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家乐福营销的七大战略管理

家乐福https://www.wendangku.net/doc/254308691.html,,法国零售业的龙头老大,成为仅次于美国沃尔玛的全球第二大零售商。目前家乐福拥有分店近1万家,雇员人数达到20多万人。那么是什么秘决使得家乐福在短短几十年的时间,创造今日之辉煌呢?仔细剖析,不得不佩服家乐福,在经营过程中始终不渝地坚持以下六大战略:

一、大规模降低成本

大规模的销售,可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣,从而降低成本。与其它商店相比,在利用雇员、设施和空间上,家乐福这种巨型超市也更具优势,从而降低成本。另外,家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货、日用药品甚至鲜花等。家乐福的低价格和品类繁多的商品,对顾客产生了巨大的吸引力,从而使富尼埃取得巨大成功。

家乐福的大规模主要体现在:一是店堂面积大,位于法国的图卢兹的一家家乐福店,占地面积达24400平方米,顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物。二是停车场大,家乐福在停车场设置上坚持第100平方米营业面积,就有20车位,具目的专为运来购物顾客预备的。三是收款台多。为了减少顾客时间,家乐福每200平方米面积就设量一个出口收款台,保证了商场没有拥挤感。四是服务范围大,家乐福为顾客提供了一揽子服务,走进家乐福,除了能卖到满意的商品外,只要愿意,顾客还可以在店内理发、吃-全球品牌网-饭、娱乐、即使是带小孩也不用愁,购物时,你可以将具安放在店内临时托儿所。另外店内还提供银行存款,信用卡支付等服务。

二、跨国经营降低风险

面对国内有限的市场空间,激烈的市场竞争,以及政府的种种限制,为了生存和发展,家乐福不得不将触角伸向世界,以寻求新的增长点。为了实现自己的跨国经济战略,减少跨国经营的障碍,家乐福首先进军西班牙、葡萄牙和意大利等南欧国家。因为在家乐福看来,因为这些国家与法国毗邻,在地理文化、习俗等方面与法国比较接近,相对而言,进入较为容易。随后,家乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

同时,跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家乐福在台湾丰富的运作经验,为其在香港、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。

三、超低价格

敏感商品低价格一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。

首先,家乐福大规模的经营战略,使其能获得现代大商业的规模效应,这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购,享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其配送成本



其次,家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”,它与供应商签定的合同付款条件为“月结60天数”,60天不是个短时间,尤其是货卖得越快,供应商往家乐福里投入的钱就越多,家乐福就像鲤鱼般吞吃供应商的流动资金。利用供应商的资金周转,相应地,家乐福的自有流动资金就占用少,从而大大节约了家乐福的资金成本。另名家乐福还向供应商要求许多的优惠条件及赞助。所以即使是延迟60天付款,又有虎口般的吞吃量,再加上压到最低点的供应价,供应商为了赚钱也只好“明知山有虎,偏向虎山行”.

第三,家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力,这就为其商品的迅速周转提供了保证。商品的快速周转,流动资金占用少,可以大大降低资金的成本。

另外,在选择商品上,家乐福倾向于本地化。其商品的结构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应调整。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外,为了减少流通环节,降低经营成本,家乐福还开发了自有品牌的商品。

所有这一切,都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切,家乐福才能时时保持低价,低得让顾客心跳;有了这一切家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品,对顾客具有极大的诱惑。

四、本土化

本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等,都实行本土化。北京家乐福马连道店店长詹维仕认为,员工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去,因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店,都得对当地的文化、生活习惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影,该分店必须适应当地的文化氛围。”在中国,家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法,一定是中国的斜切法或竖切法。在巴西,家乐福的鸡蛋决不会是层层叠加,因为按当地的习俗,鸡蛋应该单层放叠。家乐福90%以上的商品是从当地的供应商购买的,其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国,消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的商品,然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯,家乐福的货架上增加了同类商品的供应量,以方便顾客选购。

五、目标导向策略

家乐福未来战略目标是:10年内赶超沃尔玛。为实现这一目标,家乐福总部制定了未来几年的全球战略部署。


大分店规模进军北美市场

家乐福受国内市场及政府的种种限制,其分店营业面积及营业额与沃尔玛相比,存在很大的差距,为了弥补这一差距,家乐福推出“特级市场https://www.wendangku.net/doc/254308691.html,”计划,其规模直逼沃尔玛的“超级中心”级分店。

北美,这个世界上购买力最旺盛的市场,无论是从自身发展目标,还是从赶超沃尔玛的目标来说,对家乐福都极具诱惑力。家乐福此次计划中就有一项以收购为中心的北美扩张计划。

六、全球连锁降低企业运营成本,提高运营效率

连锁企业最大的特点是标准化,可以在成功的样本上可以快速复制,降低企业的管理成本,提高运营效率,增加采购谈判的砝码,为持续低价提供保证。

七、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证

大家都知道,家乐福的收费是业内最高的,出了合同扣点之外,还有条码费,堆头费,促销费,海报费,节庆费,进场费,促销管理费等五花八门的费用虽然收费高但很多厂家和供应商还是在合作,这就形成了产品加价(前台毛利)和合同扣点,各种收费(后台毛利)组合的收费形式,加强了盈利能力,为持续开店提供充足的现金流。


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