部门绩效指标分解

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某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握
什么
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理 企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 降低成本
完成公司产品利润目标
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
卑微如蝼蚁、坚强似大象
具体目标

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提高资产运营 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
效率
销售增长
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持
顾客满意
包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意
顾客
品牌建设
1
内部
新产品开 发
流程 提高质量
卑微如蝼蚁、坚强似大象
1 1 1 1
1
1
1
1
1

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基础管理
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
渠道建设
企业文化
建设
1
1 1
员工培训
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
学习 人才队伍
与成
建设
1
1
1
长 绩效管理
1
员工满意
1
目标小计
4
5
4
2
2
3
2
3
5
5
7
四、战略指标的具体化分解
战略主 题
保证利 润
关键绩效指 标
利润率 人均利润率
关键成功因 素
增加销售收入
提高资产运营 效率
降低成本
关键绩效指 标
销售额
费用率
关键成功因 素
来自客户的 销售收入
来自产品的 销售收入 提高市场份 额
加速资产利 用率
控制和降低 人员成本 控制与降低 销售费用 控制与降低 物流成本
控制与降低 研发成本
控制与降低 维修服务成
关键绩效指标
来自渠道线的销售收入 来自大客户的销售收入 来自行业线的销售收入 来自核心产品的销售收入 来自新产品的销售收入 来自老客户的销售收入 来自新客户的销售收入 库存周转率 应付账款周转率 应收账款周转率 总资产周转率 固定资产周转率
人员成本增长率
销售费用率
物流成本率
项目研发费用率 研发费用增长率与毛利率增长 之比
维修服务费用率
卑微如蝼蚁、坚强似大象

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增加客 户价值
提高内 部运营
效率
分享快乐
提高客户满意 度
建立良好的企 业和品牌形象
新产品研发 渠道建设 提高质量
客户满意度 品牌认知度
本
加强预算管 理
预算制定、调整按时开展和完成 率 实际费用与预算的差异
应收账款逾期率
加强应收账 应收账款回款期
款管理
逾期 3 年以上应收账款比率
坏账率
售后服务质量满意度
提高用户满 意度
产品质量满意度 产品到货的及时性 售后服务回访的及时性
对客户需求响应的及时性
降低投诉
对产品质量的投诉次数 对服务质量的投诉次数
市场活动参加的比率
提高市场活 动有效性
市场活动效果评估 行业信息收集的及时性 行业信息收集的完整性
市场调研的质量
著名品牌、专 利申报
国家、省、市各类投资申报效果 知识产权申报的及时性 品牌申报成功率
新产品开发数量
新产品研发
新产品开发周期 专利数量
研发目标达成率
提高技术创 新的效率
需求分析的准确性 计划偏差率 产品上市周期
经销商管理体系的执行效果
提高研发质 量
产品重大缺陷数 产品生命周期 研发质量的投诉
提高产品生 产质量
开箱不良率 产品生产质量的投诉
质量体系的完善性
加强质量管 理监管力度
质量检查的效果 质量检查的及时性
分析报告的有效性
卑微如蝼蚁、坚强似大象

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基础管理
企业文化建设 卑微如蝼蚁、坚强似大象
制度、流程的 完善性、执行 力度
制度的完善性 制度的推广及时性 制度、流程执行的符合度
提高职能管 理水平
职能部门服务满意度 档案管理的及时性、准确性
人员规划开展的及时性
实际人数与定编人数的差异
提高人力资 源工作的有 效性
薪酬体系的完善性 招聘平均天数 招聘成功率
各项工作的及时性
各项工作的准确性
提高财务工 作开展的有 效性
财务工作开展的及时性 财务工作开展的有效性
提高信息技 术服务的有 效性
软硬件系统事故次数 软硬件系统事故处理的及时性 信息安全管理的及时性 信息系统建设完成率
固定资产管 理
定期盘点的及时性、准确性 资产与账务的符合度
加强各类档 案管理
档案存档的及时性 档案的完善性
提高客户关 系管理水平
客户档案的完备率 服务的规范性
提高项目管 理水平
项目按时达成率 项目质量合格率 项目预算达成率
内审工作的 质量
内审报告的质量 内审计划按时开展的比率 内审报告的及时性
采购的及时性
采购质量检验合格率
采购成本降低的比率
提高供应链 管理水平
库存控制的合理性 供应商档案完善性
库存盘点符合率
采购订单执行率
运输过程产品损坏率
积极建设企 刊物发行的及时性

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提高员 工技能 和满意
度
员工培训 人才队伍建设
业文化 管理人员的 管理技能提 升 培训课程体 系建立 内部讲师的 培养 培训积分 培训的组织
员工晋升体 系的建立
核心员工管 理
绩效管理
员工满意 红色表示重要或核心指标
员工满意度 调查
绩效体系的 建立完善 绩效考核的 推行
各类公司活动组织的效果
课程体系建立的完成时间
培训积分完成率 培训满意度 晋升制度的制定 晋升课程体系的建立 晋升体系的执行 人才储备达成率 核心员工访谈开展的及时性 核心员工访谈报告的及时性 核心员工离职率 考核体系的建立
考核完成比率 满意度调查开展的及时性 满意度调查报告的及时性
五、各部门指标库
部
编
类别
门
号
考核指标
1 部门费用预算完成率
财务 2 人工成本增长率
类
人
3 招聘费用预算达成率
力
资
4 培训费用预算达成率
源 客户
类 部
5 员工满意度
6 培训计划完成率 内部 流程 7 员工培训满意率
8 招聘计划完成率
卑微如蝼蚁、坚强似大象
定义/公式/说明
(实际部门费用/计划费用)×100％ [(本年工资福利支出-上年工资福利支出)/上年 工资福利支出]×100％ (实际发生费用/计划费用)×100％ (实际发生费用/计划费用)×100％
单 数据来源
位 ％ 财务部
％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部
对员工进行满意度调查的算术平均值 (实际培训课时/计划培训课时)×100％ 根据《满意度调查表》计算 (实际招聘人数/计划招聘人数)×100％
％ 人力资源部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部

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9 空缺职位招聘周期
所有岗位招聘天数/招聘岗位数
天 人力资源部
10 试用期员工被动离职率 (试用期内被动离职人数/试用期员工数)×100％ ％ 人力资源部
11 人员编制控制率
(实际人数/计划编制人数)×100％
％ 人力资源部
12 员工离职率
(离职人数/员工人数)×100％
％ 人力资源部
13 核心员工离职率
(核心员工离职人数/员工人数)×100％
％ 人力资源部
14 劳动合同签定率
(已签定劳动合同人数/员工人数)×100％
％ 人力资源部
15 人事工作办理的差错次数 按照误差次数计算
次 人力资源部
16 工资发放差错次数
按照误差次数计算
次 人力资源部
17 员工绩效考核的比例
(实际考核人数/应考核人数)×100％
％ 人力资源部
18 绩效申诉处理的及时性 按照延期次数计算
各项工作开展的及时性、
19 准确性
按照延期及误差的人、次计算
次 人力资源部 次 人力资源部
20 重点工作开展的情况
按照计划进行
人力资源部
学习 与发
展
21 制度体系等的建立、完善 按照计划进行
22 培训积分完成率
(实际完成积分/计划完成积分)×100％
人力资源部 ％ 人力资源部
1 总资产周转率
(销售收入/总资产)×100％
％ 财务部
2 应收账款周转率
(销售收入/平均应收账款)×100％
％ 财务部
3 应付账款周转率
(销售收入/平均应付账款)×100％
％ 财务部
财务 4 库存周转率 类 5 固定资产周转率
(销售收入/平均库存 )×100％ (销售收入净额/固定资产平均净值)×100％
％ 财务部 ％ 财务部
财
6 利润总额完成率
(实际完成利润总额/计划利润总额)×100%
％ 财务部
务
7 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
部
8 采购成本占总成本比率 (采购费用/总成本 )×100％
％ 财务部 ％ 财务部
9 会计核算差错次数
按照误差次数计算
次 财务部
10 会计报表差错次数 运营
类 11 成本核算差错率
12 会计凭证差错次数
按照误差次数计算 按照误差次数计算 按照误差次数计算
次 财务部 次 财务部 次 财务部
13 成本分析的及时性
按照延迟次数计算
次 财务部
卑微如蝼蚁、坚强似大象

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14 现金帐差错次数
按照误差次数计算
15 固定资产财务报表准确性 按照误差次数计算
税务核算及申报完成及时
16 性
按照延迟次数计算
17 财务及税务报表准确性 按照误差次数计算
销售收入和销售成本明细
18 帐准确性
按照误差次数计算
销售收入和销售税金的准
19 确性
按照误差次数计算
20 费用报表准确性
按照误差次数计算
21 费用明细台帐准确性
按照误差次数计算
22 会计凭证编制准确性
按照误差次数计算
23 人员编制控制率
(实际人数/计划编制人数)×100％
各项工作开展的及时性、
24 准确性
按照延期及误差的人、次计算
25 重点工作开展的情况 客户
类 26 员工满意度
按照计划进行 对员工进行满意度调查的算术平均值
学习 发展
类
27 员工离职率
(离职人数/员工人数)×100％
28 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
财务 1 部门费用预算完成率 类 2 项目预算准确率
(实际部门费用/计划费用)×100％ (实际费用/计划费用)×100％
3 固定资产管理的准确性 按照误差次数计算
后勤管理工作重大差错次
运营 总类 务
部
4数
按照误差次数计算
各项工作开展的及时性、
5 准确性
按照延期及误差的人、次计算
6 重点工作开展的情况
按照计划进行
客户
类 7 员工满意度
对员工进行满意度调查的算术平均值
学习 发展
类
8 员工离职率
(离职人数/员工人数)×100％
9 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
项 财务 1 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
卑微如蝼蚁、坚强似大象
次 财务部 次 财务部
次 财务部 次 财务部
次 财务部
次 财务部 次 财务部 次 财务部 次 财务部 ％ 人力资源部
次 人力资源部 人力资源部
％ 人力资源部 ％ 人力资源部 小 时 人力资源部 ％ 财务部 ％ 财务部 次 财务部
次 财务部
次 财务部 财务部
％ 人力资源部 ％ 人力资源部 小 时 人力资源部 ％ 财务部

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目类
外
2 项目申报完成率
(实际申报到的金额/计划申报金额)×100％
联
各项工作开展的及时性、
部 运营 3 准确性
按照延期及误差的人、次计算
类 4 重点工作开展的情况
按照计划进行
5 各类资质申报的及时性 按照计划进行
客户
类 6 员工满意度
对员工进行满意度调查的算术平均值
学习 发展 7 员工离职率
(离职人数/员工人数)×100％
类 8 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
财务
类 1 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
运营
各项工作开展的及时性、
客 类 2 准确性
按照延期及误差的人、次计算
户
接 客户 3 重点工作开展的情况
按照计划进行
待类
部
4 员工满意度
学习 发展 5 员工离职率
对员工进行满意度调查的算术平均值 (离职人数/员工人数)×100％
类 6 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
1 销售计划完成率
(实际销售额/计划销售额)×100％
2 渠道线的销售收入
(渠道线销售收入/销售收入)×100％
3 大客户的销售收入
(大客户销售收入/销售收入)×100％
4 行业线的销售收入
(行业线销售收入/销售收入)×100％
5 核心产品的销售收入
(核心产品销售收入/销售收入)×100％
销 售 财务 中类 心
6 新产品的销售收入 7 老客户的销售收入 8 新客户的销售收入 9 回款率
(新产品销售收入/销售收入)×100％ (老客户销售收入/销售收入)×100％ (新客户销售收入/销售收入)×100％ (已回收账款总额/应收账款总额)×100％
11 应收账款周转率
(销售收入/平均应收账款)×100％
12 应收账款逾期率
(逾期应收账款总额/应收账款总额)×100％
逾期 3 年以上应收账款比
13 率
(3 年以上账款总额/应收账款总额)×100％
14 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
15 坏账率
(坏账总额/应收账款总额)×100％
卑微如蝼蚁、坚强似大象
％ 财务部
次 项目外联部 项目外联部 项目外联部
％ 人力资源部 ％ 人力资源部
人力资源部
％ 财务部
次 客户接待部 客户接待部
％ 人力资源部 ％ 人力资源部
人力资源部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部
％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部

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16 人均销售额
(实际销售总额/区域人数)×100％
17 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
18 销售费用率
(实际销售费用/销售费用预算)×100％
19 毛利率 客户
类 20 客户满意度
(销售收入-营业成本)/销售收入×100％ 满意度调查
21 人员编制控制率
(实际人数/计划编制人数)×100％
运营 类
各项工作开展的及时性、
22 准确性
按照延期及误差的人、次计算
23 重点工作开展的情况
按照计划进行
24 制度体系等的建立、完善 按照计划进行
学习 发展
25
核心员工离职率
(核心员工离职人数/员工人数)×100％
类 26 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
财务
类 1 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
客户
类 2 客户对质量的满意度
满意度调查
3 质检工作及时完成率
(实际质检次数/应完成质检次数)×100％
质 量 管 运营 理类 部
4 产品质量合格率
(合格的产品数量/产品总数量)×100％
5 开箱不良率
(不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％
6 制度体系等的建立、完善 按照计划进行
7 重点工作开展的情况
按照计划进行
各项工作开展的及时性、
8 准确性
按照延期及误差的人、次计算
9 重大质量事故次数
按照实际发生次数计算
学习 10 员工离职率
发展
(离职人数/员工人数)×100％
类 11 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
财务
类 1 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
IT 部 运营
类
2 软硬件系统事故次数
按照实际发生次数计算
软硬件系统事故处理的及
3 时性
按照延误次数计算
4 项目费用预算的准确性 [∑(实际费用/预算费用)]/项目个数
卑微如蝼蚁、坚强似大象
％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部
％ ％ 人力资源部
次 销售中心 销售中心 销售中心
％ 人力资源部 人力资源部
％ 财务部
％ ％ 质量管理部 ％ 质量管理部 ％ 生产保障部
质量管理部 质量管理部
次 质量管理部 次 质量管理部 ％ 人力资源部
人力资源部
％ 财务部 次 IT 部
次 IT 部 个 IT 部

共享知识 分享快乐 5 项目完成的及时性
按照延误次数计算
6 制度体系等的建立、完善 按照计划进行
各项工作开展的及时性、
7 准确性
按照延期及误差的人、次计算
学习 发展 8 员工离职率
(离职人数/员工人数)×100％
类 9 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
1 部门费用预算完成率
(实际部门费用/计划费用)×100％
研发费用增长与毛利率之
财务 2 比
(研发费用增长比率/毛利率增长比率)×100％
类
3 新产品收入
(新产品销售额/销售收入)×100%
4 研发费用率
(研发投入费用总额/销售收入总额)×100％
5 计划偏差率
6 流程符合度
研
发
7 技术评审通过率
中
8 产品的生命周期
心 运营
类 9 专利数量
(实际周期-计划周期)/计划周期×100％ (1-不符合流程规范的项数/要求符合规范的项 数)×100％ (技术评审通过次数之和/提交评审次数之和)× 100％
申报成功的专利数量
10 重大质量缺陷数
按缺陷数量计算
11 人员编制控制率
(实际人数/计划编制人数)×100％
12 重点工作开展的情况
按照计划进行
各项工作开展的及时性、
13 准确性
按照延期及误差的人、次计算
学习 发展 14 核心员工离职率
(核心员工离职人数/员工人数)×100％
类 15 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
财务 类
产 品 中 心 运营
类
1 销售计划完成率 2 产品线毛利率 3 部门费用预算完成率 4 产品需求准确度 5 新产品立项率 6 培训计划完成率
(实际销售额/计划销售额)×100％ (产品线销售收入-营业成本)/销售收入×100％ (实际部门费用/计划费用)×100％
(新产品立项数量/公司要求的总数量)×100％ (实际培训课时/计划培训课时)×100％
7 员工培训满意率
根据《满意度调查表》计算
卑微如蝼蚁、坚强似大象
次 IT 部 IT 部
次 IT 部 ％ 人力资源部
人力资源部 ％ 财务部
％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 研发中心
％ 研发中心
％ 研发中心 研发中心
个 项目外联部 个 研发中心 ％ 人力资源部
研发中心
次 研发中心 ％ 人力资源部
人力资源部 ％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部
％ 研发中心 ％ 人力资源部 ％ 人力资源部

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8 产品的生命周期
9 培训课程开发的及时性 按照延误次数计算
次 产品中心
10 产品资料的完整性
按照不完整次数、点数计算
次 产品中心
11 重点工作开展的情况
按照计划进行
各项工作开展的及时性、
12 准确性
按照延期及误差的人、次计算
学习 13 员工离职率
发展
(离职人数/员工人数)×100％
类 14 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
产品中心
次 产品中心 ％ 人力资源部
人力资源部
1 应付账款周转率
(销售收入/平均应付账款)×100％
％ 财务部
2 库存周转率
财务
类
3 采购成本占总成本比率
4 平均采购成本降低率
(销售收入/平均库存)×100％
(采购费用/总成本 )×100％ (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期 采购价×100％
％ 财务部 ％ 财务部 ％ 财务部
5 部门费用预算完成率 6 采购质量检验合格率
(实际部门费用/计划费用)×100％ (上年同期采购价－当年同期采购价)/当年同期 采购价×100％
％ 财务部 ％ 生产保障部
7 供应商资料完整性
按照不完整次数、点数计算
次 生产保障部
8 库存盘点符合率
按照误差次数计算
次 生产保障部
生
（盘损金额／期初存货与中期进货的总金额）×
产
9 盘损率
保
障
10 开箱不良率
100％ (不良产品数量/开箱检查产品总数)×100％
％ 生产保障部 ％ 生产保障部
部
11 订单完成的及时性
按照延误次数计算
次 生产保障部
12 产品返修率
(返修产品数量/发货数量)×100％
％ 生产保障部
13 产品报损率
(报损金额/库存总金额)×100％
％ 生产保障部
14 1 年以上仓储产品金额 (1 年以上仓储产品金额/库存总金额)×100％
％ 生产保障部
15 5S 管理
质量管理部
16 重点工作开展的情况
按照计划进行
各项工作开展的及时性、
17 准确性
按照延期及误差的人、次计算
学习 18 员工离职率
发展
(离职人数/员工人数)×100％
类 19 部门人均培训学时完成率 实际人均培训学时计划培训人均学时
生产保障部
次 生产保障部 ％ 人力资源部
人力资源部
卑微如蝼蚁、坚强似大象

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绩效目标的制定与分解

绩效目标的制定与分解 来源:河南亦锐营销策划 谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的 HR 经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。笔者认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？ 一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门；再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是 HR 们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时，通常会遇到以下两种情况： 一种情况，公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时，需要以公司各部门职责和职能战略（或者说是目标）为重点，以岗位职责为基础，从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系，但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要，要做到上下一贯性，就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定，而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况，公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标，但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性，也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人，使战略目标得以顺利的落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。 三、抓住绩效目标制定与分解的关键点

目标分解与绩效考核

目标分解与绩效考核 目标分解与绩效考核 一、概念： 1、以目标来管理，而非各种手段与手续，特别适用于主管人员，管理中的管理。以科学管理和行为科学理论为基础，通过层层分解目标管理员工，让员工参与工作目标的制定，从而达到自我控制的目的。 2、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段，对下属的工作完成情况定量与定性评价的过程。 目标分解是绩效考核的前提和基础，绩效考核是目标分解的必然结果。 二、作用： 目标分解可以使员工清楚工作职责，提高积极性，关心员工工作效果；绩效考核可以对员工业绩做出较准确、全面的评价，找出工作差距，检验招聘与培训的效果，对员工进行奖罚等。

三、目标分解体系： 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，下级目标要略高于上 级目标值；2、目标明确具体，重点突出；3、项目不宜过多（3 --------- 5项为宜）；4、目标应用数 字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；5、目标不宜过高或过低；6、注意企业内部各项工作的相互关联；7、所分解目标要与本人职责相称；8目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性 3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 四、分解目标体系 1、编制工作计划：工作方法与步骤；开始与完成时间；工作重点与完成标准；人员分工与授权事宜。 2、目标协议书（表1）与计划单（表2）: 3、目标一览表（表3）: 年度工作目标协议书（表1）

常见的绩效考核方法有哪几种

常见的绩效考核方法有哪几种，请说出至少 3 种，并评价其优劣特点？第一种，MBO 又称目标管理法，其优势是可以将公司的战略层层分解到每个员工的身上。大家的努力方向明确，清晰，也便于激励、考核；不足就是成本较高，需要上下都明白一致这么分解的根据和理由是什么，才可以达到有效的激励； 第二种，强制分步法，其优势就是较能快速的按照一定的比例将员工的能力、绩效排序；其不足也是来源于优势，用于分布的比例的来源，及一定要排出个上中下，会造成不公平合理，和最后的几名其绩效也不是差的情况出现； 第三种，行为量表法，我的理解就是其优势就是能根据公司发展的需要，采用符合公司需要的行为，并辅助于出现的比例来计算总分，来对比员工的绩效；不足之处就是成本也很高，不能全面的衡量员工的所有工作行为，行为对应的比重的选择也要看用工具的人的水平的。 其中MBC E该说是属于常见的一种，而强制分布从严格意义上来说，不算绩效考核的方法，因为强制分布的依据是什么，结果是怎么出来的，是要考究的。那么目前通常使用比较多的集中考核方法，我个人认为有： KPI、BSC、M B O、360 度，以上这么几种。 那么MBC目标管理绩效考核方法，选手回答的比较好，确实是常见的考核方式之一，他的优点是能将任务和目标分解落实下去，使工作清晰。它也有一些不足，比如目标很难制定和明确，比如目标的商定过程比较花成本，上下沟通等 其次是BSC平衡计分卡，平衡计分卡严格来说是一种战略管理工具，那么也正因为是战略管理工具，所以可以分解作为绩效考核方法。他的优点是维度很全面，财务、客户、内部、发展，是严格基于战略的分解落地；缺点在目前的中国企业的适用性和高要求性，因为大部分的企业连战略是什么都是一个问题，那么没有上就没有下，同时对管理规范性的要求也很高。 再说说360 度评价，优点很明显，上级、下属、同级、客户等等全方位的评价。能够比较综合的反映此人的情况，而缺点也很明显，就是操作中很容易出现人际关系导向，即人际关系号的人，给你高分，人际关系差的人，分数很低，而不是实际工作的表现。同时评价很难量化，因此，建议360度考评，最好不要作为绩效考核结果，有一些导向，而作为个人改善的参考，最合适。 最后是KPI，这是用的最常见的绩效考核方法，关键绩效指标。那么根据此人工作岗位的工作内容，提取关键绩效指标，然后考核。优点是紧扣工作职责，和阶段性目标。缺点是KPI 指标不同阶段考核不同，同时指标值不好确定，以及有些岗位KPI 很难量化，时间关系，我就说这么多，同时小猪说的末位淘汰制，我个人认为严格来说，也不算绩效考核方法，这个和强制分布是一个道理，是通过一些方法得出了结果。那么结果如何应用，这个更合适强制分布或末位淘汰，强制分布或末位淘汰是绩效结果的应用。

绩效指标分解

绩效指标分解 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率）

——业务增长率 2. 行政总监主要业绩指标 (1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况

【新】HR如何做好绩效目标制定及分目标分解

【新】HR如何做好绩效目标制定及分目标分解 HR在做绩效考核的时候要注意什么问题呢?应该如何做好绩效目标制定及分目标分解?下面YJBYS小编为大家解答一下,希望能帮到您! 在绩效管理的过程中,要注意绩效目标是否按照规定流程进行制定与分解、方式方法是否合理、是否能够将公司的战略指标顺利落地到部门、个人,还要注意在绩效目标管理的过程中,是否注意到了一些关键控制点。 绩效体系试运行了两个月,几个关键部门(业务部、采购物流部)的绩效管理工作总是跟不上进度,建立目标总是推迟,导致月末考核结果也迟迟拿不出来,而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催,几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平,反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已,经理电话向管理咨询公司求助:如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题? 谈起绩效管理大家并不陌生,很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理,都会陷入一种困境:一方面,绩效管理是个法宝,能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现,使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依;另一方面,绩效管理如果应用不当,会造成严重的后果:降低员工工作的积极性,出现“该走的不走,该留的却走”现象,优秀员工大量流失,个人的绩效好而部门的绩效差,考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区:绩效管理就是绩效考核,重点在于如何考核打分,而相对忽视了绩效目标管理的重要性。绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核,绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么,如何才能做好绩效目标的制定与分解呢? 一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的:首先是公司战略目标的制定,然后将公司的战略目标分解到部门,再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差:很多部门主管因自身工作繁忙,往往先要求员工自己建立绩效目标,目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节,可以节省个人目标建立的时间,其实却不然:员工往往会从个人角度去考核绩效目标,很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作,而主管在提出审核意见时,也容易受到现有指标的误导,难以从部门目标出发审查员工工作,同时,主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通,这样会更加费时费力。所以,绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法 在制定绩效目标时,通常会遇到以下两种情况: 一种情况,公司的战略目标、部门目标可能不是很明确、具体和可实行。这时在建立目标时,需要以公司各部门职责和职能战略(或者说是目标)为重点,以岗位职责为基础,从上往下在工作业绩、工作态度、工作行为、个人素质、工作量等方面来设计指标体系,但指标体系设计必须从整体上满足公司管理和发展需要,要做到上下一贯性,就是说指标和目标值的设定仍然需要以公司发展需要为基础进行设定,而不是出现个人业绩完成很好而部门或公司的业绩出现很差的现象。 一种情况,公司的战略目标、部门目标明确、具体、可实行。这种情况是比较容易建立相关指标,但需要注意的是指标提炼的全面性及可操作性,也就是在设计绩效管理体系时要注意将公司的战略目标全面、合理分解到部门、个人,使战略目标得以顺利落地。这里比较常用的工具就是平衡计分卡。

目标分解与绩效考核管理制度

医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

KPI绩效指标分解

绩效指标分解 说明： 工作岗位不同，指标的衡量标准设计也明显有差异—— 一类是与企业价值增值直接有关的岗位，则可以采用价值增值量、比率等量化指标； 一类是与企业外部消费者、供应商及社会关系等发生关联的岗位，可以用通过外部调查获得的各种主观评价的比例来量化； 一类是从事企业内部辅助活动的岗位，一般用通过内部调查获得的各种主观评价的比例来量化，同时，以辅助活动的差错率（或无差错）来作为基本衡量标准。 1. 总经理主要业绩指标 (1) 企业全面完成各项经济指标。 ——年度经济指标完成率（平均值或加权平均值） ——资产收益率 (2) 企业具备良好业务模式和完善的管理体系。 ——（内部调查）相关内容评价（流程是否顺畅、分工是否明晰） ——无重大管理失误 (3) 企业品牌具备较高知名度和美誉度。 ——（市场调查）受消费者欢迎程度（可与竞争对手相比的） ——（内部调查）员工对企业的认同度（或自豪感） (4) 高涨的员工士气 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） ——业务增长率

(1) 良好的公共关系和企业形象。 ——（市场调查）消费者评价、政府机构（人员）评价 ——（内部观察）员工对消费者态度 ——当地媒体正面与负面报道数量或比例 (2) 企业信息系统规划科学并得到有效实施。 ——（内部调查）相关内容评价 ——信息规划情况与执行情况 (3) 企业具备良好的行政管理体系。 ——行政效率（会议、信息传递、突发事件处理等）(4) 高涨的员工士气。 ——（内部调查）员工满意度、员工主动加班意愿 ——员工流失率（或关键岗位人员流失率） (5) 完善的后勤保障。 ——各类保障及时、到位 ——（内部调查）员工满意度、相关工作评价 ——无重大安全事故 3. 运营总监主要业绩指标 (1) 全面完成商厦经营计划。 ——销售额与利润指标完成率（平均值或加权平均值） ——市场份额或增长率 (2) 品牌规划科学合理，得到有效实施。 ——品牌规划情况与执行情况 ——品牌更新率 ——重点品牌销售贡献或利润贡献 (3) 企业具备良好的业务管理体系。 ——流程顺畅、分工明晰 ——（内部调查）相关内容评价 ——各类经营问题得到及时的反馈和解决

目标分解与绩效考核管理制度

-- 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。

3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程

分解提取部门绩效指标

分解提取部门绩效指标 ——基于KPI的部门绩效指标选取 一．什么是KPI？ KPI（Key Performance Indicators）译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。 目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则： ?明确性（Specific）：是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统； ?衡量性（Measurable）：是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ?可接受性（Attainable）：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的； ?实际性（Realistic）：是指实实在在的，可以证明和观察； ?时限性（Time-bound）：是指要注重完成绩效指标的特定期限。 企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标——常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。 二．KPI指标的来源

关于绩效目标设置的说明

学习使人进步 关于绩效目标设置的说明 为规范公司日常考核管理，根据公司薪酬制度和绩效管理制度，对绩效考核指标和目标的设置提出几点说明： 一、对绩效管理和绩效考核的理解： 绩效管理是为达到公司经营管理目标的一系列的绩效计划、沟通、考核、评价、反馈的循环过程。就公司目前的管理可以将绩效考核分为三部分： 督办事项：指公司年度、月度工作会议上分配到各部门的工作项目； 业务考核：多指生产部门、销售系统年度经营目标书，针对相关目标达成情况进行的年度绩效及其奖金分配的考核。 日常考核：指履行本岗位日常工作职责（参照岗位说明书）、日常工作目标的考核。 二、绩效指标选取与目标设定 1、设置原则：绩效目标设置（SMART）原则 具体的（specific）——目标是不是具体的； 可衡量的（measureable）——目标是不是可以衡量的； 可达到的（attainable）——目标能否达到； 相关的（relevant）——目标是否与工作紧密相关； 基于时间的（time-base d）——目标有无明确的时间要求。 2、设置标准：绩效指标设置不宜过多，一般4-7项为宜，要求结合公司督办事项、 业务考核要求、日常工作内容合理分解指标，绩效指标必须是关键性指标 （KPI），无关工作不得列为指标（如处理人际关系、学习专业知识等）。 3、指标要求：指标必须量化（如完成率、合格率等），不能量化的，要做详细的 说明（规定完成时间，确定所有达到的效果）。 4、设置时间：每月1-6日 请在此期间内登录办公协同——我的流程中完成上月绩效完成情况填写，设置 本月绩效目标。具体格式请参考附件一： 三、绩效管理其他说明： 1、绩效考核结果作为日常绩效工资发放的依据和年度奖金分配的参考，参与者要 本着认真严肃的态度参与考核，培养绩效管理意识。 2、部门负责人对本人及下属绩效负直接责任，参与沟通、分解、监督考核，如未 完成本月考核，本月绩效考核不参与评级。

部门绩效指标分解

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某公司基于 BSC 的部门绩效指标分解
一、BSC（平衡计分卡）原理和整体战略地图 财务
在财务方面我们向展示什么
顾客 我们在客户眼里的表现如何
远景/战略
内部流程 为了股东和顾客满意，我们要 把那些关键业务流程作的更好
财务角度 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握
什么
销售增长 保证利润
提高资产运营效 降低成本
率
顾客满意
品牌建设
新产品研 发
提高质量
基础管理 企业文化建设 渠道建设
人才队伍建
员工培训
绩效管理
设
员工满意
二、战略指标解释
战略主题
战略主题解释
保证利润 降低成本
完成公司产品利润目标
通过采购成本、管理费用、销售费用的持平和改造，实现公司整体 成本的降低
卑微如蝼蚁、坚强似大象
具体目标

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提高资产运营 加大资金管理力度，实现资本的保值和增值
效率
销售增长
1、产品销售带来的销售增长；2、回款；3、呆坏账的控制；4、大 客户的维持
顾客满意
包括客户及经销商满意度。1、建立客户档案管理体系；2、提高客 服质量；3、及时响应客户需求，处理客户投诉；4、客户回访
品牌建设 完成品牌建设规划
新产品开发 完成新产品开发计划
提高质量 持续推进和实施质量体系，强化质量管理
基础管理 建立健全企业制度、流程体系，建立健全人力资源管理体系
渠道建设 完成渠道建设规划，并根据市场调研结果，不断开拓渠道
企业文化建设 规划并逐步建立具有公司特色的企业文化
员工培训 1、完善培训课程体系，加强培训计分管理；2、加强员工技能培养
人才队伍建设 1、建立晋升体系及任职资格体系；2、加强核心员工管理；3、销售 队伍的招聘和优化
绩效管理 建立并固化考核模式，完善考核体系，规范考核流程
员工满意
1、开展员工满意度调查；2、对管理弱项提出改进措施，并保证落 实和实施
三、各部门战略指标分配
角度
部门
人力资
行政部
财务部
主题
源部
IT 部
证券投 质量
生产 研发中 产品中 国内销
内审部
资部 管理部
保障部 心
心 售中心
降低成本
1
提高资产
财务
运营效率
1
销售增长
顾客满意
顾客
品牌建设
1
内部
新产品开 发
流程 提高质量
卑微如蝼蚁、坚强似大象
1 1 1 1
1
1
1
1
1

绩效指标分解的工具与方法

绩效指标分解的工具与方法 绩效管理并不是完成一套制度就万事大吉了，真正使用绩效管理发挥重大作用的不完全是激励工资。实际上，绩效管理体系的魅力所在，是由于它能够引导大家发现绩效差距并寻找解决之道，如果为考核而考核终将事倍而功半难成正果。 绩效指标分解过程中，从公司层面的总目标到部门目标再到岗位目标，应当是一个因果关系环环相扣的目标链。然而一些企业由于指标分解过程只停留在部门层面，部门负责人对下属的指标确定缺乏有针对性的沟通，造成个人与企业的指标没有什么因果关系。还有一些部门领导讲指标进行简单的除法，按人头数和任务量将指标原封不动地传递给下属，完成了所谓指标由上到下层层分解。这种做法使主管的压力传递给了员工，却不一定能保证任务如期完成。这种现象我们称之为“指标平移”，也就是简单地将指标分担给部门或岗位，没有科学的分解过程，没有找到因果关系，使指标从一开始就没有多大成功概率。 如何使得指标之间具有科学的因果关系，清理指标之间的脉络，需要采用三类主要方法：一类是基于财务关系的指标分析，一类是基于因素关系的指标分析，还有一类使基于相关关系的关键成功要素分析。 方法一：利用财务工具分解运算关系 绩效考核指标首先可通过财务关系进行分析，有些指标通过另一些指标相乘或相除得出，有些指标则是其他指标相加或相减得出。因此，对这类指标可以从计算公式入手。比如，销售净收入等于销售收入减去销售折扣；成本总额则由销售税金、营业费用、管理费用、财务费用等组成；净利润由销售净收入加其他利润减成本总额再减所得税构成。我们用追根溯源的办法分解这些财务指标，达到细化目的。 在分解过程中可以借助一些著名的财务分析工具，比如杜邦分析评价法。它可以直观地告诉我们，资产报酬率等于销售净利润和资产周转率的积，而销售净利率又等于净利润除以销售净收入等等一系列财务关系。利用财务运算关系，容易找到指标的因果关系，便于构建指标体系。当然为了考核方便，并体现管理侧重点，如果运算有重叠部分，一定要加以简化，使指标资源得到最有效的利用。比如，国家电网公司提出“一强三优”的战略，其中之一使“资产优良”，根据这一绩效关键成功领域，可以分解出若干财务指标，比如销售净利润增长率，继续对此指标进行财务运算关系的分解，从收入角度分解出售电量增长率、平均电价增长率、电费回收率、市场占有率。从支线损率降低率、管理费用降低率等考核指标（见图1）

4.1绩效目标分解方法

4.1绩效目标分解方法 绩效考核的最终目的是为了实现目标，考核应为自上而下考核，战略目标分解亦为逐级分解，对应到考核指标上。 ◆为什么要做绩效目标分解 公司战略目标是否能够完成取决于公司高管、各部门及全体员工是否清楚公司的战略目标、知道自己为了目标的实现应该做什么、做到什么程度并努力去实现。这就需要我们能够将公司的战略目标科学及准确地分解成为公司经营目标、部门业绩目标和个人工作目标，并量化出具体的标准和要求，这也是绩效管理的前提和基础。 ◆高管考核目标设定及分解： 一般高管的考核目标从企业战略的角度出发，或者直接以董事长考核指标为基础，分解到总经理，主要为两项目标： 利润----企业创造的利润额要求，包括对企业销售额、成本费用额（含原材料成本、生产成本、管理费用、人工成本、营销费用、税费等） 管理成熟度----企业在管理成熟度方面的提升要求，包括企业战略和文化成熟度、组织系统建设完善度、运营系统建设完善度、财务系统建设完善度、业务系统建设完善度等，为企业今后发展打好基础 进一步分解，可分解为以下十三项指标，如下所示： 1.年度销售额 2.原材料成本降低率及合格率 3.生产计划达成率及生产成本 4.管理成本标准化 5.人才达成率 6.营销成本降低率（费销比） 7.合理避税量

8.战略清晰度和执行度 9.文化匹配度 10.企业组织系统制定、审批、执行、监督 11.运营系统制定、审批、执行、监督 12.财务系统制定、审批、执行、监督 13.业务系统制定、审批、执行、监督 ◆部门及岗位考核目标设定及分解： 一般按照自上而下目标分解原理，部门考核指标从上述总经理十三项指标中进行分解，首先分解到各中心总监，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。 1.承接公司战略目标，营销中心的核心指标包括年度销售额、营销成本降低率、业务系统完善度、销售人才达成率等； 2.承接公司战略目标，生产中心的核心指标包括原材料成本降低率及合格率、生产计划达成率及生产成本、人才达标率等； 3.承接公司战略目标，财务中心的核心指标包括合理避税量、财务系统制定审批执行与监督、管理成本标准化、成本降低率、人才达标率等； 4.承接公司战略目标，行政中心的核心指标包括人才达标率、成本降低率、文化匹配度、企业组织系统制定审批执行与监督等。 ◆目标制定的原因： 目标，应分为三级目标，分别为： 冲刺目标：20%的人能达到 正常目标：80%的人能达到 底线目标：能满足量本利平衡点。 量本利平衡点，指一个独立核算单位，收入与支出平衡时，单位的收益为零。

公司绩效目标的设定

案例之绩效目标 绩效体系建设，首先要制定绩效计划，绩效计划主要是确定考核重点，设定考核目标。如何设定绩效目标，不同的公司做法不同。有的公司按照年度目标来进行分解到部门，有的公司是部门自行设定，还有的公司是结合工作职责进行设定，也有的公司是结合阶段性的工作任务设定，等等。那么，请问： 你们公司的绩效目标是怎么设定的？ 解答：（仅供参考） 绩效目标就是绩效考核希望员工能够实现或达到的工作结果，这个目标怎么设定更为合理或更容易让公司、各部门、大多数员工较为满意，如果能够达到以上这个效果，那此绩效目标设定是较为合理的。在我们公司，这个目标是按照公司年度目标进行分解而设定，其流程或步骤如下： 1、制定公司年度目标。 每年11月至12月末，公司各部门负责人、副总以上人员都会召开多次会议，反复研究财务、市场、销售、HR

等部门提供的当年各月报表情况，通过对产品、市场、政策、对手、成本、前几年经营情况等多方面比较分析后，制定公司明年产量、质量、收入、利润、成本、安全等量化指标。这些指标并不是某个固定数，而是某个区间，因为这是预测目标，需要留有一定的宽余范围。这些目标同时都分解到各月份。 2、目标分解到各部门。 公司级的各个目标根据各部门职责进行分解，同时在各指标上再严格10%，以促使各部门努力工作，给最终完成公司各项目标打下坚实的基础。在分解目标时，需要各部门负责人站在公司角度积极承担公司目标。必要时，上级领导可实行目标指派式进行分解。同样都按月进行分解到各部门。 3、各部门再分解到部门员工。 各部门接到分解目标后，根据本部门全体员工职责不同，将本部门目标进一步分解到员工，这个分解过程也是一个交流沟通和工作布置的过程，当然，首先以职位说明书来进行分解，那些职责不是太明显或任务不是太清楚的目标就需要分解给几个员工共同承担，或者重新由部门负责人来临时指派。 4、再将员工目标分解到每周。

绩效管理指标分解

绩效管理指标分解 The pony was revised in January 2021

绩效管理指标分解 实践中，尽管管理者都承认绩效管理的重要性，但运作起来，绩效管理总难免令人有“鸡肋”之感——员工绩效管理无法体现企业战略目标的价值；考核指标难以量化，结果也不准确、不科学；考核过程犹如走过场，无法引起员工重视；考核结果的应用效果不佳，难以有效激励和约束员工。 笔者通过对大量企业的调查分析发现，目前国内企业在绩效管理上的困难主要源于：管理者对绩效考核与管理本质间的关系缺乏准确理解和有效实践。在笔者看来，管理者只要把握住员工绩效考核与管理本质的关系，企业、部门绩效考核与管理本质的关系也就迎刃而解。按照自上而下的原则，企业目标可以分解为部门目标；部门目标又可以分解为各岗位任职员工的工作计划和职责任务。企业通过合理的资源配置和组织管理，只要确保所有员工完成其个人目标计划、顺利履行其职责任务，企业目标和部门目标的实现便指日可待。可见，实现企业战略、帮助员工发展，才是绩效考核的出发点和归宿。 管理内核 面向员工的绩效考核，是对其工作业绩（狭义理解为员工行为结果）实施科学评价，并为其发展提供相应基础。这一过程主要包括4个环节：为什么、做什么、做得怎么样和如何应用考核结果。具体分述如下： 为什么这个环节的主要工作是遵循SMART原则、期望原则和参与原则，根据组织、部门目标，确定每个岗位的计划任务，让每位员工清楚地知道自己的工作计划和价值。

做什么它需要管理者在岗位分析的基础上，明确岗位职责任务，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标（KPI）；并针对关键业绩指标设计出岗位任职员工工作行为记录表。尔后如实记录员工行为，为员工绩效考核提供客观依据。 做得怎么样这个环节需要管理者针对岗位关键业绩指标，从工作目标和工作程序等方面进行定量和定性，以编制员工绩效考核标准。 如何应用考核结果实际上，这是对员工进行奖惩和实施绩效咨询、提供员工发展建议的环节。管理者应根据员工绩效考核结果，认真分析员工绩效现状，以及造成现状的种种可能原因，在此基础上，向员工提出提高绩效和发展的建议。 员工绩效考核与管理方案定位准确与否，以及考核工具设计得科学与否，通常决定了企业员工绩效考核的成败。 制度设计 管理者在给企业绩效管理定位前，首先要了解清楚企业管理水平的现状，也就是要摸清企业现实，并在设计绩效管理制度时，尊重现实。在具体操作过程中，管理者应考虑5个方面的情况： 明确企业战略与企业文化的现实，以及企业价值导向。 所有企业制度都是为实现企业战略目标服务的。因此，明确企业目标指向，将有助于实现目标、凝聚员工，使员工们体验目标实现的成就。此外，管理者要意识到，企业各种文化现实及价值导向，无时无地都在影响着人力资源管理制度的设计以及员工的行为表现。

改进绩效从目标做起(目标分解)平衡KPI

改进绩效，从目标设定做起 2007-11-2 来源：中国管理传播网 作者：刘航平 第一步：梳理绩效指标 ,图1：绩效指标的分类 ,第二步：有效分解绩效目标 ,图2：平衡计分卡四个维度绩效指标举例 ,图3：企业战略目标分解示意 ,第三步：量化SMART 原则 ,图4：绩效指标量化方法 ,图5：量化指标举例 ,图6：等级评级法举例 每次绩效考核的时候似乎都会把企业搞得鸡犬不宁：员工因为担心考核结果对薪酬和 职位升迁的影响而忐忑不安；直线经理们因为碍于情面，而对强制分布、末尾淘汰犹豫不决；人力资源部的工作人员们忙忙碌碌发放表格、回收、统计，但是考核中的水分却无法有效控制，员工对于考核结果的异议也多数是冲着人力资源部。如何让员工对考核结果心服口服，真正实现通过绩效考核达到绩效改进的目的呢？考核过程的公平，考核主体的公正、考核反馈的及时，并不能完全满足员工对绩效考核的满意度，实现绩效考核的目的，究其原因，问题很可能就出在绩效考核的起点--绩效目标的设定上，笔者近期在为一家知名房地产企业进行绩效考核体系优化项目中对此深有感触。 第一步：梳理绩效指标 S 企业是一家知名的房地产企业，其正在运行的绩效考核体系表现出三方面的问题：绩效指标的战略导向性不足；指标存在交叉，导致交叉考核；指标模糊，难以衡量，形同虚设。绩效目标的设定犹如方向性的指导，目标设置不合理，接下来的过程必然犹如南辕北辙，我们首先对S 企业的现有绩效考核指标进行梳理。林林总总的绩效指标其实可以大致分为以下六大类（见图1：绩效指标的分类）：第一类，企业绩效指标，考核企业经营目标的实现情况，该类指标直接体现企业的发展战略要求，与企业年终效益奖金的总额挂钩，关乎企业每名成员的收益；第二类，部门关键绩效指标，考核部门的主要业绩结果，一般认为部门经理作为部门团队领导， 所以部门关键绩效指标通常可以就是部门经理的岗位考核指标，与部门经理的绩效奖金挂钩，

如何做好绩效目标的制定与分解

如何做好绩效目标的制定与分解 绩效体系试运行了两个月，几个关键部门（业务部、采购物流部）的绩效管理工作总是跟不上进度，建立目标总是推迟，导致月末考核结果也迟迟拿不出来，而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催，几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平，反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已，经理电话向管理咨询公司求助：如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题？ 谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。青岛君成伟业管理咨询认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？ 一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求 目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。 二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

绩效指标体系的分类方法

绩效指标体系有五种分类方法： 一、按照内容分类： 1.组织绩效指标 2.部门职能指标 3.岗位职责指标 二、按照考核时间分类 1.年度考核指标 2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标） 三、按照指标类型分类 1.消息管理 2.成本管理 3.工作量管理 4.安全管理 5.时间管理 6.满意度管理 四、按照BSC的思想 1.结果导向的向后指标 a)财务类 b)客户类 2.过程导向的先行指标 a)运营类 b)学习成长类

五、按照人力资源管理的需要分类 1.前端岗位族群指标库 2.后端岗位族群指标库 3.管控岗位族群指标库 4.研发岗位族群指标库 企业/组织的关键绩效考核指标（KPI)的设计方法有：头脑风暴法、平衡计分卡、三分法、德鲁克五分法、战略目标分解法 下面对每个方法进行解析说明。 BSC法 平衡计分卡是构建企业指标体系的出发点。 定义：平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略目标落实到可操作的行动方案，进而设定绩效考核指标和目标完成值上 维度：观察组织和分析战略的视点或镜头，主要包括财务、客户、内部运营、学习成长四个方面 特点：平衡记分卡体系强调不同绩效领域之间的协调和平衡；在一个特定领域的优良业绩表现往往不能补偿其他领域的糟糕表现。 三分法 用三分法的思想（成长战略、运营效率、组织结构）去分析组织的关键成功要素指标。 成长战略：

?实现以利润为目标的核心业务的增长（对关键绩效考核体系的影响：将利润目标设制为中高层级管理层共享的绩效指标） ?抓住业务的成长机会（对关键绩效考核体系的影响：测量新产品销售,新产品推广流程和相应分销渠道等绩效指标） ?加强渠道的发展（对关键绩效考核体系的影响：将参与渠道设制为销售公司经理绩效指标）运营效率 ?优化媒体组合（对关键绩效考核体系的影响：将媒体有效性和品牌强度设置为市场部的关键绩效指标） ?系统化分销管理（对关键绩效考核体系的影响：测量销售公司的店面陈设和分销商管理）?提高促销有效性（对关键绩效考核体系的影响：测量市场部门和销售部门促销有效性以及市场部门制定促销预算的质量） ?提高供应链各环节的计划能力和技术能力（对关键绩效考核体系的影响：将绩效指标的具体目标与供应链计划相联系） ?提高供应链中的效率和成本管理（对关键绩效考核体系的影响：绩效考核指标涵盖了供应链的所有活动） 组织结构 ?加强全系统的职能部门结构优化（对关键绩效考核体系的影响：中高级管理层分担成本控制责任） 德鲁克五分法——组织绩效的5个化验指标 1.市场地位及其变动趋势 ——市场上的位置、在升还是降、市场改进的方向如何、相关替代品的市场状况等