企业招聘流程的优化策略

企业招聘流程的优化策略

　冯小俊1

,韩慧2

(11山西财经大学　公共管理学院,山西　太原　030006;

21山西财经大学　旅游管理学院,山西　太原　030006)

[摘　要]招聘是企业引进人才的主要手段,科学化、系统化的招聘流程是提高招聘效果和质量的重要保证。本文

根据企业一般的招聘流程,分析了影响流程有效性的相关因素,在此基础上从招聘流程的各个环节提出了优化招聘流程

的具体策略。

[关键词]招聘流程;流程优化;职位匹配度

[中图分类号]F241132 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2010)28-0139-04

1　引　言

企业战略目标的实现需要一支高素质的人才队伍。招聘作为人才引进的主要手段,是组织人力资源管理的首要一环。企业只有从战略角度出发,准确把握用人标准,系统化设计招聘流程,才能在招聘的各个环节严把人员的质量关,真正了解应聘者的职位匹配度,为战略目标的实现提供可靠的人才保证。

不同企业的招聘过程不可能完全相同,但在招聘过程中都遵循一般的流程,如下图所示。即根据组织的战略要求提出用人需求,在制订招聘计划的基础上,经过招募和测评选拔适宜人员予以录用,通过培训、考核与激励等措施激发人才的活力,最后通过招聘工作评估检验招聘流程的有效性,使招聘最终服务于组织战略的要求。本文按照这种一般的流程,分析了影响招聘流程有效性的因素,有

针对性地提出了优化招聘流程的相关策略。

企业一般的招聘流程图

2　影响企业招聘流程有效性的因素

211　招聘流程设计的完整性

招聘作为一项兼具科学性和艺术性的工作,其流程的设计是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程。企业的

招聘工作首先需要从组织的战略定位出发,提出招聘需求,然后选择适当的招募渠道吸引大量应聘者,通过一系列科学的测评方法,按照既定的标准进行人员甄选,从中选出适宜人员配置到空缺岗位,最后对招聘工作进行评估,使招聘流程得到持续改进和优化。以上每个步骤之间

都是环环相扣、密不可分的。如果某个环节和其他环节没有做到有效衔接,会导致后续招聘工作的盲目性,最终录用的员工也难以满足企业的战略需求。企业在招聘之前,只有系统化设计招聘流程,明确各部分之间的合理衔接关系,才能按照低成本和高效率的原则实施整个招聘活动。212　招聘目标定位的战略性

随着组织的人力资源管理趋势向战略化方向发展,企业越来越需要招聘对企业的战略发展目标有支持作用的人才。企业在制订招聘计划时是否具有长远的战略眼光,是否能够提前获取并培养组织所需的战略性人才,成为检验招聘流程有效性的最高标准。以往企业最多只进行两年的人力资源计划,而现在这已经远远不能满足企业发展的需求,五年乃至十年的人力资源规划在企业已非常普遍。如很多企业将内部招聘作为提升高层管理人员的通道,通过制订接班人计划来培养高层经理人员,就必须提前5～10年进行选拔和培养。因此,企业只有以战略为指导规划整个招聘流程,准确把握用人标准,由此选拔的人才才能为战略的实现提供可靠保证。企业战略成为招聘工作的出发点和归宿。

213　招聘标准理解的准确性

在企业招聘中,要保证招聘的质量,真正实现“能职匹配”的目标,关键是招聘人员要准确把握招聘的标准。在招聘流程中,从制订招聘计划到人员初步筛选,从素质测评到最终录用,招聘标准会贯穿于招聘过程的始终。解决这一问题的突破口是工作分析。如果企业在招聘前没有进行系统的工作分析,没有提供空缺岗位详细的工作说明书,而是在招聘时临时确定招聘标准,并且招聘标准比较空泛,这样招聘人员对评价尺度就难以把握,操作过程中主观随意性较大,难以发挥各种甄别测评工具的效用。招聘人员对应聘者的取舍应该取决于岗位所需的标准,如果过多取决于个人对应聘者的主观感觉甚至个人的某些好恶,这样最终会导致所招聘的人才的职位匹配度和岗位胜任力大大降低。

214　招聘策略制定的全面性

要使招聘流程得以顺畅运转,各种招聘策略的制定必须非常完善。招聘策略主要包含招聘的地点策略、招聘的时间策略、招聘的宣传策略、招聘人员的选择策略等。其中,招聘的地点策略主要是从成本收益的角度出发,考虑如何将招聘的地理位置限制在最能产生效果的劳动力市场上;招聘的时间策略主要是综合考虑企业的用人日期、招聘周期和培训周期来确定招聘的日期;招聘的宣传策略主要是考虑用什么样的方法、手段和渠道宣传企业信息和职位信息,既要保证信息发布的效果,又要积极塑造企业的良好形象;招聘人员的选择策略主要是考虑选择一些具备良好的个人品质与修养并且掌握一定招聘技术的人员从事招聘工作。只有这些策略完善并且定位非常准确,才能保证招聘的最终效果和质量。

215　招聘方法选择的科学性

招聘流程中,招聘方法选择的科学性是保证招聘效果的核心。实践中,企业可使用的测评手段有多种,但是如果没有明确每种测评方法各自的功能以及适用的招聘对象,操作过程缺乏规范性的话,会影响测评结果的效度。同时测评实施者的能力和素质也会对测评结果有直接影响。如面试是企业使用最多的一种甄选方法,但一些企业的面试考官面试前缺乏相应的培训机会,考官的判断经验及相关能力要求经常难以达到应有的标准,没有准确把握衡量应聘者素质的内在标准,从而使面试结论产生较大的偏差,没有达到能职匹配的效果。企业的招聘人员只有明确用人标准,科学选择测评方法并按既定规程操作实施,才能保证测评结论对甄选人员具有较高的参考价值。

216　招聘后续措施的协调性

在企业人力资源管理中,招聘流程只是解决了引才这个环节的问题。而要充分发挥人才的价值,必须将招聘流程纳入整个人力资源管理的流程范围统筹考虑,有效协调招聘和其他管理环节的相互关系。企业的引才、育才、激才、用才和留才是一个完整的循环系统,只有各个环节相互配套,才能保证整个链条不会发生断裂。如果企业在招聘环节不遗余力,但人才引进企业后,缺乏明确的职业目标定位,缺乏工作绩效的及时反馈,缺乏有效的激励机制,会严重挫伤员工的工作积极性,甚至会造成一些高层次人才离开企业另谋高就,使得企业的人力资源管理没有形成一个良性的循环系统。只有在人才引进企业后,各项后续管理措施制定配套并实施到位,才能最终体现招聘的真正价值。

3　企业招聘流程的优化策略

根据企业一般的招聘流程和影响招聘流程有效性的因素,将以下几个环节作为关键控制点,通过采取适当的管理策略,有利于招聘流程的持续优化。

311　招聘前的优化策略

(1)增强企业战略和文化对招聘的宏观指导

企业战略和文化会在宏观层面上影响企业的招聘决策。随着市场环境的变化,企业战略需要作出相应的调整,企业对员工的工作要求也会随之发生变化。企业的战略决策可以帮助企业明确参与市场竞争的领域和竞争的方式,而人力资源经理则必须明确要招聘什么样的员工才能为组织战略目标的实现提供人才保证。例如,实行防御型战略的企业就比较青睐于招聘对安全需要比较高,对变化的容忍度比较低的人;而实行探索型战略的企业则比较青睐于招聘独立性强、具有创造性思维能力、乐于冒险的人。每个企业独特的文化对招聘人员的工作态度、行为方式尤其是招聘方式都有重要影响。企业也总是根据应聘者的价值观念和行为方式是否与自己的企业文化相吻合来决定是否聘用。丰田公司作为日式企业的典型代表,是一个强调高度忠诚性的公司。为了筛选那些价值观与公司的价值观一致的应聘者,在招聘和筛选的过程中融入了企业文化,公司使用了“整合价值招聘项目”,不仅仅对应聘者的知识和技术技能进行考核,更对应聘者的价值观念如团队互动力、品质意识等进行判断。因此,企业战略和文化对整个招聘工作起方向性引导作用,对招聘流程的各个组

成部分能够进行有效的整合。

(2)切实做好招聘前的基础性工作

要保证招聘流程的顺畅运行和招聘结果的科学合理,招聘前的基础性工作是必不可少的前提条件。这些基础性工作主要包括两个方面,即人力资源规划和工作分析。企业在开展招聘之前,必须明确几个问题:企业在战略规划期内需要多少员工、需要什么样的员工、在什么时间需要这些员工、从什么地方获得这些人才的供给、如何获得这些人才。这些问题只有通过科学的人力资源规划才能得到科学的解答。人力资源规划要以企业战略为指导,综合分析组织内外环境的变化,运用定性和定量相结合的方法预测规划期内企业的人员需求和供给状况,并通过一系列人力资源子规划的制订,实现人力资源供给和需求的相互平衡,确保企业在适当的时间和适当的岗位上获得适当的人选(包括数量、质量、层次和结构),体现招聘工作的战略前瞻性。

为了提高所招聘员工的职位匹配度,企业在开展招聘之前,还必须进行系统的工作分析。通过工作分析,系统地收集、分析和整理工作信息,为企业的每个职位量身定做工作说明书,从而明确每个职位的工作职责与任职资格等,这是招聘中对应聘者进行素质测评和作出录用决策的主要依据,也是其他管理环节如培训和考核等工作的主要依据。除了应聘者的学历、经验和技能等显性素质外,应聘者的隐性素质如员工的个性、工作动机、工作风格、人际技能等核心胜任特征,与他们的工作绩效也是有直接因果关系的。因此,为了使招聘的员工能够取得较高的绩效,同时适应岗位职责的动态变化,在工作分析中,需要对不同岗位上员工所需的核心胜任特征进行分析,对每种胜任特征的重要性和需求水平进行科学测定,在招聘选拔过程中可以以此为依据,对候选人的胜任特征进行全方位的考察。

(3)准确定位招聘职责与宣传策略

企业的人力资源部门在大多数情况下并不是最终的用人部门,如果人力资源部门和用人部门缺乏有效的沟通,会导致选聘的人员不一定符合用人部门的要求。因此要保证招聘流程顺畅运行,在正式展开招募之前,必须科学合理地划分人力资源部门和用人部门的职责。在招聘过程中起决定性作用的是用人部门,其处于主动的地位,一些重要事项如确定人员录用标准、确定素质测评的内容、正式的录用决策、员工培训决策等都是由用人部门作出的。而人力资源部门在招聘过程中更重要的是发挥组织和服务的功能,如发布招聘信息、应聘者资格审查、笔试和面试工作的组织、合同签订、提供培训服务等。只有双方分工明确,有效协调配合,才能保证招聘的效率和质量。

招聘作为企业的一次公关活动,还必须进行积极的企业形象或者声誉的宣传。因此企业在正式展开招聘前,还必须准确定位其宣传策略。企业不仅需要提供包括职位薪水、工作类型、工作安全感、晋升机会等与职位相关的真实信息,而且要让求职者了解企业文化、管理方式、工作条件、工作时间等企业的真实信息,包括优势方面和劣势方面。只有准确有效地传达了这些信息,求职者才会在评价自身需求的基础上思考自己是否适合这样的工作,在企业筛选之前完成一个自我筛选的过程。从而降低应聘者对企业过高的心理期望,建立起心理应对机制,并由于感受到企业的真诚而产生信赖感,有利于培养员工入职后的献身精神和忠诚度,减少离职率。

312　招聘中的优化策略

(1)选择合理的招募渠道与人员素质测评方法

当企业产生用人需求时,有内部招募和外部招募两种渠道,它们各有其优缺点。在企业招聘实践中,要综合考虑拟招聘人员的性质、层次、类型以及组织的规模、人才市场的供求状况等因素后作出决策。一般情况下,企业应该优先考虑内部招聘,通过信息的公开发布和公平透明的选拔过程,选择最适宜的人员予以录用。据抽样调查资料显示,在美国有90%的管理职位是由内部招聘来填补的。当内部员工无法充分满足企业需求时,就需要从外部补充人才。外部招聘渠道有很多,如各种媒体广告、校园招聘、招聘会、人才中介机构以及猎头公司等,企业要认真分析各种渠道可提供的人才类型、数量、质量及成本,根据所需的人才要求和企业自身的实力做出科学选择。美国通用电气公司在缺少员工时,首先是在内部选拔人才,在公司内部没有合适人选的情况下,就从外部招收人员。其中对于技能人才主要从当地的劳务市场上招收,对于关键技术人员或高级管理人员主要从其他公司“挖”人,对于一些基层职位主要是招收应届大学毕业生。通过多种招募途径的综合使用,为公司的发展提供了坚实的人才保证。

企业通过各种途径吸引到大量应聘者后,必须根据空缺岗位工作说明书的要求,开发与此相对应的人员素质测评体系,对候选人的素质进行全面的测评,以更好地了解其职位匹配度,这是企业做出最终录用决策的主要依据。实践中,甄选的方法和手段有多种,为了提高测评的信度和效度,企业首先要根据职位的要求明确测评的要素,然后将每种测评方法的功能与所需的测评要素对应后,决定最终选用的测评方法和手段及其组合。常用的测评类型及其功能如下表所示。美国电报电话公司为了观察应聘管理岗位的员工在办理具体事务时能否分清轻重缓急,采用了整理文件筐的方法,要求应聘者在10分钟内将一大堆杂乱无章的文件存放于文件筐中。摩托罗拉公司则采用压力面试的方法,通过故意问几个难堪的问题,测试应聘者容忍压力的能力。通过开发和选用针对性较强的测评工具和手段,企业识别人才的能力获得了有效的提升。

常用的测评类型及其功能

测评类型测评形式测评要素笔试

基本知识、专业知识、管

理知识、相关知识等

知识的深度及广度、综合分

析能力、文字表达能力等

心理测验

智力测验、能力倾向测验、

人格测验、职业兴趣测

验等

智力、能力倾向、态度、工

作动机、价值观、职业兴

趣等

续　表测评类型测评形式测评要素

面试结构化面试、非结构化面

试、压力面试、情景化面

试、行为描述面试等

思维能力、分析能力、语言

表达能力、应变能力、自控

力等

评价中心无领导小组讨论、公文筐

测验、角色扮演、管理游

戏等

组织计划能力、判断决策能

力、人际交往能力、沟通协

调能力、团队合作能力等

(2)科学作出员工录用决策

录用是最终决定雇佣应聘者并分配给他们职位的过程。在这一阶段,企业在进行了常规性的背景调查和体验工作后,就进入录用决策程序。为了保证录用决策的科学性,企业可以重温工作说明书,进一步明确用人标准。但企业应该坚持一定的灵活性,因为工作说明书只是提供一个基本的筛选标准,在现实劳动力市场上,常常难以寻找到完全符合工作说明书所描述的应聘者。研究显示,即使应聘者能够100%,也很可能会因为工作缺乏刺激而在较短时间内离开岗位;相反,如果应聘者能够完成80%的工作任务,他可能会有更好的工作动机和更大的工作动力。在录用决策中,需要对测评过程中通过多种方法所产生的信息进行综合评价与分析,分别采取三种不同的模型进行决策。如果对应聘者没有某种最低要求而是要强调其综合素质,可以采用补偿性模型,根据各项素质得分的加权平均数进行决策;如果要求应聘者在每个方面都必须达到某个最低标准,可以采用非补偿性模型进行决策;如果对应聘者在某几个方面有最低要求,但其他方面没有最低要求,可以采用混合模型进行决策。对于决定录用的应聘者,应该及时发放录用通知书,以免失去这些重要的人力资源;对于未被录用的应聘者,也应该以委婉礼貌的方式发放辞谢通知,以树立良好的企业形象,并对今后的招聘产生积极影响。

313　招聘后的优化策略

(1)有效协调招聘与其他管理环节的相互关系

尽管在招聘阶段运用一系列的方法和手段对员工的素质和潜力进行了测评,但员工价值的充分发挥还必须在使用中对其进行深层次的管理与开发,因此必须有效协调招聘与其他管理环节的相互关系。一是新员工的培训问题。通过组织新员工的岗前培训,让员工理解组织文化,了解重要的制度和政策,熟悉部门工作内容和岗位工作职责,尽快融入组织。丰田(美国)汽车公司的新员工导向培训就是利用四天的时间,让新员工潜移默化地接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识以及相互尊重意识,以此来赢得员工对丰田公司及其目标和价值观的认同。二是新员工的职业生涯问题。帮助新员工尽快确立职业方向和目标也是让其融入和献身组织的重要途径。为此,企业可以为新员工开展有关的职业生涯咨询,指导他们选择合适的职业发展通道和职业目标,并通过建立与其相配套的培训开发体系来帮助他们实现目标。朗讯公司就是通过建立了一套职业生涯发展规划的制度以及与之相对应的实现措施,帮助人才自我实现,从而留住了那些具有进取心、不断追求进步的人才。三是新员工的考核激励问题。新招聘的员工是否真正胜任工作岗位的要求,要让他们工作一段时间后,根据对其绩效考核的结果才能作出准确的回答。为此,企业应该参照工作说明书,制定科学的考核指标和标准,采用科学的考核方法进行公正的考核,并根据考核结果决定是否需要进行岗位调整。对于绩效比较理想的员工,企业要及时采取激励措施,以促进绩效水平的持续提升。

(2)及时评估以促进招聘流程的持续优化

企业的招聘活动是一个连续循环的过程,在每一次招聘活动结束后应该及时进行评估,找出存在的问题,并提出改进措施,以利于招聘流程的持续优化。招聘工作评估的方法有多种,但最终都要落实到在既定的招聘预算约束条件下,为工作岗位招聘到的人员的适用性上来。因此,招聘评估首先要考虑招聘的成本及其产生的效用问题,既要计算总的成本效用,又要计算招聘的不同阶段所产生的成本效用,这样可以发现在招聘的每个环节存在的问题,有利于提出针对性较强的改进策略。录用人员适用性的评估可以从录用人员的数量和质量两方面进行。从数量角度讲,包括录用比、招聘完成比、应聘比等指标,用来反映录用者的素质、录用计划完成情况以及招聘信息的发布效果等基本情况。从质量角度讲,包括录用人员在工作岗位上的绩效水平、一定时间内晋升的比率、辞职的比率等指标。需要注意的是,考虑员工的绩效水平和晋升比率等指标时,要尽可能把员工不可控的因素剔除掉,以提高评估结果的可信度。

4　结　论

企业招聘流程的有效设计是保证招聘质量和效果的基本前提。为此,招聘流程的设计要以组织战略为指导,以提高员工的职位匹配度为核心,通过招聘前对岗位要求的准确理解,招聘中对员工素质的科学测评,招聘后对员工绩效的考核激励,优化企业的招聘流程,形成连续化和系统化的流程管理系统,从招聘流程的各个环节严把人员的质量关,为组织战略目标的实现提供坚实的人才保证。

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[作者简介]冯小俊(1977—),山西孝义人,山西财经大学公共管理学院讲师,研究方向:人力资源管理;韩慧(1978—),山西太谷人,山西财经大学旅游管理学院讲师,研究方向:旅游人力资源管理。

企业招聘工作流程

企业招聘工作流程 目录 第一章招聘计划................................................... 错误!未定义书签。第二章招聘原则和招聘方式......................................... 错误!未定义书签。第三章招聘准备................................................... 错误!未定义书签。第四章人员甄选................................................... 错误!未定义书签。面试及录用流程指导图.............................................. 错误!未定义书签。第五章员工录用................................................... 错误!未定义书签。第六章不适用性................................................... 错误!未定义书签。第七章附则....................................................... 错误!未定义书签。招聘流程图........................................................ 错误!未定义书签。电话通知流程指导图.............................................. 错误!未定义书签。接待面试人员流程指导图............................................ 错误!未定义书签。人才需求申报表.................................................... 错误!未定义书签。

管理流程优化设计报告

管理流程优化设计报告 预算管理流程 1 范围 预算编制的标准确定到预算起点、目标、体系、方法、依据的确立及预算内容的编制、审批、执行、监控、调整、考评全过程。通过科学的事前预测、事中控制和事后分析实现预算管理 2 控制目标 2.1 公司预算编制的科学规范以供管理层的决策和控制 2.2 预算制订的符合公司整体目标的实现 2.3 通过对预算执行的分析监控，经定期调整的预算能动态反应预算执行情况，以增强预算的可执行性 2.4 预算发挥对企业经营管理的作用以及预算资料的科学管理与应用 3 关键控制点 3.1 预算级别的确定 3.2 预算编制的科学、规范与全面 3.3 预算审批的科学高效 3.4 预算执行过程的控制、反馈和合理调整 3.5 预算评价的应用及预算内容的知识管理 4

流程图 03 .确定预算的目 标与起点 01 .预算分级 设计内容 预算草案及支持性 文件 06.预算审批 07.预算执行10.预算的分析与调 整 09.预算的反馈 08.预算的执行控制预算编制 预算审批 预算执行与调整 预算评价与应用 预算编制规范文件 02.确定预算编制的内容、依据与信息 收集要求 根据设计内容的层次分为估算、概算、预算。不同级别的预算编制的要求与细化程度也不同 04.确定预算编制的 原则与方法 05.分析内外部影响因素、相关依据及历史数据编制预算 开始 设计根据其内容的详尽程度可分为：方案、初步设计和详细设计。根据设计方案的不同，预算的层次也有所区别 公司应该编制预算编制的规范性文件。其中包括：预算目标、内容、编制方法、依据以及相关的制度、责任、指标、费用、定额等各方面细化内容要求。 确定预算编制所依据的原则和采用的方法，并在预算方案中详细阐述 11.预算评价 12.预算编制、执行及最终结果的总结 分析 13.预算全程方案、资料、结果的归档 管理结束 预算的内容体系主要包括：总预算、分类预算、二级预算、单元预算的内容组成。通常预算编制依据主要有以下方面：上级主管单位的期望；用户要求；同类历史参考数据；相关外部影响因素的变化预测；自身条件变化 对预算依据的信息分析论证过程 通常根据预算的级别，金额采用不同的审批方式与程序 预算评价应作为项目评价和考核的重要参数 预算执行结束后应对预算编制到执行的全过程进行分析总结，并作为预算附属文件存档 预算结束后要将所有相关文件进行知识管理，为以后预算编制提供数据及经验支持

企业招聘中存在的问题及策略论文

人力资源招聘是企业获取符合需要的人才的重要手段，是提高人力资源管理效益的重要起点和基础，也是提高企业声誉和知名度的重要途径，能给企业增添新的活力，招聘工作关系到组织的生存与发展，是企业人力资源管理的一项经常性的工作。那么企业人力资源招聘存在哪些问题呢？ 第一，没有制定招聘计划或者招聘计划不科学、不合理 这种情况的出现是由于公司领导对人员招聘工作不够重视、人力资源管理部门的管理水平有限，没有根据公司整体发展战略规划来制定人力资源的战略规划，招聘时不是依据企业的人力资源战略规划制定的招聘计划，而是凭着短期内企业某些岗位有空缺，或者是依据企业领导人的拍脑袋而去招聘的。这样势必引起人员引进时的适应不了工作岗位。 第二，观念意识、文化背景的惯性影响 在我国企业招聘过程中常常表现的唯学历论、职称论、海归论，以及性别歧视、年龄歧视、学历歧视、地域歧视等，甚至一些违法乱纪等不良行为的产生。在很大程度上，这些落后、不良的工作方式或行为与我们长期形成的思想观念和文化背景有着很深的联系，如“万般皆下品、唯有读书高”的封建观以及对西方盲目崇拜的思想等都导致在招聘过程中一些招聘工作者在潜意识中存在一种认为只要是出过国的都是人才的心理偏好；其次，计划经济中的机械招聘模式的负面影响，也致使我们的一些管理者或招聘工作者仍留有一种居高临下的工作方法或长官作风。不难发现这些落后观念和工作模式的形成具有很深的文化背景和时代烙印。而这种负面的惯性影响对现代招聘理念、招聘技术的顺利推进和积极运用所形成负面阻力还未给予足够重视。 第三，落后的现代企业管理制度建设，导致招聘工作具有很强的制度障碍在市场经济中，现代企业管理制度是人力资源开发与管理的华础，现代人力资源的管理与开发更要求与现代企业管理相适应，但我国很多企业都是以经验管理为主。虽然己有很多企业认识到当今人才的重要，管理的重要，但常常由于观念、资金、技术等方面的限制和影响，致使现代企业管理制度一直在大多数企业(特别是中小企业)没有规范的建立起来;在管理上，虽然有些企业各种制度也是比较齐全，但具体运作上由于没有真正理解和掌握，却很难推行;在决策上，虽然

企业人事招聘管理制度(doc 18页)

负责拟订招聘计划并组织实施。副总工程师、副总会计师、副总经济师、部门经理的招聘工作由总经理直接领导，办公室承办。 三、招聘形式及流程 第五条招聘形式 分为内部招聘和外部招聘两种形式。招聘形式的选择，原则上采取“先内后外”的顺序，同时根据人才要求和招聘成本等因素来综合考虑。 （一）内部招聘 1．鉴于内部员工比较了解企业的情况，对企业的忠诚度高，内部招聘可以改善人力资源的配置状况，提高员工的积极性，公司进行人才招聘应优先考虑内部招聘。 2．内部招聘形式 在征得应聘员工及其目前所在部门意见的前提下，进行内部招聘，为供求双方提供双向选择的机会。（1）内部招聘的主要方法有推荐法（公司内部推荐）、员工培训方案公告法（使全体员工了解职务空缺，通过竞聘选拔）等。 （2）中层管理以上职位可试行竞聘方式。经用人部门申请，无忧商务网办公室审核后，可对空缺岗位进行竞聘。

（1）内部招聘公告 办公室根据招聘岗位的职务说明书，拟订内部招聘公告。 （2）内部报名 所有员工征得直接上级同意后，都有资格向办公室报名申请。 （3）筛选 办公室组织内部招聘评审小组对申请人进行内部评审，公司普通职位、一般管理职位的评审结果经各部门分管领导审核，报公司办公会通过后生效，中层以上岗位可参照公司有关竞聘方案。 （4）录用 经评审合格的员工应在一周内做好工作移交，并到办公室办理调动手续，在规定的时间内到新部门报到。新员工培训 （二）外部招聘 1．在内部招聘难以满足公司人才需求时，采取外部招聘方式。 2．外部招聘组织形式 外部招聘工作的组织以办公室为主，其他部门配合。必要时公司高层领导、相关部门参加。

外部招聘要根据职系和岗位的不同采取有效的招聘渠道组织。具体招聘渠道如下： （1）内部员工推荐 公司鼓励内部员工推荐优秀人才，由办公室本着平等竞争、择优录用的原则按程序考核录用。 （2）媒体、招聘会招聘 通过大众媒体、专业刊物广告、相关网站发布招聘信息，或通过人才招聘会招聘。 4．招聘流程 （1）面试 办公室向初选合格的求职者发面试通知，并要求其面试时提供学历证书、身份证等相关证件的原件。面试由面试小组进行。面试小组一般由以下三方面人员组成：①用人部门分管领导；②办公室分管领导；③资深专业人士。专业技术人才的招聘必须有资深专业人士参加。面试结束后，小组成员讨论对各应聘者的意见并分别将评价结果填写在《应聘人员约谈记录单》（附件一）上，报公司总经理决定是否聘任。当小组成员未能达成一致结论时，提交总经理进行讨论决定。 （2）录用

企业完整招聘流程图

企业招聘流程 一、业务流程 二、工作内容及工作依据 流程环节部门、岗位工作内容工作依据 1.需求1.1工作分 析 用人部门负责对部门工作进行分析，确定所需岗位、人数、工 作内容、任职要求等。 1、公司与部门目标， 责； 2、人力资源规划/计 门人力资源现状 1.2拟定用 人需求 用人部门负责人1、根据工作分析填写《用人需求申请表》，交人 力资源部门。 2、一般岗位提前1个月、重要岗位提前2个月、 1、工作分析结果。 2、薪酬福利制度。 1.1工作分析 1.2拟定用人需求 2.4审批招聘方案 1.5招聘服务申请 1.3审核用人需求 1.4审批用人需求 1.6审核招聘服务申请 2.1储备人才查找 1.需求 3.4背景调查 2.3拟定招聘方案 （含费用预算） 3.1资格审查、初步筛选 3.3复试 2.5发布招聘信息 3.2初试 2.6应聘登记、人才搜索 2.2分析招聘渠道、方式 4.1录用意向洽谈 4.2确定拟录用人选 4.7入职面谈 4.3录用审批 4.8入职培训 5.1制订试用目标计划 4.6录用手续办理 4.5体检 4.4录用通知 5.2指导与面谈 5.3规划职业生涯 5.4试用期总结与自评 5.5试用期考评 5.6考评结果审批 5.7考评结果通知 5.8办理相关手续 2.招募 3.甄选 4.录用 5.试用

员工异动后补员及时提出。 1.3审核用人需求人力资源部门负责 人 1、用人需求的必要性； 2、需求表描述的准确性、合理性； 3、需求表填 写的规范性。 1、人力资源规划、计 2、定岗、定编、工作 3、薪酬福利制度。单位负责人或授权 人 按上栏内容审核部门负责人以上人员的用人需 求。 集团人力资源部门审查本单位部门负责人以下员工用人需求的必 要性、报批程序的规范性，并批示。 1、人力资源规划、计 2、工作分析结果。审查各单位部门及以上负责人用人需求的必要 性、报批程序的规范性，并批示。 单位负责人或其授权人单位人力资源部门 招聘人员 单位人力资源部门根据集团总部与各单位招聘 职责分工，向集团人力资源部门提交招聘服务申 请。 集团人力资源部门组 的范围： 1、总部员工、各单位 以上负责人； 2、集团内招聘； 3、各单位申请招聘服 集团人力资源部门同意 4、应由集团组织招聘 情形。 董事局主席或其授权人集团人力资源部门 招聘人员及负责人 审查各单位申报的服务申请是否符合制度规定。 2.招聘2.1储备人 才查找 集团/单位人力资 源部门招聘人员 从内、外部人才储备库查找适合需求岗位人选。用人需求申请表 2.2分析招 募渠道与 方式 集团/单位人力资 源部门招聘人员 分析各种渠道与方式的优劣势，择优选择一个或 多个招聘渠道和方式。 1、对各种招聘渠道的 调查情况。2、用人需 表。 2.3拟定招 聘方案（含 费用预算） 集团/单位人力资 源部门招聘人员 需发生一次性费用的招聘需制订招聘方案。1、用人需求申请表。 2、拟定的招聘渠道与 2.4审批招 聘方案 集团/单位负责人 或其授权人 审查专场招聘会或费用超年度预算的招聘方案 的合理性，并批示。 1、人力资源规划、计 2、用人需求或人才储 要性。 集团/单位人力资 源部门负责人 审查非专场招聘会或费用超年度预算的招聘方 案的合理性，并批示。 2.5发布招 聘信息 集团/单位人力资 源部门招聘人员 根据既定渠道发布招聘信息用人需求申请表。 2.6应聘登 记、人才搜 索 集团/单位人力资 源部门招聘人员 1、通过邮件、传真、人才网络、电话、现场填 写应聘登记表等形式接受应聘者报名。 2、对市场稀缺的人才采取寻聘的方式，通过网 上搜寻、熟人推荐等方式多方寻找人才。 1、用人需求申请表。 2、招聘方案。 3.甄选3.1资格审 查、初步筛 选 3.2初试人力资源部门负责 人 用人部门相关人员 1. 2.人力资源部门组织并负责综合素质测评，用人 部门负责专业素质测评 1、 2.用人需求申请表

招聘策略

什么是招聘策略 招聘策略（Recruitment Strategy）是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。招聘策略：人才吸引策略，人才投资策略，人才参与（培训）策略 招聘策略的主要内容： 招聘策略主要包括招聘计划与策略、招聘的人员策略、招聘地点策略及招聘时间策略等四个方面的内容。具体内容包括：1、招聘计划与策略指定招聘计划是人力资源部门在招聘中的一项核心任务，通过制定计划来分析公司所需人才的数量和质量，以避免工作的盲目性。招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略。在招聘中，必须结合组织的实际情况和招聘对象的特点，给招聘计划注入有活力的东西，这就是招聘策略。2、招聘人员策略招聘人员作为组织机构的代表，其素质的高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招聘人员的选择也是相应的技巧。3、招聘时间策略遵循劳动力市场上的人才规律，计划好招聘事件；在人才供应高峰期到劳动力市场上招聘，可节约成本，提高招聘效率。4、招聘地点策略选择招聘范围；就近选择以节省成本；选择地点有所固定。 招聘策略的选择 1、企业在创业期的招聘策略企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式。由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力。用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。 2、企业在成长期的招聘策略 企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性相对较大。人才需求大，外部招聘数量多，高层、中层、一般员工等各层级均有。对专业技术人才和中层管理人才的需求大幅度增加。要求人员具备相同职位的工作经验，能直接上手，具备一定的发展潜力，同时对变化的适应速度快。吸引人才的手段主要依靠较大的晋升空间、良好的发展前景和与行业平均水平接近或以上的薪酬。有一定的招聘费用，由于招聘需求急

公司管理制度及流程范文

公司管理制度及流程 目录 第一部分：办公室管理制度 (2) 第二部分：人事招聘管理制度 (3) 第三部分：财务管理制度 (5) 第四部分：设计部工作流程 (9) 第五部分：采购部工作流程 (10) 第六部分：仓库请货流程 (11) 第七部分：下单/跟单流程表 (11) 办公室管理制度

1、员工必须遵守公司的各项规章制度。 2、坚决服从上级的管理，杜绝与上级顶撞。 3、禁止员工议论公司的制度、处理问题的方法和其他一切与公司有关的事情。员工对公司有意见和建议，可通过书面、短信等适当方式向公司反映，也可要求公司召开专门会议倾听其陈述，以便公司做出判断。 4、员工有事必须请假，未获批准，不得擅自离岗。因不可抗因素需请假时，须将自己的工作交接好，经上级批准后方可离开。 5、员工工作时必须衣冠整洁；不得一边工作，一边聊天；不得唱歌；不得打闹；不得吃零食；不得影响他人工作。 6、员工工作期间严禁饮酒，仓库、工作场所严禁吸烟。 7、不得故意损坏或滥用物品，如因过失损坏他人物品时，应立即向对方主动承认并道歉，以求得原谅。 8、公司提倡说普通话，员工讲文明，懂礼貌。不得说脏话、粗话；真诚待人；不恭维，不溜须拍马。 9、员工对公司要忠实，不得散布流言蜚语，不得谎报情况，不允许只报喜不报忧。 10、员工与外界交往不卑不亢，不得对外吹嘘、炫耀公司及有关的事情。 二、同事关系法则 1、业务上虚心向上级及熟练员工请教，请教完毕后，不要忘记说谢谢。

景德镇市玉柏瓷业有限公司 2、任何场合都不能与同事或闲人议论其他同事或公司的事情，更不可指责或讥讽同事，因为这样只能给同事带来不快，又损坏公司形象，对自己也无益处。 3、不能以老师评价学生或父母评价孩子的标准来判断同事的好坏。只要能做好本职工作，不伤害别人和公司的利益，就是好员工。 4、公司要求同事之间避免矛盾及纠纷。如同事之间产生矛盾和纠纷，请首先考虑：你们之间的矛盾及纠纷是否会影响或损害公司的声誉或利益。如有影响或损害，公司将对每人做出同样的处罚。 5、员工因工作引起矛盾及纠纷，公司将启动听证会程序予以解决。 人事招聘管理制度 一、人才招聘 1、制定人才招聘计划、确定招聘方式。 2、部门申请增员条件

最完整的企业招聘流程图

企业招聘流程 5.8转正通知5.7 办理相关手续 二、工作内容及工作依据

三、附注 （一）招聘用语规范 1、企业介绍： 对应聘者简单介绍企业时，以以下内容为标准： **企业****年起步.................................................................................................................... 2、面试同志用语规范 （1）对在网上或者通过其他途径应聘了解企业职位的应聘者，用于如下： 您好，是**先生（女士）吗？我们通过**（渠道）得到了您的简历，通过对您的简历分析，我们认为您与我们正在招聘的**职位的要求相符，我们计划于**月**日组织面试，希望您能参加。如果对方答应：感谢您对我们工作的支持。 如果对方拒绝：我们期待着下次能与您合作。 3、面试用语规范 （1）欢迎词： 您好，非常感谢您的光临。 您好，感谢您在百忙中抽出时间参加面试。 （2）结束用语： 综合性用语：非常感谢您宝贵的时间，如果有意向，我们将会在**时间内通知您，请您走好，谢谢。 对比较满意的应聘者：非常感谢您宝贵的时间，我们今天谈的比较愉快，彼此也有了一定的了解，我们认为您基本符合我们岗位的要求我们将在**时间内作出决定并电话通知您，请您回家后认真考虑下，请您走好，谢谢。 婉言拒绝不合格的应聘者：非常感谢您宝贵的时间，由于某些原因，我们认为我们目前招聘的岗位不太适合您，您的简历将进入我们的人才库，希望以后有机会和您合作。 4、录用通知用语规范 **先生**（女士），您好，我是*****人力资源中心**，我们经过慎重选择，决定聘任您担任**

公司人员招聘方法及策略之思考

公司人员招聘策略及方法 改进创新之思考 选才、用才和育才是企业人力资源开发与管理的重要内容，一个企业要有效地利用人力资源，发挥人才的作用，很关键的一点就是首先要把好选才关，要科学合理地招聘优秀的人才，提高招聘的准确率和有效率。不少企业在人才的招聘选用上存在着困惑和难题，要么找不到合适的人才，要么缺乏有效甄选人才的手段和方法。工作没少做，但收效不大，企业为寻觅人才付出了不少的代价。如何才能有效地招聘人才，保证选才的质量呢？本文试图对公司人员招聘的方法及策略的改进和创新作一探讨。 一、公司目前人员招聘的现状和存在的问题分析。 近几年来，随着公司发展战略的调整，生产规模不断扩大，新上技改项目大量上马，从而带来人员的大量投入。从2000年以来，公司陆续新进人员3000人以上，尤其是2008年，将新进人员达800人以上，人员招聘应该说是公司人力资源管理的一项重要工作，但在具体操作上，一直沿习了过去计划经济管理下的人员招聘模式，改进的不多，创新则更少。其主要存在以下六方面的问题。 第一，重量、轻质。以往公司在人员招聘中，尤其是在大专院校毕业生的招聘中，因为公司急需专业（如钢铁冶金、轧钢专业）人员生源紧张，故在招聘时，考虑多的是专业、人数，而放宽了对质量的要求。同时，因为需求量大，关注最多的是如何完成量上的计划。 第二，招聘粗放。公司在对外人员招聘中，考虑的主要是专业、学历层级、男女比例、人数，基本未按岗位缺员状况，对岗招聘，与公司战略和生产经营实际需要结合不紧。 第三、招聘方式陈旧、专业化水平不高。虽说近几年来公司也在

一些重点大专院校，公司领导亲自出马，召开了推介会或专场招聘会，同时在一些院校采取设置奖学金的形式，扩大了公司的知名度，收到了一定的效果。但公司在人员招聘中，基本上沿习过去“走场子”，赶“招聘会”方式。在招聘的方法和手段上，缺乏专业化，基本采取的仍是一种推销式方法，其实，从心理学上说，当一份工作是依靠努力而获得的，它才更有价值；如果过早推销这份工作，优秀人才可能就会被吓跑。 第四、招聘途径单一。公司多年以来，在人员招聘中，一直采取的是单一从大专院校和技校招聘应届毕业生的方式。虽然近几年，为新上项目需要，也从社会上招聘引进了几名专业人才，但数量极少，从2004年以来，仅引进了5名同志，不到同期招聘进厂人员总数的0.25%。 第五、招聘面试人员团队不专业。参与招聘面试团队的人员系统的专业化水平不高，虽说也外聘专家讲授过相关专业培训课程，但效果不佳。在实际操作中，带有感情色彩的招聘评估仍占很大因素，由于招聘中的性急和轻率，往往仅凭一份出色的简历和一个不错的第一印象，就来进行筛选和评估，那些外在条件不错或个人推销能力较强的人员常常就成了招聘成功者。 第六、招聘人员范围窄小，时点太集中。公司在人员招聘基本上都是冶金系统的院校居多，招聘人员的范围也基本上限制在这些院校的毕业生中，虽说对一些行业内特有专业的毕业生多集中在这些院校中，但对一些通用性专业招聘面就显得窄少，尤其是现代科技飞速发展，资讯发达的时代，招聘人员的范围应有进一步扩大的空间。同时，在人员招聘时点的把握上，也基本上是以学校准入入校招聘的时点，有时可能还滞后，且多集中在每年的11--12月，对于优秀人才的招聘时间上就显得很仓促，难以采取科学有效的评估工具来甄选人才。 二、公司人员招聘方法和策略创新的思考。

公司招聘流程

招聘目标 1、通过系统化的招聘管理保证公司招聘工作的质量，为公司甄选出合格、适应集团各部门（子公司）发展需要的人才。 2、通过招聘流程规范人员需求的申请、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足公司需要。 招聘原则 公司招聘录用员工按照“公开、平等、择优”的原则。对公司内符合招聘职位要求及表现优秀的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。 招聘程序 一、招聘需求申请和批准步骤 各部门（子公司）根据年度工作需要，摸底分析本部门（子公司）各职位情况，填写《人员需求申请表》，年底或年初报至集团人力资源部，人力资源部根据集团年度工作计划、编制情况及各部门（子公司）的人力资源需求计划，报集团总经理审批。 二、招聘申请审批权限 1、在年度人员编制招聘计划内，集团各部门主管以上人员、子公司副经理、办公室主任、计财部主管以上负责人招聘申请由总经理批准；部门（子公司）一般员工、组长、副主管一下人员

招聘申请各部门经理、子公司总经理批准，报人资部经理审核，经行政部经理批准方可招聘。 2、计划外招聘申请报公司总经理批准后方可执行。 3、人力资源部根据招聘计划执行情况，每月同有关招聘部门就人员招聘进展状况进行沟通和协调。 三、招聘、录用及批准权限 1、应聘主管或经理以上人员，由人力资源部主管及用人部门进行初试，人力资源部经理、用人部门经理（子公司总经理）进行复试，三试由集团人力资源部报总经理批示。 2、一般人员由人力资源部招聘专员和用人部门进行初试，人力资源部主管和部门经理（用人部门经理）进行复试，三试由部门经理（子公司总经理或授权经理）批准后报人力资源部经理审核。 四、招聘费用支出 根据以往招聘支出情况：智联招聘网年费、晋城人才网年费晋城人才市场专场招聘摊位费及喷绘等产生的费用，集团人力资源部应根据年度或专项招聘计划，报行政部经理批准。 五、招聘流程 1、根据招聘计划，普通岗位在晋城人才网发布招聘信息，管理人员及高技能技术人员在智联招聘网发布招聘信息 2、人力资源部对应聘资料进行收集，分类，归档，按照所

人事招聘流程管理制度

一．目的：为规范公司劳动人事管理，明确人事管理工作的各项职责，使部门之间及各项流程标准化，特制定本制度。 二．范围：适应宁波福士汽车部件有限公司所有人事招聘相关工作。 三．定义：行政人事部 四．职责： 4.1.人力资源部职责： 4.1.1.招聘信息发布，应聘信息搜集，初试； 4.1.2.人事背景调查； 4.1.3.体检跟进；按照公司规定为45岁以上者； 4.1.4.入职手续办理； 4.1. 5.劳动合同签定； 4.1.6.试工期、平时与满月、试用期跟进； 4.1.7.入职培训； 4.1.8.试工及试用期不符合者手续办理或转正手续办理； 4.1.9.社保名单提报； 4.1.10.员工职业生涯规划； 4.1.11.人事异动办理； 4.1.12.人事档案规范化管理； 4.2.各职能部门职责： 4.2.1.提出招聘需求； 4.2.2.应聘人员复试，确认试工与否； 4.2.3.试工与试用期考评； 4.2.4.高关注度于新员工； 4.3.财务部职责 4.3.1.个人所得税扣除； 4.3.2.社保跟进； 4.4.总经理职责： 4.4.1.批核录用人员与薪资核定； 五．内容： 5.1.招聘 5.1.1.人资部根据批准的《人员招聘需求表》展开招聘工作； 5.1.2.人资部查验应聘人员身份证明、学位证明及职业技能证明，并进行初试，并把初试合格人员简历交职能部门进行技能面试或者复试； 5.1.3.生产职能部门确定复试合格人员，报人资部； 5.1.4.生产重要岗位及其它非生产岗位，职能部门复试确认合格者，报人资部，由人资部报总经理进行最后面试确定录用与否。 5.1.5.人资部针对公司录用人员，进行必要的背景调查，确认无误，开出《入职通知书》给应聘人员； 5.1. 6.面试未通过者或者暂不需要者，进入人才库，以作后续梯队，以便查询； 5.2.员工入职前: 5.2.1.人资部发给应聘录用人员公司指定医院《体检表》； 5.2.2.应聘录用人员到医院体检，费用自理，检验完成后告人资部；

最完整的企业招聘流程图

企业招聘流程一、业务流程 拟定招聘方

二、工作内容及工作依据 流程环节部门、岗位工作内容工作依据 1.需求工作分 析 用人部门负责对部门工作进行分析，确定所需岗位、 人数、工作内容、任职要求等。 1、公司与部门目标， 部门职责； 2、人力资源规划/计 划，部门人力资源现状拟定用 人需求 用人部门负责 人 1、根据工作分析填写《用人需求申请 表》，交人力资源部门。 2、一般岗位提前1个月、重要岗位提 前2个月、员工异动后补员及时提出。 1、工作分析结果。 2、薪酬福利制度。 审核用 人需求 人力资源部门 负责人 1、用人需求的必要性； 2、需求表描述的准确性、合理性； 3、 需求表填写的规范性。 1、人力资源规划、计 划。 2、定岗、定编、工作 分析。 3、薪酬福利制度。 单位负责人或 授权人 按上栏内容审核部门负责人以上人员 的用人需求。

集团人力资源部门审查本单位部门负责人以下员工用人 需求的必要性、报批程序的规范性，并 批示。 1、人力资源规划、计 划。 2、工作分析结果。审查各单位部门及以上负责人用人需 求的必要性、报批程序的规范性，并批 示。 单位负责人或其授权人单位人力资源 部门招聘人员 单位人力资源部门根据集团总部与各 单位招聘职责分工，向集团人力资源部 门提交招聘服务申请。 集团人力资源部门组 织招聘的范围： 1、总部员工、各单位 部门及以上负责人； 2、集团内招聘； 3、各单位申请招聘服 务并经集团人力资源 部门同意的； 4、应由集团组织招聘 的其他情形。 董事局主席或其授权人集团人力资源 部门招聘人员 及负责人 审查各单位申报的服务申请是否符合 制度规定。

浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策

浅谈企业人才招聘中存在的问题及对策 21世纪是人才辈出时代,也是人才赢家通吃时代,人力资源开发与管理呈现崭新的发展趋势,招聘是人才资源部门的一项日常工作,信息的发达、科技手段的运用、人才市场的活跃给招聘工作提供了方便.同时,也给人力资源管理部门增加了难度,因为随着WTO和全球经济一体化进程的加快,人才在企业间的流动甚至是人才的跨国流动成为必然趋势,优秀的应聘者必然会拥有越来越多的就业机会.招聘不在是填一张表那么简单招聘质量是招聘工作的主题,怎样及时招到合适人才,提高用人部门的满意度和减少新进员工的离职率,是任何企业、公司在招聘中都面临的一个巨大挑战. 面对人才竞争的加剧,有的企业未雨绸缪加紧策划,纵横联合,加快兼并,形成所谓的“航空母舰”,有的加紧技术创新和技术储备、着手于品质取胜,随着全球经济一体化的发展,越来越多的企业认识到人才的重要性,善于用人,激励人,并对员工进行积极的培训与开发,已经成为成功企业的共同特征.如果招聘不到合适的员工,再好的目标也无法实现,在现实生活中,我们见到很多公司、企业的招聘会、招聘广告等,各公司都有自己的招聘方式,但做的规范和标准的不多,人员招了又走了,走了又招,使招聘人员疲于奔波,浪费了人力资源管理部门的时间、精力、财力.使得招聘工作质量低,效率不高,笔者认为当前企业招聘工作中存在的问题诸多,现就招聘工作中遇到的问题列举如下： 一、不重视招聘工作,对招聘人员素质要求不高、组织不够 在招聘过程中,招聘人员的素质直接影响到招聘的质量,而且应聘者会以招聘人员素质而论该企业、公司的形象,特别是那些高级、优秀人才他们有着敏锐的目光、丰富的经历能够从招聘人员的精神面貌、言谈举止中发现企业、公

美国企业招聘管理的三大流程

用心专注服务专业 美国企业招聘管理的三大流程 以美日为代表西方人力资源管理模式中，企业人才招聘管理主要包括以下过程。 1.招聘录用与使用。 美国企业招聘员工主要是通过媒介、报纸、广播、电视、网络等媒体发布招聘信息，应聘者也通过这些媒体发布自己的需求信息，招聘者与应聘者都能找到自己的员工及岗位。美国企业在招聘时非常重视应聘者的工作经验与所求职位的能力匹配，要求招聘员工能“立即上岗”；雇主与雇员劳动之间是纯粹的市场买卖关系，员工的流动性较大，企业队伍的稳定性较弱。日本企业对人才招聘市场的依赖度较低，主要通过与学校合作等方式直接招聘员工，着重招聘员工的综合能力，并非某一具体工作的“专才”，试用期满后对表现优秀的员工会转签终身员工，给雇员以归属感和团队感。美国企业的员工使用采用“以事选才”，即依据事先确定好的岗位来配备雇员。在管理模式上，美国企业遵循市场原则，以规章制度为准绳，企业的管理人员主要来自市场选择，较少部分为内部晋升，忽视对员工感情的培养。日本企业的员工使用采用“双向设计”，即员工的职务和职责不完全固定，着重人性化和员工之间的亲密性。在管理模式上强调员工的归属感及企业文化的认同感，企业的高级管理人员主要来自企业内部，是对员工忠于企业的一种激励方式。 2.雇工的培训与薪酬福利。 美国企业自信自己国家的地位和企业经济实力，能够吸引到世界各地的精英，不重视员工的岗前培训，即使培训把主要精力放在雇工的业务培训、能力开发及职务开发等“硬技能”的培训上，雇员的流动性较大。而日本的多数企业采用终身雇佣制，员工流动较少；员工培训将精力放在企业文化的普及、企业认同感的教育等方面，注重雇员“软技能”的提升。美国企业的招聘主要是通过市场运作，比较重视高水平的人才，招聘员工的工资中包括培训费用的转移和与同行业雇工工资的竞争，一般薪酬水平较高，具体包括基本薪金、年度奖、

公司员工工作流程及管理制度

目录 流程、制度篇 第一章流程制度职员招聘规定 职员招聘流程图 职员招聘流程讲明 岗前培训内容 试用期入职流程图 试用期入职流程讲明 职员转正/晋级考核制度 试用期转正流程图 试用期转正流程讲明 职员晋级流程图 职员晋级流程讲明 职员职业规划规定 职业规划流程图 职业规划流程讲明 职员调岗、离职交接制度 职员调岗流程图 职员调岗流程讲明 治理人员奖惩权限 职员停职流程图 职员停职流程讲明 后勤服务讲明书规定

公司、分店后勤服务讲明 后勤服务流程图 后勤服务流程讲明 职员离职规定 离职流程图 离职流程讲明 职员开除规定 开除流程图 开除流程讲明 第二章补充制度公司部门月考核规定 分店团队评比规定 职员考勤休假治理制度和讲明 工装治理制度 工具篇（附件）公司分店架构 (附件1) 职员岗前培训内容（附件2） 职业规划路径图（附件3） 分店后勤服务讲明（附件4） 人力资源部各类表格模版（附件5） 岗位讲明书（附件6） 岗位任职标准（附件7） 公司分店档案治理汇总（附件8） 第一章流程制度

招聘制度、流程 职员招聘规定 1.招聘原则：公司招聘以认人唯贤为差不多原则，公司职员在被聘用及晋升 方面享有均等的机会；补空缺职位时，本公司将首先考虑在职职员，然后再向外招聘；工作表现是本公司晋升职员的最要紧依据。 2.招聘规定： 1)分店主管级以下的（不含主管级）职员在各分店面试求职，经公司人力 资源部审核符合录用条件者，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 2)分店主管级以上的职员必须由公司人力资源部和相关部门经理进行初 试符合录用条件后，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3)公司部门经理以上（含部门经理）由公司人力资源部面试合格后，推举 总经理最后复试，经岗前培训考核通过后，方可进入试用期。 3.招聘途径：公司招聘途径是结合企业实际情况，并依据各招聘媒体的优缺 点进行优化组合，方可达到低费用、高效率的运作特点。 1）报纸媒体招聘： 2）网站媒体招聘：a、本地网站媒体招聘 b、全国网站媒体招聘； 3）人才市场招聘： 4）院校招聘：

流程优化项目的心得体会

————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。

招聘管理对于企业的战略意义

招聘管理对于企业的 战略意义 Revised on November 25, 2020

招聘管理对于企业的战略意义 上面通过对于招聘基本认识的介绍，概括性的总结了招聘的各个环节，而这几个环节对于招聘管理拥有不可忽视的战略意义，主要体现在以下几方面：（一）确保录用人员的质量，增强企业的核心竞争力 现代企业竞争的实质是人力资源的竞争，人力资源成为重要的企业核心竞争力。招聘工作之所以对于企业人力资源管理开发起到举足轻重的作用，是因为它关系到企业人力资本获取，另一个原因则是因为他直接关系到企业其他方面的工作的顺利进行和展开。拥有高素质的一线员工，才能确保产品和服务的高质量；拥有高素质的技术人员，才能保证企业的研发计划高效有序的实施。 （二）降低招聘成本，提高招聘的工作效率 招聘工作的开展一般涉及三方面的成本：一是进行招聘是所需要的直接成本，包括场地费，办公费，以及宣传企业所需的广告费等等；二是因为招聘工作没有获得预期的目标而必须重新进行招聘所需的重置成本；三是机会成本，是指因人员离职及新员工尚未完全胜任工作产生的费用。招聘的职位越高，招聘成本越大。据估计，招聘专业人员的直接成本大致为这些人员工资的 50%~60%。所以降低招聘成本，但同时又得保证获取的人才的素质成为对招聘工作成功与否的重要衡量标准。 （三）提升企业知名度，树立企业良好形象 招聘工作涉及各个方面，因此企业可以通过招聘而向社会宣传企业，从而提升企业在社会各方面的影响力，提升企业的知名度，让社会充分了解企业，认可企业；并且向企业反馈所存在的一些问题，为企业不断完善自己而提供参考；从而为企业向外界展现企业文化提供相应的渠道。 （四）为企业注入新的活力，增强企业创新力 企业通过严格的考证和工作分析，确定企业的人力资源规划，从而通过人力资源部为企业招聘相关新员工，这些员工可以将当前社会新的管理思想和相关模式带到企业里，从而推动企业的改革创新，促进企业的发展。尤其企业从外部招聘到的高端人才，不仅可以让企业增添新的力量，弥补企业内部管理的不足，又可以给企业带来前沿的管理理念和新的高新技术，从而使企业不断的向前发展。 （五）良好的招聘管理可以减少企业与员工的摩擦 在企业运转过程中，企业管理者与员工长时间的相处不可避免的会产生一些矛盾，如何解决好存在的矛盾关系到企业的正常运行，而矛盾的产生却与员

各类单位企业招聘流程

各类单位企业招聘流程 银行业 一．招聘毕业生的银行主要有如下五类：1. 四大商业银行总行（工、农、中、建）； 2. 三大政策性银行（国家进出口银行、国家开发银行、农业发展银行）； 3. 城市分行(如工商银行北京分行等）； 4. 中小银行（光大银行，北京工商银行等）5．外资银行（汇丰，花旗） 二. 一般说来：1. 总行比分行要好；2. 四大行中，待遇从高到低排名是：农、中、建、工；3. 四大行待遇比政策性银行好；4. 股性制银行的待遇最好，也最难进入，例如光大银行；5. 招聘方式一般都是一轮笔试+ 一轮多对一面试。 三．招聘流程： 1.四大商业银行总行（以中国建设银行总行为例）： 1）建设银行对于研究生没有设置笔试，直接到总行进行两轮面试。 2）第一轮是多对一形式，2.5分钟自我介绍，然后每人问点问题。最后一问是一个英语问题例如为什么来建行或介绍自己家乡。 3）第二轮是一个人事主管单独见每个人，提一些问题。 4）建总行签约要预交3千保证金（报到时退还），签约5年，违约金800*未完成月数。建行的待遇，科技部门作项目的，总收入可能在4-6K/M，还常有各种奖金。宿舍最好，位置就在西单，两室一厅两人住，能住三年（以后得自己买房），建行住房公积金1400/M。2.政策性银行（以国家开发银行为例）： 1）笔试：开行笔试分两部分分开考试,都是中文。第一部分是类似公务员的综合试卷,有同义、近义、反义以及词语联想等选择，有错误句的判断，有类似GRE的那种逻辑题等等。第二部分是心理测试题。例如问你觉得你在你朋友眼中会是什么样的人等等。 2）一面：作文+ 大组讨论。作文时间是1个小时；大组讨论：十二个人一组，抽号分配座位，围坐半圈，准备五分钟后开始自由发言。开行有六七人在别一边坐一排，不做任何评论只是不断地记录。 3）二面：多对一面试。 3.外资银行（以汇丰银行为例）： 1）笔试：类似KPMG的英文与数学（题相似甚至相同，但是英文的）你要考虑到大家几乎