道结构 1、酒店渠道： 酒店渠道仍是中高档白酒营销的必不可少的渠道，但受消费者自带酒水和终端费用提升的影响，其边际效用在减弱，特别是省会城市的作用低于地级城市，地级城市低于县级城市。 2、名烟名酒店渠道： 名烟名酒店渠道是新兴起的白酒消费渠道，值得重视。未来，特别是随着“品牌化名烟名酒店”的兴起，这一渠道的作用将更加突出。（例如江苏的徐州同枫） 3、商超渠道： 商超渠道是最重要的礼品销售和节日促销渠道，其促销常态化，针对性的产品设计和促销力度是关键。 4、流通渠道： 流通渠道仍然是低价位白酒运作的主渠道，二级商的作用日益明显。渠道下沉，强化二级商服务和协销是关键。 5、其它渠道： 团购公关、网上销售等新型销售渠道出现。 区域结构 我国传统白酒生产大省，除了四川、贵州外，还有安徽、山东、河南、江苏等省。高档白酒集中的川、贵两省连续提高吨酒价格，与苏、皖、鲁、豫地区差距拉大。但从长远角度看，主产区之间吨酒价格、吨酒利润之间的不平衡不会长期存在，苏、皖、鲁、豫等中部地区吨酒价格和盈利水平有较大提升空间。 换另一个角度来理解，能够支撑苏、皖、鲁、豫、湘、鄂、赣等中部地区较大白酒产量的是因中部地区存在巨大白酒消费市场。中部地区相比东部经济发达地区收入水平低，但相比西部地区高。从“收入水平支撑消费水平”的逻辑来考虑白酒消费市场的分布，大致状况是：高档白酒在东部地区市场最大，中高档白酒在中部地区市场最大，中低档白酒在西部地区市场最大。 白酒流通渠道市场
资料来源：中国产业竞争情报网 终端白酒市场 终端市场，就是处于从生产企业流向消费者这个流通过程的终端环节，它是消费者直接认识、购买、消费的最终场所。对白酒而言，终端渠道包括商超渠道：如传统商场、国际大卖场、连锁店等；小店区域渠道：如干杂店、便民店、酒类专卖店等；餐饮渠道：如酒店、宾馆等；特殊渠道：包括大型企事业单位、军队、政府部门等。 终端渠道的开发是一个极其复杂而又有序工作工程，他需要耗费大量的人力和物力。一个白酒公司不可能对全国的每一个城市都去做深度开发，他必须选择有代表性、有战略意义的重点城市，并以此来影响或带动其他市场的开发。因而重点城市的终端渠道的开发对一个白酒厂家来说是相当重要的。我认为要做好一个终端渠道应从以下几个环节去考虑。 1、全面调查目标市场 调查其经济实力和消费水平，白酒现实的和潜在的销售市场状况，终端渠道建设和费用状况，消费者购买行为等等，从而确定是否有必要做市场深度开发。 对于白酒企业而言，调查一个城市的经济实力和消费水平，主要是调查其有无著名的大型企业，市民的平均收入，商业和交通发不发达，与外界的连续是否紧密等等。 2、调查目标客户，选择适合配合自己做终端渠道的客户 （1）通过对酒类批发市场、小卖店、卖场的调查了解市场上几家较有实力的目标客户 （2）通过对目标客户的登门拜访了解其硬件设施以及合作兴趣 不管什么样的客户，必须要适合公司的客户才是最好的客户。 3、制定适合做终端渠道的方案 这是开发一个市场最为总要的环节，可以说市场开发大多数工作都是围绕他来运行的。 直销模式 传统经销模式
最新整理王老吉的销售渠道建设方案
王老吉的销售渠道建设方案 王老吉凉茶创立于清道光年间(1828年)，至今近两百年历史，被公认为凉茶始祖。采用本草植物材料配制而成，有凉茶王之称。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。下面一起看下王老吉的销售渠道建设方案。王老吉的销售渠道建设：现行渠道存在的问题1、大部分区域整体渠道(含商业、终端)利润比较低，渠道积极性受到影响。 2、对经销商没有明确定义，经销商比较小而散，并且由于流通经销商的存在并占有较大比例，导致渠道价格混乱，而且渠道窜货现象严重。 3、部分地区为了维护本地区商业销售，采用终端进货返利的政策，进一步加大了渠道流通成本。 4、企业政策缺乏统一性，经销商协议比较单纯，返利政策与销售量和返款挂钩，忽略了销售区域、价格维护、终端纯销的约束，部分区域的营销人员滥用资源，贴补销售，没有明确的奖惩政策，致使价格体系更加混乱。 5、公司缺乏对单一产品充足的资源投入，包括日益增长的广告投放费用和终端费用，导致价格对竞争产品
的反拦截缺乏力度。 6、公司的价格体系有待明确，终端没有统一的零售价，价格维护成为弱项，终端价格竞争比拼，无法确保渠道，尤其是终端获得稳定的利润。 王老吉的销售渠道建设：建立渠道目标1、从终端用户来讲，王老吉分销渠道的目标就是为顾客提供全面的购买信息、便利的购买过程及其他相关的服务如健康下火饮料、饮料质量评估等。 2、从生产商和经销商的角度来讲，目前我国的饮料市场已经从卖方市场转向买方市场，经销商不再是厂家摆布的一颗棋子，厂家应该从长远的利益考虑，应和经销商建立一种相互依存的家庭式关系，通过这种关系能够提高产品质量，降低系统的成本，增加双方的利润空间。 王老吉的销售渠道建设：确定渠道的长度和宽度确定渠道的长度需要考虑的一个重要的问题就是资源运用和渠道控制的关系。一般来说，便利品通常采用长而宽的渠道，特殊品采用短而窄的渠道。现阶段，王老吉的分销渠道主要以长而宽的渠道为主，原因有：
电子银行渠道整合
电子银行渠道整合及应用创新探究 新技术、新应用、新终端不断涌现，通过电子银行渠道整合，提高各个电子渠道协同作战和业务运营管理能力，开拓新渠道、新业务，满足客户需求，是信息化银行业务发展的重要举措。 子银行渠道包括网上银行、手机银行、电话银行、电视银行、短信银行、ATM、POS、多应用终端、电子邮件、二维码、QQ、微信、微博和第三方电子支付等。目前，银行业务管理模式将实现向虚拟化管理模式的转型，业务经营范围将更加广泛，更加依赖于信息科技，工商银行、招商银行等商业银行电子银行业务量已占全行总业务量的70％以上。国内机构测算数据表明，营业网点的单笔交易成本3.06元，而电子银行的单笔交易成本是ATMO.83元，网上银行0.49元，大大降低了商业银行运营成本。正如2011年工商银行董事长姜建清在《十年磨一剑》一文中谈到，工商银行电子银行业务量占全部业务量的比重超过60％，相当于17000个物理网点、17万个柜员办理的业务量， 等于再造了一个“虚拟”的工商银行。 因此，在互联网时代，做好电子银行渠道整合，建立电子渠道信息交互的高速公路，充分发挥各个电子渠道的优势，对提高银行客户服务能力、业务创新能力和经营管理水平意义重大。 一、电子银行渠道整合的重要性 1．有利于提高软件应用的开发效率 近年来，基于智能手机、平板电脑等智能终端，以及基于微博、微信、QQ等电子渠道的金融新应用层出不穷。银行内部有关电子银行业务的需求不断增多且变化快，功能要求也越来越多，涉及不同系统应用的范围跨度增大，造成系统频繁升级。渠道整合就是建立统一的电子渠道信息统一管理平台，把分散在各个应用系统中的应用信息整合在一起，统一规划、统一设计、统一使用管理，从而解决电子渠道应用系统之间互联、信息共享和数据整合程度相对薄弱，无法有效地实现跨渠道数据共享，减少不同渠道之间重复开发问题，提高电子渠道应用开发效率。 2．有利于提高信息系统运营的稳定性 电子银行渠道整合后，通过整合优化系统功能，减少系统升级和数据变更次数。在渠道整合平台上建立统一应用管理机制，把新的产品及优化功能包放置在渠道整合平台上，由各个电子渠道自动下载更新，减少技术人员后台操作 次数，从而提高信息系统运营的稳定性。 3．有利于建立新型客户服务与营销体系 电子银行渠道整合应用，可以改变各个电子渠道相互关联性差的问题，充分发挥和挖掘各渠道优势，将不同功能布置在合适的渠道上，不同渠道、不同功能组合形成不同产品，实现产品功能灵活方便组合、快速配置上线，实现全行电子渠道业务营销的集中管理，建立“网点+电子渠道+客户经理”全行流程一体化的客户服务营销体系。同时，充分发挥互联网活力，建立客户与电子银行间的互动关系，让银行了解客户的个性化需求与消费偏好，将更多的信息定制到客户专属的页面之中，从而提高客户的满意度和忠诚度。 4．有利于提高客户体验和满意度 客户在使用电子银行自助服务遇到问题时，只能通过屏幕提示，得知自己判断处理。因此，电子渠道业务信息提示含义清楚、能准确表达当时操作的内容及状态，显得尤为重要。电子银行渠道整合后，可以设计统一、规范、标准的电子渠道操作流程和信息提示数据字典，由各个电子渠道调用，从而为客户提供详细、清晰的信息提示，给予客 户良好的体验。 5．有利于提高业务操作标准化模式 通过对电子渠道业务操作流程和运营模式的整合，建立电子渠道统一管理、统一接入、统一认证平台，消除各个电子渠道之间应用信息差异，形成统一的业务操作和客户服务标准，呈献给客户统一的CIS和同类业务操作的一致性。便于建立标准化制度、业务流程等电子银行运营管理体系，实现组织、职能、业务各个环节紧密结合，从而提高电子银行各个渠道的协同作战能力、提高工作效率，减少资源浪费，提升客户服务质量，帮助公司建立良好的企业形 象和产品品牌的统一管理。
移动渠道建设思路学习资料
移动渠道建设思路
移动渠道建设思路 标签：移动渠道竞争市场农村 2009-12-01 17:53 目前，新电信、新联通和新移动三足鼎力，各有所长，相比之下，新移动目前的渠道较弱。主要表现在以下几个方面： 一、自有厅少，代理店多，存在极不稳定因素。 新移动在渠道上的优势大概就表现在有密集覆盖的农村专营店和代理点，而且现在正通过他们大力开发广阔的农村市场。目前竞争更趋激烈，市场竞争不仅仅表现在客户、业务的竞争下，很可能会发展到渠道的竞争上。如果对现有的农村渠道不加强管理的话，竞争对手会通过各种手段拉拢他们，以及他们所维系的市场资源和客户。因为从根本上来说，他们只是移动的代理商，而非移动人。移动和他们之间只是利益的关系，一旦外界利益的引力大于移动给予的利益，则给移动带来的损失将不可估量。 二、分支机构建设速度慢，区域化管理和经营能力不足。 分支机构负责人大多数是从以前的营销员或客户经理转岗过来的，他们对经营和管理可以说是知之甚少，如果再没有上进心和主动学习、能力提升的意识，那么，这此分支机构也只能形同虚设，无法应对市场竞争。 三、渠道的实体需要有能力的人才去支撑，而移动现在最缺人。 虽然，这几年，移动招聘了不少大学生、研究生，但随着机构的扩大，仍显相形见绰，而且由于时间短，工作经历有限，他们也还无法完全胜任当前的各个工作岗位。 针对目前这种情况，移动就应该在现有的渠道上管理方法下功夫。我认为可以从以下几个方面加强管理，来稳定和有效利用现有的农村渠道人员。 1、选择能力强、责任心强、有一定管理能力和市场经营分析能力，在当地有一定影响力的代理商，与他们签订劳动合同，纳入移动员工管理； 2、制定相应的激励政策，签订相应的绩效承诺书，让他们发展有目标、有重点； 3、把招聘有一定理论知识和水平的大学生充实到农村域管理中。
渠道及终端管理
中小饮料企业策划与渠道建设（1） 在饮料的市场领域，主要分为碳酸饮料和非碳酸饮料，前者的市场一直被可口可乐和百事可乐两者占据，而后者则细分的比较厉害，我们知道非碳酸饮料一般分为果汁饮料、蔬菜汁饮料、含乳饮料、植物蛋白饮料、瓶装水、茶饮料、固体饮料、运动饮料及其他饮料等9种。而在这后9类饮料中，市场产品布局一般以果汁饮料、茶饮料、瓶装水和运动饮料为主。 在国内市场上，果汁饮料市场的市场份额以康师傅和统一、汇源为主；而瓶装水市场则以康师傅、农夫山泉、娃哈哈、冰露（可口可乐旗下）、雀巢、怡宝为主；运动饮料则以脉动（乐百氏旗下）、激活（娃哈哈旗 下）、佳得乐（百事旗下）、红牛为主；茶饮料市场则以康师傅、统一、达利园为主；含乳饮料则以伊利、蒙牛、娃哈哈、银鹭、达利园为主。从目前的格局看来，消费者日常饮用的饮料中，都至少有两个或两个以上的大品牌在竞争，而且竞争双方在市场的产品定位、渠道布局、营销推广、广告活动等方面都投入了大量的资金和人员，所以，很难看到有中小型企业的影子，即便是这些中小企业无时不刻存在于我们身边，但是消费者还是对他们熟视无睹，他们的影响和市场状况可想而知。 但是在这些强势品牌竞争的领域之外的同样存在一些生存良好，不断壮大的企业存在。以最受关注的果汁饮料市场来看，即便是有了康师傅、统一和汇源竞争的局面下，一些中小企业同样也能获得自己的生存
空间，对于这类处于不断上升空间的企业，谁能怀疑他们其中的某一个或多个品牌不会成为未来的强者呢？想想王老吉凉茶的例子，想想九龙斋酸梅汤的例子。 中小饮料企业如何才能成为市场的新强者？ 市场战略选择 摆在中小企业面前的市场战略只有两条， 一条是与大品牌拼价格，传统的中小饮料企业以仿冒、抄袭大品牌的包装、配料等方面，甚至一些打擦边球，弄得跟大品牌看起来一模一样，就是变个相似的名称，误导消费者，卖一瓶是一瓶，这类中小企业不是我们谈论的对象，因为这类企业的后果只有一条，就是死掉。大多数中小企业是认认真真的做企业、做产品，但是觉得自己没有品牌，也没钱做推广，就只好以价格优势取胜，在企业发展的初期，是比较符合企业的实际的，但是很多此类企业一旦走进低价的领域，就像进了死胡同，再也出不来，到最后，销售越来越困难，企业也面临破产了。 一条是走差异化拼实力。这类中小企业一般都具备独特的、差异化的产品，而且在区域市场很受消费者的欢迎，但是企业虽然不死，却怎么也发展不大，是乎市场就这么大，开拓临近市场总是无法取得满意的市场，原来走向一线城市，甚至走向全国的目标，也在不断的受挫中渐渐放弃，最终也会随着时间的推近，走向没落。然而恰恰在这类企业中，又很多是从第一条低价市场战略起步的，所以，越来越多的中小企业感到的了困惑，如何才能在市场战略中选择一条适合自己实际的路子呢？
渠道建设方案61194
渠道建设方案 一：渠道建设整体战略 1、广西省内各个市区不设总代理商，由区域经理管理分销商。 渠道结构为：厂家—分销商—终端客户 2、其他省份每个市区设立总代理商，由区域经理管理代理商。 渠道结构为：厂家—总代理商—分销商—终端 3、重点建设分销商渠道。 二：目标市场分析 锌钢护栏目标市场：①工程建筑护栏市场：②私人业主防盗网市场。 1、工程建筑护栏市场特点：需求大、竞争激烈、利润低。 全国范围内的各大小楼盘都在使用锌钢护栏，在这朝阳市场上汇聚了不锈钢商户、铝合金商户、铁艺商户、锌钢护栏生产厂家以及社会闲散商户等供应商，面对各大小商户的冲击，锌钢护栏市场竞争日益激烈。由于锌钢护栏行业内产品同质化程度高，各个生产厂家产品基本没有差异化，厂家没有核心竞争力，二级分销商以及终端客户对产品质量模糊不清，从而导致了“别人赚10块，我赚9块”的恶性竞争局面。 2、私人业主防盗网市场特点：认知度认同度低，需求量小。 私人业主防盗网市场是一个需要开发推广的市场，整体市场上，终端消费者普遍缺乏对锌钢防盗网的认知，而作为厂家如果要开发推广这个市场，那么厂家需要雄厚的资金实力并进行合理的资源分配为产品的上市进行推广。 三：目标客户群体分析 终端客户分析： 1、房地产开发商。特点：客情关系复杂，利润高，回款慢，较难建立 合作关系。 2、工程建筑方。特点：回扣高，利润低，回款慢。 分销商分析：
1、铁艺、不锈钢、铝合金商户，公共设施、交通设施商户。特点：在建筑护栏，防盗网市场上有一定的经营之道，对锌钢护栏产品有较高认同。这些商户在市场上摸爬滚打多年，与各大终端客户建立了较好的客情关系，又拥有一定的资金，且大多商户都具备护栏加工制作基本知识技术。因此将这些目标客户作为我们的二级分销商是一个符合市场规律的渠道模式，而厂家想要将产品快速的分销出去，也必须依靠这些目标客户。商户举例：自然装饰、迪沛园林，珂珂科技彭总。 2、社会闲散资金拥有者。特点：拥有一定资金，想要在短时间内积累财富，同时投资不同行业产品，对锌钢行业忠诚度不高，不具备优秀分销商特质，容易更换合作厂家，也会因为一次的失败而退出锌钢行业，缺乏护栏加工制作技术。举例：陈志，李新福。 四：终端客户渠道建设思路与人员配备 1、根据终端客户其特点，我公司终端客户渠道建设思路应该是面对桂林市场上的终端客户，将桂林以外市场的终端客户交由分销商。这样才能确保我公司资金回笼，增加资金周转次数，提高资金周转率，减少应收账款，最大程度上解决资金压力大的问题。同时现阶段由于我公司工程技术尚缺，无法对桂林以外市场上的终端客户及时准确的提供安装队伍、技术指导与支持。 2、具体操作办法： ①收集各大在建工程信息。 ②对每个工程进行电话销售。 ③进行人员推销，形成地面轰炸。 ④有条件的在工程附近进行墙体广告宣传。 ⑤对重点潜在工程进行持续跟踪。 3、人员配备 销售文员1名。岗位职责如下： ①负责公司销售合同及其他营销文件资料的管理、归类、整理、建档
渠道建设方案大纲
渠道建设方案大纲 一、渠道建立的必要性： 幼教市场竞争加剧，各地厂商产品层出不穷，难免形成鱼目混珠现象，而同时各地代理或经销商信息相对闭塞，资源有限，很难做大、做强；如何快速、有效收集信息，如何快速并扩张终端市场商业模式（控制市场终端的全国幼教行业商业联盟平台）的已成为当务之急。 二、渠道建立的目的： 1、通过互联网平台整合全国各地的幼教产业的代理或经销商资源，汇集各地的优 秀的产业信息、经营理念、营销方法等，给代理或经销商提供最全、最新的信 息，并大力（产品、营销模式创新、资金等全方位）扶持他们做大、做强，使 之成为区域行业领头羊。 2、在此基础上，和全国各地的代理或经销商达成坚固和长期的战略合作关系，形 成幼教产业联盟，通过联盟，打造全国幼教商业平台，快速占领终端市场，使 之在行业内形成绝对的话语权，成为国内行业领头羊。 三、渠道价值： 1、主导联盟走向，具有强大的行业影响力，左右幼教产业的走向。 2、覆盖面广，针对性强，传播速度快，易于推行公司的产品。通过平台减少代理 商的运营成本，尤其是物流及人工成本。 3、拥有终端市场就拥有未来，平台附加值高，就如腾讯公司，其增值业务产生的 收益远远高于主营收益。 四、整个建设分成前期调研阶段（预计一个月左右）、平台建立阶段、增值服务阶段三个 阶段： 1、前期市场调研，对现有代理商和大区经理进行摸底调研，主要为代理商销售时 的困惑点？我们提供的价值点？市场的切入点？ 2、平台搭建，扶持各地代理商做大、做强，无代理商的区域寻找愿意从事幼教行 业，愿意和公司一起成长发展的企业或个人进行合作，扶持其做大、做强，成 为区域领军企业。在此基础上，整合各区域代理或经销商形成一个全国幼教行 业的联盟，增强行业内影响力，最终成为国内最大的幼教联盟。 3、在全国有影响力的3-4个区域（如长三角、珠三角、北京等）联盟成功，最后 即大力发展增值服务，如：制定行业标准，最新产品信息、幼教理念共享，设 置上游厂商进入行业门槛等等。而上述增值业务都可以源源不断为企业带来收 入，同时，更可以为代理商提供更加强大的产品和信息支持。