工程(技改)项目管理制度
工程（技改）项目管理制度
1 目的和适用范围
1.1 为加强工程（技改）项目规范化管理，保证工程（技改）项目顺利进行。
1.2 适用于公司范围内的各类工程（技改）项目。
2 职责
2.1 工程装备部（项目部）是公司工程（技改）项目的归口管理部门，负责对工程（技改）项目的规范化管理。
2.2 各相关单位协助工程装备部做好工程（技改）项目的落实工作。
3 工作要求
3.1 工程(技改)项目应严格执行集团和公司的立项审批程序，未经审批批准的，一律不得签定合同、不得提前开工建设。
3.2 工程(技改)项目上报前，项目所在部门应认真做好项目的技术方案和投资预算，并做好方案对比。3.3 公司的工程（技改）项目立项审批及管理程序如下（设备大修参照此程序）：
根据公司决定，由项目所在部门或主管部门提出项目可行性方案和立项报告。---生产质量部负责组织可行性论证。---小于100万元的项目由总经理批准论证和立项报告；大于100万元（含100万元）的项目再报集团审批。---工程（技改）项目经批准后，项目组（或项目负责人）与公司签订项目投资控制责任书。---试运行前，项目负责人会同相关部门、使用部门对施工质量初步确认。---项目主管部门按公司《招标管理制度》组织招议标，拟定中标单位,填写《评标报告表》。---项目主管部门和项目负责人凭审批的“评标报告表”签订合同。---合同审批---合同批准后，项目开工建设及施工，项目负责人及相关部门对项目进度、质量、费用等负责。---项目完工，项目负责人组织相关单位清理现场、冲缴剩余物资。---试运行前，项目负责人会同相关部门、使用部门对施工质量初步确认。---试运行---具备验收条件时，由所在部门或车间的项目负责人向生产质量部提出验收申请后报总经理部。---生产质量部组织项目验收（包括工程质量、资料归档、试运行情况、技经指标、经济效益等）。---项目结算、固定资产结转。
3.4 立项报告必须说明如下内容：
3.4.1 项目费用、工作计划、效益测算、主要技经指标等（如环境改善达标等级、产品提升档次、生产能力扩大量、效益增加量及成本节约量）。
3.4.2 立项报告（或可研报告）中投资预算应细化到每个子项，并且要具备工程（设备）量、工程（设备）单价和总价的分项明细。
3.4.3 技改后将要被替换的设备、备件明细及帐面净值，以及它们被替换下来后的可利用性及处置意见。
3.5 工程（技改）项目经批准后，项目负责人即是项目投资控制的责任人。项目负责人应分解各子项并落实各子项投资控制责任人。
3.6 工程（技改）项目招标前，企管部预算组按照经批准的立项报告，做好标底或造价测算；项目主管部门按公司《招标管理制度》负责组织实施招投标。
3.7 施工管理
3.7.1 施工队伍的选择按《招标管理制度》中的规定执行。
3.7.2 紧急施工项目经总经理批准后可先施工，随后立即补办相关手续，以便执行相关程序。
3.7.3 施工队伍进场应与安保部签订集体安全与治保协议，人员和物资进出执行公司相关规定。
3.7.4 项目组审查施工单位上报的施工方案的可行性，并上报公司分管领导审批。
3.7.5 项目组组织施工图的交底会审。
3.7.6 项目组施工管理员应对项目的质量、进度负责把关，做好施工日记。
3.7.7 项目组施工管理员必须对施工过程全程跟踪，对工程中使用的原辅材料进行认真查对并做好记录，同时负责对隐蔽工程现场监督。作好隐蔽工程的签证，隐蔽工程在检查合格后，签证必须有两人以上确认签字。工程投运后发生质量问题，对上述责任人追索处理。
3.8 物资进场管理
3.8.1 工程（技改）项目实施过程中，项目的合同责任人是该合同物资（设备）进场管理的第一责任人，对物资是否按合同要求到场负责，各项目责任人对所属项目内的物资到场管理负全责。
3.8.2 所有进场物资要办理到货确认手续。合同责任人按合同及技术附件要求，对到货实况作出详细说明并签名，如物资是分批到货的，合同责任人应作出说明，项目责任人要签字确认。
3.8.3 物资（设备）到场后如需移交安装单位、或交付使用部门、或由相关部门保管的，要求接收单位必须指定责任人进行确认会签。
3.8.4 各项目组应指定专人负责建立物资（设备）台账管理工作，到货台账应列出名称、供货单位、合同金额、到货物资数量、种类、到货进场日期、存放地点、保管部门及责任人等。
3.8.5 凡物资（设备）交付安装或领用，都建立领用明细台账，并作好动态记录，包括领用日期、数量等。如有多余返回的，有返回物资部门及责任人、返回日期、数量等。
3.8.6 其他管理按《物资管理制度》中的规定执行。
3.9 工程签证管理
3.9.1 签证原则
3.9.1.1 所有签证按时间顺序编号，并签署时间及意见。
3.9.1.2 所有签证必须书写清晰，图文并茂，以图形反映实际，做到尺寸明确、用料清楚。
3.9.1.3 对在生产过程中必须进行维修和抢修的一般项目，经车间负责人同意后实施，重大项目须经公司分管领导同意后方可实施。工程签证须由车间和工程装备部项目责任人共同确认。
3.9.1.4 对于技改项目，工程签证量由使用部门和工程装备部门项目责任人共同签字确认。如有方案变更，须经相关公司分管领导批准。
3.9.1.5 凡是有监理的工程项目，签证单必须有监理签字确认。
3.9.1.6 所有合同条款为包干工程的合同，施工中只确认工程量、签认隐蔽记录等，但该工程量不作为结算造价依据。
3.9.2 设计变更
3.9.2.1 项目建设应严格按图施工，原则上不允许发生变更，确因技术性因素和现场情况要变更的，应当遵循科学、合理、真实、经济、及时的原则。
3.9.2.2 各项目的合同责任人是该合同工程变更管理的第一责任人，负责办理本合同的相关变更手续。项目责任人对所属项目范围内的工程项目变更负全责。
3.9.2.3 工程项目的设计变更和补充，应有完备的书面通知并及时签发监理及施工单位。
注：属于设计变更的，应有设计单位对变更设计的构造图、变更理由说明，并有设计单位盖章和单位负责人签字；属于现场变更的，必须办理工程变更签证手续，签证由设计、监理、施工单位及项目责任人签字。
3.9.3 工程材料的变更
在施工过程中如有少量材料品种采购不到，需代换的，施工单位须先提交工程材料代换申请，经设计单位同意，监理、项目主管人员共同签字确认。
3.9.4 凡涉及到项目变更的，必须办理工程项目变更手续，经公司分管领导审定。
3.10 造价控制
3.10.1 严格控制工程造价在批准的概算内。严格按公司《招标管理制度》进行招标，确定工程造价。若招标价超出原投资预算，应对方案进行优化或修改。
3.10.2 严格控制设计变更。设计变更必须说明变更原因，坚决杜绝内容不明，没有详图或具体使用部位，而只增加材料用量的变更。
3.11 费用控制
3.11.1 项目主管部门要严格控制投资总额，并对实际投资额制订实施计划，如因重大设计变更或市场大幅度变化等原因而预期费用超支时，项目组（或项目负责人）应及时向项目主管部门汇报并提交报告申请调整投资预算（报集团和总经理部），未经批准的，一律不允许出现任何费用超支。
3.11.2 工程（技改）项目实施过程中，各项目的合同负责人对项目实行动态管理，按月及时提交跟踪实施报告（报总经理部）及资金控制报表（报公司总经理部和相关部门），资金控制报表内容包括上月度资金使用明细和下月度资金计划。
3.11.3 财管部对应每个项目设立专门的资金管理帐目以控制资金的使用。当项目（包括子项）资金使用额度超过立项报告批准的资金预算时，财管部应及时停止支付资金。
3.11.4 对于项目未按进度完成以及未达到项目立项要求的，由公司总经理部对项目责任人进行考核。
3.12 验收管理
3.12.1 管理职责
生产质量部是工程（技改）项目验收的归口管理部门，负责项目验收前的调研工作并汇总用于验收的相关资料，组织项目验收，监督各相关部门签字确认；使用车间（部门）负责提供用于验收的相关资料；相关职能部门负责各自职能范围内对工程（技改）项目的确认。
3.12.2 工程（技改）项目在工程装备部组织预验收通过后，由所在部门或车间的项目负责人向生产质量部提出验收申请。
3.12.3 生产质量部对拟验收工程（技改）项目进行调研，达到验收要求的，组织验收；未达到验收要求的，工程（技改）项目相关单位需进行整改，直到达到验收要求后方可再次提出验收申请。
3.12.4 工程（技改）项目验收时包括对资金使用情况的验收。
3.12.5 竣工验收中发现的问题，由项目主管部门和项目负责人跟踪处理复查。
3.12.6 验收后资料统一归入总经办档案室。
3.13 竣工结算执行《工程项目结算款审核办法》制度。
3.14 工程（技改）项目完成后三个月内，由项目主管部门、财管部等联合对技改替换下来的设备及备件提出处置报告。
3.15 工程（技改）项目运行后，项目主管部门应对主要技经指标持续进行跟踪分析，与可行性报告中的预测指标进行比较，在投产运行一年后向总经理部提交专项报告。
3.16 工程款的支付：根据《资金收支管理规定》预付款原则上不超15%（具体按合同确定），支付首笔和尾笔款由总经理批准；进度款按合同规定的要求，提供相关付款依据（进度表、现场签证、公司主管领导批准的报告等）后财管部予以支付；质量保证金原则上不低于10%，质保期不得少于一年；工程尾款必须凭竣工验收报告支付3.17 审计部对工程（技改）项目管理及投资控制执行情况进行抽查监督。
4 报告和记录表式
施工现场务工人员管理制度示范文本
施工现场务工人员管理制 度示范文本 In The Actual Work Production Management, In Order To Ensure The Smooth Progress Of The Process, And Consider The Relationship Between Each Link, The Specific Requirements Of Each Link To Achieve Risk Control And Planning 某某管理中心 XX年XX月
施工现场务工人员管理制度示范文本使用指引：此管理制度资料应用在实际工作生产管理中为了保障过程顺利推进，同时考虑各个环节之间的关系，每个环节实现的具体要求而进行的风险控制与规划，并将危害降低到最小，文档经过下载可进行自定义修改，请根据实际需求进行调整与使用。 为了加强施工现场的管理，保障建设工程施工顺利进 行，促进安全、文明施工，根据本公司的实际制定本制 度。 1、项目经理是施工现场务工人员管理的直接责任人， 专业、劳务分包的务工人员由雇用单位负责管理，但必须 遵守总包单位的各项规章制度。 2、项目部根据施工现场的人数配置专、兼职劳务管理 员，负责施工现场务工人员登记，建立动态管理台帐，督 促检查施工现场务工人员劳动合同签订落实，负责施工现 场考勤表、工资发放表、劳动合同等资料收集整理。 3、施工现场务工人员必须依法签订劳动合同，必须经 过安全培训后方可上岗，新招的务工人员上岗前必须经过
三级安全教育。 4、务工人员应积极参加项目部组织的民工学校学习，接受项目部有关质量、安全、文明施工、法制及治安管理等方面的教育培训。 5、务工人员自觉遵守安全生产、文明施工的管理规定及公司制定的门卫、宿舍、食堂等管理制度，严禁赌博、寻衅闹事、打架斗殴，恶意讨要工资的行为，造成恶劣影响的人员酌情处罚。 6、施工现场建立管理网络，逐级落实责任制，做到人员底数清，流动进出清。 7、本制度自公布之日起执行。 请在此位置输入品牌名/标语/slogan Please Enter The Brand Name / Slogan / Slogan In This Position, Such As Foonsion
最新技术改造管理制度
Xxxxx责任公司 技术改造管理制度 1目的 为加强xxx公司技术改造工程管理，提高技术改造工程项目管理水平，促进项目管理的科学化、规范化和制度化，适应经济发展的需要，提高技术装备水平，保证发电设备的安全、稳定、经济运行，制定本制度。 2适用范围 适用于xxx公司技术改造工程管理工作，主要包括项目计划、可研、立项、实施、监督、验收、后评估和资料归档等过程管理。3定义和缩略语 3.1定义 技术改造工程是指xxx公司更新技术工程项目、技术改造工程项目、零星购置项目和小型基建项目。 3.2 缩略语 4遵循原则 4.1以安全生产为基础，以经济效益为中心，以节能降耗、环境保护为重点，以国家产业政策、集团公司、xx公司和公司有关要求为依
据，有重点、有计划、有步骤地进行。 4.2技术改造工程资金必须纳入预算管理，在资本性收支预算中安排，分级管理，分项计算，分科目入账。 4.3加强技术改造工程全过程管理，在保证安全、质量的基础上，努力缩短工期，降低工程造价。 4.4特大和重大技术改造工程项目要实行从可研、立项、项目负责人、招投标、工程监理、合同管理、竣工验收、后评估到决算等全过程管理。 4.5重大项目实行科学决策、民主决策的原则。 4.6工程项目实行全过程监督的原则，通过全过程监督达到项目经济社会效益最大、科学合理、技术先进。 5组织机构 5.1公司成立生产工程领导小组，负责公司技术改造工程事项的集体决策（生产工程是指利用生产资金对发电设备和设施，以及相应配套的辅助性设施进行的维修、大修、技术进步与技术改造工程）。 5.2生产工程领导小组组成： 组长：总经理 副组长：副总经理及财务总监 成员：总经理助理、副总工程师、各部门负责人 6职责 6.1 公司生产工程领导小组 6.1.1贯彻落实国家、行业有关技术改造工程管理的法律、法规、标
项目管理制度(范本)
项目管理制度(范本) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括OA系统、MIS系统，电子商务 软件，企业的MRP、MRPII、ERP等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及 总体 设计 方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计 方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定
第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报;部门经理每日向市场总监汇报;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项
外包工程项目管理制度
外包工程项目管理制度 1外包工程项目管理制度 2安全档案之外包工程项目安全管理制度 3外包工程项目安全管理制度 摘要：可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工，外包工程项目须进行公开招标或定向议标，具体的招标过程请参照招标管理制度执行，质量控制应以预防和改进为主项目片区经理应身临施工现。以下是小编整理的3篇最新外包工程项目管理制度范文，欢迎参阅！ 外包工程项目管理制度 外包工程项目管理制度 1.0目的 为规范本公司外包工程项目的管理，提高公司的项目管理水平，确保外包工程项目保质、保量，按时完成，降低法律风险，创造更大更佳的投资效益，特制定本制度。 2.0适用范围 适用于公司外包给其他施工方的所有外包工程项目，包括新建、改建、扩建和技术改造的外包工程项目，不包括设计外包。 3.0制度 3.1工程项目外包申请 3.1.1由于项目部技术力量不足、资质欠缺、人员不够或项目过多，不能内部自行完成工程项目时， 可考虑将工程项目外包给外部施工方进行施工。 3.1.2项目部负责人根据公司实际情况，需要将整个工程项目或部门业务外包时，可以填写《外包 工程项目申请表》，交总经理审核，董事长批准后，方可进行外包。 3.1.3外包工程项目须进行公开招标或定向议标。 3.2招标 3.2.1已确定外包的项目由项目部统筹小组组长牵头，会同招标小组成员确定对外招标的参考价格 和相关条件，制作标书。 3.2.2由招标小组组长组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包施工方签 定合同，合同需要评审，具体参照《合同评审程序》执行。合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。 3.2.3具体的招标过程请参照《招标管理制度》执行。 3.3外包工程项目的监理机构 3.3.1每个外包工程项目，项目部须委派驻地片区经理（甲方）一名，作为甲方的代表监督施工方 （乙方）组建安全、质量、技术、物料、进度控制体系，全权对承包方项目建设过程安全、质量、进度、施工资料等进行监督验收管理，并负责项目实施过程中相关方之间的沟通和协调。 3.3.2对于大型的施工项目，应聘请具有资质的专业监理单位对项目进行监理。 3.3.3适当时，应委派公司专业技术人员和使用部门的人员对施工质量进行监督。 3.4外包工程项目施工前的准备 3.4.1项目片区经理（甲方）应按项目计划在施工方进入场地之前，协调做好施工场地的“三通一 平”，即水通、电通、路通和场地平的准备工作。 3.4.2索要施工方的项目管理质量保证体系及相应负责人的联系方式等。 3.4.3索要施工方的施工组织设计、进度计划及专项方案。 3.4.4掌握合同条款及质量、工艺要求。 3.4.5与施工方、监理单位、技术人员、使用单位委派人员充分沟通，掌握工程项目的各项细节内 容。 3.4.6收集审查全工程项目的前期资料及特种人员上岗证、吊装设备的检验合格证、准用证及企业
技改项目管理办法
新希望化工股份有限公司 技术改造项目管理制度 一、适用范围及分类： 1、本制度适用于新希望化工投资股份有限公司及下属所有子公司。技术改造项目（简称技改项目）是指采用新技术、新工艺、新设备、新材料及新方法等，对生产及相应配套设施进行改造、更新，以达到可以预期的相应目标，能提高经济或社会效益等目的的投资活动。 2、分类 2、1、审批项目：按投资额分类，投资额高于3万元的技改项目。 2、2、备案项目：投资额在3万元及以下的技改项目。 二、审批技改项目的管理 1、技改项目的申报 1、1、技改项目申报单位根据需求、技术等，结合公司的总体规划和综合能力，填写技改项目申请表（见附表一）和技改项目申请报告，经申报单位相关部门及领导审查后，报化工投资运管部。 1、2、技改项目申请报告应包括以下主要内容： 1、2、1、对项目现状（技术参数、技术能力等）进行分析，指出存在的不足或缺陷，陈述技改的理由、根据或必要性。 1、2、2、技改项目预期达到的目标或指标、效益或效果。 1、2、3、完整的初步技改方案：.技改项目的总体内容介绍及相关图纸；所采用的新设备、新工艺、新材料等的技术说明；技改项目的设
备、材料计划清单；关于安全、环保要求的符合情况；技改项目实施方案及施工的时间节点计划等。 2、技改项目可行性评估及审批 2、1、运营管理部接到技改项目申请报告后，在3-7个工作日内完成对技改项目申请报告的审查。项目金额及风险程度较大的技改项目由运管部负责组织、召集公司各部门、专业技术人员，对申请的技改项目进行技术方案论证和项目可行性评估，必要时可向公司以外专家咨询或请公司以外专家参与技术方案论证和项目可行性评估。 2、2、未通过审查，运管部将技改项目申请报告退回项目申请单位，补充、修改完善后，再次提交。 2、3、暂时不具备条件实施的技改项目，运管部下达项目终止通知书，并将技改项目申请报告留存择机实施，项目自动终止。 2、4、通过运管部审查的技改项目申请报告，报化工事业部领导审核、批准。 2、5未通过审批的技改项目，需终止项目，由运管部将项目形成的相关文件、资料、记录留存。 2、6通过审批的技改项目，项目申请单位应在规定的时间内，严格按技改项目实施方案及施工节点计划组织、开展工作。 2、7、技改项目实施过程中，确需对原设计进行部分更改，且对总体系统无影响，由申请单位出具书面的技术更改审批表（见附表三），报化工事业部运管部审批后执行。
公司项目管理制度规范
公司项目管理制度规X 为了保证公司项目决策的规X化、科学化、制度化、流程化，提高决策效率，优化程序，加强风险管控，保障公司资产的保值与增值，特制定本规X。 一、组织设置及职能 1、决策委员会 决策委员会承担了公司新项目是否开展的最终决策权，委员会共设7人，由总经理任委员会主席，其他六位成员分别为运营部总监，市场部总监，财务部总监，人力行政部总监，市场策划部总监，小记者负责人。委员会表决采取多数决形式，由参与会议的2/3以上表决通过，方可执行相关项目，但总经理享有一票否决权。 2、项目组 负责项目的立项报告、资金预算、项目流程、风险分析等系列材料的制作、管理及审批。项目组设项目经理，项目成员根据需要，提请决策委员会审批同意后，由人事统一调度。 二、新设项目程序 1、项目发起 公司部门经理及以上人员可发起新项目，提交至部门负责人，由部门负责人提交至总经理处，总经理经初步审核通过后，召集决策委员会进行表决。 2、项目立项 由决策委员会确立项目经理，负责项目的立项工作，由项目经理负责
《立项报告书》的起草，立项报告书应包括项目内容，可行性分析，项目预算，项目营利性分析等，报告书提交至决策委员会进行评估，项目经理负责向委员会进行立项汇报。 3、项目启动 3.1项目章程： 公司每个项目都需要建立相应的项目章程，需要包括项目描述，项目组职责，包括组长职责与组员职责，以及相应的处罚奖励权。通过项目章程指导和约束管理整个项目的运作。由项目经理牵头制定项目管理章程，发送给决策委员会成员。 3.2项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目启动会议，由项目组长组织召开，总经理列席参加或派人参加。 会议议程包括：项目介绍、发起人对项目的描述、项目需求和背景、项目目标或者目的、项目X围、角色和职责、下一步的工作安排、问题及下发相关资料。 3.3WBS（工作分解结构）工作表： 通过WBS工作表，明确项目中具体的工作内容，以及相关工作项目之间的结构关系。并以此作为项目整体计划的一个重要组成部分。由项目经理牵头完成WBS工作表后，发送给决策委员会及项目组全体成员。 3.4项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS工作表进行制定，初步预算还应包
劳务人员管理制度.doc
劳务人员管理制度4 劳务人员管理制度 （一）务工人员招工制度 为了加强施工现场劳动用工的管理，维护企业和劳动者的合法权益，根据《中华人民劳动法》等有关法律规定，结合我公司实际情况制定本制度。 1、劳务的用工主体为项目子公司。劳务公司对接项目子公司，进行劳务分包，劳务公司才能作为用工主体自行招用务工人员及进行劳务作业分包。 2、务工人员的招用，必须由劳务公司依法与务工人员签订劳动合同。劳动合同必须明确规定工资支付标准、支付形式和支付时间等内容。 3、务工人员劳动合同的签订，被录用之日起十五天内与劳动者签订书面劳动合同，劳动合同签订后，务工人员应提供有效的身份证，专业资格证，学历证，暂住证等复印件（签订合同时必须提供原件备查），到公司统一备案。 4、招收范围：熟练的技术操作工，有中、高级技能职称的操作工优先录用，特殊工种人员必须具备行业执业资格证。年龄18~55岁，身体健康。 5、劳务分包：必须发包给具有建筑劳务承包资质的企业，不得发包给无资质的组织和个人（包工头）。
6、合同期限：务工人员固定期限合同最长不超过一年，以完成一定工作为期的劳动合同，起止时间必须明确具体，合同期满应及时办理手续，离开公司办理注销手续。 （二）施工现场务工人员管理制度 为了加强施工现场的管理，保障建设工程顺利进行，促进安全、文明施工，根据本公司的实际制定本制度。 1、项目经理是施工现场务工人员管理的直接责任人。专业、劳务分包的务工人员由雇佣单位负责管理，但必须遵守总包单位的各项规章制度。 2、项目部根据施工现场的人数配置专、（兼）职劳务管理员，负责施工现场务工人员登记，建立动态管理台帐，督促检查施工现场务工人员劳动合同签订落实，负责施工现场考勤表、工资发放表，劳动合同等资料收集整理。 3、施工现场务工人员必须依法签订劳动合同，必须经过安全培训后方可上岗，新招的务工人员上岗前必须经过安全教育。 4、务工人员应积极参加项目部组织的民工学习，接受项目部有关质量、安全、文明施工、法制及治安管理等方面的教育培训。 Delegates, staff: Hello! i n the run-up to t he Spri ng Festival, we held one se ssi on of four staff representatives Confere nce 2013-work shop, full back i n 2012, careful a nalysis of the current sit uation, discuss 2013 devel opme nt pla ns. Here, on behalf of my com pany 2013 work re ports to t he Ge neral Assembl y, for consi
技改项目管理办法定稿
技改项目管理办法 第一章总则 第一条技术改造项目就是指在公司范围内,采用新技术、新工艺、新设备与新材料等,对生产设施及相应配套设施进行改造、更新,以达到调整产品结构,提高产量、质量,增加品种,促进产品升级,增强市场竞争能力,降低能源与消耗,搞好资源综合利用与污染治理,改善劳动条件,提高经济效益为目的的投资活动。包括技术更新、技术创新、技术开发、设备更新与新技术引进及应用等。 第二章技改项目前期工作 第一节项目考察、论证 第二条所属企业权限内管理的技改项目,由所属企业项目提出人或项目委托负责人编写出项目建议书(方案),项目建议书主要内容包括:项目名称,改造内容,技术方案,改造后的效果,安全技术措施,改造投资,改造时间等。 第三条所属企业权限内管理的技改项目建议书提交后由所属企业组织调研、论证,难以确定需要考察的,由所属企业向公司提出考察申请,批准后由所属企业组织人员进行考察,考察结束后应提交考察报告,考察报告主要内容包括:考察单位,考察时间,考察内容,考察单位使用效果,用于本项目可行性。 第四条公司权限管理的技改项目,由项目提出人或项目委托负责人或委托单位编写出项目建议书(方案),项目建议书提交后由公司组织调研、论证,需要考察的,由公司组织相关人员考察。公司内部编写的项目建议书主要内容同上;外委编写的项目建议书主要内容按国家有关规范要求编写;考察报告主要内容同上。 第二节项目立项 第五条属于地方行政部门审批管理的技改项目按国家与地方有关规定,由项目所在企业组织相关材料申请立项。 第六条属于公司内部审批与公司权限管理的技改项目,由所属企业按技改项目申报内容要求,按内控立项流程组织申报,报给技术中心与战略投资部,由战略投资部按内控立项流程逐级上报审核、审批立项。 第三节项目设计、审查 公司与所属企业承担的技改项目设计: 第七条所属企业权限内管理的技改项目建议书(方案)审批后,由所属企业技术处或项目责任人进行设计的,由所属企业组织可研论证,设计审查与施工图技术交底。审查、论证后的可研、设计报给技术中心、战略投资部或相关部门备案。 第八条属公司权限内管理的技改项目建议书(方案)审批后,由公司或所属企业负责设计的,由公司战略投资部或委托技术中心组织相关人员进行可研论证,设计审查与施工图技术交
项目管理方案实用制度标准范本.docx
项目管理制度 (范本 ) 第一章总则 第一条贯彻公司以市场为中心的基本思想，理顺项目管理中人、财、物的关系，明确 工作责任，充分体现人尽其才，物尽其用的原则，遵照国家有关规定和公司其他有关规定，特制定本制度。 第二章定义 第二条遵循项目经理负责制的原则，通过项目经理和项目组织的努力，运用系统的理论和方法对特定项目及其相关可利用资源进行计划、组织、协调、控制，以实现项目的预定目标。 第三条适用范围 1.硬件工程：除纯硬件销售之外的硬件项目，包括网络设备安装工程、综合布线工程、监控产品的安装工程等。 2.软件工程：凡公司自行开发及代理软件项目，包括 OA 系统、 MIS 系统，电子商务软件，企业的 MRP、MRPII 、 ERP 等。 3.综合性工程：划分为硬件分项工程、软件分项工程实施管理。 4.其他应该实行项目管理的工程。 第四条名词解释 1.项目业务经理：在项目签约以前的项目经理，主要负责完成项目的前期需求调研及 总体 设计 方案，从项目的前期公关、跟踪，直至项目的签约。 2.项目实施经理：在项目签约之后的项目经理，主要负责项目的详细调研及详细设计方案，从实施计划的制定、执行，直至项目的完工验收。 3.责任业务员：按公司有关规定，与项目成败具有直接利益关系的人员。 第三章流程 第五条项目准备 1.业务信息的管理 2.意向客户的确定
第六条项目立项 1.立项 2.跟踪 3.签约 第七条项目实施 1.确定实施小组 2.制定实施计划 3.编制项目预算 4.执行实施计划 5.协助项目决算 6.项目内部评审 7.完成竣工验收 8.提交竣工文档 第八条项目终止 第九条项目文件归档 第四章项目准备 第十条适用范围：销售中心 第十一条业务信息的管理 1.任务：项目信息调研，收集、汇总项目业务信息。 2.工作流程：业务员每日向部门经理汇报 ;部门经理每日向市场总监汇报 ;市场总监每周向总经理汇报。 3.形式：口头、书面、随时报告 ;晨会、行政例会。 4.报表：《意向客户日报表》、《意向客户周报表》。 第五章项目立项
项目部日常工作管理制度范本
内部管理制度系列 项目部日常工作制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-86423项目部日常工作制度 Daily work system of the project department 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目部日常工作制度 1、工程部组织制度 ①工程部衽部门经理领导下的专业工程师负责制; ②工程部根据建设项目需要，可设经理一名，副经理一名，土建专业工程师两名、安装工程师两名、资料管理员一名。 2、工程部会议制度 ①工程部实行定期现场办公室制度(怡和星国际项目定在星期五上午8:30)与定期会议相结合，根据工期、质量目标设专题会议; ②组织工程部与监理方定期现场办公例会制度(暂定星期五上午9:00)，班前会制度(星期一至星期五早8:00)不定期专题会议制度。
③积极参加监理例会制度(星期一下午3:00)及不定期监理例会。 3、检查制度 ①要求专业工程师会同监理相应专业及施工单位技术、施工员于上午、下午对施工作业点巡查各一次，重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，漏点处罚:每日每点50元(特殊情况或有其它工作除外);组织周小查，由工程师负责人与监理方负责人及各专业工程师会同施工方负责人共同实施检查(暂定星期一上午9:00)，组织月大检查或分部分项检查。请公司及管理人员参加，建立评比标准，进行现场讲评，及时组织竣工工程初步验收; ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认; ③工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制; ④写出管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 请输入您公司的名字
外来务工人员管理制度标准版本
文件编号：RHD-QB-K2847 （管理制度范本系列） 编辑：XXXXXX 查核：XXXXXX 时间：XXXXXX 外来务工人员管理制度 标准版本
外来务工人员管理制度标准版本操作指导：该管理制度文件为日常单位或公司为保证的工作、生产能够安全稳定地有效运转而制定的，并由相关人员在办理业务或操作时必须遵循的程序或步骤。，其中条款可根据自己现实基础上调整，请仔细浏览后进行编辑与保存。 为了维护本工程的治安秩序，管理好外来务工人员，保护外来务工人员的合法权益，特制定该管理制度。 一、凡常住户口不在本市的外来务工人员，来本地参加工作，必须“三证”齐全（身份证、劳务证、计生证），并同时上缴一寸免冠照片4张（暂住证、劳务证、工作证、）。 二、在三日内上报当地派出所办理《暂住证》，劳动部门办理《劳务证》，工程安保部门办理《工作证》。 三、务工人员必须随时携带三证，不得转借、
涂改，上下班必须按规定佩戴好《工作证》，以便出入生活区 四、三证如有遗失，必须在于24小时内上报安保部门，并说明原因，经查明后补办。 五、《暂住证》期满需留住的，应在期满前5日内上报安保办公室，以便统一向当地派出所办理延长手续，期满离开时，应缴销《暂住证》。 六、外来务工人员必须服从安保、后勤部门的统一安排，在指定 的房间、床铺居住，积极参加安保部门组织的法律法规学习，和有关教育培训活动，严格遵守本工程项目的各项管理规定。 七、外地来本市探亲、访友人员，除安保部门统一登记外，暂住或预期暂住7日以上者，必须当
日上报安保部门，并缴2张一寸照片，3日内报当地派出所办理《暂住证》。 这里写地址或者组织名称 Write Your Company Address Or Phone Number Here
技改项目管理制度
技改项目管理制度 1.目的 为增强公司技术改造决策的民主性、科学性，规范技改项目管理，保证技改项目质量、进度、资金等方面得到有效控制，保证技改项目计划顺利实施，确保技改项目达到预期的效益或效果，进一步争取政府科研项目和政府税收的加计扣除优惠政策，特制订本制度。 2.范围 技术改造（简称技改）是指在公司范围内，采用新技术、新工艺、新设备和新材料等，对生产设施及相应配套设施进行改造、更新，以达到调整产品结构，提高产量、质量，促进产品升级换代，增强市场竞争能力，降低能源和原材料消耗，搞好资源综合利用和污染治理，改善劳动条件，提高经济或社会效益等目的的投资活动。技改项目包括：产品和模具的设计改良、生产设备的采购和改造、材料优化、生产工艺改进、质量问题攻关等。 3.技改项目申报 3.1.项目使用单位根据需求、技术等，结合公司的总体规划和综合能力，填写技改项目申请表（参见附件1），向上级主管部门提出技改项目申请。 3.2.项目使用单位的上级主管部门接到技改项目申请后，组织、协调项目可行性调研，通过可行性调研后，形成书面的技改项目申请报告。 3.3.技改项目申请报告应包括的主要内容： 3.3.1.对项目现状（技术参数、技术能力等）进行分析，指出存在的不足或缺陷，阐述技改的理由、根据或必要性。 3.3.2.比较完整的、初步的技改方案：
3.3.2.1.技改项目的总体内容介绍。包括准备对什么部位（工序）实施改造，如何进行改造，是部分改造还是全部更新，新增内容等； 3.3.2.2.技改项目的总体设计、总系统图，设备平面布置图，工艺流程图，委外加工或外购零部件技术图，以及相关技术说明等文件或图纸； 3.3.2.3.计划采用的新工艺、新设备、新技术、新材料，以及提出这些要求的技术根据； 3.3.2. 4.技改项目的设备、材料计划清单； 3.3.2.5.技改项目施工的时间节点计划； 3.3.2.6.关于安全、环保要求的符合情况。 3.3.3.技改项目实施过程中对生产、产品质量、以及其他单位的影响的评估。 3.3. 4.技改项目预期达到的目标或指标、效益或效果。 3.4.技改项目申请报告由项目使用单位负责人签字确认，经公司总工程师签署批准意见后与技改项目申请表一并提交研发部。 4.技改项目可行性评估 4.1.研发部接到技改项目申请报告后，在3个工作日内完成对技改项目申请报告的审查。 4.2.未通过审查，但又确有必要的，研发部将技改项目申请报告退回项目提出单位，补充、修改完善后，再次提交。 4.3.确无必要或暂时不具备条件实施的技改项目，研发部下达项目终止通知书，并将技改项目申请报告返还项目提出单位，项目自动终止。 4.4.通过审查的技改项目申请报告，由研发部负责召集公司各部门、各专
项目管理制度10735
项目管理制度 一、目标 为规范公司项目管理、提高项目质量、降低项目成本、规避项目风险，特制定本制度。 二、适用范围 本制度适用于公司信息安全服务项目实施期间（项目立项至项目结项）涉及到的公司内部相关管理工作，本制度仅适用于所有非涉密的信息安全服务项目。 三、项目管理职责 公司实行项目经理负责制。 1、认真贯彻执行国家经济建设方针、政策、法律和企业的各项规章制度。接受局指及中南指挥部的领导及业务部门的检查指导。 2、全面负责项目管理、施工生产、安全质量、工期效益、严格履行工程建设合同和企业内部承包合同，确保合同目标的实现。承担因管理不善造成的经济责任、行政责任乃至法律责任。 3、对工程项目实施有效控制，确保安全、质量、工期、效益目标的实现。 4、充分发挥项目管理机构整体作用，制订各类管理人员的职责、权限，建立健全岗位责任制和项目管理的各项规章制度及工作标准。 5、协调处理内外关系，及时妥善的处理施工中的问题。及时计回工程价款。负责做好工程索赔工作。 6、积极推广应用“四新”成果，组织编制竣工文件、施工技术总结。负责工程项目竣工交验和保修服务。 7、贯彻按劳分配原则，正确处理各种利益的关系，合理兼顾项目利益和职工利益，改善劳动条件，调动职工积极性、主动性和创造性，抓好“两个文明”建设，培养企业精神和
职业道德。 8、按照上级的规定和条例对优秀职工进行奖励，对违纪职工给予处罚。 9、负责从项目立项到结项过程中的各项工作、风险控制、项目质量、用户满意度和文档完成质量。 10、负责项目关键环节的评审和质量把关，负责指导和协调解决项目执行过程中遇到的问题。 四、项目管理要求 项目管理贯穿项目从立项到结项的整个过程，公司所有项目都要求按照项目管理要求进行实施，对于规模较小、时间较短的项目，在保证顺利通过项目验收、结项的情况下，项目经理和部门可以根据项目情况简化相关项目管理，并报部门备案。 1 项目立项管理 具体立项流程详见公司具体规定。 2 项目计划管理 项目立项时由立项申请人明确的项目主要需求与目标，此需求和目标将作为项目经理制定项目计划的依据。 项目经理首先应根据项目计划、技术方案以及调研情况，在项目启动会上向项目组成员说明。项目计划包括项目实施目标与实施内容、项目里程碑和输出物、项目实施进度安排与任务分工、项目的人工成本和费用预算（适用时）、项目风险分析、项目质量保证措施等。 3 项目过程管理 项目经理召开项目启动会，向项目组成员（包括甲乙双方，必要时包括第三方）介绍项目背景、客户要求、解决方案等情况，向项目成员明确项目工作内容和任务分工、进度计划。 公司应按项目“里程碑”对项目进展情况进行监控与管理。 项目周报是公司跟踪和掌握项目进展情况的主要手段。项目经理在每周的项目周报中，详细说明项目总体进展情况、本周计划执行情况、存在的问题、风险，明确项目下一周的工
工程项目管理制度范本
工程项目管理制度范本 工程项目管理制度范本 第一章总则 1．1为了进一步规范项目管理行为，全方位加强项目管理，推行精细化管理，使工程项目真正成为企业经济效益的源头，弘扬企业文化，提升企业形象，提高工程项目管理水平，特制定本管理办法。 1．2本办法所称工程项目管理是指签订《建设工程施工合同》(以下简称施工合同)后，从项目经理聘任、项目部组建、施工准备、施工、竣工验收、结算、回款到保修期满为止的全过程管理。施工总承包和专业承包工程的项目管理适用于本办法。 1．3集团公司对工程项目管理负总责，并对工程项目实行全面管理，其管理方式是：集团公司直接管理和授权委托分公司、直属项目部进行管理。集团公司直属项目由集团公司直接管理，分公司（含直属项目部，下同）的工程项目由分公司管理。无论集团公司、分公司的工程项目都要减少管理层次，优化作业层次，采用适宜的组织形式。 1．4集团公司应建立健全内部生产要素市场，加强计划和经营管理，保持资源的合理分布和有序流动，实行集约化管理，为项目生产要素的优化配置和动态管理提供服务和支持，对项目管理工作进
行全过程指导、监管和考核，以适应项目管理的需要。 1．5本办法是明确企业层次与项目层次、项目层和作业层的职责和相关工作关系，考评项目经理和项目部的基本依据。 1．6集团公司服务控制、项目授权管理。集团公司与项目经理部(以下简称项目部)是项目管理目标责任监管与执行、服务与服从的关系，是有限授权与被授权的关系，而不是利润承包的关系，更不存在利润分成与项目留利的问题。强调项目管理一次性的特点，防止项目部固化而造成企业内部利益主体多元化，从而削弱企业总体经济实力和肢解企业的整体优势。 1．7工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则，实行项目经理责任制和项目成本核算制。集团公司对工程项目要“一个项目一核算"，“一个项目一审计"，“一个项目一兑现”，“项目竣工后一封帐"。 1．8集团公司主管施工的副总经理负责主持项目监管工作，分公司经理是本单位工程项目监管第一责任人。 1.9在项目管理工作中要加强职工队伍建设，为工程项目的顺利实施提供强有力的思想动力支持和精神保障。项目管理中思想政治工作、党建等工作，应按照集团公司有关制度的具体要求执行。 第二章项目管理策划 2.1项目管理策划是实现管理目标的一项有效的事前控制手段，是对项目全过程中的各种管理职能工作，各种管理过程以及各种管理要素，进行完整的、全面的、整体的计划。有效指导项目未来工作
《技改项目验收管理办法》
上海市重点技术改造项目验收管理办法 第一条（目的依据) 为了加强和规范本市重点技术改造项目的验收工作，考核项目建设情况和专项资金使用情况，促进项目按时投产，发挥投资效益,根据《上海市产业转型升级发展专项资金管理办法》(沪经信规〔2０15〕1０１号)、《上海市重点技术改造专项支持实施细则》(沪经信投〔２0１5〕221号）,特制定本办法。 第二条(适用范围) 适用本办法的重点技术改造项目,是指根据《上海市重点技术改造专项资金管理办法》（沪府办发〔2012〕7７号）和《上海市重点技术改造专项支持实施细则》（沪经信投〔２0１5〕２2１号)有关规定，享受重点技术改造专项支持的项目，以及有关政策规定需要验收的技术改造项目。 第三条（验收管理部门） 项目按照专项资金的来源,由市、区(县)两级分别组织验收: (一）专项资金全额由市级财政负担的项目，由市经济信息化委负责项目验收,市经济信息化委可以委托有关机构承担验收工作； (二）专项资金由市、区（县)两级财政共同负担的项目，委托区(县)项目审核部门负责组织验收后,报市经济信息化委备案； （三)国家另有规定的，按照国家规定执行。 第四条（申请提出) 项目单位在项目完成主要建设内容、建成试生产之日起６个月内向验收管理部门提出验收申请。 第五条(验收材料）
验收申请应当提交以下材料： (一）项目验收申请文件； （二）验收总结报告; （三）审计部门或有资质的会计事务所出具的审计报告； （四）与项目验收有关的其他材料。 验收总结报告应当规范、完整、真实,包括项目建设情况，产品及规模、技术水平、建设安装工程情况,仪器设备购置情况,资金到位、使用以及财务管理情况,产品质量、用户反馈意见、操作规程以及档案资料情况,项目实施与运行情况，项目效益与建设效果评价,存在的主要问题,改进措施等。 第六条（材料审核） 验收部门对验收申请文件和材料进行审核,符合验收条件的，验收部门在收到申请材料后3个月内，组成验收组进行现场验收;不符合验收条件的,验收部门在收到申请材料后１个月内对项目承担单位一次性提出具体整改要求。 第七条(验收组形成） 验收管理部门优先从市经济信息化委专项资金评审专家库内选择验收专家,确定专家组组长和成员。 验收组由3-５名工程、技术、财务等方面的专家组成，工程、技术专家必须具备高级职称，财务专家必须具备注册会计师资格或高级财会职称。 第八条(验收内容） 验收组对照项目计划任务书(在本办法发布之前立项的项目按照项目资金申请报告)进行以下内容的审核: （一）项目建设地点、建设内容、项目规模、项目起止年限、固定资产投资等是否符合项目资金申请报告或项目计划任务书; （二)产品及规模、技术水平和主要社会经济效益情况；
项目管理制度范本
研发项目管理的内容应包括： 研发项目评级及经理的选任；项目经理负责制和研发项目组组建及解体；进度控制；质量控制；技术管理；成本控制；人员管理；变更管理；薪酬管理；考核管理；文档管理；信息管理；研发知识产权管理。 项目经理的责任包括： 明确项目目标及约束，制定项目的各种活动计划，确定适合于项目的组织机构，招募项目组 成员，建设项目团队，获取项目所需资源。 领导项目团队执行项目计划，跟踪项目进展，及时对项目进行控制，处理与项目相关者的各 种关系，负责项目考评与项目报告。 公司的技术研发部负责公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发 展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成 本进行控制。负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责。 工程项目管理应遵循如下原则： （1）及时、实事求是、审批程序简单、有效； （2）实施监督与决策控制相结合； （3）不相容岗位相互分离、制约； （4）分工明确。 项目组织特征有： （1）组织目标单一，工作内容庞杂； （2）项目组织是一个临时性机构； （3）项目组织应精干高效； （4）项目经理是项目组织的关键。
项目管理办公室职责为： 1.制定内部项目管理规范，支持组织级项目管理平台的日常运作和改进。 2.协助规划、组织和推进公司内部的过程持续改进工作。 3.项目的过程和产品质量保证，内部审计、跟踪过程缺陷直至解决、参与技术评审。 4.为所有项目提供过程咨询和指导、负责项目过程数据的采集和分析。 5.通过组织级的项目视图和分析，给高层领导及时汇报项目信息并提供决策支持。 6.负责项目经理的培训、委派、监督和考核以及项目资源分配与回收。 项目可行性分析的内容包括： 1.价值（预计利润达X万元以上）； 2.公司技术能否支持； 3.公司资源能否支持； 4.是否符合公司产品方向（能否体现公司形象、能否树立样板工程）； 5.预计签约时间； 6.成功的可能性； 7.客户的业界信誉（主要指资金信誉）； 8.公司其他的竞争优势； 9.其他需要提供的分析资料。
工程设备、技改、大修项目管理规定
工程设备、技改、xx项目 管理规定及流程 为规范工程设备、技改、大修项目管理相关内容、责任、范围、流程、评审、招标、围标、定标管理，结合我公司实际情况，特制定本管理规定及相关审签流程。 一、范围划分 1、在建工程项目、大修项目、技改项目、新增工程、防腐工程、特殊设备维保、有投资报告的单体设备属工程设备科。 2、甲供材料购买、在建工程、维修工程、技改工程的乙供材料审价批价属供销科（土建部分）。 3、工程设备、技改、大修项目甲供材料及设备招标比价属设备科，乙供材料审价批价属供销科，审计部全程参与，公司领导定标。 4、防腐工程、特殊设备维保、有投资报告的单体设备招标比价属设备科，审计部全程参与，公司领导定标。 5、在建工程设备项目、大修项目、技改项目、有投资报告的单体设备（在此前未完成部分）请款属供销科。 6、绿化维护工程、广告工程均属行政办。 二、项目立项管理 1、工程设备项目立项流程：公司报集团公司决策→公司领导层及相关部门初步方案→设备科或相关部门拟方案→审计初审→公司相关厂级领导会审→厂长（经理）审批指示→工程设备科编制或评审技术协议→进入招标流程。 2、大修、技改项目立项流程：使用或属地车间（部门）拟内部需求报告→直属上级部门评审→使用或属地车间（部门）分管厂级领导审核→厂长（经理）审批指示→XXX部门编制设计图和方案→设备科编制技术协议→进入招标流程。
3、特殊设备维保立项流程：使用或属地车间（部门）拟内部需求报告→直属上级部门评审→使用或属地车间（部门）分管厂级领导审核→厂长（经理）审批指示→XXX部门编制方案→设备科编制技术协议→进入招标流程。 4、防腐立项流程：设备科拟方案→分管设备厂长审核→厂长（经理）审批指示→XXX部门编制方案→设备科编制技术协议→进入招标流程。 5、单体设备及配件采购立项流程：使用或属地车间（部门）第一负责人填《物资计划单》签字→直属上级部门评审→使用或属地车间（部门）分管厂级领导审核→设备科长审核→分管设备厂级领导审核→供销科询价价→（单体设备5000元及以上、配件10000元及以上）属地车间（部门）打需求报告→走大修、技改项目立项流程。三、合同管理 1、土建合同流程：方案上报审核→合同草拟→审计审核→行政办审核（含律师审核）→逐级审签（按博赛集团审签程序执行） 2、工程设备合同流程：方案（技术协议）层级上报审核→厂长（经理）审批→设备科投标、招标→厂长（经理）层审批定标→设备科合同草拟→项目负责人→设备科科长→分管设备副厂长→分管行政办厂级领导（含律师审核）→生产厂长→审计审核→财务总监→总经理（厂长）→铁管办→集团分管领导→集团董事长（审批权限）。 （按博赛集团审签程序执行） 3、大修、技改合同流程：方案（技术协议）层级上报审核→厂长（经理）审批→设备科投标、招标→厂长（经理）层审批定标→设备科合同草拟→属地（使用）主任→属地上级部门及分管厂级领导→总工办及分管厂级领导→设备科项目负责人→设备科科长→分管设备厂级领导→分管生产厂长→分管行政办厂级领导（含律师审核）→审计→财务总监→经理（厂长）→（后续按审批权限）铁管办→集团分管领导→集团董事长。（按博赛集团审签程序执行） 4、特殊设备维保合同流程：设备科审核或编方案、技术协议层级上报审核→厂长（经理）审批→设备科投标、招标→厂长（经理）层审批定标→设备科合同草拟→属地（使用）主任→属地上级部门及分管厂级领导→设备科项目负责人→设备科科长→分管设备厂级领导→分管行政办厂级领导（含律师审核）→审计
公司工程项目管理制度模板
公司工程项目管理 制度模板
完达山股份公司工程项目管理办法 目录 第1章总则 第2章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第3章可行性报告或立项报告的内容 第4章工程项目管理 第5章工程项目评审 第一章总则 第一条为了规范完达山股份公司及所属企业单位工程项目的管理,保证工程项目正确核算,实现工程项目立项目标,同时配合完达山 股份公司财务管理制度实施,制定本办法。 第二条完达山股份公司及所属企业所有工程项目实行项目立项审批制。资金超过5万元的工程项目由项目开发单位报股份公司董 事会审批,5万元以下自行立项,报股份公司相关部门和财务部备案。?可细化 第三条本办法适用于完达山股份公司及下属各级公司。
第二章工程项目的范围和立项、管理程序 及部门 第四条本办法所指工程项目包括如下内容: 1、基本建设项目 2、技术改造与更新项目 3、房屋维修工程 4、其它建筑施工项目 第五条项目立项程序 立项程序包括立项申请、评议审查、批准立项三个主要环节。 立项申请:由预立项单位或部门提出立项报告或可行性报告报相应部门或董事会 评议审查:接到立项报告或可行性报告后,相关部门组织人员对报告内容进行核实,并对其立项预测效果进行论证。 批准立项:部门或董事会根据评议审查结果确定是否立项,并给予书面通知,对不同意立项的,应说明理由。 第六条项目管理程序 项目管理程序是指立项后,项目开始实行到项目完成阶段的工作。包括项目实施、中期检查、总结验收、评估等环节。 项目实施实行项目负责制,由项目小组或部门的领导对项目负责。财务、审计部门负责中期检查和项目评估。
项目小组或部门、财务部、工程项目提出单位,固定资产管理部门共同进行验收。 第七条工程项目管理部门: 基本建设项目:由股份公司或立项企业成立项目小组,项目小组对工程项目全权负责,进行统一管理,小组成员可根据项目需要抽调公司内部各部门人员组成。 技术改造与更新项目:由股份公司或立项企业(设备工程部)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 房屋维修工程:由股份公司或立项企业(后勤)负责立项所需一切事宜的办理,并具体实施。 其它建筑施工项目:根据具体情况由相关部门依据上述程序办理。 第三章可行性报告或立项报告的内容 第八条可行性报告内容 作为立项依据的可行性报告应当包括: 1、总论:提出的背景,投资必要性和经济效益。 2、需求预测和购建规模:需求情况预测,销售预测,价格分析,国内现有生产能力估计;对项目的规模、产品方案和发展方向上的技术经济比较和分析。 3、资源、原材料、燃料及公用设施情况:原料、辅助材料、燃料的种类、数量、来源和供应可能;所需公用设施数量,供应方式