集团管控模式与发展趋势研究

集团管控模式与发展趋势研究

在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业也进入了集团化发展阶段，特别是中国经济发展进入了新常态，一大批企业集团纷纷建立，大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是，当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。

企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况，我认为，要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题：管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法，以及在研究过程中的体会，希望能够抛砖引玉。

一、集团管控的目标、内容和设计思路

（一）集团管控的目标

1、第一层次：总体目标

集团管控的总体目标应为，提高集团公司对下属企业的管控力，增强对下属企业的执行力，以保证企业之间的战略协同，从而保证集团的可持续发展，提升集团的核心竞争力，最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下，应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标，并体现出有重点的核心目标。

2、第二层次：核心目标

（1）建立合理清晰的公司治理结构

对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定，从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。

（2）确定集团管控模式

一般而言，集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛，规模巨大，管理难度都大，因此有必要来确定适当的集团管控模式，实现对下属企业有效管理。

（3）重新梳理总部的功能定位

集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此，集团公司应当

根据管控模式和企业集团的具体情况恰当定位总部的功能。

（4）重新梳理总部的组织架构

组织架构是集团公司的整体框架，其包括集团公司组织架构和总部的组织结构

两个方面。框架的合理完善很大程度上决定了组织目标能否顺利实现。同时，集团管控的问题，已经不仅仅是一个管理问题，而是最终要落实到由谁实施这种管

控力，即组织结构问题。因此，在管控模式和总部定位的基础上要对集团总部的组织结构、部门职责、关键管理岗位及责权划分做出重新梳理和设计。

3、第三层次：具体目标 集团总部对下属各中心，各子公司进行核心流程的管理，包括战略管理、资金管理、投资管理、内部审计管理、预算管理、人力资源管理等。在总体目标下，集团管控总体目标可以进一步分解为战略管理、预算管理等具体业务方面的目标。 （二）集团管控的内容

集团管控由三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构、集团人力资源与企业文化。

从内容上看则主要包括集团内部边界划分和管控运作体系规划两大部分，其中管控运作体系规划又包括对治理、管控子功能、组织发展模式的前瞻规划；管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风

险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。

如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程

制度与组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题；集团的战略集团人力资

源与企业文化是从管控流程制度体系中剥离出来的一个单独的管控模块，与平衡

计分卡的四个维度一样，人力资源与企业文化支持并影响其它管控流程制度的运

作。

通过以上介绍不难看出，集团管控既包括了作为管控界面划分，又包括治理

模式、管控子功能运作、集团组织架构等多方面的内容。这些内容是有机联系而

不是孤立存在的，因为无论是集团财务、品牌、人力资源等任一管控功能，都不

可能脱离集团管控模式的设计而单独存在。所以集团管控主要要解决以下四个核

心和关键的问题：

1、选择何种具体的管控模式

企业集团的管控模式主要有财务导向型、战略导向型和运营导向型三种模

式。(见下表）在实践中，特定的企业集团需要根据自身的实际经营、集分权等

诸多因素进行科学选择，设定其中一种模式或几种模式的适当综合，以便在适应

控股对下属企业的管控模式，按集、分权程度不同而划分成“运营管控型”、 “战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 财务管控型：投资决策中心，以追求资本价值最大化为 目标，管理方式以财务指标考核为主。总部将注意力更 多地集中在财务管理、投资决策和实施监控上，关注的 只是下属单位的盈利情况和自身投资回报、资金的收益。

战略管控型：总部作为战略决策和投资决策中心，以追求 总体战略控制和协同效应的培育为目标。对下属企业干涉 较强，但企业有一定的自主权，集团总部在集团核心业务 发展上具有决策批准权，以及主要业务流程的监控者，检 验集团战略在技术上和操作上的合理性。

运营管控型：总部作为经营决策中心和生产指标管理中心， 高度中央集权的管理模式，以对企业资源的集中控制和管 理，追求企业经营活动的统一和优化为目标。它们大多直

接管理各种生产经营活动和具体业务，总部从战略规划

制定到实施几乎什么都管。

运营管控型 财务管控型 战略管控型 分权管理

集权管理

产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张中的各种管理风险。

2、集团总部定位及职权划分

选择什么样的总部职能，关键要看集团总部的管控模式，而集团总部职能的确定，又必须结合集团的发展战略和集团形成的历史来分析。根据总部职能定位的不同，依据战略控制型、财务控制型或运营控制型等不同而不同。

3、集团组织结构的确定

在选择了适合集团需要的管控模式和总部定位后，进行组织结构设计就成为集团管控体系要解决的第三个核心问题，因为，组织模式的实现需要组织结构的支撑。一般说来，集团总部具有六大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。如果是战略控制型，则集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。如果是财务控制型，集团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取消。如果是运营控制型，集团总部则多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下，集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及了。

通过组织结构的调整与优化设计，将集团总部与下属业务单元的功能定位和角色在岗位和部门间体现出来，以支持集团管控模式的实现。组织结构设计包含两个具体的管理议题：治理结构和组织结构设置。

4、核心管理流程的构建

组织结构设计一旦完成，集团内部的业务流程随之就得到确定，但是，这只

是有了具体物质上的保证，业务流程的顺利进行，还必须依赖于责权体系和核心

管理流程的构建。

权责管理体系构成了战略管理、人力资源管理、预算管理、投资管理、资金

管理和内部审计等核心管理流程的基础。在组织结构中，会有很多的关节点，这

些关节点，承担着不同的任务，也就有不同的责任，同时，为了保证任务的完成，

必须赋予这些关节点以权利，明确当事情出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁

来执行。所有关节点权利和责任的集合，就形成了集团的责权体系。在此基础上

明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。

核心管理流程则要根据集团总部通常具备的六大功能：战略管理、资产管理

与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务，细化到具体的

流程，在具体流程中界定总部和下属企业的业务程序和相关部门的衔接流程，从

而将总部职能落实到具体部门的不同业务环节上。

解决了上述这四个核心问题，集团管控也就进入了一个新的阶段，集团也就

获得了持续成长的基础和动力。

（三）集团管控的设计思路

1、管控模式的选择路径

一个集团公司管控模式的选择一般要经过：对比公司目前的管控与标杆企业

管控模式的不同、考虑影响管控模式选择的因素以及最终管控模式的确定等三个

步骤,具体如下图所示。

步骤

现状 成果 1.1三种管控模式综合比较 一般做法 1.2现行管控模式与三种管控模式的比较 1.三种集团管控模式比较 阶段性成果：现

行管控模式与理

论模式的差异 3.确定集团管控模式 阶段性成果：现行影响管控模式选择的因素分析 2.3现行影响管控模式选择的因素分析 2.2影响集分权的三个关键指标

2.1八种主要影响因素 2.影响管控模式选择的因素 阶段性成果：1.新的管理模式；2.同决策层就新的管控模式展开讨论，获得管理层的认可

3.2与高层讨论确定管

控模式 3.1设计集团的管控模式

（1）三种集团管控模式的比较与分析

在确定集团管控具体模式前，首先应当对常见的三种管控模式进行分析和对

比。一般而言，三中管控模式在业务特点、战略管理、业务介入、人事管理、预

算计划、资源及共享服务等诸多方面表现出不同的特点。具体见下表所示：

三种管控模式不同特点对比表

（2）目标企业现行管控模式与三种管控模式的比较

在设计我们集团管控模式前，应当首先明确明确集团公司管控的模式，对此，

应当将公司的核心管理流程控制状态与三种管控模式进行比较，弄清楚不同核心

运营型 战略型 财务型

集权 分权 业务特点

单一或基本单一业务系统 两三个甚至多个相互关联的业务 多个非相关的独立业务 定位 生产经营者 战略规划者

价值追求者 战略管理 具体战略制定的实施集团 集团总部全面负责战略的制定，下属单位只是具体执行 制定集团战略愿景和方向以指导下属单位运作，审核下属公司战略并分配资源 下属单位的战略计划必须通过集团总部

的审批方能有效。必要时，集团总部将对

下属单位的战略规划过程进行指导 以收购、投资、撤资决策为主，注重资本市

场反应

下属单位的战略计划只需要在集团总部备

案 业务介入

具体经营决策和经营活动 管理战略方针和战略实施计划及中长期财务指标的实现 基本不介入，强调财务绩效的实现 资源及共享

服务 集团提供几乎所有服务 注重协同效应或经济效益

监控关键的财务指标 战略计划 集团总部全面负责战略规划的制定，下属单位只是具体执行 下属单位的战略计划必须通过集团总部

的审批方能有效。必要时，集团总部将对

下属单位的战略规划过程进行指导 下属单位的战略计划只需要在集团总部备案

投资计划 集团总部全面负责投资计划的制

订，下属单位只是执行

下属单位的重大投资需要通过集团总部的审批，同时集团对其资金使用进行严格的控制 集团总部一般不干预下属单位具体的投资行为，只是提供下属单位所需要资金，并对下属单位资本投资回报率进行监控 经营预算计划 制订详细的经营计划、经营目标和

财务目标、参与实际经营，并进行

定期考核 集团总部为下属单位确定财务目标和重要经营目标，同时考核其财务和经营业绩 集团总部为下属单位制定严格的财务目标并予以考核，但不参与具体的经营管理

人力资源计划 集团制定统一的人力资源制度和流程，并监督下属单位执行 集团总部除了管理和控制下属单位的核

心高管人员外，也对下属单位骨干管理人

员和关键技术人员进行适当的规划 集团总部只对下属单位的一把手进行管理和考核

流程的管控程度，从而寻求目前我们集团公司的管控模式。在设计实务中，应当

针对不同的业务类别，梳理核心流程的管控现状，将目前集团公司对于这些业务

的管理方式加以比较分析，便于了解管控模式的现状，从而了解公司目前的管控

模式定位，进而有助于对比分析目前公司于标杆企业对应管控模式的异同，通过

分析比较后得出我们集团公司的核心管理流程控制状态与三种管控模式的比较，

从而初步确定目标集团管理模式。

（3）影响管控模式选择的因素

①八种主要影响因素

在集团管控的模式中，要考虑的因素很多，主要的因素有以下几个：集分权、

集团领导的管理要求、多种经营化程度、业务的国际化程度、领导风格、经营业

务重点、日常生产经营管理事务比重、集团管控能力等。

②影响集分权的三个关键指标

在上述主要考虑的因素中，对集团管控模式选择影响最大的是集分权方式，集

分权可以通过三个关键指标——战略地位、资源相关度和下属单位所处的发展阶

段的评估，最终确定集团总部与下属企业的集分权关系。

③集团公司现行影响管控模式选择的因素分析

根据上述影响因素和确定集分权关系的原理，在设计集团公司时，应当区分不

同的业务板块，分析不同影响因素在这些板块的不同管理重点。

④确定集团管控模式

根据上述分析过程，可以得出集团不同业务单元的不同管理重点，针对不同

业务单元的战略地位、发展阶段以及集团对该业务管理能力等的不同管理重点，

进而定位不同业务单元的不同管控模式。

针对不同的业务板块，可以将不同的管控模式细分为战略管理、投资决策、融

资、资金管理、收益分配、审计监察等不同的权限。具体分析模块见下表：

集团公司的管控模式分解图

权责集团公司与下属子公司划分某业务板块

战略管理权

集团战略决策和管理是集团总部的主要职能，属于总部高度集权的管理，即企业集团整体战

略管理权都集中在总部统一管理

投资决策权集团母公司应当集中重大的投资决策权。所谓“重大”，通常是依据投资战略标准和投资金额标准来划分的，即母公司集中那些金额大，影响主业发展方向、经营能力以及核心竞争力，具备战略意义的投资项目的决策审批权。

融资决策权为了更好管理整个集团的融资风险，保持合理的资本结构，集团公司应牢牢把握以下融资决策权：重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债权、发行股票、以及子公司改制中所涉及的融资问题。子公司的融资决策权在

于：在资产负债率安全线以内的险恶举债、提存折旧费、税后利润留成、与自行决策相配合的融资，如流动资金借款。子公司自行决策的融资项目，母公司审查备案。

资金管理权母公司实行集团内部资金集中统一管理。具体来说，就是讲集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为了保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内资金支付权。

收益分配权收益分配权主要指收益分配政策的制定权和审议权。一般而言，收益分配权是母公司作为出资者基本的权利，也是母公司股权资本所有权的核心，同时也是母公司再融资的手段和途径，因此收益分配权应当作为重要的财权集中在母公司。一般而言，全额子公司的收益分配方案由子公司董事会制定，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经过子公司股东大会或者股东会审议通过。

资本运营权由于资本运营交易事项对整个集团影响重大，如并购、增资、减资、注销等，且涉及金额巨大，伴随大量的现金流入或流出，容易与集团发展战略发生冲突，集团母公司应当高度集中资本运营权，尤其对非主业的产权并购项目更要集中决策。

担保权母公司应当高度集中子公司的担保权。首先，集团内部相互担保，是集团拥有的特殊融资信用资源，需要母公司总体规划和协调；其次，担保的连带责任是财务风险的来源，集团内部相互担保容易在集团风险传导机制作用下形成连锁反应，威胁集团安全，所以，母公司需要高度集中担保权，以控制集团整体风险。

人事管理权人事管理权是实现集团总部主要职能的一项管理，集团总部管理的子公司高层经营管理人员包括董事长、董事、监事会主席、监事、但对执行层的管理不同。人事管理权除了对管理人的任免外，还要对他们进行监控。监控是通过建立以集团战略为中心的经营责任体系，将集团的经营目标分解到所有子公司，明确子公司的经营责任，并定期对绩效进行考核和奖惩，给予完成目标的子公司经营者以奖励，并将业绩计入考核档案，作为今后升职的依据

信息系统管理权集团总部作为信息中心，承担集团信息化的责任。由于各集团管理模式和基础管理情况不同，信息系统差异较大，管理的集分权程度不一，但关键在于通过实践供应链管理（SCM）、客户资源管理（CRM)等先进管理技术，实现集团人力、物力、财力和技术资源的优化和管理制度的创新，确保对市场的快速反应，实时监控集团各公司的经营信息，协助决策层把握企业经营情况，提高战略规划和驾驭风险的能力。

审计监督权

日常监督包括子公司要按月度、季度、年度定期向母公司报告生产经营情况，编报生产经营统计报表，并与母公司合并统计报表；母公司要通过各子公司的劳动人事报表，掌握和了解子公司劳动人事工作情况，对其进行管理指导和提供信息、服务。

集团母公司应当区别对待不同子公司的审计监察权，对于全资子公司、绝对控股子公司采用集中审计方式；对于相对控股子公司、参股子公司可采用分散审计方式

2、集团总部功能定位与权责体系设计

（1）总部功能定位

集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，而许多大型企业集团所带来的诸多管理问题多是由于总部功能定位不清造成的。因此，集团公司应当根据管控模式和企业集团的具体情况恰当定位总部的功能。另外，还需要对企业集团与下属单位的资源能力和决策层次进行划分，对集团总部、各战略业务单元、子公司三个层次之间管理功能进行界定。

（2）集团的权责体系设计

集团应从调动和发挥多个积极性出发，合理界定集团与子公司的职责、权限和责任，规范相应的权利和义务，理顺和处理好集权与分权关系，尤其需要关注战略管理、投资决策、融资决策、资金管理、收益分配权、资本运营权、担保权、人事管理权、信息系统管理权、审计监督权等10项重大权力的划分。

（3）集团公司与下属公司的责任角色

基于责权体系的构建，集团公司应当明确与下属公司的责任角色。

（4）权力和责任对各管理层次的划分

明确责任角色后，可以将对应的权利和责任划分到个管理层级。

（5）权责分配建议书

根据上述总部定位、集团公司与下属公司的责任角色、集团公司各管理层次划分，可将核心流程重要风险点及对应控制点的权责在总部和下属公司之间进行分配。核心流程权责分配。

3、集团组织架构的设计

（1）集团的治理结构

公司治理结构的实质是公司各权力机关相互之间的权力制衡和母子公司管控制关系。治理结构主要解决三个方面的问题：

①完善集团公司董事会模式。结构良好的董事会是集团创造价值的保证，董事会在集团公司治理结构中居于重要的地位，必须明确它的职责、与监事会及其他专门委员会的关系及对子公司的权力等问题。

②外派人员管理。集团下属子公司治理的核心问题之一，是如何通过对派出执行和非执行董事的管理，实现集团的管理意图，因此，必须对如何派出董事、派出董事的作用方式和职责及考核进行管理。

③集团的约束和激励机制。集团公司治理的关键是董事会和经理层各自内部的制度建设以及二者之间的激励与约束机制建设。激励机制主要包括经济利益的激励、权力与地位的激励和企业文化激励；约束激励包括公司章程、合同约束、审计监督和业绩评价机制等方面。

本阶段设计成果包括：1公司集团现行治理结构存在的问题；2、公司现行外派管理人员可能存在的问题分析；3、公司激励与约束机制有效性评价；4、讨论集团公司治理机构，并获得管理层的认可。

（2）集团总部组织结构设计

在评估现行组织结构的基础上，按照总部的功能定位，确定出集团公司组织结构设计原则，最终设计出集团公司新的组织结构，具体包括部门、组织汇报关系、高层职责、部门的管理权限、关键岗位职责等。

（3）成果体现

根据集团公司确定的管控模式，结合企业实际情况，与公司各级人员进行充分讨论后，确定组织结构图，并明确相应部门职责。

①组织结构图

一般包括：集团公司的组织架构，即下属公司的管理层级；总部的部门，即总部有哪些部门构成，部门之间的报告关系如何等。

②部门职责

一般包括上下级部门、主要职责、管辖范围等。

③关键岗位说明书

上下级人员、岗位职责以及任职要求等。

（4）核心管理流程

一般而言，集团公司总部的管理流程包括战略规划、预算、投资、经营管理、信息系统、监督等几大流程，集团公司和下属企业在具体流程中对输入、输出的相关控制点是不一样的，需要依据集团管控模式、权责划分、组织机构的设置以及人员能力等实际情况加以确定。

（四）集团管控设计的组织安排

1、集团管控设计项目的组织

进行集团管控的设计需要公司战略、公司治理、组织结构以及人力资源、财会等诸多领域的知识，另外集团管控的设计涉及集团总部、下属单位以及诸多部门和人员，是一项规模较大的项目，因此在实务中往往由专业机构和公司一起完成。在有中介机构协助的情况下，同样需要集团公司的全力支持和对项目的精心组织和安排。集团公司在对该项目的组织安排应当包括：成立领导小组、总经理或副总经理亲自领导、总经理定期督导、总经理或副总经理亲自领导亲自参与、相关部门和人员的访谈和问卷测试等诸多配合事项。

2、集团控制设计的工作方法

针对不同的工作内容，在集团管控设计的项目分别采取不同的工作方法。（1）收集整理相关政策和经验，提供公司治理结构中董事会、监事会、总经理室等的主要职责草案，供集团高层做出决定。通过收集有关的政策和相关法律法规，运用公司治理结构理论，参考部分中央企业、大型集团公司的成功公司治理结构实践经验，对集团公司的公司治理结构特别是集团党委、董事会、监事会、总经理室及其他委员会等主要机构的职责、权力和运行规则进行梳理和调整，提出相应的草案，供集团高层做出决定。

（2）根据集团控股的相关理论，结合相应企业集团的实践，提供集团管控不同模式的分析报告，供集团高层决定本集团管控模式时使用。企业集团的管控模式主要有财务导向型、战略导向型和运营导向型三种模式。在实践中，特定的企业集团需要根据自身的实际经营、集分权等诸多因素进行科学选择和设定其中一种或几种模式的适当综合，在适应产业竞争及资源优化配置要求的同时，有效驾驭集团快速扩张总的各种管理风险。

项目组采用定量和定性的影响因素对目标集团管控模式进行梳理并提出选择管控模式的分析报告，供集团高层决策。管控模式的不同，对下面的各项工作有较大影响，包括后续的工作内容、工作时间与安排。

（3）根据集团高层对集团管控模式的选择，结合公司经验，写出集团总部功能定位分析报告，供集团高层决定集团总部功能时使用。集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不明造成的。因此，集团公司应当根据集团管控模式和企业集团的具体情况恰当定位总部功能。另外，还需要对企业集团与下属单位的资源能力和决策层次进行划分，对集团总部、各战略业务单元、子公司三个层次之间管理功能进行界定。

（4）根据已确定的集团管控模式和集团总部功能定位，提出总部集团组织架构草案，供集团高层确定集团组织架构时使用。通过对目标集团现行组织架构进行诊断，重新设计集团总部组织结构，合理界定集团与子公司的职责和权限，理顺和处理好集团总部与下属单位的集权与分权关系，以提高集团管控效率，节约管控成本，调动和发挥下属单位的积极性，实现集团的战略意图。

（5）根据已确定的总部功能定位，与集团总部相关部门一起起草总部核心流程，供集团高层审核批准。标准化将重新梳理集团总部对下属子公司的核心管理流程，包括战略管理、财务管控、投资管控、内部审计管控、预算管理、人力资源管理等，设计合理完善的制度与流程。

（三）集团管控设计的工作成果

1、集团公司管控模式选择和总部定位

（1）集团公司管控式分析报告

（2）集团公司总部功能定位分析报告

2、集团公司总部的组织架构

（1）集团公司治理分析报告

（2）集团总部组织结构分析报告

（3）集团总部治理结构：包括职责、权力及运行规则。

（4）集团总部组织结构：包括部门设置、职责及关键人员岗位说明书

3、集团公司总部核心制度与流程

（1）集团总部管理流程：包括战略、人力资源、统筹、投资、费用、关联方等流程。

（2）集团总部管理制度：包括战略、人力资源、统筹、投资、费用、关联方等制度。

4、集团管控相关制度和流程

（1）集团公司管控流程：包括预算、资金、外派董事、担保、工程项目等流程。（2）集团公司管控制度：包括预算、资金、外派董事、担保、工程项目等制度。（3）集团公司权限指引手册：包括集团管控权限设置、核心流程权责分配表。

集团管控模式的选择

中国外资2013年1月下 总第281期 浅析集团管控模式的选择 王紫燕 一、前言 现今，文化传媒集团正在改革的发展时期，不仅是集团本身经营的机制、体制全面的进入改革时期，而且还要适应市场的激烈竞争，导致文化传媒集团不管是在经营上还是管理上都面临着很大的改革，集团管理控制模式属于文化传媒集团改革中相对重要的环节。本文就这一环境下对文化传媒集团如何选择管理控制模式选择进行了深入的分析，推动集团经济水平的快速发展。 二、集团管理控制模式的选择 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。 （一）管控模式选择的依据 1、与集团发展目标互相符合。集团选择管理控制模式时要思考的原因以及前提条件是集团的整体发展目标，集团选择的管理控制体系不仅要与集团全面发展的目标互相符合，还要确保能够促进集团在发展中全面落实执行管理控制模式。 2、与集团的实际情况互相符合。集团在管理控制模式的选择上没有最好或者最坏的说法，仅仅是分析选择的管理模式是否能够与企业发展的实际情况互相符合，要想能够合理的对管理控制模式进行选择，则要重视以集团的实际发展为根本并且将集团的发展作为中心。 3、与集团各个发展过程互相符合。在集团发展初期，业务以及资源都比较少，分别从企业的市场地位以及实际能力出发，选择符合集团发展初期的管理控制模式；在集团市场经营情况快速进步时，则要摒弃之前的管理控制模式，根据集团的发挥情况选择新的管理控制模式。 4、与集团发展定位互相符合。集团发展的定位是指，供给集团整体的发展一些附加利用的信息，使集团在经营发展的过程中能够有效的提高效益。其实是指集团对交易协调以及资源配置所实施的调控手段，集团总部发展定位的重点是管理控制能力，主要有：经营管理、控制风险、整合资源、管理战略以及支持协同等方面。 （二）从集权到分权的三大财务管控模式 不同的母子公司管控模式决定了不同的财务管控方式。但不论采取何种管控模式，集团对财务的管理与控制都是其最为核心的内容。母子公司财务管控模式是明确集团各财务层级的财务权限、责任和利益的制度，其核心问题是如何配置集团各个层级的财务管控权限，其中又以分配母子公司之间的财权为主要内容。母子公司财务管控模式可分为三种类型：集权型、分权型、相融型。这三种类型的财务模式究竟哪一种更好，不能对此简单的做出结论，企业所处的环境不同，它所采用的财务模式就会不同。 1、集团的分权主要是集团在发展过程中，只对子公司保留着重大项目的审核权以及决定权，把在日常发展中的管理以及决定财务的主要权利完全归属于子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。在集团的发展中，子公司属于相对独立的企业，集团对于子公司的财务以及生产经营方面的活动不进行干预。这种分权选择的优势是：首先能够将子公司发展过程中的创新能力以及积极性充分的调动，其次在财务活动进行决策阶段所花费的时间比较短，并且有着较强的针对性以及符合市场发展的能力，能够有效的提高集团的工作效率。但这种做法存在着不足的地方：首先是集团无法协调子公司的财务总体目标，其次是子公司在进行调度资源时受到一定程度的影响，无法全面的进行资源优化配置，同时对于集团总部在全面实行战略目标时受到一定的阻碍。 2、集团的集权主要是在集团的总部将控制财务权、投资决策权、分配人事权、融资权以及制定工资权统一的集中，集团的子公司在此过程中处于操作以及实施的体系。通过集团总部集中管理资金，子公司在项目投资过程中需要资金时则由集团财务部门进行全部支付，而子公司在获得经营利润时也将资金统一的存放在集团的财务部门。这种管理控制模式选择的优势是：首先集团总部可以将资源进行完全的统一，通过比较合理的配置子公司的资源，促进集团整体的效益规模的发展；其次集团可以将子公司的生产经营进行有效的管理以及控制；最后是可以将集团在代理以及管理方面上花费的成本得到有效的降低。 但这种做法同样存在着不足的地方：首先，无法将子公司主要领导者发展的积极性进行充分的调动；其次，由于集团总部无法获取全新的投资信息造成子公司工作效率不高等问题。 3、集团的相融型财务管控 极端的集权，集团财务管控机制必然僵化，子公司没有任何积极性；相反，极端的分权，必然导致子公司及其经营者在失控状态下过度追求经济利益，从而侵蚀集团整体利益。事实上，集团由于成员企业众多、组织结构层级大，不可能对所有下属子公司采取一刀切的做法，比较现实的做法是母公司对一些重大的财务事项决策权实行集权管控，而把其它决策权下放给下属企业；对集团核心层企业实行相对集权的管控模式，对其它层的企业实行相对分权的管控模式。相融型财务管控较好地克服了集权制与分权制的缺陷，有利于综合集权制与分权制的优势，其关键在于如何恰当地把握集权与分权的度，在既不 能管的太死，又不能放的太开中间寻求平衡。 三、集团管理控制模式的实际设计执行 集团选择管理控制模式主要是从集团的控制以及管理两个 dio：10.3969/j.issn.1004-8146.2013.1.080 110

集团管控模式研究分析报告

东浩集团管控模式报告 一.集团管控模式介绍 1.1背景 1９世纪末、２０世纪初，企业集团这种现代经济组织的重要形式在欧美一些发达的工业化国家中形成。随后这 种企业群体形式遍及世界，在经济活动中扮演了重要角色。 随着世界经济一体化的进展和科学技术的进步，企业的扩 张越来越快,规模也越来越大。一些大集团、大企业借助其 巨额的资本实力、先进的技术力量、庞大的组织架构、一 流的治理水平以及多元的文化背景,差不多对不同的国家、地区、民族的经济与社会生活产生了重大的阻碍。 为了加速从打算经济体制向市场经济体制转轨的改革进程，提高综合国力和国际竞争力，我国在20世纪８0年 代就开始组建企业集团，当时要紧是通过政府的干预形成 了一批依靠行政关系统一治理的企业集团的雏形。进入20 世纪９0年代后，通过国有资本授权持股等方式,我国组建

了一批以产权、技术和产品等要素操纵为特征的、较为规范的企业集团。然而,由于受传统打算经济的阻碍，我国企业集团在组建过程中仍然存在着一些亟待改进的现象,如只注重规模的扩张而忽视总体效益的提高，过渡多元化导致企业核心业务逐渐削弱，在一些地点还存在相当严峻的政府行政干预和“拉郎配”行为，集团内部治理体制不规范而难以发挥整体组合功能等。 东浩集团也是在上海九十年代后期组建大集团的背景下,由上海市政府和外经贸委牵头组建的通过行政关系统一治理的企业集团。成立五年来,在上级领导和部门的关系支持下,在集团上下的共同努力下,集团营业规模迅速扩大，经济实力不断增强。然而与此同时，集团也存在着国有集团公司所普遍存在的过度多元化而核心业务不突出、业务组合政府行为色彩较重等特点。随着对这些问题认识的加深,外经贸委提出了重视“资本运营和资产经营”的指导思想。“资产经营”,也就对现有的集团资产——集团公司及其子公司如何进行“经营”,那个地点包含了集团公司对子公司的管控方式、公司内部的治理方式等一系列问题。

集团化管控模式设计方案(新)

集团化异地管控模式的选择 水晓丽 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能

集团管控模式设计影响因素

在设计整体集团管控模式时，我们不能忽视以下几个主要的因素对其产生的影响： 1 产权关系 除非有正式的委托协议，否则一般情况下母公司所持有子公司的股份比例将会直接影响母公司所能够选择的控制权利。往往将大部分管控权限与操作功能集成在集团总部（例如寻求集团专业一体化运作）的管控模式需要母公司一般至少要达到绝对控股，甚至是100%的全资控股，因为只有这样的股份比例才能保障母公司对子公司决策班子进行强有力控制，才能通过合法的程序去直接插手分子公司的运营决策，实现真正意义上的“集团运营一体化”；否则如果有其它更大股东同时其持股必须达到对子公司有足够影响与控制情况下，“母公司”能够随心所欲地以自己意志去选择“全面操作一体化”肯定是不现实的。 2 集团战略 集团战略对管控基本准则设计有着十分深远的影响，它是最核心的影响要素之一。集团与业务单元的战略形态往往决定了集团管控模式：一个非相关多元化战略与单一经营战略的集团在管控模式的选择上肯定有很大差异。前者往往强调分权管控与分层运作风格，资源经营与控制往往大部分由分子公司实施；后者往往强调集约化的专业一体化运作，资源的经营与控制往往很多由集团总部实施。集团战略中有两个最为根本的影响管控模式设计的影响因子，那就是子公司业务相关性与业务战略地位：首先集团各子公司的业务如果具有高度的相关性（甚至是完全相同的业务），那么就会要求集团公司总部对运营实施专业化的深度管控，如果完全不具备相关性，集团总部协调各子公司的业务的必要性就相对会减弱，管控力度就有可能减少；其次如果分子公司涉及产业是集团重点产业，是未来业

务组合规划中重点发展的业务，集团总部的关注度就会提高。而如果该产业是集团未来非重点发展（甚至属于剥离）的业务，在特定情况下集团总部有可能对其采取“放水养鱼”的管控方式，同时减少对该产业的资源配置。 3 文化融合 集团与分子公司企业文化方面的融合程度（尤其是集团与分子公司经营班子在经营理念、价值观、企业道德标准等的融合程度）会影响到集团总部对委托-代理风险成本的判断，也会影响控股集团总部对分子公司授权与资源配置的信心，进而决定管控运作模式。如果集团与分子公司文化的融合程度越高，其经营班子在价值理念方面具有共性，甚至有着共同的创业经历，在其它影响因素不变的情况下，集团总部的授权信心就越大，越敢于向该分子公司分配资源；反之如果集团与分子公司的文化融合程度越低，其经营班子在价值理念方面越不能够产生共鸣，集团总部对分子公司的授权信心就会越小，集团的资源总部就越不敢分散。 4 发展阶段 集团与分子公司发展阶段也会影响到集团总部对管控模式的设计。首先如果集团总部成立时间不长而处于过渡阶段，在这特定时期内集团总部有可能面临总部经营班子磨合、能力培育等多方面的问题，同时由于历史原因一些分子公司在心态上比较强势，集团总部在组建时期的特定任务等因素，使得集团总部没有精力加强分子公司管控，在这种情况下就有可能不得不暂时采取相对分权的管控模式。而随着集团总部的不断发展，其功能必然得到不断强化，管控的力度就可能越来越大；其次在分子公司层面，如果分子公司处于组建初期各方面的运作都没有实现程序化、标准化，则需要集团总部暂时给予更大的管理控制力度与支持。

集团化管控模式选择

集团化管控模式选择 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造"百年品牌"，我国的集团化公司或隐性或显性地以"做强、做大、做久"为企业的发展思路。在这样的发展思路下，随着企业规模的壮大，产业的增多，必然产生集团总部对下属企业的管理问题，说简单点，就是集团对所属人、财、物、战略、经营等如何进行管理的问题，即管理深度和范围问题--集权和放权的问题，而其中对人的管理尤为重要。因为对其他方面的管理都是通过对人的管理和控制来实现的。因此对集团化公司各层级人力资源管理的定位，如何发挥集团整体人力资源的最大效用、将灵活性和统一性有机结合，是近几年集团化公司在人力资源管理中越来越感到棘手的问题。 "先有儿子后有老子"--是我国大部分集团化公司的"诞生模式"。这些集团公司的发展源头往往是以一块产业起家，在实现了原始的资本积累后，面对极具诱惑的广大市场，或纵向一体化，或横向一体化，快速形成集团公司。而面对规模庞大的公司群，不同的多元化产业，特别是下属企业有着不同的发展阶段，不同的市场竞争状况和产业生命周期，不同的企业管理团队素质和管理水平，集团化的人力资源管理就产生了诸多问题。根据我们的实践，这些问题可以主要归纳为两种现状: 一种情况是"统一性有余而差异化不足"，由集团总部制定"一刀切"的人力资源政策和制度，缺乏针对下属企业的差异性，产生的问题是"一抓就死"，下属公司缺乏动力和灵活性，面对快速发展的业务和市场，人力资源政策和制度有滞后性，下属公司抱怨颇多，而集团总部是费力不讨好，面对这种状况"束手无策"。 另一种情况是"差异性有余而规范性、系统性不足"，过分强调下属企业的差异性，于是下属企业人力资源政策体系"百花齐放"，集团公司很难进行有效的人力资源盘点，实现集团化资源的有效调配和规模效应。本文结合我们我们十多年集团化公司的实践，以典型的"集团公司-次集团公司-三级公司"的三级人力资源管理体系

集团化管控模式设计方案

集团化异地管控模式的选择 目录 一、集团公司管控模式比较 （一）财务管控型 （二）战略管控型 （三）运营管控型 二、集团现状分析 （一）现有业务介绍 （二）现有管控模式 （三）公司总体战略 三、案例分析：华润 四、集团管控模式选择 （一）影响管控模式选择的因素分析 （二）异地管控模式匹配模型 五、管控模式执行过程中应注意的问题（一）总部功能定位 （二）人力资源管控 （三）跨地域业务实行财务一体化管理（四）异地用工中的法律风险控制 六、结语

摘要：根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂，选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。本文主要通过综合比较集团化企业发展过程中常见的三种管控模式，从而分析建议集团今后集团化发展异地管控模式。 集团（以下简称“集团”）注册资本1亿元，总资产47.14亿元，下属成员公司9家，人员4038名，涉足酒店、高尔夫、景区、游艇游轮、文化休闲和健康养生六大产业。毫无疑问，集团未来的发展势必朝着集团化方向，集团型企业相对于单体企业来说，有利于发挥协同效应，挖掘各业务板块的战略运营潜力，在不同专业和地域间更好的配置资源，并通过利用集团资源控制及规模化的整体优势，有效抵御经营风险。 根据集团的“走出去战略”和集团中长期战略规划，集团的公司规模势必越来越大，异地子公司也越来越多，跨地区程度越来越高，未来还将开发国际业务，投资控股关系也越复杂。选择合适有效的经营管理模式将是集团扩张发展过程中最大的挑战。因为集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。

集团管控模式与发展趋势研究

集团管控模式与发展趋势研究 在过去的20多年里，伴随着中国经济的快速发展，很多中国企业也进入了集团化发展阶段，特别是中国经济发展进入了新常态，一大批企业集团纷纷建立，大家都寄希望于通过下属业务单位的整合产生“1+1>2”的协同效应。然而，现实的情况是，当企业做大，成为集团公司之后，由于下属业务数量的增多，地域分布广以及多元化发展，此时的总部由于精力和能力有限，不可能像单体公司一样面面俱到的进行深入管理，因此就要有抓有放，才能实现集团整体效益的最大化。集团管控理论的不断完善和发展，为集团公司管理体系的搭建提供了有力的方法论指导。集团管控承接战略，起自于管控模式的选择，一旦管控模式明确下来，就可以着手设计总部定位、权责界面、组织架构设计及集团管控核心流程设计。 企业集团管控体系作为一个宏观性的管理议题，里面包含很多内容和考虑因素，但各内容和子议题间既相互关联又有自己独立的体系。在对相关理论的研究后以及根据我们公司的具体情况，我认为，要研究我们集团公司的管控主要解决四个核心和关键的问题：管控模式的选择、集团总部定位及职权划分、集团组织架构、核心流程管理。本文笔者介绍了集团管控方面的相关的理论和方法，以及在研究过程中的体会，希望能够抛砖引玉。 一、集团管控的目标、内容和设计思路 （一）集团管控的目标 1、第一层次：总体目标 集团管控的总体目标应为，提高集团公司对下属企业的管控力，增强对下属企业的执行力，以保证企业之间的战略协同，从而保证集团的可持续发展，提升集团的核心竞争力，最终实现股东价值最大化。在总体目标的前提下，应当贯彻核心目标以及将总体目标进一步分解为具体目标，并体现出有重点的核心目标。 2、第二层次：核心目标 （1）建立合理清晰的公司治理结构 对集团公司的董事会、监事会及总经理等机构的职责、权利和运行规则等做出明确清晰的界定，从而完成对集团治理结构进行梳理和规范。 （2）确定集团管控模式 一般而言，集团公司往往所涉及行业众多、业务范围广泛，规模巨大，管理难度都大，因此有必要来确定适当的集团管控模式，实现对下属企业有效管理。 （3）重新梳理总部的功能定位 集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多大型企业集团所带来的管理问题都是由于总部功能定位不清造成的。因此，集团公司应当

如何选择企业管控模式

江中集团：从“人文精神”到“商业精神” 【关键词】如何选择企业管控模式 如何选择集团管控模式——华恒智信咨询 怎么进行部门管控——华恒智信咨询 如何选择部门管控模式——华恒智信咨询 如何选择企业管控模式——华恒智信咨询 怎么选择公司管控模式——华恒智信咨询 文章描述： 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。但是，在如此速度扩张之后，企业内部管理问题逐渐显现出来，组织结构混乱，集团管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。 引言： 在企业迅速发展的过程中，企业业务数量，员工数量和企业规模都在不断增长。随之而来的是企业内部集团管控模式的冗杂和管理混乱，管控模式不明确，都会导致员工效率和企业效益的下降，给企业带来损失。这时就需要对企业内部集团管控模式进行调整和改革。那么企业如何选择企业管控模式，困难有哪些，如何克服，这些都是企业管理人员十分头疼的问题。人力资源专家——华恒智信在集团管控模式方面有着多年的关注和研究，本文是华恒智信针对如何选择企业管控模式为您提供的关于集团管控模式改革的成功案例。 【客户行业】医药企业 【问题类型】组织结构、集团管控 【客户背景及现状问题】 在整整40年的发展变迁中，当年的校办小厂已经成为了如今的“江中集团”，是领先于中国OTC行业，

集医药制造、保健食品和房地产于一体的现代化综合型企业。不俗业绩的背后，是江中集团几十年如一日对“创新”、“品牌”和“营销”等硬性指标的强烈关注。这种关注使其品牌日益深入人心、销售收入迅猛增长。 然而，就如商学院的课本上所讲的一样，江中集团目前已经走到了需向一个更高阶段晋级的节骨眼上，而要想成功渡过这个发展瓶颈期，需要借助一股更加强大的力量——这种力量来自于文化驱动下的组织变革。 “以江中集团现有的家底和综合能力，我们可以做得更好，如果我们没能做得更好，一定是组织出了问题。直接原因是缺乏新的产品，但深层原因来自于组织。这么多年了，我们需要从上到下认真思考提升组织问题，就像软件需要升级了一样。” 从2000年开始，江中集团就开始试图做组织变革，还请了咨询公司来帮助推动，但并没有真正解决问题。卢小青认为，这次变革效果不理想与未能取得高层的重视，以及人力资源部门推动和执行能力有限有直接关系。 在市场一片看好的情况下，让各级领导把注意力集中到组织内部上来，这就像劝导一个健康的人去做病理检查一样困难。但对于一个以品牌和营销取胜的中国本土企业，在其成长旺盛期关注组织成长问题，是一个必经阶段，每个企业必须由此才能走向成熟。老板的觉醒、人力资源部门的推动，以及关键事件的触动，包括许许多多的因素，也许一个都不能少。 正如前面所提到的，对产品和市场营销的高度关注，使集团高层忽略了组织和人力资源管理在企业发展过程中所扮演的重要角色。而当时，人力资源部门也处于从做人事工作到做人力资源管理的过渡期，需要从外部汲取的养分很多，尚不具备推动一场组织变革的能力。 直到2008年初，江中集团组织变革真正“里程碑式的日子”才姗姗到来。继3月初推行“以子公司运营为中心、业务下沉、决策和执行分开”的集团管控模式变革以后，6月底在集团成立10周年的庆典时刻，江中集团又召开了有史以来第一次“组织发展大会”，集团近200名精英团队都参加了大会。 “这次会议说明，以老板为代表的各级管理层，对组织、价值观、文化和人力资源管理等问题的重视上升到了一个新水平。”在卢小青看来，即便这次会议仅仅是为了“体现”管理层对组织建设、企业文化和人力资源的重视，意义也已足够。 在此次“组织发展大会”上，对集团发展战略作了进一步的澄清和梳理。战略是方向，只有方向清

中国房地产企业集团管控模式

1.中国房地产企业集团管控模式(母子公司)( 标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍为什么在万科、复地等企业开始由操作型专业化集团总部向战略型总部转型的时候，顺驰却开始了大规模的集权和强化集团管控？ 为什么在万科等企业行之有效的矩阵制多项目管理模式在很多企业却举步为艰?房地产新政之后，越来越多的公司相信企业的竞争不是短跑，而是长跑，均好性才是企业长期制胜的根本。而组织内部的管理是做“强” 企业的基本前提。 地产企业怎样才能练好“企业内功”，从而赢得新一轮的增长空间和前进动力？万科和顺驰以它自身的经历告诉我们，管理也是核心竞争力的来源。房地产行业高速成长期中以特定资源为基础的竞争已经悄然转变为以能力为基础的竞争。卓越的管理可以克服资源不足带来的劣势，而拥有优秀能力和管理体系的企业在行业的逆流中同样可以取得良好的业绩。理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。 “战略性增长来自更加有利可图地利用现存的或扩张中的资源。如果要有效率地经营一个被扩大了的企业，新的战略就要求一个新的或至少是重新调整过的结构。……没有结构调整的增长只能导致无效率”。 ——艾尔弗雷德·D·钱德勒《战略与结构》 1962年，钱德勒（Alfred D·Chandler, Jr）的《战略与结构:美国工业企业史上的篇章》出版发行，该书研究的主题是美国大企业的成长以及它们的管理组织结构如何被重新塑造以适应这种成长。钱德勒通过对四个美国主要公司（杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯·洛帕克）的发展历史进行研究发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加，公司的组织结构实际上会被迫出现变化以适应公司战略的改变。 因此出现了通用汽车公司总裁阿尔福莱德·斯隆进行的变革：在中央集权控制下，进行分权化、部门化管理。从此“结构跟随战略”的“钱德勒命题诞生了”。 今天，中国地产集团的发展又一次的证明了“钱德勒命题”的正确性。美国企业集团发展的历史经验表明，扩张战略必须有相应的结构变化跟随。发展战略是决定企业集团组织机构、管控模式的先决要素。中国的地产行业有两个龙头老大：一个是“带头大哥”万科集团；一个是“后起之秀”顺驰中国，两个老大都以创新的发展模式著称，业界归为“万科模式”、“顺驰模式”。 “万科模式”说白了就是“要在工厂里生产房子”，核心是要颠覆整个中国房地产界长期以来粗放式的发展模式。万科希望像汽车制造工厂一样建房子，因为工厂化的生产方式能保证不同地域的产品达到统一的高品质标准。目前国内房地产市场的工厂化程度只有7%，万科约为15%。万科的发展战略要求公司从一家典型的多元化公司转型成为住宅的专业化地产公司建造标准化的住宅产品，通过提高技术含量、制定标准形成自身的核心竞争力、获取产业链上的话语权。我们可以看到，其实万科战略的内涵是标准化，有了标准就可以复制，能够复制和拷贝就可以迅速扩张，也

金科集团高效职能式管控模式分析

金科集团高效职能式管控模式分析 来源：《明源IT&地产》作者：康芙瑛重庆明源实施部项目经理、高级实施顾问日期：2011-12-30 金科集团职能式管理模式下的运营管控策略、管控方法与特点，对希望规范化规模化发展的二三线城市的房地产企业而言，可复制性更强。 “运营综合管控+部门月度计划+量化考核”实现职能式组织高效运营 空间距离、文化与工作方式差异等原因，在异地项目开发时，集团与城市公司的纵向协同是个问题，当城市公司多项目并联开发时，职能部门的横向协同更是问题，效率下降、质量衰减的现象非常普遍。 金科集团针对总部能力强、高级人才数量多，城市公司尤其异地新公司能力相对总部较弱的企业特点，采用了职能式的项目组织模式。这与大部分区域性运作的房企非常相似。因此，金科集团的运营管控策略、管控方法与特点对二三线城市希望规范化规模化发展的房企更具学习价值，可复制性更强。 一、城市公司总经办辅助总经理进行经营计划综合管控 在城市公司一级，很多房企的运营管理岗位一般只负责单纯的项目进度计划管理，缺乏以经营者的视角对项目计划进行综合审视，成了简单的上传下达的信息统计员。某些房企中，一线公司的运营管理岗位甚至是可有可无。 在金科，城市公司层面的运营管理职责由总经理及总经办负责（集团层面的运营管理职责由常务副总裁及总裁办负责）。各城市公司总经办定位于辅助总经理进行经营计划综合管控，职责包括经营目标管理、项目收益管理、项目计划管理、信息化管理等，并根据城市公司并联开发项目的数量，设置合理岗位。总经办至少设置总经办主任、计划专员两个岗位。在并联开发项目较多时，还可增加计划管理人员及收益管理岗位。 《年度目标责任书》编制与跟踪管理 每年初，集团总部对各城市公司都会下达《年度目标责任书》，按财务、客户、运营、学习成长与可持续发展四个维度划分，涉及城市公司所有职能部门的主要年度目标。城市公司负责人的年度绩效评定以该《责任书》为主要指标，城市公司各分管副总的年度绩效指标也需包括其中对应的指标。 年初经营目标制定时，总经办主任组织总经办依据各项目的总控计划与各项目的目标收益模型，制定城市公司年度经营目标初稿，提交总经理及分管副总，为经营目标设定提供参考。 经营过程中，总经办定期（按月、季）对《年度目标责任书》中经营性指标实现的过程进行统计、回顾，并将重大风险提供给总经理及城市公司经营管理团队。 每年未，《年度目标责任书》中所有指标经集团各分管部门审核评价后，总经办负责对所有指标进行汇总统计。 年终，在城市公司对年度目标达成情况自查基础上，集团本部相关职能部门将对各年度指标进行评价与考核。考核结果即为城市公司年度绩效，直接影响城市公司上自董事长、总经理，下至最基层员工的年度收入。 面积指标跟踪管理，实现产销计划平衡分析

(推荐)集团管控的三种模式

集团管控的三种模式

要进行有效地集团管控，首先要明确总部对子公司的管控模式。一般而言，总部对子公司的管控模式可分为：运营型管控，战略型管控，财务型管控。例如，深圳中航集团定位于“高科技制造、地产、零售”，业务关联度低，采用了战略管控模式。主要体现在：以控股子公司为主的组织架构采取相对分权的战略管控模式充分发挥各业务板块活力，子公司决策效率较高通过子公司的战略协同形成集团竞争优势，实现关键资源(技术、市场、人才、管理、财务)共享，降低交易成本，发挥集团效能，体现集团总部创造价值的作用。而作为国有大型的行业集团，中国船舶工业集团的发展战略是突出主业、成为全球最大的船舶制造集团之一，因此采用了操作型管控模式。经过专业管理咨询，其集团总部功能定位由管理中心上升到运营中心，管控模式由原来的相对分权的战略管控型，演变到相对集权的经营管控型，通过“资金、财务、采购、业务四集中”管理模式，实现了集团总部共享核心资源、获得规模效益、控制经营风险的效果。 集团管控的三种模式 1.操作管理型： 总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很

多，规模会很庞大。 2.战略管理型： 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型： 集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。和记黄浦集团在全球45个国家经营多项业务，雇员超过18万人，它既有港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，也有因特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。GE公司也是采用这种管控模式。这种模式可以形象

两个房地产企业集团管控案例优劣分析

从两个房地产企业集团管控案例的比较分析 近几年，受国内经济快速发展的驱动，地产行业蓬勃发展，而宏观调控措施的接连出台，更使得经历洗礼的房地产企业呈现出强者更强、优者更优的马太效应，不少具有资本与品牌优势的房地产开发公司的规模迅速扩大，从地区性公司转变成为跨区域甚至全国性集团公司，从单一的房地产开发公司转变成为集土地开发、住宅地产、商业地产甚至工业地产等在内的综合性房地产集团公司。伴随着公司规模的不断壮大，对不同业务、不同地域的分/子公司如何有效管控和激励的问题迅速浮出水面，成为摆在各房地产集团面前一道现实而紧迫的管理任务，从更深刻的意义上讲，集团管控问题是众多快速发展的房地产集团公司的一项前所未有的艰巨挑战。 集团公司管控模式是一个综合的体系，它不仅包括总部对下属企业的管控模式，而且包括公司治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择、对集团重要资源的管控方式以及绩效管理体系的建立，还有诸多外界因素的考虑。如下表，集团公司对下属企业的管控模式一般可划分为“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种模式，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

本文试图根据集团管控的基本理论，结合太和顾问在房地产行业多年的管理咨询经验，通过对两个房地产集团公司的案例分析，深入探讨房地产企业的集团管控问题，进而对不断发展中的中国房地产企业得出若干有益的启示。 一、两个房地产集团公司的集团管控案例 M企业的背景：中型民营企业，住宅业务刚刚开始跨地域发展，有少量工业地产业务，基础管理较为薄弱，尚处于成长阶段的房地产集团公司 太和顾问的主要建议：总体上宜对住宅和工业地产两个业务板块以及物业管理业务采取操作管控模式，今后可随着集团管理水平的增强而适当放权，逐渐过渡到战略管控模式 M企业是山东一家有8年历史的中型民营房地产开发企业，拥有各种资产15.71亿元，公司先后投资开发十多个普通住宅小区、两个别墅小区及一个工业园区等各类地产，累计开发面积达到72.49万平米，企业品牌在山东东部地区颇有影响力。公司所开发的各个小区绝大多数由集团下属的物业公司负责管理。2005年，公司开始对外扩张，先后在本省的另外两个地级市以及临近的河北省某市投资建设住宅项目4个。由于公司领导长期注重业务经营与拓展，对内部管理有所忽视，但伴随着公司业务规模的扩大，对外地项目公司的管控问题逐渐成为公司的一道管理难题。 经过现场的认真调研和分析我们发现，M企业的业务比较单一，基本以住宅业务为主，零星涉足工业地产，且公司总体上仍处于发展的初级阶段，跨地域发展刚刚开始，相应地，公司的各项基础管理较为薄弱，在集团管控上尚无丰富经验可循。基于如上分析，太和顾问对M企业的集团管控问题提出如下分析建议：首先，住宅业务是公司主业，且M企业在住宅业务上的经营管理经验丰富，但对外地住宅项目公司的管控经验相对缺乏，因此对总部所在地的项目公司可实行操作管控，对外地公司可实行总体偏操作管控、适当结合战略管控的管控模式，即大的战略方向由集团总部决策，具体项目运作主要受控于总部、部分下放于外地公司，以达到确保公司住宅主业稳健发展的目的，未来随着公司管控能力的不断增强和相关业务流程的标准化，再逐渐放权；其次，物业管理业务作为主业的配套，基本的战略定位是支持主业，并随主业发展而发展，且目前业务以管理自有物业为主，因此集团对该业务的管

如何确定集团公司的管控模式

如何确定集团公司的管控模式 中国企业规模的急剧扩大和更激烈的竞争环境，使集团公司的管控问题愈发突出。如何处理母子公司的关系？如何加强对集团公司的有效管控？以及如何使集团公司各部门、各下属企业之间能相互协调有效运行？这些都成为集团公司绕不过去、急需解决的重要问题。 2003年，中国大型集团公司达2692家，共有成员企业（包括母公司和子公司）28372家，平均每家企业拥有成员企业10.5家。中国500强企业的平均资产规模从2002年的520亿增长到2004年的564亿。2004年中国500强企业的营业收入总额达89900亿元，占到当年我国GDP（11.67万亿元）的77%。资产规模不断扩大必然加大了企业集团的管控难度，迫使企业寻找更加有效的管理模式和方法。 但是，中国集团公司的弱点十分明显。一是集团公司的规模虽然在增长，但无论是利润收入、人均营业收入、人均利润额和软件资产都未能超出世界500强企业相应水平的17%。如从资产规模来看，差距更大。2004年我国500强企业的资产规模只相当世界500强企业资产规模的5.6%。可见，与国际企业相比，我国大企业的盈利能力和生产效率还存在很大差距。同时也表明，在管控能力上还有很大的提升空间。 二是我国集团公司在管理体制和运行机制方面还有许多遗留的老问题。我国的集团公司有一批是通过优势企业进行市场的收购兼并形成的，体制和机制问题比较少，竞争力较强。但也有相当一批

集团公司是由行政性公司通过行政划拨办法形成的。还有的是在多家企业联合之后，再组建母公司，即所谓的“先有儿子后有老子”的集团公司。而这种行政手段组建的集团公司在体制和机制方面都还存在许多与市场经济环境不相适应的地方，如不加快改革，就会严重地影响企业的发展。 三是集团公司的管控机制方面还缺乏创新。不仅反映在产出效益与资产规模之间不相匹配，缺乏国际竞争力，而且反映在集团公司的内部管理上，如机构庞大、组织层级多、职责分工不清、管理效率不高、冗员多、风险控制差，等等。 市场竞争的不断加剧和集团公司内部存在的上述种种问题，都迫使我国的集团公司不断寻找一条由粗放的、外延式扩张向集约的、内涵式发展的道路，以实现由大到强的发展。但是，在以往的改革中，集团公司的体制改革往往会陷入“一管就死、一死就放、一放就乱、一乱又管”的怪圈而难以自拔，陷入疏于管控而面临的种种危机和困境。因此，在当前新的发展阶段，只有实现企业管理的创新，集团公司管控的改革才可能跳出怪圈、找到真正有效的出路。 关键在于总部的功能定位，同时还需要考虑三个层面的问题，它是一个相互影响、相互支持的有机体系。 集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系，它涉及到三个层面的问题： 首先是狭义的管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是广义的管控模式，它不仅包括狭义的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择（直线职能制、事业部

三种常见集团管控模式的评估与选择 九

三种常见集团管控模式的评估与选择九三种常见集团管控模式的评估与选择 无论是按照什么方式形成的集团企业，在集团经营管理中都不能按照集团形成的方式来管理，而必须选择适合的集团管控模式，并按照选择的管控模式来管理集团。目前流行的并在理论上已趋于成熟的有三种集团管控模式，本节详细解释这三种常见的集团管控模式并进行比较分析。 2.3.1.三种常见集团管控模式的定义 总部对下属企业的管控模式，按总部的集、分权程度不同而划分成“运营控制型”、“战略控制型”和“财务控制型”三种管控模式。 1、财务控制型 采用财务控制型管控模式的集团企业，其总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。其主要的特点是母公司将注意力集中于财务管理和领导的功能。母公司只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属单位每年会被给定各自的财务目标，母公司最为关注的往往只是下属单位的盈利情况和自身投资的回报、资金的收益，而对子公司的生产经营不予过问，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属单位业务的相关性可以很小。和记黄浦就是一个典型的财务管理型集团企业。和记黄浦集团员工超过18万人，在全球45个国家经营港口及相关服务、地产及酒店、零售及制造、能源及基建业务，以及英特网、电讯服务等业务。总部主要负责资产运作，因此总部的职能人员并不多，主要是财务管理人员。 2、战略控制型 对于采用战略控制型管控模式的集团企业而言，其总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团企业总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。母公司除了在资产上对下属单位进行控制外，还负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，例如对下属

集团管控模式下的体系建设

集团管控模式下的绩效体系建设集团化管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的责权分工，通过对总部的管理功能定位和职能共享来推动集团业务战略的实施。集团管理控制模式的选择成为集团化管理所需要考虑的首要问题，而集团管控下的绩效体系建设是集团化管理能否成功的关键。 一、集团管控模式的内涵 集团管控模式是一个相互影响、相互支持的有机体系，其确定过程需要涉及到三个层面的问题：首先是外表层面管理模式的确定，即总部对下属企业的管控模式；其次是深层次的管控模式，它不仅包括外表层面的具体的管控模式，而且包括公司的治理结构的确定、总部及各下属公司的角色定位和职责划分、公司组织架构的具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司制、及多中心网络式)、对集团重要资源的管控方式(如对人、财、物的管控体系)以及绩效管理体系的建立；第三个层面是对与管控模式相关的一些重要外界因素的考虑，涉及到业务战略目标、人力资源管理、工作流程体系以及管理信息系统。 二、集团管控模式的具体形式 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。 这三种模式各具特点：

集团通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制、战略管理、营销管理、新产品开发、人力资源管理等。如人力资源管理不仅负责全集团的人事管理制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证集团能够正确决策并能应付解决各种问题，集团的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型: 集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下有思想”。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。

集团管控课程

集团管控课程 2011年01月14-15日上海 【主办单位】百乔罗管理咨询有限公司 【参加对象】董事长、董事、监事、总裁、副总裁、总经理、副总经理、总监、投资、战略、人力资源、财务、审计等职能部门负责人和其他相关高级管理人员 【培训费用】4500/人（含讲义、资料、午餐等） 【咨询报名】闫老师 【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！ 课程背景： 随着中国经济快速增长和经济全球化发展，很多中国企业开始进入集团 化发展阶段，企业集团管控面临诸多问题：集团总部为什么必须不惜一切代价加强集团管控体系建设？现代企业制度下，法律到底赋予集团总部哪些权力？集团总部创造价值的途径和方法是什么？集团企业的战略应如何制定？集团战略对所属单位起什么作用？集团总部定位不清，职责不明，管理错位、越位现象严重，该如何解决？如何提高集团总部能力？集团总部各职能部门如何做到职责清晰，管理有序？集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系？集团总部该如何评价所属单位的业绩？集团企业应当如何对所属单位高管人员进行管理，以实现集团企业的有序管理？本课程将根据很多成功的企业集团管控体系的研讨，能很专业而全面地回答这些问题。 课程收益： 1、通过各章节实际的案例分析，让学员能提高对企业集团管控体系的认识，并能结合学员企业实际，诊断和分析企业集团管控方面存在的不足与缺陷； 2、提升学员企业领导者或管理者对集团管控体系的自我评估能力，并建立有效的各种集团管控方法和手段； 3、通过互动的案例分析，帮助学员企业建立符合自身实际的有效的企业集团管控体系。 课程大纲： 一、企业集团管控概论 1、企业集团的内涵及特征 2、企业集团管控的内涵及特征 3、企业集团管控体系建设的评价指标