企业供应链流程优化研究

如何管理与优化供应链备课讲稿

如何管理与优化供应链 说明： 吴诚（Woden Wu） 工商管理硕士（MBA），企业管理博士 采购与供应商管理、物流与供应链管理、生产运作管理专家 国际贸易中心ITC项目认证讲师 英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师 中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师 英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师 东莞产业支援联盟特聘专家 职业经历： 曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任： 1. 华为技术有限公司：采购主管、商务经理； 2. 富士康科技集团：供应链高阶主管； 3. 闻泰集团：采购总监、供应链总监； 4. 康佳集团：康佳集团采购副总经理、制造副总经理。 【课程背景】 随着我国制造企业大国地位的确立，及产品制造技术的飞速发展，供应链管理水平与能力将成为衡量制造企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的供应链规划，生产流程，采购流程，及库存策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链理论知识的研究，并结合曾经在多家知名企业的亲身工作及辅导经历，特推出该供应链管理与优化课程。【培训对象】 企业总经理、营运总监、供应链总监、财务总监、制造总监、采购总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购与供应链管理及其它相关人员。 【课程目的与目标】

本课程详细介绍了供应链的基础理论，核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注供应链管理的经营战略，并得以从中受益： 1、了解供应链模式及其特点，掌握现代制造业供应链体系的建立模式与管理方法； 2、了解并掌握齐套管理、库存控制与快速响应之间的关系及管理方法； 3、了解并掌握采购与供应商管理的方法与工具； 4、了解并掌握供应链绩效体系及业务流程的KPI体系。 【授课方式与特点】 ?丰富性，针对性。课程包含丰富的专业知识及管理经验，并结合企业所在行业特点与现状，有针对性地进行培训与指导； ?指导性，实用性。能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣势分析与判断，从而提出改善意见与建议，让培训更有指导性与实用性； ?操作性，实效性。课程中将分析大量标杆企业的管理经验，并分析、分享标准的工作流程、制度、模板等工具等，以便学员可以下课堂后直接参考借鉴； ?通俗易懂，参与性强。授课方式深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问题标准化单；并鼓励学员积极提问、质疑，现场分析、解答。 【课程大纲】 第一部分：供应链管理介绍 1.供应链的定义及发展 2.供应链的类型、特征与形式（SCOR供应链模型介绍） 3.供应链管理的重要性及主要内容 4.供应链管理的目标及要求 5.供应链管理战略的设计及要求 6.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。 ★案例：华为、FOXCONN、康佳供应链管理体系介绍与比较； 第二部分：供应链管理发展现状及趋势 1.供应链在国内外的发展 2.供应链管理有待进一步研究的问题 3.供应链管理的四大支点 4.电子制造企业供应链管理规划的八大原理

供应链管理与优化

《供应链管理与优化》教学大纲 课程编号： 课程类型：□通识教育必修课□通识教育选修课 □专业必修课√专业选修课 □学科基础课 总学时：32讲课学时：24实验（上机）学时：8 学分：2 适用对象：工业工程 先修课程：物流工程 一、教学目标 《供应链管理与优化》是工业工程专业学生的一门专业选修课。通过本课程的学习，使得工业工程学生能够认识到供应链管理的重要性；理解供应链管理的核心理念、关键要素；掌握供应链模型的构建方法，管理过程中的协调机制、激励机制，以及供应链运作过程的绩效评价及风险管理等方法。 目标1：能够对供应链运作过程进行模型构建； 目标2：能够对供应链运作过程进行绩效评价及优化； 目标3：能够基于协调机制及激励机制进行供应链管理优化。 二、教学内容及其与毕业要求的对应关系 本课程教学内容的讲授方案如下： (1)选讲供应链管理的产生和发展、含义及重要性；（理论教学） (2)细讲供应链管理的基本概念与基本理论、供应链管理的核心理念、供应 链管理的关键要素、供应链企业间的协调运作与激励机制、供应链构建

模型及方法；（理论+实验教学） 其中，实验教学过程中，通过供应链协调建模仿真案例教学，使学生对供应链建模及协调管理优化方法建立起系统的方法论思想。 (3)精讲企业组织设置与运行管理、绩效评价以及供应链风险管理；（理论+ 实验教学） 其中，实验教学过程中，通过实际供应链优化案例，进行绩效评价及风险分析。 三、各教学环节学时分配（黑体，小四号字） 以表格方式表现各章节的学时分配，表格如下：（宋体，小四号字） 教学课时分配 四、教学内容（黑体，小四号字） 第1章供应链管理概述 1.1 21世纪企业面临的社会环境（了解） 1.2 21世纪全球市场竞争的主要特点（了解） 1.3 新的竞争环境对企业管理模式的影响（了解） 1.4 供应链管理的模型及其特征（了解） 1.5 供应链管理战略（了解） 本章节的教学内容为了解供应链管理概述。其中，重点是供应链管理模型及

供应链优化方案2通用.doc

供应链优化方案4第2页 戴尔在供应链管理的成功很大程度上,是其直销的成功,因而戴尔在新产品开发商业需要电子商务的支持,不仅在产品的宣传营销上,还可以在产品的设计上,融入多样性,给客户以选择性。对于企业客户,同类型产品,在不同硬件组合可以给消费者不同的选择,这样增加了消费者的选择性,满足了不同客户的需要,才能赢得更大的市场。因为企业客户对于产品需求的时效性和直观性没有个人消费者高,戴尔以前的供应链模式能很好的满足直销和企业客户的需要。但是面对个人消费的电子市场和零售店的开展,如何提高个人消费者的购买体验,戴尔的供应链体系正在面对着一个全新的挑战。同时,戴尔和其它的电脑制造商一起共享供应商。如何让这些供应商优先安排自己的排程和优质的工程技术人员,戴尔也开始在着手建立新的供应商策略--新型战略合作型供应商关系。苹果公司在供应商关系方面比其它的电子制造商做的都好。一方面,因为苹果公司本身的利润较高,也可以给供应商提供更多的利润空间。另一方面,苹果公司和几家比较大的供应商建立了战略合作关系,供应商会挑选相对优质的资源给苹果。如富士康专门在嘉善给苹果建立了一个工厂和大批的资深技术人才支持苹果公司笔记本电脑的生产。如果戴尔想在未来的市场竞争中立于不败之地,他们也应该在建立合作型供应商关系上下功夫。戴尔公司也应该建立起以产品开发为基础的供应链。 3产品开发和供应链管理完善结合 在新产品开发的阶段,企业已普遍意识到和供应商协同开发产品的对企业成长的重要。供应商和制造商协同开发产品可以帮

助OEM厂商 获得更多的市场机会和技术更新、节省资源,从而和供应商共同承担风险,降低开发周期和开发成本。如果OEM厂商能有效的将供应商融合到产品开发和供应链中来,会大大的缩短新产品开发周期、提高技术、节省成本,提升产品的市场竞争力。戴尔在产品开发过程中,对供应商参与中很多只是对供应商未来产量和产品质量的评估,仅仅只是确保供应商的产能能够满足将来的生产计划,没有完全将供应商的设计能力和创新能力纳入到戴尔产品开发过程中,融入戴尔的产品开发核心体系;同时在集成供应商设计能力上戴尔也存在着明显的欠缺。戴尔的供应商有几百家,这些生产厂家也有一定的研发和设计能力,同时他们面对市场,了解市场,也对技术的发展有独到的看法,如何将这些供应商整合起来,在产品设计方面能够帮助戴尔,融入戴尔,是戴尔进行产品开发过程中亟待考虑的问题。事实上,供应商在新产品开发过程中担任的角色的是有差异的,重要性当然也不一样。本文以新产品开发的流程为起点,通过对新产品开发中供应商的承担的角色评估, 提出构建以新产品开发为基础的的新型供应链,通过质量功能展开的手段分类供应商, 确定供应商在协同开发中所起的作用。 四、戴尔的供应链设计思路及供应链设计结构图 （1）戴尔的供应链设计思路 为了适应客户驱动生产和企业联盟的需要，“戴尔”通过电子商务平台或电话的方式直接与客户联系，了解客户需求，并且采用直线销售模式直接把产品送达客户。这种模式的核心是直销

企业供应链管理策略研究 以XX公司为例

企业供应链管理策略研究 提纲 一、引言 二、供应链管理的概述 （一）供应链的概念及特征 （二）供应链管理的概念以及基本内容 （三）供应链管理与传统管理模式的区别 三、我国企业供应链管理现状分析 四、供应链管理在联想企业中的应用 （一）联想供应链结构 （二）联想供应链的管理策略 五、我国企业物流供应链管理的策略 （一）供应链管理实施应该中国化 （二）供应链管理应在合理、完善的组织结构和制度中实施（三）有效资源配置 六、结语 参考文献 致谢

摘要 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是企业物流发展的最高级形式，它打破了传统意义的竞争模式，将企业间的竞争推向了另外一个高潮。有效的供应链管理对于企业加强成本控制、优化资源配置、改善服务和增加收益起到了巨大的推动作用。在经济全球化的形势下，企业的竞争体现在供应链之间的竞争上，企业只有依靠对供应链优化管理来提升竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。现阶段我国供应链管理策略的应用已经普遍存在，但是我国大多数企业的基础薄弱，受思想、管理和技术的影响，供应链管理还不成熟，还有很多地方需要借鉴和改进的地方。本文通过对我国企业供应链管理的现状进分析，简述了供应链管理在联想集团中的应用，并发现其中存在的问题，提出了我国企业物流供应链管理的策略。 关键字:企业供应链管理策略研究

企业供应链管理策略研究 一、引言 20世纪80年代，随着物流一体化由企业内部物流活动的整合转向跨越企业边界的不同企业间协作，供应链管理的概念应运而生。二十一世纪以来，在全球化市场竞争日益激烈的环境中，产品寿命周期越来越短，产品品种数量飞速膨胀，客户对交货期、收货期的要求越来越短，对产品和服务的期望越来越个性化。经济全球化也使得资金、技术、人员、信息等生产因素和商品在全球范围内快速、自由流动，世界各国的经济日益紧密的联系在一起，相互渗透，相互影响，相互依存。全球化市场形成及技术变革的加速，企业之间的竞争已经由传统意义的市场、业务、规模等竞争转变为供应链管理之间的竞争。供应链管理的不断发展和完善，已经成为了科技创新和管理创新在新世纪的重要表现，是提高企业核心竞争力和国家综合国力的重要途径，在新形势下，我国企业要持续发展，适应与跨国企业的竞争与合作，亟需引入和推广供应链管理这种先进的管理理念、技术和方法。在这种情形下，加强对企业供应链管理的研究是具有十分重要的意义。 二、供应链管理概述 （一）供应链的概念及特征 所谓供应链，就是指围绕核心企业，通过工作流、信息流、物料流、资金流的协调与控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的供应商、制造商、分销商、零售商，直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 从供应链的机构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。那么供应链主要具有以下特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业结构模式

餐饮业供应链流程的体系化建设与优化

餐饮业供应链流程的体系化建设与优化 餐饮业供应链运作一直以来都为管理者所关注，现在，在后金融危机阶段，经济复苏，各行业的竞争较之前更为剧烈，很多企业面临客户需求变化更快，利润越来越薄的处境。在这个背景下，重新再来讨论餐饮业供应链，有着更多借鉴与思考。本篇仅从流程体系的建立与优化着眼，分享如何通过流程管理的工具，服务于降低餐饮业供应链运作成本，提高客户响应速度与质量的目的。 解读餐饮业供应链的多视角 对餐饮业供应链的解读是多个层面的，每个层面发挥作用的管理手段不同。讨论前，我们先对其定义与理解做个界定。AMT咨询对餐饮业供应链各层的理解如下： 图1 餐饮业供应链框架 讨论全国或全球布局，以确定客户的餐饮业供应链需求，决定在哪里设立DC，如何通过业务模式的确立实现与整个产业链条上的分工等在战略层面。策略层主要以餐饮业供应链讨论为牵引，我们通过在多家企业的实践，初步感受到在中国大多数企业策略层存在缺失，缺失有多种原因，如数据、体系框架上的稳定等。这里我们探讨的流程体

系在其中发挥的作用，主要限于业务运作层，通过流程的梳理、优化、E化等，实现这一链条上衔接顺畅。信息系统的支撑是用以实现整个链条上数据的获取，这一方式事实上还有很多自动化设备、程序上的支撑。 我们不能割裂地来看待流程于餐饮业供应链所发挥的作用，应把餐饮业供应链作为一个整体，不同层面的视角是相互作用的。不过限于讨论的深度，此文仅从流程角度，也有很多值得探讨的领域。 | 流程管理作用于业务运作的价值 我们来一起看看企业运作在这一层面上遇到的现实案例：  “我们公司在创立初期，市场很好，产品卖出去不成问题。所以，我们很关注产品设计。后来，有了好的产品，我们还要关心如何卖得更多，所以我们开展了连锁体系，大大提升了销量。在连锁体系建立起来后，有了很多竞争对手，如何在竞争中获胜，如何使消费者愿意购买我们的产品成为此刻的工作重点，这时候，我们关注品牌。现在，当这些都做得很好的时候，发现我们的供应跟不上了，终端需求货物，我们无法及时供应，尤其在旺季对畅销品的供应上。同

优化供应链管理

供应链管理就是把供应链最优化，从采购开始，包括工作流程(workflow)、实物流程(phYsicalflow)、资金流程(fundsflow)和信息流程(informationflow)，均高效率地进行。把产品以合理的价格及时送到消费者手上。如何管理供应链?不同的企业有不同的成功模式。下面介绍几种供应链管理上的经验。 以顾客为中心，以市场需求为原动力 企业因根据顾客的需求来组织生产。以往供应链的起始动力来自制造环节。先生产产品，再推向市场，在消费者购买之前，是不会知道销售效果的。在这种“推式系统”里，存货不足和销售不佳的风险同时存在。而现在，企业的产品从设计开始，已经让顾客参与其中，以使产品能真正符合顾客的需求。这种“拉式系统”的供应链是以消费者的需求为原动力。 强调企业的核心业务和竞争力 由于企业的资源有限，要在各个行业和领域都获得竞争优势十分困难，因此它必须集中力量在某个专长的领域，即核心业务上，才能在供应链上准确定位，成为供应链上一个不可替代的角色。 企业间友善和紧密地合作 以往供销之间互不相干，是一种敌对争利的关系。而在供应链管理的模式下，所有环节都被看作整体的一部分，链上的企业除了自身的利益外，还应该一同去追求整体的竞争力和赢利能力。因为最终客户选择一件产品，整条供应链上所有成员都得益。 运用信息技术优化供应链 信息流程以前只能以电话、传真，甚至见面的方式来完成，现在能利用互联网进行，手段虽然不同，但内容并没有改变。而计算机信息系统的优势在于其自动化操作和处理大量数据的能力，令信息流通速度加快，同时减少失误。然而，信息系统只是支持业务过程的工具，企业本身的商业模式决定信息系统的架构模式(BusinessdrivesIT)。 不断改进供应链的各个流程 除了信息系统外，供应链管理还要将工作流程、实物流程、资金流程和信息流程整合在一起，进行整体的优化。在采购、运输、存储和销售等交易过程中提升效率，把供应链的各个环节优化。现代物流就是为了优化实物流程而产生的一个新兴行业。

浅析四特酒有限责任公司的供应链优化

浅析四特酒有限责任公司的供应链优化 1 前言 1．1 研究背景与意义 随着世界经济的飞速发展，全球数字化、网络化、信息化已成为时代的主要特征，我们已置身于一个信息、技术瞬息万变和消费者需求日益多元化的时代。当今社会，工业经济已从单纯的制造业转变为制造业和服务业一体化的经济，以顾客需求为中心的现代营销观点已逐步取代了以生产和产品为中心的传统营销观念。市场竞争已逐步拓展为企业整个供应链之间的全面竞争，产品生产和流程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供应链业务关系紧密，经济利益紧密相连，必须实现优势互补，增强市场竞争实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。要能实现优势互补，就必须实行供应链管理，以实现供应链系统的优化。 供应链管理理念的出现为实现真正意义上的 JIT 生产 提供了可能性，通过整体供应链上各节点的无缝对接，实现从研发到制造，需求，库存以及销售整体最优。这种思想一经提出就得到了很多公司的响应和实践，特别是在全球进行采购、生产和向全球销售产品和服务的跨国公司进行了很好的运用。 1.2 研究现状 马士华（2001）、王焰（2002）分别在《供应链管理》、《一体化的供应链》指出国外对供应链的早期研究主要集中在供

应链的组成，多级库存，供应链的财务等方面，主要解决供应链的操作效率问题，近来的研究主要把供应链看成一种战略管理体系。研究扩展到所有加盟企业的长期合伙关系，特别是集中在竞争力合作和战略伙伴关系方面，而不仅仅是供应链的链接问题，其范围已超过了初期那种以短期的，基于某种业务活动的经济关系，更偏重于长期计划的研究。 肖智军、李书剑（2002）撰文认为当前国内对供应链的研究还处于起步发展阶段，由于中国制造业管理的不完全成熟性，研究还处于如何提高供应链管理效率，大多数国内企业更多的是关注企业与供应商这一段的层面上，研究的内容也主要局限于供应商的选择管理和库存控制，而忽视掉整个链上信息流，物流甚至是资金流的统一集成以至整体战略性规划的问题。 刘峰、施国洪（2004）在《精益生产与敏捷制造模式比较研究》从现行具体运作角度出发，指出供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应、生产计划、物流和需求。需求管理不仅关注用户对所要获得产品的功能、数量和价格的期望，而且还要关注产品的多样性和可得性，以及在接受产品和服务的过程中客户的感受。在把握用户需求的基础上，供应链上的领导力量组织供应商早期参与到产品开发过程中来，通过战略性采购不断改善质量、成本和服务。生产计划管理是供应链运作层面的决策。供应链通过共享的信息系统，使所有参与者同步掌握供应链的决策和日常运作信息，通过物流

供应链优化及管理方法

供应链优化及管理方法 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。那么，下面是为大家带来的供应链优化及管理方法，欢迎大家阅读浏览。 构建要点 在当前激烈的同质化市场价格竞争的背后实际上是供应链的竞争。在麦肯锡的一次调查中，有68%的全球企业受访高管认为未来5年的供应链风险将进一步增大。现代企业的竞争已经不单纯是产品和服务的竞争，而是商业模式的竞争，供应链则是串联整个商业模式的链条。 在构建供应链的过程中，企业要考虑自己的客户细分是小众市场还是大众市场，其活力是短暂还是持久;价值主张是深层次隐性需求还是显性需求，是当下需求还是未来需求，客户为什么选择;这些价值主张需要哪些核心资源和关键流程作为支撑，通过什么渠道和客户进行接触和建立何种客户关系，再考虑如何从客户细分获得收入，最后从收入进行逆推，构建出最适合的供应链，让产品以合理的成本到达客户的手中。 同时，从更高的角度看，市场上没有企业，只存在供应链，而企业本身只是其中的一个环节，因此供应链的成败一定程度决定供应链上所有企业的成败。可以说，供应链是一个生态系统，企业在供应链运营之初就应该确立主轴，如蜘蛛织网，由内而外把生产、运营、

管理、营销、通路等各个要素渐次拉线连接，每一个圆周线与主线、辅线产生交叉点，这个交叉点，就是供应链上所有企业的利益共同点，形成定位明确、分工细致的机制，盈利就不是指日可待，而是触手可及。 优化方法 基于规则的系统：它不是优化工具，但是广泛应用于控制系统中。基于规则的系统能控制几百甚至几千个规则。规则系统与规则之间的相互关系非常复杂。如果系统改变而规则没有改变，系统不能保证所求出的解最优。基于规则的系统有神经元、ILOG等。 线性规划：这种方法最好，是应用最广泛的优化工具，通常用于资源分配问题中。任何有决策变量、线性目标函数和线性约束条件的问题都属于线性规划。 约束传播：受约束条件的影响，每一约束都有一定的变量范围。变量域的减少会引起与约束条件相关的变量数目减少。此法在大网络约束条件时尤其有效。 遗传算法：通过改进已有的解找出最优解。尽管为了得到最优解遗传算法要做很多次叠代，然而它求解过程简单，运行速度很快。此类优化方法特别适合那些约束条件和目标函数比较复杂的问题，如非线性函数。 管理方法 常见的供应链管理的方法包括快速反应(QR)和有效客户反应(ECR)。快速反应QuickResponse(QR)是指物流企业面对多品种、小

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

戴尔公司供应链管理案例分析

戴尔公司供应链管理案例分析 戴尔公司供应链管理案例分析 在网络和信息技术迅速发展的今天，面对电子商务的出现和兴起，企业最关心 的是如何通过电子商务解决供应链管理问题. 戴尔计算机公司于1984年创立，戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商.戴尔公司能够有如此成就离不开他日渐完善的供应链管理模式与销售模式. 戴尔公司的供应链管理策略主要是: 一是零库存.零库存的关键是按定单生产.这样就要求对用户的需求把握要很准.零库存也能最大限度地降低成本.戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门.它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但 条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除.戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料 到组装完出货只要4小时.从而达到了零库存，降低库存成本，不用为库存堆积而蒙受损失. 二是强化供应链上的信息流通速度和透明度.和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存 不够被戴尔撤换.对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常.这牵涉双向的信息流通和信任.它必须确保这一 整条神经活得好好的，一小段出问题，整条神经就会瘫痪，在供应链的运作上，换供货商的成本很高，因为学习曲线是效率的损失.戴尔高度运用信息科技，架构连结客户、管理生产线和联络供货商的基本骨干，并要求供货商配合. 三是找到最短的到达客户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求.这种最 短的途径最好的办法就是直销.直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场. 戴尔计算机因采取直销方式，库存量低于同业，可将成本下降迅速回馈给消费者. 四是低成本.DELL采用的直接模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本.这些削减的成本最后会反映到用户身上.他们买产品的价格就 会趋于更加合理.从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润 不合理(很高)”的行业.通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中 具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格. 五是客户关系管理，是戴尔公司重点关注的服务.在顾客方面，整合了顾客关系管理的软件，让顾客那一头的下单状况透明，使得工厂和后续供货商那边可以 配合更好，预估做得更准确. 六是接单生产的模式.电子商务的出现及网络化的普及，使得戴尔采取直接接单再生产的流程，这种模式越过经销商、直接和消费者打交道.可以更确切的知道客户的需求.也因此，没有存货在店面的货架上，所以，一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉.这就实现了零库存，从而大大的提高了供应链效率.顾客 下单到出货存货周转天数只要4天，交货时间提升到只要8个小时. Dell目前供应链的运转状况可说是业界最成功的，不管是与上下游的厂商的整

供应链管理八大核心过程

供应链管理八大核心 过程

供应链管理八大核心过程 成功的供应链管理需要我们改变以前只对单个过程管理的模式，需要对一系列整合的过程进行管理。 在很多大公司，管理经验证明，没有首先执行正确的商业过程，他们就不可能使生产流程达到最优化，有少数专家认为，在商业生产过程中运用供应链管理时，工业标准就得不到统一。使用标准化商业的价值在于使得供应链管理环节上的各个公司的管理者能使用统一的语言并有效开展合作。 实施管理，涉及八大核心过程。这八个过程是：（1）客户关系管理、（2）客户服务管理、（3）需求管理、（4）订单完成、（5）制造流程管理、（6）供应商关系管理、（7）产品的开发和产品商业化、（8）回收管理。 客户关系管理 客户关系管理过程提供了如何发展和维护与客户关系的方法。通过这个步骤，管理者能辨认关键客户和客户群，并把他们作为公司商业计划的一部分。目的是根据客户价值将他们分类，并通过为客户提供专门针对不同客户的个性化的服务来提升顾客的忠诚度。 客户服务管理 客户服务管理表示公司对客户的态度。这是在客户关系管理步骤中由客户小组开发产品服务包的关键步骤。客户服务中通过与职能部门比如制造和物流部门联系，为客户提供他们想了解的关于运输日期和产品实用性等方面的实时信息。客户服务过程还包括帮助客户了解产品的应用。 需求管理 需求管理是一个平衡客户需求和供应能力的过程。通过在正确的地方使用正确的程序，这种管理能有预见性地使需求和供给相匹配并能使计划更有效执行。必须注意到这个过程不仅仅是指预测。它还包括协调供给和需求、增强弹性，减少波动。一个优良的需求管理系统，使用点对点的销售并了解关键客户的数据以减少不确定性，并对整个供应链提供有效支持。它也有效地协调市场需求和生产计划。 完成定单 供应链的这个过程不仅仅指下达定单指令，它还包括定义客户需求，设计网络，在最小化配送成本的基础上满足客户需求等一系列活动。它的目的是建立一个从供应商到公

供应链环境下企业采购模式的优化研究

供应链环境下企业采购模式的优化研究 在供应链环境下分析采购的重要性、现状及存在的问题，研究采购的优化模式。探讨供应链下如何进行企业采购模式的优化，以及在优化过程中应着重解决的问题，如采购模式的优化和企业内外部的协同等，并结合实例加以研究。 一、企业采购的重要性及现状分析 作为物流活动的起点，采购涵盖了从供应商到需求方间的货物、技术、信息或服务流动的全过程。企业通过实施有效的计划、组织和控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，以有限的资金保证经营活动的有效开展，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。 1．采购在企业生产及供应链中的重要地位 采购成本是企业成本控制中的主体和核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）要占产品总成本的60%，例如汽车行业的采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。 同时，合理采购对提高企业竞争能力、降低经营风险也具有极其重要的作用。一方面，科学的采购不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证；另一方面，合理采购能保证经营资金的合理使用和控制，从而以有限的资金有效开展企业的经营活动。 随着经济全球化和信息网络技术的高速发展，全球经济运行方式和流通方式产生了巨大变化，企业采购模式也随之不断发展。供应链中各制造商通过外购、外包等采购方式从众多供应商中获取生产原料和生产信息，采购已经从单个企业的采购发展到了供应链上的采购。 在供应链中，采购使供应链各节点间的联系和依赖性进一步增强，对于降低供应链运作成本，提高供应链竞争力起着越来越重要的作用。 2．企业采购的现状和存在问题 我国企业采购已基本实现市场化运作，现行采购模式主要有三种：传统的不透明采购方式、公开招标采购方式、电子商务采购方式。其中，传统的粗放式采购模式仍然是企业采用的主要采购模式。在这传统采购模式下，大部分企业的采购职能被忽视，采购部门只是一个普通的职能部门，承担事务性的采购工作。企业采购已经暴露出了以下问题：

采购流程优化与供应商管理

《采购流程优化与供应商管理》课程大纲 说明： 1、本《大纲》的制定，在兼顾知识体系与结构完整性的同时，也会充分考虑客户的需求，并可以依据客户 进一步的要求，作一定的调整与修正； 2、本《大纲》涉及的内容较多，需要2天左右的培训课时。具体讲解的侧重点，可以根据客户的要求，或 以现场的学习效果，来作一定的调整； 【课程背景】 随着我国经济大国地位的确立，以及产品制造技术的飞速发展，采购与供应商管理水平将成为衡量企业核心竞争力的重要指标之一。企业需要根据自身的情况，制定出合适的采购策略及采购流程，供应商关系管理与维护策略来取得竞争优势。为此，基于对供应链的研究，并结合多年的企业管理经验及辅导经历，特推出该《采购流程优化与供应商管理》课程。 【培训对象】 采购总监、供应链总监、营运总监、财务总监、制造总监、物流总监、制造经理、采购经理、计划经理、物流经理、采购及供应链管理等相关人员。 【课程特点及受益】 本课程详细介绍了采购战略与战术管理、采购流程管理、采购成本控制、供应商管理与关系维护等方面的基础理论、核心框架及流程，并结合中国企业的实际运营情况，融合教学、研究、实践、实务为一体，能令越来越多的中国企业关注采购流程与供应商管理的经营理念，并得以从中受益。 1、了解并掌握采购流程管理、采购策略与战术管理的基本方法与工具，了解标杆企业的做法； 2、掌握供应商管理与关系维护的体系及流程，及建立供应商管理与监控平台； 3、掌握供应商绩效考核的方法与技巧，实现有效正向、负向激励。 【授课方式与特点】 1. 丰富性与针对性。信息量大，专业性及针对性强，案例多，能结合企业所在行业特点与现 状，有针对性地制定大纲及培训； 2. 指导性与实用性。不作空洞无物的讲解，能从企业职能、组织、流程上对企业进行优、劣 势分析与判断，提供改善意见与建议，现场研讨具体工作问题； 3. 操作性与实效性。除了专业地进行讲解，将现场分析、分享标杆企业的做法，提供丰富具 体的“管理流程、制度、工具模板”供学员参考、借鉴、落地； 4. 通俗易懂，参与性强。深入浅出，通俗易懂，专业问题通俗化，复杂问题简单化，混乱问 题标准化。不忽悠，不故弄玄虚。鼓励提问质疑，现场分析解答； 5. 气氛活跃，妙趣横生。因材施教，因人施教。适时、适度、适当调节课堂气氛，风趣幽默， 旁征博引，气氛活跃，轻松愉快中完成课程。

《供应链管理》供应链管理与优化软件

供应链（Supply Chains）是指从采购原材料开始，制成中间产品（如零部件）以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、物流公司、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链结构。 供应链管理是一种集成化的管理理念，其核心意义在于使企业充分了解客户及市场需求，与供应商及其他合作伙伴在经营上保持步调一致，实现资源共享与集成，协调支持供应链所有企业的协同运作，从而取得整体最优的绩效水平，达到提高供应链整体竞争力的目的。 学生可以通过该软件扮演供应链中的不同角色或是综合扮演一条供应链上各个角色掌握供应链管理的具体流程；迅速掌握零售商管理、制造商管理、物流公司管理、供应商管理的流程和细节；熟悉供应链的运作模式；切身体会到供应链各个环节中不同当事人面临的具体工作以及他们之间的互动和制约关系；深刻体会供应链管理控制成本以达到利润最大化的思想。 开始供应链管理实验之前，需要从宏观上把握供应链管理的整体流程，下面是依据本软件实际制作的供应链管理流程图： 本软件实验方式可分为三种：多人综合模拟实验，单人综合模拟实验和单元实验。

综合综合实验根据制造商物料需求进行采购配送发货，制造商物料签收，执行 生产，物流公司根据零售商订单供货计划供货的整个供应链物流 业务过程 第一章实验设置 (4) 第二章综合实验 (7) 第一节零售商管理 (7) 1.1零售商订购管理 (9) 1.2零售商销售管理 (13) 第二节制造商管理 (17) 2.1制造商订单管理实验 (17) 2.2制造商需求管理实验 (21) 2.3制造商生产管理实验 (27) 第三节物流公司管理 (33) 3.1物流公司接单管理实验 (33) 3.2物流公司采购管理实验 (38) 3.3物流公司配送计划实验 (42) 3.4物流公司入库管理实验 (45) 3.5物流公司出库管理实验 (52) 3.6物流公司配送管理实验 (59) 3.7物流公司仓库管理实验 (65) 第四节供应商管理 (72) 4.1供应商销售管理实验 (72) 第三章单元实验 (76) 第一节订单管理单元实验 (76) 第二节需求管理单元实验 (80) 第三节生产管理实验 (85) 第四节采购入库实验 (90) 第五节仓储管理单元实验 (99)

沃尔玛公司供应链管理分析

. 沃尔玛公司供应链管理分析 “让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标，顾客满意是保证未来成功与成长的最好投沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此，资，无需任何“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品，沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，沃尔玛都无条件受理退款。甚至没有收据，理由，以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组管理人员根据计算机信息收集信息，沃尔玛能够做到及时地将消费合，组织采购，改进商品陈列拜访，营造舒适的购物环境。商业零售企业只是作为中过去，者的意见反馈给场上，并帮助厂商对产品进行改进和完善。反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式将商品从生产厂商传递到消费者手里，间人，但是结果却差异很大。原因在于，沃尔玛反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处，能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去，因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中，而不是简单地充当二传手或者电话话筒。 年代，沃尔玛采取了一项政策，世纪80供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20，2%-6%要求从交易中排除制造商的销售代理，直接向制造商订货，同时将采购价格降低沃尔玛的做沃尔玛就拒绝与其合作。大约相当于销售代理的佣金数额，如果制造商不同意，法造成和供应商关系紧张，一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。年代末期，技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段，供80世纪直到20应商开始全面改善与沃尔玛的关系，通过网络和数据交换系统，沃尔玛与供应商共享信息，有从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间，以在店内营造更具吸引力和更专业时

学习供应链管理心得体会

学习供应链管理心得体会 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，下面是聘才网带来的学习供应链管理心得体会，希望对大家有帮助。 通过近期两周的供应链管理课程学习，我对供应链链条的整合、供应链的工作方式以及供应链的结构与创新等层面的理论知识有了更为深刻的感受。 其中有一点，也是整个供应链流程最为核心、起决定性作用的部分，模型策略的选择，两种模型从一定程度上直接决定了企业的生产运营成本以及可盈利空间，也长期关系着市场竞争力与企业存亡;从历史发展的角度来看，供应链模型在任何的市场交易活动中都无不存在，而我们也可以看到模型在很大程度上长期占据了领导地位，从古时候起沿街吆喝着卖烧饼到如今的自动化烧饼生产、预定、销售等等，无不存在着模型的踪影，所以模型本身有它不可替代的优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出，而且可以用现货品的实时提供把握商机创造利润，但在市场活动不断变化的过程中，模型的缺点也越来越严重，在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大，以至于某种程度上甚至可以颠覆企业。 自然的模型成了继模型之后的一个亮点，它通过消费者

导向或需求导向由消费者购买产品后，经由销售时点情报的数据收集，启动供应链零售店经由向物流中心产生自动补货要求。物流中心经由向制造商产生自动补货要求，制造商再快速自动或生产，并经由事先寄货通知给零售店，物流中心采取跨库作业，减少入库时间，以使货物很快送达零售店。当然这样做，为顾客提供量身订制的产品与服务，使它快速适应市场化发展，大大的提高了企业竞争力;但是这样的响应客制化需求的成本也非常高，从一定程度上来说，很大的延缓了商品面向市场的时机，对企业来说也是很大的一种风险。自然的，我们可以看到目前市场的真实案例，比如：小米盒子、小米手机、乐视盒子等等，都采用了饥饿营销的策略，我们可以归结为采用了模型策略，虽然不全是，在实际的购买活动中，大大的降低了消费者的预期，最终也导致了不少消费者选择放弃，我本人就是一个案例，在无耐的等了一个月，还是无所获的情况下，宁可花高价钱购买其他品牌类型的机器，我想这并不是个例。 所以通过以上陈述，我们可以很清晰的看到，单靠某一种模型策略，无法适应也无法长期应对市场的变化、发展，何谈企业做大做强;所以，在市场营销的过程中，不同类型的企业、公司等，根据自身公司的特性，在不同的领域采用了相结合的策略，自然的，衍生出了不少这方面的智能化系统，诸如：中国电信的决策支持系统、沃尔玛的客户需求分

企业供应链管理优化策略研究

常州大学 成人本科毕业论文 论文题目企业供应链管理优化策略研究姓名 班级 专业名称 导师姓名 二零一七年十月二十日

企业供应链管理优化策略研究 摘要：进入21世纪,国际市场竞争环境发生了巨大变化,传统的跨企业阶段竞争已经被供应链和供应链竞争所取代。谁能更有效地利用供应链管理,谁将掌握竞争优势。本文以 S公司为例,对企业的供应链管理的优化策略问题进行研究,并对问题的具体影响因素进行深度剖析,最后根据实际情况提出适合S公司供应链管理的策略。希望本文的研究能够给予S外贸公司的战略转型链管理优化提供一些建议,通过供应链管理提升核心竞争力,在激烈的竞争中获得竞争优势。 关键词：供应链管理；影响因素；优化策略

目录 引言 (3) 1供应链和供应链管理概述 (4) 1.1供应链管理内涵及理念 (4) 1.2供应链管理内容 (4) 1.3供应链管理理论 (4) 2S公司及其供应链管理现状 (6) 2.1公司简介 (6) 2.2S公司供应链管理现状 (6) 3S公司供应链管理存在的问题 (9) 3.1采购部内部分工不合理 (9) 3.2生产物流管理问题 (9) 3.3销售物流问题 (10) 3.4供应商管理问题 (10) 3.5客户关系管理问题 (11) 4S公司供应链问题的影响因素 (13) 4.1不确定影响因素 (13) 4.2成本因素 (14) 5S供应链管理优化策略 (15) 5.1采购管理战略 (15) 5.2生产物流管理改进 (15) 5.3销售物流改善 (15) 5.4建立战略供应商关系 (16) 5.5建立合作客户关系 (16) 结论 (17) 参考文献 (18) 致谢 (19)

供应链结构优化的八大方法

供应链结构优化的八大方法 供应链结构优化是传统供应链的转型升级优化的重要方法，通过供应链结构优化使传统的供应链从传统职能管理到流程协同管理，从而带来商业模式与盈利模式的创新。 供应链结构优化是传统供应链的转型升级优化的重要方法和发展趋势，通过供应链结构优化使传统的供应链从传统职能管理到流程协同管理，从线式链式结构到网状非线式结构，从非接触式关系到接触式关系，从简单粗放传统管理到精准用户驱动管理，从单一组织内部管理到跨组织、跨平台、跨体系协同管理支撑，从纵向一体化流程结构到平台生态化分布流程化，从而实现商业模式的创新、盈利模式的改变带来企业核心竞争力的提升。

供应链结构优化通过采取管理创新、职能调整、数据赋能、结构优化不断持续改进供应链结构从而带来供应链整体的效益提升和成本降低实现价值最大化。 供应链的结构呈现多级性、动态性的特征，供应链结构优化需要重新梳理原有供应链结构层级，分析供应链的驱动因素、交互资源、业务流程等关键支撑因素，挖掘发现原有供应链的核心问题和主要缺陷，提出对应的优化措施和改进策略，通过重新构建流程并重构供应链结构，调整供应链结构的适应性，建立基于成本与时间均衡、客户体验驱动的科学供应链体系，创造更多的供应链效益。

传统供应链组织结构呈现多层次、多职能的层级管理特点，适合于以产品导向的大规模批量生产方式，在当今用户、市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，传统的组织结构形式和运营管理显现出不适应性，经过供应链结构优化，可以整合多方资源带来循环促进上升的网络效应，形成跨边界的整体价值增值效应。 供应链结构优化首先可以提高客户满意度，这是供应链管理与优化的最终目标，供应链管理和优化的一切方式方法，都是朝向这个目标而努力的。其次供应链结构优化提高企业管理水平，供应链结构优化的重要内容就是流程再造与重构，对供应链的系统化和标准化进行改进，有助于企业管理水平的提高。再次可以有效节约交易成本，降低库存成本，借助电子商务整合供应链将大大降低供应链内各环节的交易成本，因此企业已无必要维持较高的存货水平，并能增加收入并维持和增加市场份额。