管理者如何处理员工抱怨

管理者如何处理员工抱怨？

汉姆会所管理

抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。

一、员工抱怨的内容

员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类：

1、薪酬问题

薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。

2、工作环境

员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。

3、同事关系

同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。

4、部门关系

部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅

二、抱怨的特点

1、抱怨是一种发泄

当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。

当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。

2、抱怨具有传染性

虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。

3、抱怨与员工性格有关

抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。

喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。

三、如何处理员工的抱怨

1、乐于接受抱怨

抱怨无非是一种发泄，他需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

2、尽量了解起因

任何抱怨都有他的起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。

在事情没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。

3、平等沟通

实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地批评。这样做就基本可以解决问题。

另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。

4、处理果断

需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到公正严明。

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管理者应如何对待自己的员工

管理者应如何对待自己的员工 --明阳天下拓展培训一个老总跟我抱怨，说他公司的员工太不忠诚了，一年里总走掉30-40%，公司因此很难长大，就像在沙滩上盖房子，盖起来没过多久就塌了，又得从头再来。我建议他做个员工离职原因和员工满意度调查。结果出来了：超过50%的员工对公司整体不满，近80%的员工说他们离开是因为在这个公司看不到成长和晋升的希望，超过70%的员工说他们的收入和市场比太低了，超过60%的员工离开是觉得自己部门工作氛围不好，顶头上司不值得跟随。 这个案例中凸显的问题自然是整个公司的问题。 但问题的另一个根源却来自公司的各级管理者：如果各级管理者关心员工，就会创造出比较好的工作氛围，这样即使员工收入普遍不高，他们通常也不会马上选择放弃;如果各级管理者关心员工，员工收入大大低于市场的问题就不会一再被回避，即使公司整体上没有实力普遍支付更高的工资，也可以通过设计合理的绩效管理的办法让能干的人得到更多的收入而留下，而有实力的公司只要正视这个问题就很容易解决;如果管理者关心员工，就会主动培养自己的员工并从公司争取资源帮助他们成长。 这个案例中的管理者没有这么做。 他们大部分人关心的只是自己的晋升，自己的晋升在他们看来掌握在公司的领导手中，员工的利益和员工的角度被系统地忽略了。但

这样“只向上看不向下看”的后果其实对管理者自己很不利：对员工关心少导致员工的问题得不到解决;员工出于无奈选择离职，管理者不得不重新招聘新人，重新为新人做培训，同时不得不承受新人不到位给自己带来的巨大压力。更为可怕的是：因为担心新人像离开的人一样在公司呆不久，管理者的策略是更少地投入为新人做事，以致让这个本来就已经很糟糕的恶性循环更加严重。最终的受害者当然还是我们管理者自己。 管理者，尤其是管理新手很容易走两个极端：要么做老好人，只为自己舒服而处处迁就员工;要么只关心领导关心的事情，不关心员工的利益。其实两个极端最终都对我们自己不利。前者我在一篇标题为“做好人，不做老好人”的易友卷首语中做了分析。而从前面的分析我们可以看到，关心员工其实最终是在关心自己，不关心员工，最终受害的是我们自己。 管理者都应该关注三个维度的事情：公司的期望是什么?员工的期望是什么?自己的期望是什么? 只有三个维度都关注到了，只有在这三个维度上找到平衡，才能把事情做好。只有公司和员工的关切都照顾到了，才会有第三个关切得到照顾，也就是我们自己的关切。只关注自己利益的人是自私的，但只关注公司和自己利益的人还是自私的，只有同时关注员工利益，公司利益和自己利益的人才是真正负责任的，也只有这样的人才是聪明的，因为关心员工的结果其实是关心自己。 更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!

行政管理人员面试题

行政管理人员面试题 一、请写出企业常用的公文文种？（5分） 答：（考察对公文的一般理解） 一般企业公文有通知、请示、会议纪要、函（邀请函、复函）、总结、报告。 二、就你的理解行政工作应包括哪些内容？如何才能做好这项工作？（15分） 答：（考察行政工作的整体感觉） 1、日常事务工作（文字录入、复印、打印、整理会议纪要、人员接待、电话接待、采购、 发放办公用品）；档案合同工作。 2、拟定相关公文；协助直属领导策划员工活动及组织会议、活动； 3、协助直属领导企业文化建设，草拟、修改相关制度； 4、公司办公场地绿化；办公场地清洁、环境维护。 5、劳动纪律监督、行政费用统计及核算。 6、后勤支持性服务（办公设备维修维护、名片印制、定餐等） 7、有关政府政策及信息、行业信息的收集。 三、公司将于下个月十五日召开半年总结会，由你来承办，请制作一份行事历（即需要做什么，由谁来做，何时完成）。公司组织机构如下：市场营销部、产品研发部、行政人事部、财务部。（15分）答：（考察组织及协调能力） 策划方案由行政助理草拟。1、说明这次会议的目的；2、落实开会时间、地点，主要与直属领导协商确定；3、确定与会人员；4、落实会议主持，与领导协商确定；5、确定会议议程，与领导协商确定。其它，场地布置，会议中服务。 四、请拟一份关于国庆节放假的通知。（5分） 答：（考察公文格式） 关于国庆节放假的通知 公司各部门： 今年国庆节放假7天，时间为9月30日至6日。其中1日、2日、3日为法定假日，将9月30日（星期六）公休日调至10月4日（星期三）；10月1日既是（星期日）公休日又是法定假日调至10月5日（星期四）、10月6日（星期五），10月7日正常上班。 节日前各部门要做好节前清洁、安全工作；节日期间，各部门人员注意个人安全。 最后祝各部门人员节日快乐！ XXXXX有限公司 二00六年九月二十八日 五、你认为IT行业的行政工作与其他行业有何区别？（5分） 答：（考察对行业特性的理解） 1、需要必要的加班与支持; 2、主动性有别于其他行业;

如何做一名优秀的管理人员(培训)

如何做一名优秀的管理人员 管理和领导的区别：领导，其实就是带领和引导，是企业的决策者或老板，一个企业只能有一个领导者；再者，领导更多地是一种角色上的定位，领导具体指的是一个人，比如我们在单位经常说：领导吩咐了，按领导说的办，请示领导等等，这个领导就是指具体的一个人。而管理的范围要宽泛的多，从字面上理解，是管着和制理、理顺的意思，是让一个机体在一定的框架范围内有序地运行，而这个范围无疑也应该包括领导在内。领导应该是管理的一种方式，只是和一般的管理在方式和层次上不同罢了。好的领导一般都是一个出色的管理者，他的成功往往依赖于他出色的管人的技巧。 如何做好一名合格优秀的管理者？ 如果把中层管理者比喻为球场上的教练,那么基层管理人员就可以比喻队长一不但要在场上指挥队友共同进攻,更要身先士率,冲锋陷阵。他们是企业不容忽视的中坚力量，是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的管理者，都是从基层做起。因此，如何做好一名合格优秀的管理者呢？显得尤其重要。 一、对待企业要忠诚敬业 忠诚，自古以来就是一种中华美德，尽忠职守是对人良知的尊重，是一种优秀的工作品质。对企业忠诚，能使你获得领导的信任，企业才会给你锻炼自身的机会和发展才能的平台，同时能获得比薪水更重要的东西---成就感、荣誉、经验的积累和能力的培养。敬业，就是尊重自己的工作，满腔热情、善始善终、尽职尽责的工作，并带着强烈的使命感和责任感在工作中全力以赴。敬业是付出也是收获，敬业是一种积极向上的人生态度，是一种精益求精、一丝不苟的作风。敬业让你心安，因为你付出的是汗水，但收获的是成功；敬业也让你家人心安，因你有了一份养家糊口的收入；敬业更让你的领导心安，因为他放心你的工作，你所有的努力，别人是可以看得到的。 二、具有很强的责任心 责任是一种强烈的使命感。责任是人生最根本的义务，也是对生活的积极接受，更是对自己所负使命的忠诚和信守。责任心是一个人对自己的所作所为负责，是对他人、对集体、社会、国家、及至整个人类承担责任和履行义务的自觉态度。这是一个人的态度，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的成绩来。有责任心的人一定会努力、认真工作；听从安排，肯于协作；有责任心的人做毎一件事都会坚持到底，不会中途放弃，一定会按时、按质、按量完成任务，解决问题，能主动处理好分内与分外相关工作，有人监督与无人监督都能主动承担责任而不推卸责任。 有一个老总裁要退休，找了一个新总裁，进行新老交替，临到时，老总裁交给新任总裁两个信封，告诉他：现在自己退休了，这么大的企业就交给你了，在你今后的管理经营中肯定会遇到一些困难，你遇到实在解决不了的困难，就打开第一个信封，遇到第二个类似的困难，就打开第二个信封，这是自己一生经验的结晶。新任总裁在工作中屡见成绩，干了一段时间后，遇到了一个自己很难解决的问题，他想起了老总裁交给他的两个信封，打开了第一个。第一个信封里有一张纸条，纸条里有一句话：把这件事的错误归为你的上一任总裁。新总裁想，

企业管理成功案例

企业管理成功案例 企业管理成功案例：三星的“设计革命” 在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。 创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市 场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2019年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2019年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2019年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选 的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2019年以来攀升了8%，而与2000 年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。 而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计 上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是， 那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星 的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、 摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三 星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从 三星的成功之道中学到些什么？ 三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计 对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。 建造全球商业帝国 1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代 名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石 化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产 品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运 用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。 1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决 定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将 公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密 的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。

管理者如何处理员工的抱怨和不满

简易管理学： 【关于责任】1、乔布斯说：推诿责任本质就是你人生走向贬值的开始！2、承担责任，就是在投资你的个人品牌，这是你人生的最大利润——信用！3、一个人的成长就从学会承担责任，消灭借口开始；4、有时候看似乎吃亏的承担责任，其实你是最大的赢家，吃亏是福，因为你的胸怀格局可以承担更多责任！ 【如何用自己的资源建立关系网】1下决心扩大你的接触面（定目标：每周结识新朋友）；2主动接触（自我介绍-交流-发现共同兴趣）；3保持众多机会；4（保持与朋友见面的热情）；5首先为他人做点什么（关系网是双行道，有来有往）6保持接触（打电话、午餐、祝贺、请教、征求意见） 【管理之道】公司竞争力五大法宝：?战略要明：就是企业定位清晰，有企业存在的社会价值，不能光为了挣钱；?产品要精：一定要用领先法则；?行政要快：所有行政及服务人员，反应一定要快，最短时间达成任务；?财务要准：算对帐，报好表，信息及时；?营销要猛，收到现金的营销，才是有价值的营销。 【麦肯锡高效运营6步法】1、定战略:分产到户，并明确利益；2、锁目标:签责任承诺书，用激励动力，任务落实到个人；3、建平台：改善沟通，公开、透明平台；4、立制度，事事有人管，事事有人做；5、勤检查，确保计划落实制度执行；6、重绩效，重赏罚，用关爱凝聚人心。 【如何提升工作效率】1)列出具体行动和细分目标，按流程做；2)给每项清单任务附上优先度；3)定时轮换任务调动积极性，花1小时在重要任务上，然后换着做一项容易而优先度较低的任务；4)保持对重要任务的关注度，正在做一件事，却不时想着另外一个事，请把那件事记下来，忙完后再去做。 --------------------------- 如何处理员工的各种抱怨 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 一、员工抱怨的内容 员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类： 1、薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。 2、工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 3、同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。

管理者如何处理员工抱怨

管理者如何处理员工抱怨？ 汉姆会所管理 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 一、员工抱怨的内容 员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类： 1、薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。 2、工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 3、同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。 4、部门关系

部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅 二、抱怨的特点 1、抱怨是一种发泄 当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。 当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。 2、抱怨具有传染性 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。 3、抱怨与员工性格有关 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。 喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。 三、如何处理员工的抱怨 1、乐于接受抱怨

管理者角色案例分析

案例1：忙碌的王厂长 王厂长是光明食品公司江南分厂的厂长。早晨7点，当王厂长驱车上班时，他的心情特别好，因为最近的生产率报告表明，由于他的精心经营，他管辖的江南分厂超过了公司其他两个分厂，成为公司人均劳动生产率最高的分厂。昨天，王厂长在与其上司的通话中得知，他的半年绩效奖金比去年整整翻了两倍！ 王厂长决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。除了下午3点30分有一个会议外，今天的其他时间都是空着的，因此，他可以解决许多重要的问题。他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查工厂TQM计划的进展情况。他还打算计划下一年度的资本设备预算，离申报截止日期只有10天时间了，他一直抽不出时间来做这件事。王厂长还有许多重要的事项记在他的“待办”日程表上：他要与副厂长讨论几个员工的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备在后天应邀的商务会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻食品行业安全健康的情况报告。 王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上，就被会计小赵给拦住了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么小赵告诉他负责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点，也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报

告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。 最后，王厂长来到办公室里，打开计算机，查看了有关信息，他发现只有一项需要立即处理。他的助手已经草拟了下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经王厂长审阅和批准。处理这件事只需10分钟，但实际上占用了他20分钟的时间。 接下来要办的事是资本设备预算。王厂长在他的电脑工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。这项工作刚进行了1/3，王厂长便接到工厂副厂长打来的电话。电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工要修好它得花费5万元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费12万元，王厂长知道，他已经用完了本年度的资本预算。于是他在10点安排了一个会议，与工厂副厂长和总会计师研究这个问题。 王厂长又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。王厂长把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运问题，什么时候公司的铁路合同到期及重新招标？ 看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。突然，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举

管理人员综合面试题目

管理人员综合面试题目标准化工作室编码[XX968T-XX89628-XJ668-XT689N]

管理人员面试题目 分析决策能力： 1、在以往的工作/学习生活中，你做出的最重大、最有意义的决定是什么？为何做出那样的决 定？ 2、在做出较大决定时，你一般会考虑哪些因素？举个例子加以说明？ 3、如果你需要一名助手，你希望他具备什么条件？ 4、公司决定投资一个重大项目，而据你所掌握的信息和资源分析，只有60%的成功概率，你会做 出什么决定？ 5、衡量一个好的领导者，你的判断标准是什么？ 人际沟通能力 1、你觉得良好的沟通须具备哪些条件？ 2、你的同事/同学对你是怎样评价的？ 3、在学习和工作过程中，你遇到的最难相处的人是怎样的？你又是如果和他相处的？ 4、假如你所负责的部门有两个优秀员工之间存在矛盾，两人关系的不协调已经严重影响到部门的 业绩。请问：你将如何改变这一现状。 5、工作中，你是如何处理与领导的关系的。 6、在开会时，如果你的意见与领导不同，你会怎么样？ 团队合作能力 1、你所希望的合作伙伴具有哪些特点？ 2、你不喜欢哪一类型的合作伙伴？ 3、你认为一个高效的团队需具备哪些条件？ 4、请举一个你曾经领导一个团队完成某项任务/活动的事例，包括当时的客观条件、工作是如何 进行的以及最后的结果？ 5、请描述一个在团队活动中，你曾提出的正确建议/意见没有被采纳的事例，其间你有没有争取 过？ 6、你跟张某出差办事，由于张某的失误造成了一些问题，但是跟领导汇报时，张某却说是你的失 误，你该怎么处理？ 7、在工作中，如果领导交给你一份工作，而你知道那是错的，此时，你打算怎么办？ 情绪控制能力 1、如果领导当众在你的下属面前批评你，你会是什么反应？ 2、接到一位合作伙伴的投诉，且你已经和他就其不满的问题解释过很多次，可他还是不满意，你 将如何处理？ 3、你的一位下属不服从工作安排，你会作何处理？ 4、在面试环节中，你所展示出来的某些性格与我们招聘的职位要求有一定差距，换句话说，即我 们录用你的可能性不大，你会有什么想法？ 5、这么长时间你怎么一直没找到合适的工作呢？ 灵活应变能力 1、如果另外一家公司也决定录用你，你将作何抉择？ 2、当你接到一个重要人物的电话，说要与总经理商谈要事，而此时你联系不到总经理，你将如何 给他答复？ 3、请描述一个较为典型的事例：在工作中遇到的两难选择，最后你又是如何决定的。 团队领导能力 1、你如何给领导这一角色定位？

管理者如何处理和员工的关系

管理者如何处理和员工的关系 “唇齿相依，唇亡齿寒”一般被用来形容两者相互依存、利害交织、荣辱与共的密切关系，这种比喻常常出现在国与国之间、政体之间、商业伙伴之间。事实上管理者和员工之间也一样。下面就是jy135网为大家整理的管理者如何处理和员工的关系的经验，希望能够帮到大家。觉得有用的朋友可以分享给更多人哦! 引申到本文将要探讨的核心主题上，“员工关系”作为桥梁连接着管理者与员工，从管理学的社会属性来看两者是管理与被管理的关系，而从自然属性来看两者是分工协作的关系，自企业发展史中我们能够总结出：良性的组织氛围中，绝大部分员工能够科学、职业的看待管理与被管理的关系。而这种管理状态取决于企业的人性化代表即管理者对待员工的态度，如果管理者的管理方针更偏重于其社会属性所指的监督与指挥，缺乏艺术性协调，那么组织氛围就会偏移良性发展轨道;反之，如果管理者从公平、团结、服务出发与员工共同分工协作，那么管理者与员工之间就能够建立一种唇齿相依的员工关系，也只有这种关系能够产生绵延不断的组织活力。 接下来，管理者如何树立正确的管理理念是本文的重点。绝大多数情况下担任管理职务的人内心都有做出成绩再接再厉的目标，现代管理知识应用体系的完善与便捷节省了大量的自我摸索总结的精力，能让人们直接获取知识和经验，但是在同等条件下不同的管理者所收获的工作结果却有天壤之别，在分析诸多管理案例后，我们发现原因不在于不同的人在知识应用能力上的差别，而在于不同的管理心态。过于依赖管理工具和

经验的人往往会忽视本身和管理对象的主动能动性，容易陷入教条引发最基本的人性矛盾;而一些能够将员工视为核心，更 多的从人的角度出发来应用管理知识的恰会获得良好的收益。可见管理者树立正确的心态是决定管理成效的关键。 知己短，可防患衰败;知人长，可预见成功。 企业的兴旺中汇集了每个人的尽心尽责，企业的衰败中饱含了众人的离心离德。身在管理岗位的人，不免会遭遇来自上下左右的压力，有时手握权力却做不成想做的事，有时不计付出却得不到应有的回报，逐渐地责任感淡漠了，主动性退却了，忠诚度降低了，而产生这些想法的根源看似都合理，但这些改变是真正解决问题的出路吗?对于个人对于企业肯定都不是。 作为管理者，自己能获得成长的前提是成就员工;自己能获得 收益的前提是能让员工赚到钱;自己能获得荣誉的前提是为员 工创造机会。 想要建立良性和谐的员工关系，管理者就必须树立以下几种心态。 团队至上之心。个人可以做事，只有团队才能做成事业。管理者个人能力再突出也需要将团队放在最重要的位置，维护团队就是维护自己，让每一名团队成员都甘愿为团队的事业努力、能够缔造出团队战斗力的管理者才是一个优秀的管理者。 恪守诚信之心。言行一致说到做到，管理者的一言一行都被员工视为企业的“风向标”，如果管理者是朝令夕改的管理风格，那员工对企业也就失去了信任的基础，管理者也失去了管理的土壤，诚信心态是管理者人格品质的象征。 客观公平之心。与其去计较个人付出与回报的不对等，不如更加关注对员工的公平，建立公平机制下的竞争，阻止消极怠工团队分裂的情况发生，公平心态会让管理者从中获取众人

富士康案例分析(有效管理者和成功管理者)

富士康案例分析报告提纲 1富士康案例背景 1.1辉煌的历史 1.2危机的到来 2理论依据 2.1管理者在组织行为学中的分类 2.2何谓有效管理者 2.3何谓成功管理者 2.4管理者在企业中的活动分类 2.5有效管理者和成功管理者的差异 3富士康的案例分析 3.1富士康管理者的传统管理方面的有效和缺失 3.2富士康管理者的人力资源管理方面的有效和缺失 3.3富士康管理者的日常沟通方面的有效和缺失 3.4富士康管理者的社交活动方面的有效和缺失 4案例启示 5富士康管理问题的对策 5.1改变目前单纯的出口导向型代工制造模式 5.2借鉴佳能细胞式生产方式 5.3改革人力资源管理

——富士康案例分析报告 一、富士康案例背景简介： 1．辉煌的历史 叱咤风云的富士康科技集团自1988年在深圳投资建厂以来，在中国大陆的规模迅速扩大，曾经连续八年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜；在2001年起一直稳居台湾最大民营制造商；自2002年起，连续三年蝉联中国大陆企业出口200强第一名；2003年度跻身为中国工业企业三强；2005年跻身全球500强；2008年其出口总额达556亿美元，占中国内地出口总额的3.9%，并连续7年雄居内地出口200强榜首。目前富士康集团在全球拥有90万名员工，其中大陆雇员约82万人，在深圳有45万人。其产品几乎网罗了全部高科技电子消费制品，像苹果公司的iPod, iPhone, SONY公司的PS3, 英特尔公司的晶片等。其业务网络遍布全球各地的主流高科技产品市场，成为不可一世的代工业霸主。 2．危机的到来 然而，从2010年开始，富士康集团传来了一系列负面新闻。不到半年的时间里，这家号称“全球最大代工工厂”的企业连续发生了13起自杀事件，震惊全球。吸引了全世界的目光，引来了社会各界的口诛笔伐，同时也激发了全社会对富士康企业的广泛研究及其管理的深度剖析。 为什么这13个生命会选择自杀？ 谁让富士康陷入了困境？ 富士康的管理体制到底合不合理？ 富士康的管理者出现了什么问题？ 富士康该怎么办？ 我们小组将从企业管理者的有效管理和成功管理的角度，通过对富士康事件的分析找到以上问题的答案。

管理层如何面试员工

管理层如何面试员工 1、让应聘人员做2分钟的自我介绍，了解应聘人员的基本情况以及他的临场发挥、谈吐、性格等等。（2分钟） 2、询问：（4分钟） ①上一份工作是什么？做的怎么样？为什么离开上一份工作？ ②了解我们公司及房地产销售这个行业吗？(以你对我们公司的了解程度，你最看好我们公司的哪一部分) ③为什么会选择销售？（你如果来我们公司你最关心的是什么）你觉得做好销售员最重要的应该具备什么？ 也曾经面试过很多销售方面的工作吧？那挺浪费时间和精力的吧？我面试过很多人，我们大家都是年轻人，我们可以探讨下，我觉得其实找工作需要看重要两点：第一是行业，第二是企业。（可以讲讲自己为什么来公司的最初想法，让对方找到共识，这样交流就没有拘束感） 3、介绍公司的基本情况（2分钟） 4、公司的操作模式：（2分钟） 工作核心：主动营销，寻找客户。 工作流程方法：通过电话营销邀约客户上访，并促进案场成交！ 5、重点：引入公司的平台与待遇（3分钟） 6、结束前的询问（2分钟） ①你还有不明白的问题吗？ ②如果这边通过面试你什么时候可以上班？ ③根据面试的情况，可以直接跟他说你的情况我这边我全部都了解了，到时合适的话我们会在晚上电话通知你的，或者也可以说你明天直接过来上班！（我很期待能与优秀的你一起共事，

相信有你的加入我们一定可以做得更好！） 备注：以上方法与步骤仅供参考，欢迎提出宝贵意见！ 你为什么来麦道？你想成为什么样的人？ 面试说辞 一、公司介绍 二、理念沟通 1、我想说的是“宁可努力一阵子，不要劳碌一辈子”，只应为他们能够想明白这个道理，所以他们才能像疯子一样工作，才能坚持，才能进步、改变。 三、这个平台能提供什么：“你们现在肯定已经明确想找寻一个什么样的平台，同样我们也在找寻和我们志同道合能共同进步，共同发展的事业伙伴” 1、快速赚钱的机会： 2、能力快速提升的机会：一方面专业能力提升，一句话“我们被誉为商业地产带理界的黄埔军校”我们公司待满三个月的业务员出去就能到其他公司做主管、经理，甚至总监、自己开公司。另一方面是综合能力快速提升，主要是两点：一是有与我们每天接触都是有钱人，是社会层次较高的人，在这里和千万富翁交流时家常便饭，这就好比一个农民和教授待在一起三年，估计农民也会变成知识分字，为啥说在城里做了三年保姆的人回老家，人家会说她越来越像个城里人，为啥家长都想把自己的孩子送到重点班级、学校道理一样。二是由于我们是一批专注做事的人，所以你会不断地分析、总结、思考，团队也会给你压力区进步，那么你的能力当然会大幅度的提高了。 3、快速晋升、发展的机会：我们万众地产现处于快速扩张、发展的阶段，所以会有大量的管理岗位空缺，而且我们奉承管理人才自己培养（现在所有20家公司有是一个总经理是从业务员开始脱颖而出的）的原则，所以假如你已初步具备岗位要求的情况下，公司就会推你一把，提供平台让你去锻炼，适应。而在外面，假如招聘一个岗位有十个人来面试，会有三人面试通过，再后由于老板的偏好就会录用一个，其实这十个人都已具备了这个岗位要求了，所以多难啊！我们这里从业务员开始成为职业经理人的最快只需要四个月，比如李经理***，你看我们有很多二十三四岁的年轻人已经在管理十几个成员的团队了。 3、以上这些只是说明通过你的努力，你有可能得到，只是一种机会，只是在我们这个平台依靠的努力更容易能得到以上三点机会。想一下为啥同一批人进公司为啥结果是不一样的呢？其实这和他们以往的学历、年龄、经验无关，进来的时候都是在同一起跑线上的，原因只有两个词：“观念”、“态度”。成功的人毫无质疑他们都有清晰的目标，也想好了为了达到目标怎么做，而且是坚定不移的在努力，所以他们完成了来万众地产的目标，得到了自己想要的东西。 四、理念碰撞 接下来我给你们五分钟时间好好考虑一下两个问题：“等下我们再沟通下” 1、想一想“你想成为一个什么样的人，想找寻一个什么样的平台，来万众工作的话想得到什么？” 2、“你对我们万众地产的公司理念是否认同，她是不是你所想要的平台，为了你的梦想有没

管理者如何激励员工 (1)

管理者如何激励员工（管理之道） 管理者都希望自己的员工拼命地工作，为企业创造更多的效益。要使员工在工作中付出最大的努力，管理者就必须对员工进行有效的激励，把员工的潜能焕发出来。这是每个管理者都必须面对的问题。但是，在具体的管理实践中，有些激励措施往往并不奏效，甚至适得其反。怎样才能有效地激励员工呢？下面这些建议可能会对管理者有所帮助。 （一）为员工安排的职务必须与其性格相匹配。 每个人都有自己的性格特质。比如，有的人安静，另一些人则活跃；一些人而相信自己能主宰环境，而另一些人则认为自己成功与否主要取决于环境的影响；一些人喜欢高风险的具有挑战性的工作，而另一些人则是风险规避者。员工的个性各不相同，他们从事的工作也应当有所区别。与员工个人相匹配的工作才能让员工感到满意、舒适。比如说，喜欢稳定、程序化工作的传统型员工适宜干会计、出纳员等工作，而充满自信、进取心强的员工则适宜让他们担任项目经理、公关部长等职务。如果让一个喜欢冒险的人从事一成不变的审计工作，而让一个风险规避者去炒股票，他们可能都会对自己的工作感到不满，工作绩效自然不会好。 （二）为每个员工设定具体而恰当的目标。 有证据表明，为员工设定一个明确的工作目标，通常会使员工创造出更高的绩效。目标会使员工产生压力，从而激励他们更加努力地工作。在员工取得阶段性成果的时候，管理者还应当把成果反馈给员工。反馈可以使员工知道自己的努力水平是否足够，是否需要更加努力，从而有益于他们在完成阶段性目标之后进一步提高他们的目标。 提出的目标一定要是明确的。比如，“本月销售收入要比上月有所增长”这样的目标就不如“本月销售收入要比上月增长10％”这样的目标更有激励作用。同时，目标要具有挑战性，但同时又必须使员工认为这是可以达到的。实践表明，无论目标客观上是否可以达到，只要员工主观认为目标不可达到，他们努力的程度就会降低。目标设定应当像树上的苹果那样，站在地下摘不到，但只要跳起来就能摘到。这样的目标激励效果最好。 （三）对完成了既定目标的员工进行奖励。 马戏团里的海豚每完成一个动作，就会获得一份自己喜欢的食物。这是训兽员训练动物的诀窍所在。人也一样，如果员工完成某个目标而受到奖励，他在今后就会更加努力地重复这种行为。这种做法叫行为强化。对于一名长期迟到30分钟以上的员工，如果这次他只迟到20分钟，管理者就应当对此进行赞赏，以强化他的进步行为。 管理者应当想办法增加奖励的透明度。比如，消除发薪水的秘密程度，把员工每月的工资、资金等张榜公布；或者对受嘉奖的员工进行公示。这种行为将在员工中产生激励作用。 （四）针对不同的员工进行不同的奖励。 人的需求包括生理需求、安全需求、社会需求、新生需求和自我实现需求等若

6个成功的领导者案例分析

6个成功的领导者案例分析 学习啦【成功案例】编辑：小兰发布时间：2016-06-30 所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。 成功的领导者案例分析篇1：拿破仑 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出 没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。对他的研读中，留给我们的启示非常之多：个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。 在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。 建立公正的事业目标

拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。所有的人是为大家共同的利益而战，而不是为了某个人的利益。 将正确的人放在正确的位置 中国的民营企业“近亲繁殖”的用人方式，决定了他们视野狭窄，很难吸收优秀的人才和先进的理念，反观欧美发达国家的家族企业，尤其是优秀的家族企业，大部分是靠优秀的经理人来管理的，老板们敢于用人也善于用人，并不是用血缘关系来衡量。 创造氛围，塑造好员工 除了信任下属，注重沟通外，一个好的领导者还要在公司内部构建一种氛围，员工不仅仅是做好自己的职责，有时甚至超越自己的职责，敢于决断和决策，敢于承担责任。就像DESAIX将军在MARENGO战役中不惜牺牲自己的生命拯救拿破仑一样，要做到这一点，除了要求员工有良好的品质外，领导者要在企业内建立能够鼓励员工这样做的氛围。 将荣誉留给别人 在前期的胜利中，如果没有像DESAIX，MARMOUT及LANNES等这些优秀将领的支持和合作，拿破仑也很难取得那些辉煌的战绩。但是，拿破仑将太多的光环和荣誉都揽在了自己身上。而在后期的失利中，他又不停地抱怨和责怪别人，丝毫不从自己身上找原因。 一个优秀的领导者应该是这样的：把成功归结于除自身以外的原因，而把失败归结于自身的原因。优秀的领导者同样需要强有力的团队支持。但是，坚强的信念、选择和塑造团队、创造公正的事业和公平的过程，用于承担责任和善于反思却是一个优秀的领导者的必备条件。

管理者面试问题及分析

管理者面试问题及分析 1、首先请自我介绍一下？ 问题分析：语言组织表达能力 2、您能分析下你竞争对手的营销策略吗？你们是如何去应对 的？ 问题分析：专业能力 3、举个例子来说明一下您曾经做过的一个成功的计划及实施过 程？ 问题分析：计划与控制能力 4、你为什么在事业的这个阶段决定寻找新的机会？ 问题分析：分析能力 5、您是业务部领导，由于一些原因，近几个月来公司的业务量连 续下滑，部门员工的士气也越来越低，这时您会采取哪些措 施？ 问题分析：测试协调、沟通、决策能力 6、如果我们公司的竞争对手也决定录用您，您将做出如何抉择？ 问题分析：测试反应能力 7、怎样看待员工和降低员工的流动率，如何降低降低员工的流动 率？ 问题分析：1员工流动率过高 导致离职成本、培训成本、重置成本迅速攀升 但如果员工的流动率过低 也会导致企业缺乏新鲜血液 影响 企业的创新能力。2将员工流动率维持在10%—12%左右对企业长远发

展有好处 但骨干人员应是留用重点 突出企业在薪资福利、工作环境、培训与学习、晋升与发展空间、企业文化、创新等方面的优势 达到吸引、 发展、保留人才方面的条件。3 降低流动率 可以以下三方面努力。 一、建立企业前景目标与团队文化。首先对员工提出远景目标 指出企业 发展的希望所在 才会提升员工努力与留仸的决心。例如事业的理念、产 品或服务的优势、长期的策略、人才的尊重、绩效的要求 让员工清楚地 了解自己的未来。同时 从招聘开始灌输平等、坦诚、发展这三个团队文 化的原则 达到员工能够融和相处的目的。 8、经营不利削价是出路吗？ 问题分析：盲目削价只会降低企业的档次和利润，从而陷入价格战的怪圈 应该是增强企业内部的管理力度，降低企业内部成本，增加企业经营项 目的附加值，引入创新管理，加大营销力度，并教导员工危机意识。 二：问答题； 1、我们公司产品价格定位走的是同行业中等路线，注重产品的质量和新 产品的研发，某家同行公司将和我公司相同等的产品降价销售，各地经销 商纷纷要求对此款产品进行降价。你怎么解决此问题，面对市场经常会出 现的这类价格竞争问题，你有哪些创意？

如何使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变

杰出班组长管理技能提升 2012年12月1-2深圳12月14-15上海 课程详细： “基础不牢，地动山摇。”班组是企业的细胞，班组长战斗在企业管理的第一阵线，是“兵头将尾”的角色，班组长八小时的战斗在现场，第一个发现问题，第一个解决问题，“管职”虽小，责任不小。因而班组长管理管理素质的高低，直接影响企业管理的质量，产品质量、服务质量、安全生产与员工士气，直接关系到企业经营的成败。由于班组建设与班组长的重要价值，我们根据咨询经验和企业实际面对的问题推出了系列班组长的课程。以助力于班组建设与企业发展。 课程前言 班组是企业中最基层的组织，企业的所有生产任务、服务工作、产品质量、经济运行目标都要经过层层分解最后落实到班组。因此，只有所有班组都能出色地完成本班组的各项工作，并且积极地同各兄弟班组大力协作，企业才能最后实现优质、高产、低耗之目的，从而真正达到企业的各项经营目标。班组这个企业细胞的生命质量，是企业肌体是否健康的标志。俗话说：火车跑得快，全靠车头带。班组长是班组的核心，是“零号首长”。班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组乃至企业整体的管理水平和经济效益。 课程特色 1、本课程设计重点突出，避免到处是重点就没有重点的“全面式培训”。大部份班组长是由员工或技术员晋升，往往当了班组长却不知道自己要做什么（身在其职，不谋其政），或还是继续保留做员工时的工作习惯，使班组管理处于“无政府”状态。因此，本课程开始内容为班组长的角色认知”，使班组长真正做好由员工到管理者角色的转变。 2、把管理者与员工区分的第一功能是教导别人，班组长往往自己“能干”，而底下的员工却“不能干”，导致这一局面的根本原因为是班组长缺少“教练技术”。一流的现场来自一流的员工，一流的员工来自班组长一流的教导方法，尤其是员工流失率日益上升的今天，班组长的教导方法是否得当对生产现场的质量与效率影响深远。因此，本课程重点内容之一为“班组长工作教导方法”，使班组长正确掌握教导员工的方法与技巧。 3、班组长的工作重点为做好日常管理，日常管理系每天重复做一些简单和容易的事情。但是，正如同海尔CEO张瑞敏所说：“简单的事情天天做好就不简单，容易的事情天天做对就不容易”。 本课程设计结合以上几个重要内容，深入浅出、实用新颖，结合工厂的管理现状，具有很强的针对性与实用性。从“软件”管理理念到“硬件”管理工具、管理技巧有效结合软硬兼施，从根（人的观念）本（管理方法）上解决班组长在工作中遇到的疑难杂症。本课程中西药结合，既补气健身又治病防病，是一付上好的管理药方。 专家介绍：康建平老师 华东交大经管经济学学士 中国科技大学管理工程学士 台湾生产力中心工业工程结业 中欧管理学院MBA 顾问师经历 江铃汽车供应商评估工程师

管理者如何进行员工管理培训

管理者如何进行员工管理培训 通过对管理者的培训，使其掌握一定的管理基本知识和领导技能，学会怎样从不同的角度去观察员工；怎样从不同的方面去培训员工；怎样应付各种紧急情况；怎样关心员工、帮助员工；危难当头，怎样首当其中；怎样为员工树立好榜样；最重要的求的是作为一个管理者，应该怎样成为部门经理的好帮手，共同协力搞好部门工作。 1.基本观念的建立 (1)为自己树立高标准 员工喜欢以身作则的管理者，所以在执行每一项工作时，在正确性及效率上必须追求比员工水准高的自我要求。 (2)从管理者的角度思考问题 在日常工作中，必须提醒自己常思考"为什么",如何可以再改进并且寻找答案。 (3)要有信心 不是自满的信心，信心于自己有能力再学习。在实际管理工作中，不要害怕发问，掩饰无知的人是永远无知的，没有人是全能或是不犯错误的，而关键点是在于知不知道自己的不足，有及能不能在错误中吸取经验。技能经过反复的练习是会熟练的，而观念的学习则需要能抛开成见，寻求更新的管理理念。 (4)建立基本的人际关系 不论是工作伙伴或是客户，如何在交往中维持一个和谐的气氛，并且与同事建立互信互重的团队关系，并做到微笑，记住对方的名字，主动打招呼要礼貌用语、目光注视，去主动交谈，会使你的工作更容易进行。

(5)设身处地为员工着想 当你在执行管理工作中，别忘了对方也是在走你曾经走过的路，在那个时候你所曾有的期望与担心，是你现在属下员工也可能有的心情，所以做一名你心中所期望遇到的管理者是十分重要的。 2.基本沟通技巧 (6)真诚的问候，主动的交谈 大多数的人希望是团队中的一份子，而不仅仅只是一名工作适时适度的员工，与他们谈谈工作之外的事以表达出你的关心来缩短你们的距离。 (7)尊重的态度 常说''请；谢谢；对不起'' ''请'':在指派他人做事的时候，要避免用强硬命令的口气，这会使对方更乐意去做你要求他做的事。 ''谢谢'':对他人的协助或完成的工作，不该视为当然，应该心存感谢，这会令对方觉得付出劳动是有价值的。 ''对不起'':当令对方不方便、不舒适或是自己的行为判断出错误时，要真诚勇敢的说对不起，说''对不起''并不会使一般人认为你是没能力，反而更容易建立对你勇于负责的信任感。 (8)体会对方的感受 体会属下员工的感受，有助于我们运用这种经验去建立一个合作互信的服务团队。 注：与属下员工下达工作指令时必须做到： ◆用简单的语言，不要在同一时间交付太多的事情。