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人力资源三级考试教材复习重点——竖版(做小条专用)

划）的统一。狭义人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，

运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励开发和利用的大政方针，政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。组织规划。组织规划是对企业整体框架的的设计，主要包括组织信息的采集，处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组制度规划企业人力资源管理制度规划是管理等内容。人员规划人力规划是对企业人力规划总量，构成，流动的整体规划，需求与供给预测和人员供需平衡等。费用规划人力资源费用规划时对企本，人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算，核算，审核，计算， 3、工作岗位分析

是对各种工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位认4、工作岗位分析的内容

在企业单位中，被一个工作岗位都有它的名称，工作条件，工作地点，工作范围，工作对象以及所使用的工作资料。岗位分析包括以下三方面内容；

(1)在完成工作岗位调查取得相关信息基础上，少先要对岗位存在的时间，空间范围做出科学的界定，然后再对岗位内在活动的内容进行系统地分析，即对岗位的名称，性质，任务，权责，程序，工作对象和工作资料，以及本港位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较，做出必要的总结和概括。(2)在界定了工作岗位的工作范围和内容对员工的素质要求，提出本岗位员工所应具备的，诸如知识水平，工作经验，道德和条件。(3)将上述岗位分析的研究成果，按照一定的彻骨和标准，以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，为员工的考评，晋升提供了依据。3）工化劳动环境的必要条件。4）工作岗位设计师制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5）工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价优势建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤。总之，工作岗位分析文位的人力资源开发和管理都具有极为重要6、工作岗位分析信息的主要来源

1）书面材料2）任志者的报告3）同时的7、岗位规范的概念

标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为，素质要求等所作的统一规定。

8、岗位规范的主要内容

3）管理岗位知识能力规范。2）管理岗位生产岗位技术业务能力规生产岗位操作规范。5）

其它种类10、.工作说明书概念

质和特征，工作任务，职责权限。岗位关系，劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的和分析日期等方面识别信息。2）岗位职责。主要包括指责概述和职责范围。3）加木与岗位关系。说明本港位于其它岗位之间在横向与纵向上的联系。4）工作内做出的说明。5）工作权限。为了确保工作的正常开展，必须赋予每个岗位不同的权责，但权限必须与工作责任相协调，相一致。6）劳动条件和环境。他是指在一定时间空间范围内工作所涉及的各种物质条件。7）作轮班制的设计等俩方面内容。8）资历。由工作经验和学历条件；两方面构成。9）身体条件。结合岗位的性质，任务，对员两项具体的要求。10）心理品质要求。岗哦诺出具体的规定。11

）专业知识和技能要求。12）技校考评，从品质，行为，和绩效等多个方面对员工进行全面的考核和握各种数据和资料 2.设计岗位调查方案。

(1)明确岗位调查的目的。(2)确定调查的对象和单位。(3)明确调查项目。(4)确定调查表格和填写说明。(5)确定调查的时

3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的工对岗位分析有良好的心理准备。

4.根据工作刚温习的任务，程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5.组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。二，调查阶段

根据调查方案，对岗位进行认真细致的地哦熬茶研究。在调查中，应灵活地运用访谈，问卷，观察，小组集体讨论等方法，广泛深入地所就有关岗位的各种数据资三，总结分析阶段

要对岗位调查的结果进行深入细致地分析，最后，在采用文字表等形式，木哦出位调查，并起草出工作说明书的初稿。2）企业单位人力资源部岗位分析专家，

包括各部门经理，主管及相关的管理人员，分别召开有关工作说明书的专题研讨会，对工作说明书的订正，修改提出具体意见。一般来说，为了保证工作说明书科学性，可靠性，和可行性，工作说明书需由初稿，第一稿，第二稿到送审稿增删多次，才能形成工作说明书“送审稿“，最终交由企业单位的总经理或负责人审查批准，

企业劳动分工与协作的需要，2）企业增加产出的需要，3）劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要。“位得其人，人尽其才，适才适所，人事行岗位活动的内容和步骤，进行权，面系统的观察，记录和分析，找出其中不必要不合理的部分，寻找构建更为安全经济，

2）流程）多作业程序图（6 2.动作研究，（1）人体的利用（2）工作地布置和工作条件的改善。（3）有关工具和设备的设（二）现代功效学的方法

功效学是研究人们在生产劳动中的工作规律，工作方法，工作程序，细微动作，作业环境，疲劳规律。人机匹配，以及在工程技术总体设计中人际关系的一门科业劳动定员是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，阿拟定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。

18、企业定员管理的作用

1.合理的劳动定员是企业用人的标准。

2.合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础。

3.科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据。

4.先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 19、企业定员的原则

1.定员必须以企业生产经营目标为依据

2.定员必须以精简，高效，节约为目标

3.各类人员的比例关系要协调

4.要做到人尽其才，人事相宜

5.要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境

6.定员标准应适时修订 20、核定用人数量的基本方法

制定企业用人标准，核定各类人员用人数量的基本依据是：制度时间内规定的总工作任务量和各类人员的工作（劳动）效率某岗位用人数量=某岗位制度时间内计划工作任务总量/某类人员工作效率（一）按劳动效率动员

这种方法是根据生产任务和劳动工人的劳动效率，以及出勤率来计算的定员人数公式如下。计划其生产任务总量

定员人数= －－－－－－－－－工人劳动效率*出勤率

（二）按设备定员公式如下：需要开动设备台数*每台设备开动班次定员人数=—————————－－－－

工人看管定额* 出勤率（三）按岗位定员 1，设备岗位定员

（1）看管的岗位量（2）岗位的负荷量（3）每一岗位危险和安全的程度远工序走动的距离是否可以交叉作业，设备仪表复杂程度，需要听力，视力，触觉，感觉以及精神集中程度。（4）生产班次，倒班及替班的方法。 2，工作岗位定员。（四）按比例定员

这种方法是按照与企业员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数．

某类人员的定员人数＝员工总数或某一类人员总数*定员标准（百分比）

这种方法主要适用于企业是食堂工作人员，托幼工作人员，卫生保障工作人员等服务人员的定员．

（五）按组织机构，职责范围和业务分工人员

这种方法主要适用于企业管理

人员和工程技术人员的定员．

一般是限定组织机构，定各职

能科室，明确了各项业务及职责范围以后，根据各项工作量的大小，复杂程度，集合管理人员和工程技术人员的工作能力，技21、企业定员的新方法：一、数理统计法

1.将管理人员按职能分类，例如将企业所有从事劳动工资的人员，所有从事会计核算和财务工作的人员，所有从事生产调度的人员，归纳为；劳资，财会，生产三大类管理人员，然后再分别根据其工作量影响因素来计算定员．

２．用回归分析法求出管理人员与其工作两个影响因素的关系．

在一般情况下与幂函数相关： P=k.x 1L1.x 2L 2.x 3L 3…x p L p

P32

P 为某管理人员数：x 1-x p 为该类管理人员工作量各影响因素值：L 1-L p 为各因素的程度指标 K 为系数．二、概率推断法

这种方法的具体步骤是；１．根据统计调查掌握企业医务所（院）全年人员诊病的人数资料．２．测定每位医务人员每天准备工作，接待每一位患者，以及必要的休息时间，３．测地噢你要的医务人员数．４．经济评价 22、定员标准的概念

定员标准是由劳动定额定员标准化主管机构批准，发布，在一定范围内对劳动定员23、企业定员标准的分级分类（一）企业动员标准的分级

１．国家劳动定员标准．２．行为劳动定员标准．３．地方劳动定员标准．４．企业劳动定员标准．

（二）劳动定员标准的分类

１．按定员标准的综合程度，可区分为；（１）单项定员标准，亦称详细定员标准．（２）综合定员标准，亦称概略定员标准２．按定员标准的具体形式，可区分为；（１）效率定员标准．（２）设备定员标准（３）岗位定员标准（４）比例定员标准（５）职责分工定员标准． 24、企业定员标准的内容

不同级别的企业劳动定员标准基本内容大致相同，只是从不同角度对热不按使用规定了素质要求和数量界限．但仔细区分也存在一些差别，例如企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责范围等生产

技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准，而行业用人标准不仅包括上述内容还应对不同类型企业的技工设置，管理层次．轮休轮班组制形式，作业率，出勤率，以及设备开动率25、编制定员标准的原则

（一）定员标准水平要科学，先进，合理（二）依据要科学（三）方法要先进（四）计算要统一（五）形式要简化（六）26、定员标准的编写的依据

劳动定员标准的制定，修订，都应当严格按照国家以及各级标准化行政主管和归口部门发布的各种法规，条例，规定，实施细则的要求，认真组织制定，审批，发布27、定员标准的总体编排

１．概述．这一部分应有封面，目次，前言，首页等要素构成．２．标准正文（１）标准名称（２）范围．（３）引用标准． 28、定员标准的层次划分

１．企业管理体制以及机构设置的基本要求和规范，按照不同生产能力和生产规模，提出年劳动生产率和全员劳动生产率的原则要求，规定出编制总额以及各类人员员额控制幅度．

２．根据不同产类型和省环境，条件，提出不同规模企业各类人员比例控制幅度．３．规定各类人员划分的方法和标准．４．对本标准涉及的新术语给出确切定义．５．企业各工种，岗位的划分，其名称，代号，工作程序，范围，指责和要求．６．各工种，工序的工艺流程机作业要求．７．采用的典型设备与技术条件．８．用人的数量与质量要求．

29、定员标准标的格式设计

画法．４．表头的项目设计．（１）序号（２）编码（３）工种或岗位名称（４）主要设备名称，型号，规格，车速，日／年生产能力，有效作业（台时）率等指标．（５）岗位主要工作职责要求．（６）劳动定额定员的形式，计量单位基本要求，同时可规定出勤率，作业率或作业实践标准（７）人员素质要求，如纸业标准的等级要求． 30、制度化管理的概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理． 31、．制度化管理的优点

（２）制度化管理以理性分析为基础是理性精神合理化的体现．

32、制度规范的类型

33、企业人力资源管理制度体系的构成企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方面入手，进行规划设计属于劳动基础管理方面的制度可以包括；组织机构和设置的调整的规定；工作岗位分析与评价工作的规定；岗位设置和人员费用预算的规定；对内外人员招聘的规定；员工技校管理的规定；人员培训与开发的规定；薪酬福利规定；劳动保护用品与安全事故处理的规定；其他方面34、企业人力资源管理体系的特点人力资源管理的基本职能．现代企业人力资源管理，是以组织种的人为对象的管理，在某种意义和程度上，它至少具有以下五种职能；１．录用２．保持３．发展４．考评５．调整

（二）企业人力资源管理制度体现了物质35、人力资源管理制度的原则

１．共同发展原则．２．适企业特点．３．学习与创新并重．４．符合法律规定．

５．与集体合同协调一致．６．保持动态性．

36、制定人力资源管理制度的基本要求１．从企业具体情况出发２．满足企业的实际需求３．符合法律和道德规范４．注重系统性和配套性．５．保持合理性和先进性．

37、人力资源管理制度规划的基本步骤 (一)提出人力资源管理制度草案

人力资源管理制度是企业单位组织实施人力资源管理活动的准则和行为规范．（二）广泛征求意见，认真组织讨论人力资源管理制度草案提出后，应由专家和有关人员组成的工作小组，在广泛征求各级主管河北考评人意见的基础上，对其进行深入地讨论和研究，经反复调整和修改，在上报总经理审核批准．（三）逐步修改调整，充实完善．人力资源管理制度一旦获得批准．，人力资源部门应规定一个试行过渡期，使各级主管有一个逐步理解．适应和掌握的过程，在实行过程中如遇有特殊或重大问题，亦可以采取一些补救措施，以防给生产经营38、制定人力资源管理制度的程序的原因，在人力资源管理活动中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性．

２．对负责本项人力资源管理的机构设置．职责范围，业务分工，以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任，权限，义务和要求做出具体的规定．

３．明确规定本项人力资源管理的目标．程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则．

４．说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集，汇总整理．信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要，确切的解释和说明．

５．详细规定本项人力资源管理活动的类别，层次和权限．

６．对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式，量表，统计口径，填写方法，文字撰写和上报期限等提出具体的要求．７．对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度的贯彻实施作出明确规定．

８．对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结，表彰活动和要求做出原则规定．

９．对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定．

１０．对本项人力资源管理制度的解释，实施和修改等其他有关问题做出必要的说明．

39、审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据．１．确保人力资源费用预算的合理性．２．确保人力资源费用预算的准确性３．确保人力资源费用预算的可比性

40、审核人力资源费用预算的基本程序

人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性，完整性和严肃性。因此，在编制和审核人力资源费用是必须慎之又慎，一旦企业的预算被董事会批准，如果发现存在纰漏，再与纠正是相当困难的。 41、审核人工成本预算的方法

整。

1．关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线，用三条线即基准线，预警线，和控制线来衡量本企业生产经营状况，已确定工资增长幅度，维护企业和员工各自合法权益。

2．定期进行劳动力工资水平的市场调查，了解同类企业各类劳动力工资价位的变化情况，掌握劳动力市场工资水平的上线，中线和下线，由此对本企业各类员工工资水平进行比较分析，看清本企业工资水平处在何种位置上，对内是否公平合理对外是否具有竞争力，并以此为根据，决定是否应当调整本企业工资，以及具体调整的幅度。

3．关注消费者物价指数，因为消费者物价指数与老百姓的日常生活息息相关。（二）注意比较分析费用使用趋势（三）保证企业支付能力和员工利益 42、审核人力资源管理费用预算的方法根据人力资源管理的职能和国家有关规定，人力资源管理部门要开展一系列活动，才能履行其职责，实施其功能，因此，人力资源部门围绕其日常业务工作，在实施操作过程中，必须有一定的费用保障这些费用是人力资源部门自身活动和建设的需要。

在送审这部分费用时，首先要认真分析人力资源管理各方面活动及其过程，然后确定在这些活动及其过程中，都需要哪些资源，多少自愿给予支持。

43、人

力资源费用支出控制的作用员工切身利益，使工作顺利完成的前提下是企业达成人工成本目标的重要手段。 2．人力资源费用支出控制的实施是降低招聘，培训，劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。

3．人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。

44、人力资源费用支出控制的原则 1．及时性原则。2。节约性原则3。适应性原则。4。权责利相结合原则。 45、人力资源费用支出控制的程序制的基础和前提条件。

2．人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。 3．差异的处理。经幡西得出的预测结果，如果合实际支出出现差异，要尽快分析差异出现的原因，要以实际情况为准，进行全面的综合分析，并做出进一步调整，尽 3）激励性强4）费用较低

2、内部招募的主要方法 (一)推荐法

推荐法可以用于内部招聘,也可以用于外部招聘.他是由本企业的员工根据本企业的需要推荐其熟识的合适人员,供用人部门和人力资源部门进行选择和考核 (二)布告法

布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪些职位空缺,需要补充人员,使员工感觉到企业自招募人员这方面的透明度与公平性,并有利于提高员工士气. (三)档案法

人力资源部门都有员工档案,总中可以了解到员工在教育,培训,经验,技能,绩效等方面的信息,帮助用人部门与人力资源部. 3、外部招募的特点

外部招募成本比较大,也存在着较大的风险,但有以下优势; 1）带来新思想和新方法2）有利于招聘一流人才3）树立形象的作用. 劣势： 1）筛选难度大2）进入角色慢3）招募成本大4）决策风险大5）影响内部员4、外部招募的主要方法 (一)发布广告

广告是单位从外部招聘人员最常用的方法之一.通常的做法是在一些大众媒体上刊登出单位岗位空缺的信息,吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘. (二)借助中介

1.人才交流中心.

2.招聘洽谈会.3猎头公司

(三) 校园招聘

校园招聘亦称上门招聘,既由企业单位的招聘人员通过到学校招聘,参加毕业生交流会等形式直接招募人员.

(四)网络招聘：优点：1、成本低,方便快捷;选择的余地大,涉及的范围广.2、不受地点和时间的限制,在网上的距离感似乎已经不复存在,无论你身处何地都不会妨碍你工作的开展.

3、使应聘者求职申请书,监理等重要资料的贮存,分类,处理和检索更加便捷化和规范化.

（五）熟人推荐：通过单位的员工,客户,合作伙伴等熟人推荐人选也是单位招募的5、选择招聘渠道的步骤：

1.分析单位的招聘要求.

2.分析前在应聘人员的特点.

3.确定合适的招聘来源.

4.选择适合的招聘方法.

6、参加招聘会的主要程序

3.招聘人员的准备.

4.与协作方沟通联系

5.招聘会 7、笔试的优点

彼时的优点是,一次考试能提出十几道乃至上百道试题,由于考试题目较多,可以增加对知识,技能和能力的考察信度与效度;可以对大规模的应聘者同时进行筛选,花较少的时间达到高效率;对应聘者来说,心理压力较小,容易发挥正常水平;同时成绩评定也比较客观. 8、笔式的适用范围

,他是让招聘者在试卷上笔答实现拟好的试题,然后根据应聘者皆大的正确程度予以. 9、笔式方法的应用

的全部信息,单位不能对应聘者进行深层次的了解,个人也无法得到关于单位的更为全面的信息,以便单位进行录用决策,个. 10、筛选简历的方法： 1.分析简历的结构

简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力. 2.审查简历的客观内容

简历的内容大体可以分为两部分,主管内容和客观内容.在筛选简历时注意力应放在客观内容上.

3.判断是否符合岗位脊柱和经验要求. 在客观内容中,首先要注意个人信息和受教育经历,判断应聘者的专业资格和经历

是否与空缺岗位相关并符合要求. 4.审查简历中的逻辑性

在工作经历和个人成绩方面,要注意简历的描述是否有条理,是否符合逻辑. 5.对简历的整体印象

通过阅读简历.问问自己是否留下了好的11、筛选申请表的方法 1．判断应聘者的态度。在筛选申请表时，首先要筛选那些填写不完整和自己难以辨认的材料。为那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将其淘汰掉。 2．关注与职业相关的问题

在审查申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系。 3.注明可以指出。

不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少的存在内容上的虚假。在筛选材料时应该用铅笔标明这些疑点，在面试时 12、面试的内涵：面试是用人单位最常用程中，代表用人单位的面试靠关于应聘者直接交谈，根据应聘者对所提问图的回答情况，考察其相关知识的掌握程度，以及判断、分析问题的能力；根据应聘者在面试过程中的行为表现，观察其衣着外貌、风度气质，以及现场的应变能力，判断应 13、面试的目标

1．面试考官的目标2。应聘者的目标3。 14、面试的方法

初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充，组织对其求职动机进行了解，并向组织介绍组织情况，届时岗位招募的原因及要求。

诊断面试则是对初步面试筛选合格的应聘者进行实际能力与潜力的面试， 2．结构化面试和非结构化面试

结构化面试是在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单，面试考官根据框架控制整个面试地进行，按照设计好的问题和有关细节逐一发问，严格按照这个框架对每个应聘者分别作相同的提问。非结构化面试无固定的模式，实现无需作太多的准备，面试者只需掌握组织、岗15、面试的基本程序

本阶段包括确定面试的目的，科学地设计面试问题，选择合适的面试类型，确定面试的时间、地点等

2．面试开始阶段

面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后再过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。

3．正式面世阶段采用灵活的提问和多样化的形式，交流信息，进一步观察和了解应聘者。

4．结束面试阶段

在面试结束之前，在面试考官确定温婉了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个机会，询问应聘者是否有问题要问，是否又要补充或修改之处。４．面试评价阶段。 16、面是环境的布置

松气氛。握手微笑简单的寒暄、轻松的幽默开场白、舒适的座位、适宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这戏额都有利于营造舒适、宽松的气氛。 17、面试问题的设计 2．面试问题举例

（1）你为何要申请这项工作。（2）你认为这项工作的主要职责是什么？或如果你负责这项工作你要怎么办。

（3）你认为最理想的领导是怎样的？请举例说明（4）对你来应聘你家的态度怎样？(5)你的同时当众批评,辱骂你时你怎么办?(6)你的上司要求你完成某项工作,你的想法与上级不同,而你有确信你的想法18、面试提问的技巧

的发表意见或看法,以获取信息,避免被动.

2.封闭式提问封闭式提问让应聘者对某一问题做出明确的答复,如”如你曾干果秘书工作吗?”.一般用失或否回答.

3.清单式提问清单式提问及鼓励应聘者在众多选项中进行最优选择,以检验应聘者的判断,分析与决策能力.

4.假设式提问假设是提问即鼓励应聘者从不同角度思考问题,发挥应聘者的想象能力,以探求应聘者的态度或观点.

5.重复式提问重复式提问让应聘者知道面试考官接收到应聘者的信息,检查获得信息的准确性.

6.确认式提问确立是提问鼓励应聘者继续与面试考官交流,表达出对信息的关心和理解.

7.举例式提问 19、人格测试

,大致包括:体格与生理特质,气质,能力,动机,价值观与社会态度等.人格测试的目的是为了了. 20、兴趣测试

欢做什么,从中可以发现应聘者最感兴趣并从中感到最大满足的共组是什么. 21、能力测试

能力测试是用于测试从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试. 22、情景模拟测试的概念：

方法,情景模拟测试是根据被使这可能担任的岗位,编制一套与岗位实际情况相似的测试项目,江北使者安排在模拟的,逼真的工作环境中,要求被试着处理可能出现的各种问题,用多种方法测试其心理素质,. 23、情景模拟测试的应用

情景模拟测试是一种常用的能力测试方法.各个单位可根据自己的实际情况,自行设计一些情景模拟题目进行测试. 1. 公文处理模拟法 (1) 发给每个被测评这一套文件汇编(15-25份文件组成),包括下级呈来的报告,请示,计划,预算,统计部门的备忘录,上级的请示,批复,规定,政策,外界用户,供应商,银行,政府有关部门乃至所在社区的函电,传真机电话记录,甚至还有群众检举或投诉等,这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上. (2) 像应试者介绍有关的背景资料,然后告诉应试者,他现在就是这个岗位上的任职者,负责全权处理文件筐里的所有公文材料. (3) 最后,江处理结果交给测评组,按既定的考核纬度与标准进行考评. 2. 无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一种人同时进行测试的方法,他将讨论小组(一般由4-6人组成)引入一间只有一桌数椅的空房间中,不制订谁充当主持讨论的组长,也不不值议题和议程只是发给一个简短案例,基介绍一种管理情境,其中隐含着一个或数个带

. 24、应用心理测试的基本要求

1.要注意对应聘者的隐私加以保护

2.要有严格的程序

3.心理测试的结果不能作为唯一的评定依据.

25、员工录用决策： 1.多重淘汰式

多重淘汰式中每种测试方法都是淘汰性的,应聘者必须在每种测试中都打打破一定水平,方能合格. 2.补偿式

补偿式中不同持的成绩可以互为补充,最后根据应聘者在所有应聘中的总趁机作出录用决策. 3.结合式

结合式中,有些测试是淘汰性的,有些是可以互为补偿的,应聘者通过淘汰性的测试. 26、成本效益评估

招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行调查,核实,并对照预算进行评价的过程.

1.招聘成本招聘总成本分为招聘总成本与招聘单位成本.招聘总成本既是人力资源的获取成本,他有两部分组成.一部分是直接成本,它包括;招募费用,选拔费用,录制员工家庭安置费用和工作安置费用,其他费用.另一部分是间接费用,它包括:内部提升费用,工作流动费用

2.成本效用评估成本效用评估事对招聘成本所产生的效果进行的分析.它主要包括:招聘总成本效用分析,招募成本分析,人员选拔成本效用分析和人员成本录用分析等.

3.招聘收益成本比它既是经济评价指标，同何时对招聘工作的有效性进行考核27、数量与质量评估

1．数量评估录用员工数目的评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。通过数量评估，人席在数量上满足和不满足的原因，有利于找出个招聘环节上的薄弱之处，改进招聘工作。

2．质量评估录用人员的质量评估实际上是对录用人员在人员选拔过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续，也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论，对录用人员进行等级排列来确定其质量，其方法与绩效考核方法相似。

28、信度与效度评估

1．信度评估信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。

2．效度评估效度，既有效性或精确性，是知识及测到应聘者的有关特征与想要测的特征的复合程度。 29、人员配置的原理

1．要素有用原理2．能为对应原理3．互补增值原理4．动态适应原理5．弹性冗余30、企业劳动分工的概念：劳动分工是在专业化，使许多劳动者从事着不同的、但31、企业劳动分工的作用：1．劳动分工2．劳动分工能不断的改进劳动工具，是劳动工具专门化。3．有利于配备工人，发挥每个劳动者的专长。4．劳动分工大大扩展了劳动空间，使产品生产过程有更多的劳动者同时参与，因而有利于缩短产品的生产周期，加快生产进度。5．劳动分工可以防止因劳动者经常转换工作岗位而造成的工时浪费。 32、企业劳动分工的形式：．职能分工2。专业分工3。技术分工

33、企业劳动分工的原则：1产工作和管理工作、服务工作分开。2．把不同的工艺阶段和工种分开。3．把准备性工作和执行性工作分开。4．把基本工作和辅助工作分开。5．把技术高低不同的工作分开。6．纺织劳动分工过细带来的消极影响。

34、企业劳动协作

劳动协作分为两种：一简单分工为基础的协作是简单协作，而以细致分工为基础的协作是复杂协作。 2．组织企业内部劳动协作的基本要求。（1）尽可能的固定各种协作关系,并在企业管理制度中,对协作关系的建立,变更,解的程序,方法,审批权限等内容作出严格的规定.(2)实行经济合同制(3)全面加强计划,财务,劳动人事等项管理,借用各种经济杠杆和行政手段,保证协作关系的实现.

3，工作组。(1)生产作业需工人共同来完成。（2）看管大型的复杂的机械设备。（3）公认的工作彼此密切相关(4)为了便于管理和相互交流.(5)为了加强工作联系.(6)在工人没有固定的工作地,或者没有固定的工作任务的情况下,为了便于调动和分. 35、员工配置的基本方法：1.以人员为标高的一项给其排岗位.这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工,二是优秀人才拒之门外.----书上有图表 2.以岗位为标准配置进行配置：即从岗位的角度出发,每个岗位都挑选最好的人来做,但这样做可能会导致以哦个人同时被好几个岗位选中.尽管这样做的组织效率最高,但只有允许岗位空缺的前提下才能实现,因此常常是不可能的. 3.基于双向选择的配置：由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置,均有欠缺,因此,可采用双向选择的方法进行配置,即在岗位个应聘者两者之间警醒必要调整,以满足各个岗位人员配置的要求.-----书上有图表 36、员工任务的指派方法：1.员工数目与人物数目相等.2.求解的最小化问题,如工作时间最小化,费用最小化等.(1)匈牙利 37、加强现场管理的5S 活动 1. 5S 活动的具体介绍

(1)整理seiri(2)整顿seiton(3)清扫seiso(4)清洁seiketsu(5)素养shisuke 2. 5S 活动的内在联系

5个S 间有着内在的逻辑联系,前三个S 直接针对现场,以要点分别是:整理,将不用物品从现场清楚;整顿,将有用物品布置存放；清扫，对现场清扫检查，保持清洁。后两个S 则从规范化和人的素养高度巩固5S 活动效果。---书上有图示P103 3. 5S 活动的目标 (1) 工作变换时,寻找工具,物品的时间为零.(2)整顿现场时,不良品为零.(3)努力降低成本,减少消耗,浪费为零.(4)缩短生产时间,交或延期为零.(5)无泄漏,危害,安全整齐,事故为零.(6)各员工积极工作,彼此间团结友爱,不良行为为零. 4.6S 活动

在5S 活动的基础上,有人提出6S 活动,即在整理,整顿,清扫,清洁,素养的基础上38、劳动环境优化

1.色彩与照明

2.噪音

3.温度和适度

4.39、工作时间的组织和内容

1.对于企业来说,工作时间组织的主要任务是建立工作班制,组织好工作轮班,以及合理安排工时制度.

2.实行单班制还是多班制,主要取决于企业生产工艺的特点.

3.根据企业实际灵活安排工时制度也是工作时间组织的一项重要内容.

40、工作轮班组织应注意的问题

1.工作轮班的组织.

2.要平衡各个轮班人员的配备.

3.建立和健全交接班制度.

4.适当组织各班工人交叉上班.

5.工作论班制对人的生理,心理会产生一定的影响,特别41、四班三运转制的优点

1.人休设备不休,提高了设备利用率,挖掘了设备潜力,在原有设备条件下增加了产量.

2.缩短了工人工作时间.

3.减少了工人连续上夜班的时间,有利于公认的休息和生活.

4.增加了工人学习技术的时间,可提高工人技术水平,有利于提高工作效率和产品

. 42、工作轮班的组织形式、

(2)

43、劳务外派和引进的概念：劳务外派和引进使之作为生产要素的劳动力的国际流动,通过提供劳动和服务,收取商业报酬的一种商业行为.

44、劳务外派和引进的形式：

从劳务外派和引进的主体看,可分为公派和民间两种类型. 从国际劳务合作的方式看,劳务外派和引进包括两种形式,一种是

45、外派劳务工作的基本程序

进行预约登记.

2.外派公司负责安排雇主面试劳务人员,获奖申请人留存的个人资料推荐给雇主挑选.

3.外派公司与雇主签订<<劳务合同>>,并由雇主对录用人员发邀请函.

4.录用人员递交办理手续所需的有关资料.

5.劳务人员接受出境培训.

6.劳务人员到检疫机关办理国际旅行<<健康证明书>><<预防接种证书>>.

7.外派公司负责办理审查,报批,护照,签证等手续.

8.离境前缴纳有关费用.

46、外派劳务的管理

1.外派劳务项目的审查

(1)填写完整,准确地<<外派劳务项目审查表>>

(2)与外方,劳务人员签订的合同,一级外方与劳务人员签订的雇佣合同;

(3)项目所在国政府批准的工作许可证证明

(4)外方(雇主或中介)的当地合法经营及居住身份证明;

(5)劳务人员的有效护照及培训合格证.

2.外派劳务人员的挑选

3.外派劳务人员的培训 (1)培训内容 (2)

47、劳务引进管理

2.聘请外国人就业的基本条件. (1)年满18周岁,身体健康.(2)具有从事该工作所必需的专业技能和相应的工作经历.(3)无犯罪记录.(4)有确定的聘用单位.(5)持有有效护照或能代替护照的其他国际旅行证件.

3.入境后的工作. (1)申请就业证.(2)申请居留证.

（二）有利于找出解决问题的方法。（三）有利于进行前瞻性预测分析。（四）有利于进行培训成本的预算。（五）有利于促进企业各方达成共识。

培训需求分析的内容：

（一）培训需求的层次分析。（二）培训需求的对象分析。（三）培训需求的阶段分析。

2、培训需求分析的程序：

（一）做好培训前期的准备工作。培训活动开展之前，培训者就要有意识地收集有关员工的各种资料。这样不仅能在培训需求调查时很方便地调用，而且能够随时监控企业员工培训需求的变动情况，以便在恰当的时候向高层领导者请示开展培训。

1、建立员工背景档案。培训部门应建立起员工的背景档案，培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面内容的记载。员工培训档案可参照员工人事档案、员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。另外，培训者应密切关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档案的监控作用。

2、同各部门人员保持密切联系。培训工作的性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更密切的合作联系，随时了解企业生产经营活动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动，使培训活动开展直更能满足企业发展需要，更有效果。

3、向主管部领导反映情况。培训部门应建立一种途径，满足员工随时反映个人培训需要的要求。

4、准备培训需求调查。培训者通过途径意识到有培训的必要时，在得到领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。（二）制定培训需求调查计划。培训需求调查计划应包括以下几项内容：1、培训需求调查工作的行动计划。即安排活动中各项工作的时间进度收集及各项工作中应注意的一些问题，这对调查工作的实施很有必要。2、确定培训需求调查工作的目标。培训需求调查工作应达到一个什么目标，一般来说，是完全出于某种培训的需要，但由于在培训需求调查中会有各种客观或主观的原因，培训需求调查的结果并不是100％可信的。3、选择合适的培训需求调查方法。应根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训需求调查方法。4、确定培训需求调查的内容。确定培训需求调查内容的步骤如下：首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排除手中已有的资料，就是需要调查的内容。（三）实施培训需求调查工作。在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动依次开展工作。实施培训需求的主要包括以下步骤：1、提出培训需求动议或愿望。需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对相应岗位工作需要提出培训动议或愿望。2、调查、申报、汇总需求动议。即相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总培训需求的动议和愿望，并报告企业培训组织管理部门或负责人。 3、分析培训需求。申报的培训需求动议并不能直接作为培训的依据。分析培训需求需要关注以下问题：1、受训员工的现状。2、受训员工存在的问题。3、受训员工的期望和真实想法。

4、汇总培训需求意见，确认培训需求。（四）分析与输出培训需求结果。1、对培训需求调查信息进行归类、整理。培训需求调查的信息来源泉于不同的渠道，信息形式有所不同，因此，有必要对收集到的信息进行分类并根据不同的培训调查内容的需要进行信息的归档，同时要制作表格对信息进行统计，并利用方图、分布曲线图等工具将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。2、对培训需求进行分析、总结。对收集上来的调查资料进行仔细分析，从中找出培训需求。3、撰写培训需求分析报告。对所有的信息进行分类处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求调查报告，报告结论文要以调查信息为依据，不能以个人主观看法做出结论。3、撰写培训需求分析报告：

1、需求分析实施的背景，即产生培训需求

的原因或培训动议。2、开展需求分析的目

的和性质。3、概述需求分析实施的方法和

过程。4、阐明分析结果。5、解释、评论

分析结果和提供参考意见。6、附录。7、

4、培训需求信息的收集方法：

培训需求信息的收集方法有很多种，但在

实际工作中培训管理人员通常使用一种以

上的方法，因为采用不同的方法，研究目

标员工和他们的工作时，分析的准确程度

会显著提高。常用的收集培训需求信息的

方法如下：

（一）面谈法。面谈法是指培训组织者为

了了解培训对象在哪些方面需要培训，就

培训对象对于工作或对于自己的未来抱有

什么样的态度，或者说是否有什么具体的

计划，并用由此而产生相关的工作技能、

知识、态度或观念等方面的需求而进行面

谈的方法。（二）重点团队分析法。重点团

队分析法是指培训者在培训对象中选出一

批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以

调查培训需求信息。重点小组成员不宜太

多，通常是由8-12人组成一个小组，其中

有1-2名协调员，一人组织讨论，另一个

负责记录。（三）工作任务分析法。工作任

务分析法是以工作说明书、工作规范或工

作任务分析记录表作为确定员工达到要求

所必须掌握的知识、技能和态度的依据，

将其和员工平时工作中的表现进行对比，

以判定员工要完成工作任务的差距所在。

（四）观察法。观察法是指培训者亲自到

员工身边了解员工的具体情况，通过与员

工在一起工作，观察员工的工作技能、工

作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜

集培训需求信息方法。（五）调查问卷。利

用问卷调查员工的培训需求也是培训组织

5、面谈法：

面谈法是指培训组织者为了了解培训对象

在哪些方面需要培训，就培训对象对于工

作或对于自己的未来抱有什么样的态度，

或者说是否有什么具体的计划，并用由此

而产生相关的工作技能、知识、态度或观

念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈

法是一种非常有效的需求分析方法。培训

者和培训对象面对面进行交流，可以充分

了解相关方面的信息。通过面谈，培训者

可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情

况以及个人发展计划，对工作中存在的问

题进行双向交流，这样有利于培训双方相

互了解，建立信任关系，从而使培训工作

得到员工的支持。但是面谈法也有其自身

缺点。培训方和受训方对各问题的探讨需

要较长的时间，这在一定程序上可能会影

响员工的工作，而且会占用培训者大量的

时间。而且面谈对培训者的面谈技巧要求

高，一般员工不会轻易吐露自己在工作中

遇到的问题和自己的不足，员工在没有了

解面谈者真实意图的时候，不会将其个人

发展计划告知培训者。面谈法有个人面谈

法和集体会谈法两种具体操作方法。个人

面谈是指分别和生一个培训对象行一对一

的交流，可以采用正式或非正式的方式进

行。个人面谈得到相关资料可以采取会谈

中记录概要，事后进行整理的办法进行处

理。集体会谈法是以集体会议的方式，嗜

和培训对象在会议室集体参加讨论，但会

议中不宜涉及有关人员的缺点和隐私问

题。

6、观察法：

工的具体情况，通过与员工在一起工作，

观察员工的工作技能、工作态度，了解其

在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息

方法。

7、调查问卷法：

织者较常采用的一种方法。培训部门首先

要将一系列的问题编制成问卷，发放给培

训对象填写之后再收回分析。问卷调查发

放简单，可节省培训组织者和培训对象双

方的时间，同时其成本较低，又可针对许

多人实施，所得资料来源广泛。但其缺点

在于调查结果是间接取得的，无法断定其

真实性，而且问卷设计、分析工作难度较

8、重点团队分析法：

重点团队分析法是指培训者在培训对象中

选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨

论，以调查培训需求信息。重点小组成员

不宜太多，通常是由8-12人组成一个小

组，其中有1-2名协调员，一人组织讨论，

另一个负责记录。这些人员的选取要符合

两个条件：一是他们的意见能代表所培训

对象的培训需求，一般是从每个部门、每

个层次中选取数个代表加；二是选取的成

员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一

般在其岗位中有比较丰富的工作经历，对

岗位各方面的要求、其他员工的工作情况

都比较了解。

这种需求调查方法是面谈法的改进，优点

在于不必和每个员工逐个面谈，花费的时

间和费用比面谈法要少得多。各类培训对

象代表会聚一堂，各抒已见，可以发挥出

头脑风暴法的作用，各种观点意见在小组

中经过充分讨论之后，得到的培训需求信

息更有价值。而这种需求调查方法易激发

出小组中各成员对企业培训的使命感和责

任感。

这种方法是局限性在于对协调员和讨论组

织者要求高，由于一些主、客观方面的原

因，可能会导致小组讨论时大家不会说出

自己的真实想法，不敢反映本部门的真实

一定程度上有共性，我们可以依据这种共

性将其分为几类，要求各类培训对象的培

训需求有类似性。代表成员的选取确定了

培训对象的类别以后，我们就要在各类培

训对象中选出数个成员。代表成员可以是

这个类别中较高层次的管理人员，也可以

是普通员工，两者各有优劣。2、安排会议

时间及会议讨论内容。要根据所有选中小

组成员的情况，安排妥当的时间进行小组

会议，尽量避免影响小组成员的工作。3、

培训需求结果的整理。会议之后，要对会

议记录进行整理，对有争论的总是要进行

10、工作任务分析法：

工作任务分析法是以工作说明书、工作规

范或工作任务分析记录表作为确定员工达

到要求所必须掌握的知识、技能和态度的

依据，将其和员工平时工作中的表现进行

对比，以判定员工要完成工作任务的差距

所在。工作任务分析法是一种非常正规的

培训需求调查方法，它过岗位资料分析和

员工现状对比得出员工的素质差距，结论

可信度高。但这种培训需求调查方法需要

花费的时间和费用较多，一般只是在非常

重要的一些培训项目中才会运用。1、工作

任务分析记录表的设计。工作任佃分析记

录表通常包括主要任务和子任务、各项工

作的执行频率、绩效标准、执行工作任务

的环境。所需的技能知识，以及学习技能

的场所等。具体工作可以根据本身要求进

行相应的修改。2、工作盘点法。工作盘点

法是一种比较有名的工作方法，它列出了

员工需要从事的各项活动内容、各项工作

的重要性，以及执行时需要花费的时间。

因此，这些信息可以帮助负责培训人员安

排各项培训活动的先后次序。

培训需求分析模型：

（一）循环评估模型。循环培训评估模型

旨在对员工培训需求提供一个连续的反

馈，以用来周而复始地估计培训的需要。

（二）全面性任务分析模型。全面性任务

分析模型是指通过对组织及其成员进行全

面、系统的调查，以确定理想状况与现有

状况之间的差距，从而进一步决定是否需

要培训和培训内容的一种方法。任务分析

是一个比较复杂的过程，应该分为以下几

个阶段进地：1、计划阶段。包括计划范围

的确定和团体的任命两部分内容。2、研究

阶段。3、任务和技能目录阶段。4、任务

或技能分析阶段。5、规划设计阶段。6、

执行新的或修正的培训规划阶段。（三）绩

效差距分析模型。策略与全面性任务分析

方法相似，但绩效差距分析方法是一种重

点分析方法。绩效差距分析方法的环节如

下：1、发现问题阶段。2、预先分析阶段。

3、需求分析阶段。（四）前瞻性培训需求

分析模型。

循环评估模型：

循环培训评估模型旨在对员工培训需求提

供一个连续的反馈，以用来周而复始地估

计培训的需要。

全面性任务分析模型：

全面性任务分析模型是指通过对组织及其

成员进行全面、系统的调查，以确定理想

状况与现有状况之间的差距，从而进一步

决定是否需要培训和培训内容的一种方

法。任务分析是一个比较复杂的过程，应

该分为以下几个阶段进地：1、计划阶段。

包括计划范围的确定和团体的任命两部分

内容。2、研究阶段。3、任务和技能目录

阶段。4、任务或技能分析阶段。5、规划

设计阶段。6、执行新的或修正的培训规划

阶段。

绩效差距分析模型：

策略与全面性任务分析方法相似，但绩效

差距分析方法是一种重点分析方法。绩效

差距分析方法的环节如下：1、发现问题阶

段。2、预先分析阶段。3、需求分析阶段。

前瞻性培训需求分析模型：

当前技术发展非常迅猛，企业要保持技术

优势，就必须展望企业的未来，不断领先

技术发展，跟踪技术前沿，对于高科技企

业尤为如此。这样，对知识型员工的前瞻

性培训就非常必要。在很多情况下，即使

员工目前的工作绩效是令人满意的，也同

样需要培训。同时随着企业经营环境的变

化，战略目标的调整，企业生命周期的演

进，以及员工个人在组织中个人成长的需

要，针对适应未来变化的培训需求也会产

生。

实施培训需求信息调查工作应注意的问

题：

1、了解受训员工的现状。

2、寻找受训员

工存的问题。3、在调查中，应确定受训员

工期望能够达到的培训效果。4、调查资料

收集到以后，我们要仔细分析这些调查资

11、培训规划的主要内容：

1、在培训需求分析的基础上，列出各种培

训需求的优先顺序，并根据企业的资源状

况优先满足那些排在前面的需求。2、明确

培训的目标群体及其规模，考虑他们在企

业中的作用、目前的工作状况和知识技能

态度水平，进行后续的目标设定和课程安

排等。3、确定培训目标群体的培训目标，

要考虑到个体的差异性和培训的互动性，

并对培训预期达到的结果、完成任务的条

件、达到目的的标准（即完成任务的速度

或工作规范）给予明确、清晰的描述。（二）

培训内容的开发。（三）实施过程的设计。

1、充分考虑实施过程的各个环节和阶段，

合理安排培训进度，把培训内容以问题或

能力为中心分解成多个学习单元，按照各

个单元之间的相互关系和难易程度确定讲

授顺序、详细程度和各自需要的时间，形

成一个完备的培训进度表。2、合理选择教

学方式，根据教师期望对培训的控制程序

和受训者的参与程度并结合培训内容，确

定以什么方式更能达到效果。3、全面分析

培训环境，培训时的环境应尽量与实际工

作的环境相一致，以保证培训结果在具体

工作中能够得到很好的应用。（四）评估手

段的选择。1、如何考核培训的成败。2、

如何进行中间效果的评估。3、如何评估培

训结束时受训者的学习效果。4、如何考察

在工作中的运用情况。（五）培训资源的筹

备。培训需要的资源，包括人、财、物、

时间、空间和信息等的筹备与使用。（六）

培训成本的预算。培训规划决是需要得到

高层管理者除了关心规划是否完善可行

外，更关注培训的成本效益分析。

12、制定培训规划的步骤：

（一）培训需求分析。培训需求分析的目

的在于提高工作者的绩效，这就需要一种

机制来决定员工现有绩效是否需要提高，

以及在哪些方面和何种程序上来提高。在

培训规划设计过程中，这种机制就是需求

分析。1、目的。2、结果。3、方法。（二）

工作说明。要想判断某一培训规划应包括

什么，不包括什么，就需要有一种机制来

说明培训与什么有关或与什么无关。在培

训规划设计中，这种机制就是工作说明。1、

目的。2、结果。3、方法。（三）任务分析。

由于各类工作岗位的任务内容不同，因而

对培训的要求也就不同。有些工作任务可

能要求培训提供专业知识主面的支持，有

些工作任务可能要求培训提供解决某种问

题的方法。1、目的。2、结果。3、方法。

（四）排序。学习顺序非常重要。在某项

习活动进行这前，进行国一项学习可能非

常费劲，有时甚至根本不可能。而如果将

某项学习活动安排在前，那么其后的学习

活动可能会非常顺利。每项工作中都有很

多技能需要学习，该如何确定科学的学习

次序？在培训规划中，完成此项任务的机

制就是排序。1、目的。2、结果。3、方法。

（五）陈述目标。目标是对培训结局或由

培训带来的岗位工作结果的规定。为了使

培训达到预定的目标，就需要对培训目标

作清楚明白的说明。在培训规划设计中，

这种机制就是陈述目标。

1、目的。

2、结果。

3、方法。（六）设计

没验。培训规划设计最终要对培训的结果

进行评估。因此，它必须提供可靠的和有

效的测评工作。这些工具必须能精确地显

示，受训者在经过培训后有多少进步。因

此，在陈述目标之后，设计者要设计测验。

1、目的。

2、结果。

3、方法。（七）制定

培训策略。制定培训策略就是根据培训面

临的问题环境，来选择、制定相应的措施。

1、目的。

2、结果。

3、方法。（八）设计

培训内容。培训策略必须转化成具体的培

训内容和培训程序，才能被执行和运用。

在培训规划设计中，这种转化就是设计培

训内容。1、目的。2、结果。3、方法。（九）

实验。按照上述步骤设计的培训规划，从

理论上讲可能尽善尽美。但是，它是否考

虑了不该考虑的因素而没有考虑该考虑的

因素？它是否能在实践中起到预期的作

用？为了回答这些问题，需要将培训规划

进行实验，然后根据实验结果对之进行改

善。这个培训规划最后的一个机制，就是

13、年度培训计划的构成：

规程，如要使培训计划顺利实施，培训计

划就必须要具备以下内容：1、目的。即从

企业整体的宏观管理讲，培训计划要解决

的问题或者要达到的目的。2、原则。即制

定和实施计划的原则或规则。3、培训需求。

即在企业运营和管理过程中，什么地方与

现实需要存在差距，需要弥补。4、培训的

目的或目标。即培训计划中的培训项目需

要达到一个什么样的培训目的、目标或结

果。5、培训对象。即回答培训计划中的培

训项目是对什么人或者什么岗位的任职人

员进行的，他们的学历、经验、技能状况

如何。6、培训内容。即回答培训计划中每

个培训项目的内容是什么。7、培训时间。

培训时间包括三方面内容：首先，培训计

划的执行或者有效期；其次，培训计划中

每一个培训项目的实施时间或者培训时

间，第三，培训计划中每一个培训项目的

培训周期或者课时。8、培训地点。培训地

点包括两方面内容：一是每个培训项目的

实施地点。二是实施每个培训项目时的集

合地点或者召集地点。9、培训形式和方式。

即培训计划中的每个培训项目所采用的培

训形式和培训方式。10、培训教师。培训

计划中每个培训项目的培训教师由谁来担

任，是内聘还是外聘。11、培训组织人。

培训组织人包括两个方面的人员：培训计

划的执行人或者实施人，培训计划中每一

个培训项目的执行人或者责任人。12、考

评方式。每个培训项目实施后，对受训人

员的考评方式，分为笔试、面试、操作三

种方式。13、计划变更或者调整方式。14、

培训费预算。它分两个部分：一部分是整

体计划的执行费用；一部分是每一个培训

项目的执行或者实施费用。15、签发人。

本培训计划的审批人或者签发人。

14、年度培训计划的制订：

1、根据培训需求分析的结果汇总培训意

见，制定初步计划。培训部门对汇总上来

并加以确认的培训需求列出清单，参考有

关部门的意见，根据重要程度和迫切程度

排列培训需求，并依据所能收集到的培训

资源制定初步的培训计划和预算方案。2、

管理者对培训需求、培训方式、培训预算

等进行审批。3、培训部门组织安排企业内

部培训过程，确定培训师和教材，或联系

外派培训工作。4、后勤部门对与内部培训

有关的场地、设备、工具、食宿、交通等

予以落实。5、培训部门根据确认的培训时

间编制培训次序表，并告知相关部门和单

位。

15、年度培训计划的经费预算：

进行培训计划的经费预算，需分析以下因

素和指标：

1、确定培训经费的来源：是由企业承担，

还是企业与员工共同分担。2、确定培训经

费的分配与使用。3、进行培训成本一收益

计算。4、制定培训预算计划。5、培训费

用的控制及成本降低。

培训前对培训师的基本要求：

1、做好准备工作。

2、决定如何在学员之

间分组。3、对“培训者指南”中提到的材

料进行检查，根据学员的情况进行取舍。

培训计划实施的控制：

1、收集培训相关资料。

2、比较目标与现

状之间的差距。3、分析实现目标的培训计

划，设计培训计划检讨工具。4、对培训计

划进行检讨，发现偏差；5、培训计划纠偏；

6、公布培训计划，跟进培训计划落实。

16、培训师的培训与开发：

1、授课技巧培训。教师的授课技巧高低是

影响培训效果的关键因素。授课技巧很多，

因人而异，因情况而异。2、教学工具的使

用培训。培训师必须能熟练使用现代化的

教学工具。3、教学内容的培训。从教师的

两个来源来看，外部聘请的教师可能理论

知识比较扎实，但其对企业的实际情况并

不了解，就要对其进行这方面知识的补充，

这样他们在授课时才能做到有针对性，将

理论和实践结合起来。内部开发的教师对

企业的情况比较了解，业务技能也很娴熟，

但这类教师的缺点在于对专业范围内的理

论新动向或新开发的技术或产品并不了

解，这就是他们在培训中需要补充的东西。

4、对教师的教学效果进行评估。教师的教

学效果评估包括两部分内容：一是对教师

在整个培训中的表现进行评估；二是对教

师在培训教学中的表现进行评估。5、教师

培训与教学效果评估的意义。这种评估必

不可少，它是企业选择高质量培训教师的

17、培训课程的实施与管理：

涉及许多在实施中将发生的事情。包括：

学员、培训师的选择，培训时间、场地的

安排，教材、讲义的准备，培训经费的落

实，培训评估方法的选择等。所以，培训

计划能否成功实施，除了有一个完善的培

训计划外，培训师的素质，培训人员的学

习成效及环境、时间等相关因素的配合都

不何忽视。培训课程的实施是指把课程计

划付诸实践的过程，它是达到预期课程目

标的基本途径。课程设计得再好，如在实

践中得不到实施，也没有什么意义。课程

实施是整个课程设计过程中的一个实质性

阶段。

（一）前期准备工作。在新的培训项目即

将实施之前做好各方面的准备工作，是培

训成功实施的关键。准备工作包括：1、确

认并通知参加培训的学员。2、培训后勤准

备。3、确认培训时间。4、相关资料的准

备。5、确认理想的培训师。（二）培训实

施阶段。1、课前工作。2、培训开始的介

绍工作。3、培训器材的维护、保管。（三）

知识或技能的传授。传授新知识或技能的

方法有很多，通常包括由培训者讲授、通

过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式

的讨论，以及提问和解答等。（四）对学习

进行回顾和评估。（五）培训后的工作。1、

向培训师致谢。2、作问卷调查。3、颁发

结业证书。4、清理、检查设备。5、培训

18、企业外部培训的实施：

多外出培训的机会，因此可按企业培训需

求和培训计划，允许、鼓励员工外出参加

培训，为便于管理，外出培训的员工，需

做好以下工作：

1、自己提出申请，如：填写《员工外出培

训申请表》，经部门同意后交人力资源部审

核，按管理权限上报企业主管领导审批，

最后由人力资源部备案。2、需签订员工培

训合同，合同规定双方的责任、义务。3、

要注意外出培训最好不要影响工作，没有

什么特殊的情况，不宜提倡全脱产学习。

外出学习在工作日的时间视同在公司上

班，但要提供学习考勤、成绩学习单。

培训资源的充分利用：

1、让受训者变成培训者。

2、培训时间的

开发与利用。3、培训空间的充分利用。

培训效果信息的种类：

分析培训效果信息的种类是确定培训效果

信息的前提条件，不了解培训效果信息的

种类或培训效果信息的集存点，就无法全

面、准确收集信息，自然也就导致最终分

析的偏差。（一）培训及时性信息。培训及

时性信息是指培训的实施与需求在时间上

是不相对应。（二）培训目的设定合理与否

的信息。培训目的的来源于培训需求分析。

在设定培训目的时，是否真正全面、细致

地对培训需求进行研究，也就是说培训目

的的设定是否能真正满足培训需求。（三）

培训内容设置方面的信息。培训的内容设

置合理，就有可能达到培训目的，否则就

会事倍功半。（四）教材选用与编辑方面的

信息。教材选用与编辑方面的信息是指所

选用和编写的教材是否符合培训的需求，

也就是运用这些教材进行培训，能否达到

培训目的。（五）教师选定方面的信息。教

师选下方面的信息是指所选定的教师是否

有能力做好这方面的培训，是否了解受训

人员，是否有良好的教学水平，是否掌握

受训人员能接受的教学方法，是否能让受

训人员全部或者部分地接受培训内容。

（六）培训时间选定方面的信息。培训时

间选定方面的信息，包括两方面的内容：

一是培训时机选择是否得当，这在前面已

经介绍过；二是具体培训时间的确定。（七）

培训场地选定方面的信息。(八)受训群体

选择方面的信息。受训群体的选择是根据

受训人员在素质、知识水平。经验上的不

同，选择相应的教材和适宜的授课方式。

（九）培训形式选择方面的信息。培训形

式选择方面的信息，是指所选择的培训方

式是否有助于受培训人员接受培训的内

容，是否还有更好的方法。（十）培训组织

与管理方面的信息。培训组织与管理方面

的信息是指培训的后勤保证、培训的现场

组织等方面的事宜。

培训效果信息的收集渠道：

培训效果信息的收集，也可以说是培训效

果的追踪。为了达到培训的目的，应对培

训结果进行考评、确认，否则就会失去培

训的意义。从信息的种类分析来看，要了

解或采集上述信息，不外乎这样几个渠道：

生产管理或计划部门、受训人员、受训人

员所在岗位的管理部门和主管领导，以及

培训教师等。1、生产管理或计划部门对培

训组织实施的时机选择和培训目的确定是

否得当具有发言权。2、受训人员是收集培

训效果分析信息最重要的渠道之一。3、管

理部门和主管领导是了解受训人员受训效

果的最直接、最公正的信息渠道。4、培训

师是了解受训人员组成需求的关键。

培训效果评估的指标：

1、认知成果。

2、技能成果。

3、情感成果。

19、培训效果信息的收集方法：

料：（1）培训方案的资料；（2）有关培训

方案的领导批示；（3）有关培训的录音；

（4）有关培训的调查问卷及相关统计分析

资料；（5）有关培训的录像资料；（6）有

关培训实施人员写的会议纪要、现场记录；

（7）编写的培训教程等。2、通过观察收

集信息。主要包括：（1）培训组织准备工

作观察；（2）培训实施现场观察；（3）培

训对象参加情况观察；（4）培训对象反映

情况观察；（5）观察培训后一段时间内培

训对象的变化。3、通过访问收集信息。主

要包括：（1）访问培训对象。（2）访问培

训实施者。（3）访问培训组织者。（4）访

问培训学员领导和下属。4、通过培训调查

收集信息。主要包括：（1）培训需求调查。

（2）培训组织调查。（3）培训内容及形式

调查。（4）培训讲师调查。（5）培训效果

综合调查。

培训效果信息的整理与分析：

培训评估需要的信息来自于不同的渠道，

信息形式多处多样，因此有必要对收集到

的信息进行分类，并根据不同的评估内容

进行信息归档，同时要制作一些表格对信

息进行统计，并绘制直方图、分布曲线图

等将信息趋势和分布状况形象地表达出

来，使培训信息的分析报告清楚、直观、

20、培训效果跟踪与监控：

（一）培训前对培训效果的跟踪与反馈。

对受训者进行训前的状况摸底，了解受训

者在与自己的实际工作高度相关的方面的

知识、技能和能力不平，目的是为了与培

训后的状况进行比较以测定培训的效果。

（二）培训中对培训效果的跟踪与反馈。1、

受训者与培训内容的相关性。2、受训者对

培训项目的认知程度。3、培训内容。4、

培训的进度和中间效果。5、培训环境。6、

培训机构和培训人员。（三）培训效果评估。

（四）培训效率评估。

培训效果监控情况的总结：

对培训项目实施效果监控情况进行总结，

目的是为了确定培训工作的好坏，更重要

的是帮助培训者提高培训水平。总结报告

可以通过两个方面的信息来源获取：一是

通过培训者自评，二是通过学员评估。总

结是对培训基本情况的阐述，主要包括以

下内容：1、简要声明培训目的。2、简要

介绍培训对象和培训内容。3、简要介绍培

训方法。4、对本次培训的综合分析与评估。

5、结论和建议。

6、附件。

21、直接传授型培训法：

直接传授型培训法适用于知识类培训，主

要包括讲授法、专题讲座法和研讨法等。

（一）讲授法。讲授法是指教师按照准备

好的讲稿系统地向受让者传授知识的方

法。（二）专题讲座法。专题讲座法形式上

和课堂教学基本相同，但在内容上有所差

异。（三）研讨法。1、研讨法的类型。2、

研讨法的优点。3、研讨法的难点。4、选

22、讲授法：

向受让者传授知识的方法。适用于各类学

员对学科知识、前沿理论的系统了解。主

要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛

式讲授三种方式。讲授法的优点：传授内

容多，知识比较系统、全面，有利于大面

积培养人才；对培训环境要求不高；有利

于教师的发挥；学员可利用教室环境相互

沟通；也能够向教师请教疑难问题；员工

平均培训费用较低。

讲授法的局限怕生：传授内容多，学员难

以完全消化、吸收；单向传授不利于教学

双方互动；不能满足学员的个性需求；教

师水平直接影响培训效果，容易导致理论

23、研讨法：

研讨法是指在教师引导下，学员围绕栽一

个或几个主题进行交流，相互启发的培训

方法。1、研讨法的类型。（1）以教师或受

训者为中心的研讨。（2）以任务或过程为

取向的研讨。2、研讨法的优点。（1）多向

式信息交流。（2）要学员积极参与，有利

于培养学员的综合能力。（3）加深学员对

知识的理解。（4）形式多样，适应性强，

可针对不同的培训目的适当的方法。3、研

讨法的难点。（1）对研讨题目上、内容的

准备要求较高；（2）对指导教师的要求较

高；4、选择研讨题目注意事项。（1）题目

应具有代表性、启发性；（2）题目难度要

适当；（3）研讨题目应事先提供给学员，

以便做好研讨准备。

24、专题讲座法：

但在内容上有所差异。专题讲座法的优点：

培训不占用大量的时间，形式比较灵活；

可随时满足员工某一方面的培训需求；讲

授内容集中于某一专题，培训对角易于加

深理解。专题讲座法的局限性：讲座中传

授的知识相聚中，内容可能不具备较好的

系统性。

25、实践型培训法：

简称实践法，主要适用于以掌握技能为目

的的培训。实践法是通过让学员在实际工

作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、

体验，掌握工和所需的知识、技能的培训

方法，在员工培训中应用最为普遍。实践

法的常用方式如下：1、工作指导法。工作

指导法又称教练法、实习法，是指由一位

有经验的工人或直接主管人员在工作岗位

上对受训者进行培训的方法。2、工作轮换

法。工作轮换法是指让受训者在预定时期

内变换工作岗位，使其获得不同岗位的工

作经验的培训方法。3、特别任务法。是指

企业通过为某些员工分派特别任务对其进

行培训的方法，此法常用于管理培训。4、

个别指导法。是个别指导法和我国以前的

26、工作指导法：

工作指导法又称教练法、实习法，是指由

一位有经验的工人或直接主管人员在工作

岗位上对受训者进行培训的方法。注意培

训要点：一是关键工作环节的要求；二是

做好工作的原则和技巧；三是须避免、防

止的问题和错误。

27、工作轮换法：

工作轮换法是指让受训者在预定时期内变

换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经

验的培训方法。

1、工作轮换法的优点（1）能丰富受训者

的工作经验，增加对企业工作的了解；（2）

使受训者明确自己的长处和弱点，找到适

合自己的位置；（3）改善部门间的合作，

使管理者能更好地理解相互间的问题。2、

工作轮换法的不足。工作换法鼓励“通才

化”，适全于一般直线管理人员的培训，不

适用于职能管理人员。

28、特别任务法：

是指企业通过为某些员工分派特别任务对

其进行培训的方法，此法常用于管理培训。

形式如下：1、委员会或初级董事会。2、

29、参与型培训法：

培训对象双方的互动中学习的方法。这类

方法的主要特征是每个培训对象积极参与

培训活动，从亲身参与中获得知识、技能，

掌握正确的行为方式，开拓思维，转变观

念。其主要形式有自学、案例研究法、头

脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和

管理者训练法。

自学：

自学适用于知识、技能、观念、思维、心

态等多方面的学习。自学既适用于岗前培

训，又适用于在岗培训，而且新员工和老

员工都可以通过自学掌握必备的知识和技

能。自学的优点：1、费用低。2、不影响

工作。3、学习者自主性强。4、可体现学

习的个别差异。4、有利于培养员工的自学

能力。自学的缺点：1、学习的内容受到限

制。2、学习效果可能存在很大差异。3、

学习中遇到疑问和难题往往得不到解答。

30、案例研究法：

案例研究法是一处信息双向性交流的培训

方式，它将知识传授和能力提高两者融合

到一起，是一种非常有特色的培训方法。

可分为案例分析法和事件处理法两处。1、

案例分析法又称个案分析法，它是围绕一

定的培训目的，把实际上真实的场景加以

典型化处理，形成供学员思考分析和决断

的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，

来提高学员的分析及解决问题的能力的一

种培训方法。满足以下三个要求：内容真

实；案例中应含一定的管理问题；分析案

例必须有明确的目的。可分为两种类型：

一种是描述评价型。二种是分析决策型。2、

事件处理法是指让学员自行收集亲身经历

的案例，将这些案例作为个案，利用案例

研究法进行分析讨论，并用讨论结果来警

戒日常工作中可能出现的问题。学员间通

过彼此亲历事件的相互交流和讨论，可使

企业内部信息得到充分利用和共享，同时

有利于形成一个和谐、合作的工作环境。

事件处理法的适用范围：适宜各类员工了

解解决问题时收集各种情报及分析具体情

况的重要性；了解工作中相互倾听、相互

商量、不断思考的重要性；通过自编案例

及案例的交流分析，提高学员理论联系实

际的能力、分析解决问题的能力，以及表

达、交流能力；培养员工间良好的人际关

系。事件处理的优点：参与性强，变学员

被动接受为主动参与；将学员解决问题能

力的提高融入知识传授中；教学方式生动

具体，直观易学；学员之间能够通过案例

分析达到交流的目的。缺点：案例准备的

时间较长且要求高；案例法需要较多的培

训时间，同时对学员能力有一定的要求；

对培训顾问的能力要求高；无效的案例会

浪费培训对象的时间和精力。

31、头脑风暴法：

又称“研讨会法”“讨论培训法”。优点：

培训过程中为企业解决了实际问题，大大

提高了培训的收益；可以帮助学员解决工

作中遇到的实际困难；培训中学员参与性

强；小组讨论有利于加深学员对问题理解

的程度；集中了集体的智慧，达到了相互

启发的目的。

缺点：对培训顾问要求高，如果不善于引

导讨论，可能会使讨论漫无边际，培训顾

问主要扮演引导的角色，讲授的机会较少，

研究的主题能否得到解决也受培训对象水

平的限制；主题的挑选难度大，不是所有

32、模拟训练法：

以工作中的实际情况为基础，将实际工作

中可利用的资源、约束条件和工作过程模

型化，学员在假定的工作情境中参与活动，

学习从事特定工作的行为和技能，提高其

处理问题的能力。优点：学员在培训中工

作技能将会获得提高；通过培训有利于加

强员工的竞争意识，可以带动培训中的学

习气氛。缺点：模拟情景准备时间长，而

且质量要求高；对组织者要求高，要求其

33、敏感性训练：

又称I小组法，简称ST法。敏感性训练要

求学员在小组中就参加者的个人情感、态

度及行为进行坦率、公正的讨论，相互交

流对各自行为的看法，并说明其引起的情

34、管理者训练：

简称MTP法，是产业界最为普及的管理人

员培训方法。这种方法旨在使学员系统地

学习，深刻地理解管理的基本原理和知识，

从而提高他们的管理能力。

35、态度型培训法：

角色扮演法和拓展训练等。角色扮演法是

在一个模拟真实的工作情境上，让参加者

身处模拟的日常工作环境之中，并按照他

在实际工作中应有的权责来担当与实际工

作类似的角色，模拟性地处理工作事务，

从而提高处理问题的能力。优点：1、学员

参与性旨，学员与教师之间的互动交流充

分，可以提高学员培训的积极性。2、角色

扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强

培训效果。3、在角色扮演过程中，学员之

间需要进行交流、沟通与配合，因此可增

加彼此之间的感情交流，培养他们的沟通、

自我表达、相互认知等社会交往能力。4、

在角色扮演过程中，学员可以互相学习，

及时认识到自身存在的问题并进行改正，

明白本身的不足，使各方面能力得到提高。

5、提高学员业务能力，同时加强了其反应

能力和心理素质。6、具有高度的灵活性，

实施者可以根据培训的需要改变受训者的

角色，调整培训内容，同时，角色扮演对

培训时间没有任何特定的限制，视要求而

决定培训时间的缺点。缺点：1、场景是人

为设计的，如果设计者没有精湛的设计能

力，设计出来的场景可能会过于简单，使

受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高

的机会。2、实际工作环境复杂多变，而模

拟环境却是静态的，不变的。3、扮演中的

问题分析限于个人，不具有普遍性。4、有

时学员由于自身原因，参与意识不强，角

色表现漫不经心，影响培训效果。

拓展训练：

是指通过模拟探险活动进行的情景式心理

训练、人各训练、管理训练。特点如下：1、

场地拓展训练。2、野外拓展训练。

36、科技时代的培训方法：

指通过企业的内部网或因特网对学员进行

培训的方式。2、虚拟培训。是指利用虚拟

现实技术生成实时的、具有三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和影应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工作和操作对象，从而达到提高37、网上培训：

又称为基于网络的培训，是指通过企业的38、虚拟培训：

三维信息的人工虚拟环境，学员通过运用某些设备接受和影应环境的各种感官刺激而进入其中，并可根据需要通过多种交互设备来驾驭环境、操作工作和操作对象，从而达到提高地象各种技能或学习知识的目的。

39、选择培训方法的程序：

一、确定培训活动的领域。企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要划定培训的领导。要在这些领域中有效地形教育培训活动，就要选择恰当的技巧和方法。二、分析培训方法的适用性。培训方法是为了有效地实现培训目标而挑选出的手段和方法。它必须与教育培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符合培训对象的要求。分类:1、与基础理论知识教育培训相适应的培训方法。如讲义法、项目指导法、演示法、参观等。2、与解决问题能力培训相适应的培训方法，如案例分析法、文件法。

3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法和等价变换的思考方法等。

4、与技能培训相适应的培训方法如实习或练习、工作传授法、个人指导法和模拟训练等。

5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方格理论培训等。

6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持，以及将集中培训运用在工作中的跟踪培训等。三、根据培训要求优选培训方法。以下几点要求：1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选择。2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。

40、企业培训制度：

系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和。它主要包括培训的法律和规

41、岗位培训制度的内涵：

分。岗位培训是企业员工培训的一种基本办学形式和工作重点，强调紧密结合职业，实际按需施教的原则，按职务岗位需要进行培训，以确保劳动者上岗任职的资格和能力为出发点，使其达到本岗位要求，其实质是提高从业人员总体素质。岗位培训的制度化包括培训立法及相应的政策，也包括岗位培训各个环节的规范化，其核心是培训、考核、使用、待遇一体化的配套

42、各项培训管理制度的起草：

（三）培训激励制度（四）培训考核评估制度（五）培训奖惩制度（六）培训风险43、培训服务制度：

1、制度内容。起草培训服务制度应包括培训服务制度和培训服务协议条款两个部分。（1）培训服务制度条款。制度条款需明确以下内容：①员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出的申请。②在培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。③培训服务协义签订后方可参加培训。（2）培训服务协议条款。以下内容：①参加培训的申请人。②参加培训的项目和目的。

③参加培训的时间、地点、费用和形式等。

④参加培训后要达到的技术或能力水平。

⑤参加培训后要在企业服务的时间和岗位。⑥参加培训后如果出现违约的补偿。

⑦部经理人员的意见。⑧参加人与培训批准人的有效法律签署。2、制度解释。培训服制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，但目的都是相同的，只要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定就应该

44、入职培训制度：

主要包括如下几个方面。（1）培训的意义和目的。（2）需要参加的人员界定。（3）特殊情况不能参加入培训的解决措施。（4）入职培训的主要责任区。（5）入职培训的基本要求标准。（6）入职培训的方法。2、制度解释。入职培训制度就是规定员工上岗之前和任职这前必须经过全面的培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任45、培训激励制度：

时，就包括以下内容：（1）完善的岗位任职资格要求。（2）公平、公正、客观的业绩考核标准。（3）公平竞争的晋升规定。（4）以能和业绩为导向的分配原则。2、制度解释。企业培训制度的主要目的是激励各个利益主体参加培训的积极性。包括三个方面：（1）对员工的激励。（2）对部门及其主管的激励。（3）对企业本身的激励。

46、培训奖惩制度：

1、制度内容。起草员工的培训奖惩制度时，应包括以下内容：（1）制度制定的目的。（2）制度的执行组织和程序。（3）奖惩对象说明。（4）奖惩标准。（5）奖惩的执行方式和方法。

2、制度解释。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利执行的关键，如果参加与不参加培训一个样，培训考核评估好与不好一个样，相信谁也不会对这些制度重视，同时培训本身也无

47、培训考核评估制度：

1、制度内容。起草培训考核评估制度时，需要明确以下几个方面：（1）被考核评估的对象。（2）考核评估的执行组织。（3）考核的标准区分。（4）考核的主要方式。（5）考核的评分标准。（6）考核结果的签署确认。（7）考核结果的备案。（8）考核结果的证明。（9）考核结果的使用。

2、制度解释。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，但从培训模式中各环节体现的培训评估目的多是为提高培训管理水平，同时也有对培训效果的评估，而对参加人员的学习态度、培训参加情况则关注的少一些，设立培训考核评估制度的目的，既是检验培训最终效果，同时也为培训奖惩制度的确立提供依据，也是规48、培训风险管理制度：

培训的风险，以下问题：（1）企业根据《劳动法》与员工建立相对稳定的劳动关系。（2）根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。（3）在培训前，企业要与受训者签订培训合同，明确企业和受训者各自负担的成本、受训者的服务期限、保密协议和违约补偿等相关事项。（4）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受盗，投资与受益成正比关系，考虑培训成一的分摊与补偿。2、制度解释。培训是一项生产性投资行为，做投资就必然存在风险。

起草与修订培训制度的要求：（一）培训制度的战略性。（二）培训制度

的长期性。（三）培训制度的适用性。

49、企业培训制度的内容：

2、实

施企业员工培训的目的或宗旨。3、企业员

工培训制度实施办法。4、企业培训制度的

核准与施行。5、企业解释与修订权限的规

定。

50、培训制度的推行与完善：

各个环节之中，使员工培训在实施过程中

都有章可守，有法可依。在执行各种规章

制度的同时，要加大监督检查的力度，监

督检查人员不能仅限于企业高层领导，还

应该吸收员工的代表参加，从多个角度监

督检查培训制度的落实情况。此外，企业

还应采取开放式的管理，每一个员工都有

权利和义务监督培训制度的执行情况，如

有意见或建议可直接提出，也可采用匿名

的方式。任务制度的制定都不可能是一步

到位的，要通过实际的运行才能得到检验。

培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列

新的问题，这些问题的出现，有可能是员

工自身原因，也有可能是制度本身的原因。

如果企业员工的培训制度确实存在一些问

题和不足，与企业的现实情况相抵触，也

需要组织力量，深入实际，进行调查，全

面掌握真实的信息，对制度的某些条款做

出适当的调整，只有这处做才能保障培训

设计与绩效管理程序的设计两个部分。

绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管

理活动的准则和行为的规范，它是以企业

单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、

意义、性质和特点，以及组织实施绩效管

理的程序、步骤、方法、原则和要求所作

的统一规定。

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对

象和内容不同可分为管理的总流程设计和

具体考评程序设计两部分。总流程设计是

从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的

设计，而具体程序设计是在较小的范围内，

对部门或科室员工绩效考评活动过程所做

的设计。绩效管理制度设计与绩效管理程

序设计，两者相互制约、相互影响、相互

作用，缺一不可。

绩效管理制度设计应当充分体现企业的价

值观和经营理念，以及人力资源管理发展

战略和策略的要求，而绩效管理程序设计

应当从程序、步骤和方法上，切实保障企

2、绩效管理制度的设计：

理活动的准则和行为的规范，它是以企业

单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、

意义、性质和特点，以及组织实施绩效管

理的程序、步骤、方法、原则和要求所作

3、绩效管理程序的设计：

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对

象和内容不同可分为管理的总流程设计和

具体考评程序设计两部分。总流程设计是

从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的

设计，而具体程序设计是在较小的范围内，

对部门或科室员工绩效考评活动过程所做

的设计。绩效管理制度设计与绩效管理程

序设计，两者相互制约、相互影响、相互

作用，缺一不可。

国内外对绩效管理系统的不同认识：

一、国内。1、目标设计。2、过程指导。3、

考核反馈。4、激励发展。二、国外。1、

指导。2、激励。3、控制。4、奖励。

绩效管理总体流程设计：

可包括五个阶段，即准备阶段、实施阶段、

4、准备阶段：

要解决四个基本问题。1、明确绩效管理的

对象，以及各个管理层级的关系。2、根据

绩效考评的对象，正确的选择考评方法。3、

根据考评的具体方法，提出企业各类人员

的绩效考评要素和标准体系。4、对绩效管

理的运行程序、实施步骤提出具体要求说

明“发何组织实施绩效管理的全过程，在

。

5、实施阶段：

实施阶段是在完成企业绩效管理系统设计

的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制

度的过程。应注意两个问题：1、通过提高

员工的工作绩效增强核心竞争力。2、收集

6、考评阶段：

考评阶段是绩效管理的重心，它不仅关系

到整体绩效管理系统运行的质量和效果，

也将涉及员工的当前和长远的利益，需要

人力资源部门和所有参与考评的主管高度

重视，并注意以下几个方面好考评的组织

实施工作。1、考证的准确性。2、考评的

公正性。3、考评结果的反馈方式。4、考

评使用表格的再检验。5、考评方法的再审

核。

7、总结阶段：

总结阶段是绩效管理的一个重要阶段。在

这个阶段上，各个管理的单元即主管与下

级之间需要完成绩效考评的总结工作，各

个部门乃至全公司，应当根据各自的职责

范围和要求，对绩效管理的各项活动进行

深入全面的总结，完成绩效考评的总结工

作，同时做好下一个循环期的绩效管理的

准备工作。绩效管理的最终目标是为了促

进企业与员工的共同提高和发展，因此，

每一轮绩效管理活动结束之前，各级主管

都要将考评的结果反馈给每个被考评者，

上下级之间对本期绩效管理活动作一次全

面的回顾，总结经验，发扬成绩，纠正错

误。

8、应用开发阶段：

应用开发阶段是绩效管理的终点，又是一

个新的绩效管理工作循环的始点。在这个

阶段，应从以下几方面入手，进一步推动

企业绩效管理活动的顺利发展。1、重视考

评者绩效管理能力的开发。2、被考评者的

绩效开发。3、绩效管理的系统开发。4、

9、绩效面谈的种类：

3、

绩效考评面谈。4、绩效总结面谈。按照绩

效面谈的具体过程及其特点，绩效面谈又

可以分为以下四种类型：1、单向劝导式面

谈。2、双向倾听式面谈。3、解决问题式

面谈。4、综合式绩效面谈。

提高面谈质量的措施：

一、绩效面谈的准备工作。1、拟定面谈计

划，明确面谈的主题，预先告知被考评者

面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩

效刻录和资料。2、收集各种与绩效相关的

信息资料。二、提高绩效面谈有效性的具

体措施。1、有效的信息反馈应具有针对性。

2、有效的信息反馈应具有真实性。

3、有

效的信息反馈应具有及时性。4、有效的信

息反馈应具有主动性。5、有效的信息反馈

10、绩效改进的方法与策略：

所谓绩效改进就是指确认组织或员工工作

绩效的不足和差距，查明产生的原因，制

定并实施有针对性的改进计划和策略，不

断提高企业员工竞争优势的过程。一、分

析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩

效的差距。具体方法有：（1）目标比较法。

（2）水平比较法。（3）横向比较法。2、

查明产生差距的原因。（二）制定改进工作

绩效的策略。1、预防性策略与制止策略。

2、正向激励策略与负向激励策略。

3、组

11、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法：

产生三种矛盾：1、员工自我矛盾。员工一

方面希望得到客观重视的考评信息，以便

弄清自己在组织的地位和作用，以及今后

努力的方向，国一方面又希望上级主管给

予自己特别的关照，以树立自己的良好形

象，使自己得到一定的认同和有价值的回

报。这种人需求目标的双重性，“犹抱琵琶

半遮面”式的心理状态，是在绩效管理中

常见的一种冲突。2、主管自我矛盾。上级

主管在对下属进行考评时也存在矛盾。当

根据绩效计划的目标进行严格地考核评价

时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、

奖金和升迁等，主管考评宽松，下属员工

拍手称快，主管考评过严，容易导致关系

紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标

的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜

能的目标也就更加难以完成。3、组织目标

矛盾。上述两种矛盾的交互作用，必然带

来组织的绩效目标与个人既得利益目标的

冲突，组织的开发目标与个人自我保持要

求发生冲突。措施和方法：1、在绩效面谈

中，应当做到以行为为导向，以事实为依

据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着

实事求是，以理服人的态度，克服轻视下

属等错误观念，与下属进行沟通交流。2、

在绩效考评中，一定将过去的、当前的以

及今后可能的目标适当区分开，将近期绩

效考评的目标与远期开发目标严格区分

开，如果主管要解决对近期绩效目标的考

评，为实施奖励方案提供依据，就应当进

行一次针对绩效目标的面谈，使上下级之

间就事论事，不必言及其他；如果主管要

实现开发的目标，应另外组织一次查找差

距和不足的面谈，下属制定出切实可行的

绩效改进计划。采用具体问题具体分析解

决的策略，有利于解除下属思想上的种种

顾虑，放下包袱，轻装上阵。3、适当下放

权限，鼓励下属参与。采用放权的有三点

好处，首先，增强了下属的参与意识和工

作的责任感；其次，减轻了上级主管的工

作负担和压力，使其有更多的精力去抓大

事；最后，由于员工有了一定的支配权，

明显减弱降低了不必要的自我保持的戒备

心理。

企业绩效管理系统的检查与评估：

一个科学有效的绩效管理系统应当充分地

体现出双重功能，一是人事决策的功能；

二是开发人力资源的功能。为了检查和评

估企业绩效管理系统的有效性，通常可以

采用以下几种方法：1、座谈法。2、问卷

调查法。3、查看工作记录法。4、总结评

价法。

企业绩效管理系统的再开发：

为了保障企业绩效管理系统的正常运行，

提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩

效管理系统的双重功能，应当加强对总体

系统的诊断和分析，及时地发现问题，查

找原因，及时地进行必要的调整和改进。

品质导向型绩效考评：

采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，

着眼于“他这个人怎么样”，重点是考量该

员工是一个具有何种潜质（发心理品质、

能力素质）的人。由于品质主导型的考评

需要使用如忠诚、可靠、主动、创造性、

自信心、合作精神等定性的形容词，所以

很难具体掌握，并且考评操作性及其信度

12、行为导向型绩效考评：

行为主导型的绩效考评，采用行为性效标，

以考评员工的工作行为为主，着眼于“干

什么”“如何去干的”，重点考量员工的工

作方式和工作行为。由于行为主导型的考

评，重在工作过程而非工作结果，考评的

标准较容易确定，操作较强。行为主导型

适合于对管理性、事务性工作进行考评，

特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位

13、排列法：

亦称排序法、简单排列法，是绩效考评中

比较简单易行的一种综合比较方法。它通

常是由上级主管根据员工工作的整体表

现，按照优劣顺序依次进行排列。有时为

了提高其精度，也可以将工作内容作出适

当的分解，分项按照优良的顺序排列，再

求总平均次序数，作为绩效考评的最后结

14、选择排列法：

选择排列法也称交替排列法，是简单排列

法的进一步推广。选择排列法利用的是人

们容易发现极端、不容易发现中间的心理，

在所有员工中，挑出最好的员工，然后挑

出最差的员工，将他们作为第一名和最后

一名，接着在剩下的员工中再选择出最好

的和最差的，分别将其排列在第二名和倒

数第二名，依次类型，最终将所有员工按

照优劣的先后顺序全部排列完毕。选择排

列法是较为有效的一种排列方法，采用本

法时不仅上级可以直接完成排序工作，还

可以将其扩展到自我考评、同级考评和下

15、成对比较法：

等。其基本程序是：首先，根据某种考评

要素如工作质量，将所有参加考评的人员

逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被

考评者进行排序；然后再根据下一个考评

要素进行两两比较，得出本要素被考评才

的排列次序，依次类推，经过汇总整理，

最后求出被考评者所有考评要素的平均排

16、强制分布法：

强制分布法，变称强分配法、硬性分布法。

17、关键事件法：

也称重要事件法。在某些工作领域内，员

工在完成工作任务过程中，有效的工人行

为导致了成功，无效的工和行为导致失败。

关键事件法的设计者将这些有效或无效的

工作行为称之为“关键事件”，考评者要记

录和观察这些关键事件，因为它们通常描

述了员工的行为以及工作行为发生的具体

背景条件。

特点是：为考评者提供了客观的事实依据；

考评的内容不是员工的短期表现，而是一

年内整体表现，具有较大的时间跨度，可

以贯穿考评期的始终；以事实为根据，保

存了动态的关键事件记录，可以全面了解

下属是如何消除不良绩效，如何改进和提

高绩效的。

缺点是：关键事件的记录和观察费时费力；

能作定性分析，不能作定量分析；不能具

体区分工作行为的重要性程度，很难使用

该方法在员工之间进行比较。

18、行为观察法：

察量表法、行为观察量表评价法。行为观

察法是在关键事件法的基础上发展起来

的，与行为锚定等级评价法大体接近，只

是在量表的结构上有所不同。本方法不是

首先确定工作行为处于何种水平上，而是

确认员工某种行为出现的概率，它要求评

定者根据某一工作行为发生频率或次数的

19、加权选择量表法：

本方法是行为量表法的国一表现形式。其

具体的形式是用一系列的形容性或描述性

的语句，说明员工的各种具体的工作行为

和表现，并将这些语句分别列入量表中作

为考评者评定的依据。具体设计方法是：1、

通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗

位人员有效或无效行为表现的资料，并用

简洁的语言作出描述。2、对每一个行为项

目进行多等级评判，合并同类项目，删去

缺乏一致性和代表性的事项。3、求出各个

保留项目评判分的加权平均数，将其作为

20、行为锚定等级评价法：

也称行为定位法、行为决定性等级量表法

或行为定位等有法。这一方法是关键事件

法的进一步拓展和应用。工作步骤是：1、

进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，

由其主管人员作出明确简洁的描述；2、建

立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关

键事件归并为若干绩效指标，并给出确切

定义。3、由另一组管理人员对关键事件作

出重新分配，将它们归人最合适的绩效要

素及指标上，确定关键事件的最终位置，

并确定出绩效考评指标体系。4、审核绩效

考评指标等级划分的正确性，由第二级人

员将绩效指标中包含的重要事件，由优到

差，从高到低进行排列。5、建立行为锚定

法的考评体系。优点：主要有：1、对员工

绩效的考量更加精确。2、绩效考评标准更

加明确。3、具有良好的反馈功能。4、具

有良好的贯性和较高的信度。5、考评的维

度清晰，各绩效要素的相对独立性强，有

21、目标管理法：

领导者与下属之间双向互动的过程。目标

管理法是由员工与主管共同协商制定个人

目标，个人的目标依据企业的战略目标及

相应的闻门目标而确定，并与它们尽可能

一致；该方法用可观察、可测量的工作结

果作为衡量员工工作绩效的标准，以制定

的目标作为对员工考评的依据，从而使员

工个人的努力目标与组织目标保持一致，

减少管理者将精力放到与组织目标无关的

工作上的可能性。基本步骤是：1、战略目

标设定。2、组织规划目标。3、实施控制。

22、绩效标准法：

直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于

非管理岗位的员工，采用的指标要具体、

合理、明确，要有时间空间、数量质量的

约束限制，要规定完成目标的先后顺序，

23、直接指标法：

直接指标法在员工的衡量方式上，采用可

监测、可核算的指标构成若干考评要素，

作为对下属的工作表现进行评估的主要依

据。如对于非管理人员，可以衡量其生产

率、工作数量、工作质量等。直接指标法

简单易行，能节省人力物力和管理成本，

运用本方法时，需要加强企业基础管理，

建立健全各种原始记录，特别是一线人员

24、成绩记录表：

适合于从事科研教学工作的人员如大学教

师、律师等，因为他们每天的工作内容是

不同的，无法用完全固化的衡量指标进行

考量。

考评中可能出现问题的预防措施：

1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基

础，以客观准确的数据资料和各种原始记

录为前提，明确绩效管理的重要意义和作

用，制定出科学合理、具体明确、切实可

行的评价要素指标和标准体系。2、从企业

单位的客观环境和生产经营条件出发。3、

绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产

出结果上，尽可能建立以行为和成果为导

向的考评体系。4、为了避免个人偏见等错

误，可以采用360

度的考评方式，由多个

考评者一起来参与，由较多的考评考参与，

虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效

考评作出更准确可靠的判断。5、在可能出

现的各种各样的问题中，绝大多数是因考

评者引起的，考评者自身的素质和管理水

平，对绩效考评工作的影响很大。6、为了

提高绩效管理的质量和水平，还应当重视

括薪资、福利和保险等各种直接或间接的

报酬。薪酬有不同表现形式：精神的与物

质的；有形的与无形的；货币的与非货币

的；内在的与外在的。薪资即薪金、工资

的简称。薪金通常是以较长的时间为单元

计算员工的劳动报酬。工资通常以工时或

完成产品的件数计算员工应当获得的劳动

报酬。与薪酬相关的其他概念有报酬、收

入、薪给、奖励、福利、分配。

2、薪酬的实质：

从某种意义上说，薪酬是组织对员工的贡

献包括员工的态度、行为、和业绩等所做

出的各种回报。从广义上来说，薪酬包括

工资、奖金、休假等外部回报，也包括参

与决策、承担更大的责任等内部回报。外

部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外

所得到的各种形式的回报也称外部薪酬。

外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。内部

回报指员工自身心理上感受到的回报，主

3、影响员工薪酬水平的主要因素：

影响员工薪酬的主要因素分为影响员工个

人酬水平的因素和影响企业整体薪酬水平

的因素。其中影响员工个人薪酬水平的因

素有劳动绩效、职务或岗位、综合素质与

技能、工作条件、年龄与工龄。影响企业

整体薪酬水平的因素有生活费用与物价水

平、企业工资支付能力、地区和行业工资

水平、劳动力市场供求状况、产品的需求

弹性、企业薪酬策略。

4、薪酬管理：

求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激

励计划的编制与实施，最大限度地发挥各

种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励

作用，为企业创造更大的价值。企业员工

薪酬管理的基本目标有1、保证薪酬在劳

动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀

人才；2、对各类员工的贡献给予充分肯定，

使员工及时的得到相应的回报；3、合理控

制企业人工成本，提高劳动效率，增强企

业产品的竟争力；4、通过薪酬金激励的确

立，将企业与员工长期、中短期经济利益

有机地结合在一起，促进公司员工结成利

益关系的共同体，谋求员工与企业的共同

发展。企业薪酬管理的基本原则有1、对

外具有竟争原则2、对内具有公正性原则

3、对员工具有激励性原则

4、对成本具有

控制性原则。

企业薪酬管理的内容：1、企业员工工资总

额管理；工资总额管理不仅包括工资总额

的计划与控制，还包括工资总额调整的计

划与控制，工资总额=计时工资+计件工资+

奖金+津贴和补贴+加班点工资+特殊情况

下支付的工资。2、企业员工薪水酬水平的

控制；企业要明确界定各类员工的薪酬水

平，以实现劳动力与企业之间公平的价值

交换，这是薪酬管理的重要内容。3、企业

薪酬制度设计与完善；企业薪酬制度设计

完善是企业薪酬管理的一项重要任务，包

括工资结构设计完善，包括工资等级标准

设计，薪酬支付形式等。4、日常薪酬管理

工作；具体包括1开展薪酬的市场调查，

统计分析调查结果，写出调查分析的报告；

2制定年度员工薪酬激励计划，对薪酬计

划执行情况进行统计分析；3深入调查了

解各类员工的薪酬状况，进行必要的员工

满意度调查；4对报告期内人工成本进行

核算，检查人工成本计划的执行情况；5

根据公司薪酬制度的要求，结合部门绩效

目标的实现情况，对员工的薪酬进行必要

调整。

5、企业薪酬制度设计的基本要求：

2、

体现劳动的三种形态：潜在的形态、流动

形态的凝固形态；3、体现岗位的差别：技

能、责任、强度和条件（环境）；4、建立

劳动力市场的决定机制；5、合理确定薪资

水平，处理好工资关系；6、确立科学合理

的薪酬结构，对人工成本进行有效的控制；

7、构建相应的支持系统，如机动灵活的用

工系统，严格有效的绩效考核系统，学以

致用的技能开发系统，动静结合的晋升调

配系统。

6、衡量薪酬制度的三项标准：

90%

以上员工能够接受。2、员工的感知度。明

确简化的原则，一分钟可讲明白、说清楚。

3、员的满足度。等价交换的原则，及时支

付员工报酬。

制定企业薪酬管理制度的基本依据：

1、薪酬调查；

2、岗位分析与评价；

3、明

确掌握企业劳动力供给与需求关系；4、明

确掌握竞争对手的人工成本状况；5、明确

企业总体发展战略规则的目标和要求；6、

明确企业的使命、价值观和经营理念；7、

掌握企业的财力状况；8、掌握企业生产经

营特点和员工特点。

最低工资：

确定和调整最低工资标准应综合参考下列

因素1、劳动者本人及平均赡养人口的最

低生活费用；2、社会平均工资水平；3、

劳动生产率增长率；4、劳动就业实际状况；

5、地区之间经济发展水平的差异。

最长工作时间：

在《劳动法》中，明确规定国家实行劳动

者每日工作时间不能超过8小时，平均每

周时间不能超过40小时的工时制度。

7、单项工资管理制度制定的基本程序：

1、准确标明制度的名称，如工资总额计划

与控制制度、工资构成制度、奖金制度、

劳动分红制度、长期激励制度等；2、明确

界定单项工资制度的作用对象和范围；3、

明确工资支付与计算标准；4、涵盖该项工

资管理的所有工作内容，如支付原则、等

8、常用工资管理制度制定的基本程序：

根据员工工资结构中岗位工资所占比例，

根据工资总额，确定岗位资总额或能力工

资总额；2、根据企业战略等确定岗位工资

或能力工资的分配原配；3、岗位分析与评

价或对员工进行能力评价；4、根据岗位（能

力）评价结果确定工资等级数量以及划分

等级；5、工资调查与结果分析；6、了解

企业财务支付能力；7、根据企业工资策略

确定各工资等级的等中点，即确定每个工

资等级在所有工资标准的中点所对应的标

准；8、确定每个工资等级之间的工资差距；

9、确定每个工资等级的工资幅度；10、确

定工资等级之间的重叠部分大小。二、奖

金制度的制定程序1、按照企业经营计划

的实际完成情况确定奖金总额；2、根据企

业战略、企业文化等确定奖金分配原则；3、

确定奖金发放对象及范围；4、确定个人奖

9、工资奖金调整方案的设计方法：

位评价结果、能力评价结果或绩效考核结

果给员工人级；2、按照新的工资奖金方案

确定每个员工的岗位工资、能力工资和奖

金；3、如果出现某员工薪酬等级降低，原

来的工资水平高于调整后的工资方案，根

据过渡办法中的有关规定，一般是本着维

持工资水平不下降的原则，维持原有的工

资水平，但薪酬等级按调整后的方案确定；

4、如果出现员工薪酬等级没有降低，但调

整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原

10、工作岗位评价的基本理论：

一、工作岗位评价特点：1、工作岗位评价

的中心是客观存在的“事”和“物”，而不

是现有的人员。2、工作岗位评价是对企事

业单位各类岗位的相对价值进行衡量的过

程；3、工作岗位评价是对同类不同层级岗

位的相对价值衡量评比的过程。二、工作

岗位评价的原则1、工作岗位评价的是岗

位，而不是岗位中的员工；2、让员工积极

地参与与工作岗位评价工作中来，以便他

们认同工作岗位评价的结果。三、工作岗

位评价的基本原则1、为实现薪酬管理的

内部分平公正提供依据；2、对岗位工作任

务的繁简难易程度，责任权限大小，所需

要的资格条件等因素，在定性分析的基础

上进行定量测评，从而以量化数值表现出

工作岗位的综合特征。3、由于对性质相同

相近的岗位，制定了统一的测量、评价标

准；4、系统全面的工作岗位评价制度为企

业制度为企事业单位岗位归级列等奠定了

基础。

工作岗位评价的信息来源：

1、直接的信息来源，即直接通过组织现场

岗位调查，采集有关数据资料。2、间接的

信自来源，妈通过现有的人力资源管理文

件，如工作说明书、岗位规范、规章制度

等，对岗位进行评价。

工作岗位评价与薪酬等级的关系：岗位与

薪酬的的对应关系可以是线性关系也是非

11、工作岗位评价的主要步骤：

全部岗位划分为若干个大类；2、收集有关

岗位的各种信息，即包括岗位过去的，也

要包括现今的各种相关数据资料；3、建立

由岗位分析评价专家组成的工作岗位评价

小组；4、制定出工作岗位评价的总体计划，

并提出具体的行动方案或实施细则。5、在

广泛收集资料的基础上，找出与岗位有直

接联系、密切相关的各种主要因素及其指

标，列出细目清单，并对有关指标作出说

明。6、通过评价专家小组的集体讨论，构

建工作岗位评论的指标体系，规定统一的

衡量评比标准，设计有关调查问卷和测量

评比量表。7、先抓几个重要岗位进行试点，

以便总结经验，发现问题，采取对策及时

纠正。8、全面落实工作岗位评价计划，按

照预定方案，逐步组织实施。包括岗位测

量评定，资料整理汇总，数据处理储存，

信息集成分析等项具体工作的开展。9、最

后撰写出企事业单位各个层级岗位的评价

报告书，提供给各有关部门；10、对工作

岗位评价工作进行全面总结，以便汲取工

作岗位评价工作的经验和教训，为以后岗

位分类分级等项工作的顺利开展奠定基

12、工作岗位评价要素和指标的内涵：

作的最主要的因素。工作岗位评价具体测

量、评比的对象就是这些基本的要素，工

作岗位评价要素以及构成这些要素的各类

指标的合理确定，是保证工作岗位评价工

的原则；3、综合性原则；4、可比性原则。

权重系数的基本理论：在工作岗位评价中，

计分权重是要素指标准的重要组成部分，

它是保证工作岗位结果具有可双性和客观

性的有效手段。

测评误差的分类：

登记误差、代表性误差、系统误差。

工作岗位评价指标的分级标准：

工作岗位评价指标的分级标准是根据各类

指标的质或量的规定性，将每个评价指标

细分细化，使其按照一定阶梯进行排列，

或者由高到低，由大到小，或者由优到劣，

由难到易，或者由复杂到简单，从而有利

于对岗位的某类影响因素作出更加客观的

衡量评比标准。

评价指标权重标准的制定：

评价指标权重标准的制定是指各类权重系

数的设计。在工作岗位评价中，不同评价

对象有不同的特点，决定计量权重时要反

映出这些特点，适应各种变化。

工作岗位评价结果误差的调整：

E=R∑P

岗位测评信度和效度检查：

信度是指测评结果的前后一致性程序，即

测评得分可信赖评得分可信赖程度的大

小。例如测评人员在一段时间内，对同一

岗位进行了两次测评，如两次得分一致或

基本接近，则说明其结果是可靠的，反之

是不可靠的。效度是指测评本身可能达到

期望目标的程度，也就是测评结果反映被

评价对象的真实程度。一般来说，测评的

效度高，信度也高，但信度高的测评，其

效度未必高。测评效度的实质是测评结果

的客观性、有效性问题。

14、排列法：

排列法分为简单排列法、选择排列法、成

对比较法。简单排列法亦称序列法，它是

一种最简单的岗位评定方法，它是由评定

人员凭着自己的工作经验主观地进行判

断，根据岗位的相对价值按高低次序进行

排列。选择排列法亦称交替排列法，它是

简单排列法的进一步推广。成对比较法，

亦称配对比较法、对子比较法、平行比较

15、分类法：

各种级别及其结构是在岗位被排列之前就

建立起来。分类法可用于多种岗位的评价，

但对不同系统的岗位评比在相当的主观

16、因素比较法：

因素比较法是从评分法衍化而来的。它是

按要素对岗位进行分析和排序。它和评分

法的主要区别在于，各要素的权重不是事

先确定的。具本步骤是1、先从全部岗位

中先出15—20个主要岗位，其所得到的劳

动报酬应是公平合理的。2、选定各岗位共

有的影响因素，作为工作岗位评价的基础。

一般包括智力条件、技能、责任、身体条

17、评分法：

评分法亦称点数法。该法首先选定岗位的

主要影响因素，并采用一定点数表示每一

因素，然后按预先规定的衡量标准，对现

在有岗位的各个因素逐一评比、估价、求

得点数，经过加权求和，最后得到各个岗

位的总点数。其具体步骤是1、确定工作

岗位评价的主要影响因素。2、根据岗位的

性质和特征，确定各类工作岗位评价的具

体项目。3、对各评价因素区分出不同级别，

并赋予一定的点数，以提高评价的准确程

度。4、将全部评价项目合并成一个总体中

的地位和重要性。

18、人工成本的概念及其构成：

企业人工成本，也称用人费或人事费用，

是指企业在生产经营活动中用于和支付给

员工的全部费用。它包括从业人员劳动报

酬总额、社会保险费用、福利费用、教育

费用、劳动保护费用、住房费用和其他人

工成本等。人工成本的构成1、产品生产

人员工资、奖金、津贴和补贴；2、产品生

产人员的员工福利费3、生产单位管理人

员工资4、生产单位管理人员的员工福利

费5、劳动保护费6、工厂管理人员工资7、

工厂管理人员的员工福利费8、员工教育

经费9、劳动保险费10、失业保险费11、

工会经费、销售部门人员的员工福利费、

子弟学校经费、技工学校经费、员工集体

19、确定合理人工成本应考虑的因素：

销货劳动生产率3、人工成本比率4、劳动

分配率5、附加价值劳动生产率6、单位制

品费用7、损溢分歧点二、员工的生计费

20、人工成本核算的意义：

用劳动力所付出的代价，可以了解产品成

本和人工成本的主要支出方向，可以及时、

有效地临督、控制生产经营过程中的费用

支出，改善费用支出结构，节约成本，降

21、人工成本核算程序：

核算人工成本的基本指标包括企业人员年

平均人数、企业从业人员年人均工作时数、

企业销售收入、企业增加值、企业利润总

额、企业成本总额、企业人工成本总额等。

合理确定人工成本的方法：

附加价值=销货（生产）净额-外购部分=

销货净额-当期进货成本（直接原材料+购

入零配件+外包加工费+间接材料）附加价

值=利润+人工成本+其他形成附加价值的

各项费用=利润+人工成本+财务费用+租金

+折旧+税收合理的人工用率=人工费用/

销货额=净产值/销货额*人工费用/净产值

推销人员人工费用率=推销人员人工费用

总额/毛利额目标销售毛利=某推销员工

资/推销员人工费用率

22、福利的本质：

本质上，福利是一种补充性报酬，它往往

不以货币形式直接支付给员工，而是以服

务或实物的形式支付给员工，福利有多种

形式，包括全员性福利、特殊福利、困难

补助。

福利管理的主要内容：

福利管理内容包括确定福利总额，明确实

施福利的目标，确定福利的支付形式和对

项福利的起始、执行日期、上年度的效果

以及评价分数；3、该项福利的受益者、覆

盖面、上年度总支出和本年度预算；4、新

增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、

本年度预算；效果预测、效果预测、效果

评价标准；5、根据薪酬总额计划和工资、

将金等计划，检查该项福利计划的成本是

否能控制在薪酬总额计划内。

24、社会保障的基本概念：

系来看，受益者的所得一定大于支出；属

于社会化行为，即由官方机构或社会中间

团体来承担组织实施任务，而非供给者与

受益方的直接对应行为。是以保障和改善

25、社会保障的构成：

救助、社会福利以及社会优抚等其他各种

26、各类保险的计算：

国家已经制定了有关保险的法律条款，要

求员工个人、企业按照各自比例缴纳养老

27、住房公积金的计算：

员工有下列情形之一的可以提取员工住房

化积金账户内的存储余额：1、购买、建造、

翻建、大修自住房的；2、离休、退休的；

3、完全丧失劳动能力，并与单位终止劳动

关系的；4、户口迁出所在的市、县或者出

境定居的5、偿还购房贷款本息的；6、房

租超出家庭工资收入的规定比例的。单位

为员工缴存的住房公积金，按照下列列支：

1、机关在预算中列支；2

、事业单位由财

政部门核定收支后，在预算或者费用中列

之间在运用劳动者的劳动能力，实现劳动

过程中所发生的关系。劳动关系因生产要

素属于不同的所有者而产生，它是产权的

人力资源三级考试复习资料

第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计一.人力资源规划的内涵：（重要）广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划和战术计划的统一；狭义的人力资源规划是指实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业的内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。二.人力资源规划的内容： 1.战略规划 2.组织规划 3.制度规划 4.人员规划 5.费用规划三.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是指各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务所具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。四.工作岗位分析的作用 1. 工作岗位分析为招聘、选拔和任用合格的员工奠定了基础。 2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。 3.工作岗位分析是企业单位改进工作设计，优化劳动环境的必要条件。4、工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才的供给和需求预测的重要前提。5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础，工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。五、工作岗位分析信息的主要来源：（重要） 1.书面资料 2.任职者的报告 3.同事的报告 4.直接的观察六. 岗位规范的概念：岗位规范也称劳动规范、岗位规则或岗位标准、它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。七. 岗位规范的主要内容： 1.岗位劳动规则 2.定员定额标准 3.岗位培训规范 4.岗位员工规范八. 岗位规范的结构模式： 1.知识能力规范 2.岗位培训规范 3.技术业务能力规范 4.生产岗位操作规范九. 工作说明书的概念：工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。十.工作说明书的内容：（重要） 1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限、6 劳动条件和环境7.工作时间8.资历9.身体条件10.心理品质要求11.专业知识和技能要求12.绩效考评十一.工作岗位分析的程序：准备阶段：1 根据工作岗位分析的总目标总任务，对企业各类岗位的现状进行）一（初步了解，掌握各种基本数据和资料。2.设计岗位调查方案。3.为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作。4.根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环

人力资源管理三级分章详细总结

第一章人力资源规划企业人力资源规划从内容上看，区分为： 1战略规划2组织规划3制度规划4人员规划 5费用规划（预算、核算、审核、结算、控制）工作岗位分析是对各类工作岗位的： 1性质任务2职责权限3岗位关系4劳动条件和环境5员工承担本岗位任务应具备的资格条件工作岗位分析的内容：P2 工作岗位分析的作用： 1为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础 2为员工的考评、晋升提供了依据3是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件4是制定有效的人力资源管理规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提5是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立，健全企业单位薪酬制度的重要步骤工作岗位分析信息主要来源于： 1书面资料2任职者的报告3同事的报告4直接观察岗位规范的内容包括： 1岗位劳动规则（时间、岗位、组织、协作、行为）2定员定额标准3岗位培训规范4岗位员工规范岗位规范的结构模式：1管理岗位知识能力规范（职责要求、知识要求、能力要求、经历要求）2管理岗位培训规范（指导性培训计划、参考性培训大纲、推荐教材）3生产岗位技术业务能力规范（应知、应会、工作实例）4生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调和配合程度）工作说明书的分类：岗位、部门、公司工作说明书的内容主要包括： 1基本资料（岗位名称，岗位等级，岗位编码，定员标准，直接上下级和分析日期）2岗位职责3监督与岗位关系4工作内容与要求5工作权限6劳动条件和环境7工作时间8资历9身体条件10心理品质要求11专业知识和技能要求12绩效考评工作岗位分析的程序：（一）准备阶段1工作岗位的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料2设计岗位调查方案3为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作4根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，一遍逐项完成5组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。（二）调查阶段（三）总结分析阶段工作岗位设计的基本原则： 1确任务目标的原则2合理分工协作的原则 3责权利相对应的原则4“因事设岗”原则改进岗位设计的基本内容： 1岗位工作扩大化和丰富化2岗位工作的满负荷 3岗位的工时制度4劳动环境的优化工作岗位扩大化包括：横向—将分工很细的作业操作合并后由几个人共同完成几道工序；单调工作中个增加一些变动元素；采用包干责任制；减低流水线传动速度，延长加工周期纵向—将经营管理者的部分只能转由生产者承担为了使岗位丰富化，应该考虑的因素有： 1任务多样化2明确任务的意思3任务的整体性 4赋予必要的自主权5注意信息的沟通与反馈工作岗位设计的基本方法中的程序分析包括： 1作业程序图2流程图3线图4人—机程序图5多作业程序图6操作人程序图编制包括： 1机构编制2人员编制（行政编制，企业编制、军事编制）劳动定员和劳动定额的区别： 1单位不同2应用范围不同企业定员的原则： 1定员必须以企业生产经营目标为依据2定员必须以精简、高效、节约为目标3各类人员的比例关系要协调4要做到人尽其才，人事相宜5要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6定员标准应适时修改企业定员管理的作用： 1合理的劳动定员是企业用人的科学标准2是企业人力资源计划的基础3是企业内部各类员工调配的主要依据4有利于促进员工队伍的素质核定用人数量的基本方法 1按劳动效率定员2按设备定员3按岗位定员4按比例定员5按组织机构、职责范围和业务分工按照定员标准的综合程度，企业定员标准可分为：1单项定员标准2综合定员标准按照定员标准的具体形式，企业定员标准可分为： 1效率定员标准2设备定员标准3岗位定员标准4比例定员标准5职责分工定员标准企业定员标准的分级： 1国家劳动定员标准2行业劳动定员标准 3地方劳动定员标准4企业劳动定员标准

人力资源师三级试题

人力资源师三级试题人力资源师三级试题人力资源师三级试题是怎样的呢？考试题目该怎么做才能考高分呢？下面是小编为大家提供的人力资源师三级试题，希望帮助大家更好的通过人力资源师的考试。人力资源师三级试题1、战略层次的培训需求分析的主要内容包括()。A、调查并了解员工对企业的满意度 B、考察可能对企业目标发生影响的因素 C、找出可能对培训有利的各种辅助方法D、将企业长期目标与短期目标作为一个整体来考察E、预测企业未来的人事变动和人才结构的发展趋势答案：ACE 解析：战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素; 还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势，调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和可能对培训有利的辅助方法。2、在制定培训规划时，陈述目标的结果包括()。A、工作人员面临的情境B、行为及其结果的标准C、每项行为所需的技能D、使用的辅助工具或工作助手E、对每种情境所必须做出的反应行为答案：ABDE 解析：陈述目标的结果包括下列几项或全部内容：(1) 工作人员面临的情境。(2) 使用的辅助工具或工作助手。(3) 对

每种情境所必须做出的反应行为。(4) 每项行为的辅助工具。(5) 行为及其结果的标准。3、进行培训后勤准备工作时，应该考虑的因素有()。A、培训性质B、行政服务 C、交通情况 D、座位安排 E、教材准备答案：ABCD 解析：确认培训场地和设备，须考虑的相关因素如下：培训性质，交通情况，培训设施与设备，行政服务，座位安排，费用( 场地、餐费) 等。4、讲授法的局限性在于()。A、不能满足学员你的个性需求B、传授的方式较为枯燥单一C、传授内容具备较好的系统性D、教师水平直接影响培训的效果E、单项传授不利于教学双方互动答案：ABDE 解析：讲授法的局限性：传授内容多，学员难以完全消化、吸收;单向传授不利于教学双方互动; 不能满足学员的个性需求; 教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节; 传授方式较为枯燥单一。5、实践型培训法的优点包括()。A、培训经济高效，节约企业培训成本B、无需特别准备教室及其他培训设施C、多向式信息交流有利于提高培训效果D、能迅速得到关于工作行为的反馈和评价E、使培训内容与受训者将要从事的工作紧密结合答案：ABDE 解析：实践法有很多优点：经济，受训者边干边学，一般无需特别准备教室及其他培训设施; 实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事

三级人力资源考试简答题及答案

三级人力资源管理师考试《专业能力》简答题及答案 1.简述情景模拟法的分类及特点答：（1）情景模拟法的分类根据情景模拟测试内容的不同，可以分为语言表达能力测试，组织能力测试，事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试重于考察沟通能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试重于开叉失误处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些数字也是现代管理人员必备的能力要求。（2）特点：将测试者放入一个模拟的真实环境当中，让应聘者解决某方面的一个“现实” 问题或达成一个“现实”目标，因而容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，由于这种测试方法复杂，且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。 2.面试时应该注意哪些问题？答：（1）尽量避免提出引导性问题。不要问带有提问者个人倾向的问题，例如以“你一定… 或“你没…开头的问题。不要让应聘者了解你的倾向、观点和想法，以免出现应聘者为迎合你而掩盖它真实的想法。（2）有意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者做出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。（3）面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己的真实动机隐藏起来，但我们可以对他的离职原因、求之目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来加以综合判断。如果应聘者属于高职低就、高薪低求，离职原因讲述不清或频繁离职，则应引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者的自己说法。（4 ）所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题，在提问下一个问题。（5）在面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察他的非语言行为，如脸部表情、眼神、姿势、讲话的声调、语调、举止，从中可以看出对方是否诚实，是否具有自信心等情

企业人力资源管理三级历年真题

2008年5月人力资源治理师考试（三级）试题一、职业道德基础理论与知识部分(第1～16题) (一)单项选择题(第l～8题) 1、关于职业良心的讲法中，正确的是( )。 (A)假如公司老总对职员好，那么职员干好本职工作确实是有职业良心 (B)公司安排做什么。自己就做什么是职业良心的本质 (C)职业良心是从业人员按照科业道德要求尽职尽责地做工作 (D)一辈子不‘跳槽”是职业良心的全然要求 2、我国公民道德建设的差不多原则是（）。 (A)集体主义 (B)爱国主义 (C)个人主义 (D)利己主义 3、关于职业技能，正确的讲法是( )。 (A)职业技能决定着从业人员的职业前途 (B)职业技能的提高，受职业道德素养的阻碍 (C)职业技能要紧是指从业人员的动手能力(D)职业技能的形成与先天素养无关 4、一个人在无人监督的情况下,能够自觉按道德要求行事的修养境地是( )。 (A)诚信 (B)仁义 (C)反思 (D)慎独 5、对待工作岗位,正确的观点是( )。 (A)尽管自己并不喜爱目前的岗位，但不能不用心努力 (B)敬业确实是不能得陇望蜀，不能选择其他岗位 (C)树挪死,人挪活，要通过岗位变化把本职工作做好 D)企业遇到困难或降低薪水时,没有必要再讲爱岗敬业 6、关于诚信,正确的讲法是( )。 (A)忠诚单位领导 (B)任何时候都不讲假话 (C)真实无欺，遵守约定践行承诺(D)善意的谎言体现了诚信的社会价值 7、关于办事公道，正确的讲法是( )。 (A)坚持办事公道,耍求当事人不讲人情 (B)人们得到了他应该得到的东西,是为公道 (C)一个人做了一件公道的情况就讲明他

是公道的人 (D)公道自古不变,其标准历来是统一的 8、关于节约，正确的讲法是( )。 (A)节约与以人为本的理念不相符合 (B)在物质条件充分的情况下,无须崇尚节约 (C)今天所倡导的节约要紧指物质生产领域,而非个人生活领域 (D)不管职位高低,人人都历行节约 (二)多项选择题(第9～16题) 9.职业道德的特征包括（）。 A）鲜亮的行为性（B）适用范围上的有限性 (C)法律强制性（D）利益相关性 10、社会主义核心价值体系包括( )。 (A)马克思主义指导思想（B）中国特色社会主义共同理想 (C)以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为 (D)社会主义荣辱观 11、职业技能的特点包括( )。 (A)遗传性（B）专业性 (C)层次性（D）综合性 12、坚守岗位约差不多要求是（）。(A)遵守规定 (B)履行职责 (C)临危不惧 (D)相机而动 13、从业人员做到真诚不欺，要( ) 。（A）出工出力（B）不搭“便车” （C）坦诚相待（D）宁欺自己，勿骗他人 14、从业人员做到坚持原则,要( )。 (A)立场坚决不移 (B)注重情感 (C)方法适当灵活 (D)和气为重 15、执行操作规程的具体要求包括（）。（A）牢记操作规程（B）演练操作规程（C）坚持操作规程（D）修改操作规程16、从业人员节约资源，要做到（）。（A）强化节约资源意识（B）明确节约资源责任（C）创新节约资源方法（D）猎取节约资源酬劳二、职业道德个人表现部分(第17～25题) 17、超市正在营业,突然停电了,超市内一片黑暗,人们纷纷呼喊着、拥促着向外挤,超市陷入了混乱。这时你会( )。 (A)担心超市会发生踩踏事故 (B)可能超市会丢失专门多东西

人力资源三级考试真题答案2006.11--2009.5

. 2006年11月助理人力资源管理师（三级）考试试卷-技能答案一、简答题(本题共2题，每小题10分，共20分 1、评分标准： (1)定义：(4分) 关键事件法是指在某些工作领域内，员工在完成工作任务过程中有效和无效的工作行为导致成功或失败不同的结果。这些有效或无效的工作行为被称为“关键事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员工的工作行为以及工作行为发生的具体情境，这样在评定一个员工的工作行为时，就可以利用关键事件作为衡量的尺度。 (2)关键事件法的优缺点：优点： ①关键事件对事不对人，让事实说话。(1分) ②考评者不仅注重对行为本身的评价，还要考虑行为的情景。(1分) 缺点： ①关键事件的记录和观察费时费力。(1分) ②只能作定性分析，不能作定量分析。(1分) ③不能区分员工工作行为的重要性程度。(1分) ④很难使用该方法比较员工在绩效上的差异。(1分) 2、评分标准：(每项2分，最高10分) (1)岗位的名称是什么?谁从事此工作? (2分) (2)岗位的基本任务是什么? (2分) (3)如何完成这些任务?使用什么设备? (2分) (4)此任务的目的是什么?此岗位的任务和别的岗位的任务的关系是什么? (2分) (5)操作者对班组和设备的责任是什么? (2分) (6)工作条件(工作时间、噪音、温湿度、光线等)如何? (2分) 二、计算题(本题1题，共20分。先根据题意进行计算，然后进行必要分析，只有计算结果没有计算过程不得分) 评分标准： (1)如果岗位突出对学历和思想品质的要求，则：甲综合得分为：9×1+5×0.5+1×1+11×0.8+9×0.8+7×0.7+3×0.6=35.2 (2分) 乙综合得分为：7×1+9×0.5+7×1+9×0.8+7×0.8+11×0.7+7×0.6=43.2 (2分) 丙综合得分为：5×1+7×0.5+3×1+9×0.8+5×0.8+9×0.7+11×0.6=35.6 (2分) 丁综合得分为：3×1+9×0.5+9×1+7×0.8+11×0.8+7×0.7+9×0.6=41.2 (2分) 按综合排名，此种情况下，可以考虑招收乙和丁两名候选人。(1分) (2)如果突出事业心和解决问题能力，则：甲综合得分为：9×0.5+5×0.5+1×0.8+11×1+9×0.8+7×1+3×0.6=34.8 (2分) 乙综合得分为：7×0.5+9×0.5+7×0.8+9×1+7×0.8+11×1+7×0.6=43.4 (2分) 丙综合得分为：5×0.5+7×0.5+3×0.8+9×1+5×0.8+9×1+11×0.6=37 (2分) 丁综合得分为：3×0.5+9×0.5+9×0.8+7×1+11×0.8+7×1+9×0.6=41.4 (2分) 按综合排名，此种情况下，可以考虑招收乙和丁两名候选人。(1分) 综上所述，最终的人员录用方案应为候选人乙和候选人丁。(2分) 三、综合题(本题共2题，第1小题18分，第2小题22分，共40分) 1、评分标准： (1)两种不同薪酬等级类型的特点与适用范围。分层式薪酬等级类型的特点： ①包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列。(2分) ②员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上发展而提高。(2分) ③在成熟的、等级型的企业中常见。(2分) 宽泛式薪酬等级类型的特点： ①包括的薪酬等级较少，呈平行形。(2分) ②员工薪酬水平的提高可以随着个人岗位级别向上发展而提高，也可以是横向工作调整而提高。(2分) ③在不成熟的、业务灵活性强的企业中常见。(2分) (2)该企业薪酬等级类型调整正确与否及原因，体现的薪酬策略。 ①该企业的举措是正确的。(2分) ②宽泛式薪酬等级类型更适合于业务灵活性强的企业。(2分) ③宽泛式薪酬等级类型作为一种新的薪酬策略，可以使员工借助各种不同职位去发展自我，既使职位不升迁，只要业绩突出亦可获得相应的报酬。(2分) 2、评分标准： (1)培训需求收集方法： ①面谈法(2分) ②重点团队分析法(2分) ③工作任务分析法(2分) ④观察法(2分) ⑤调查问卷(2分) (2)选择培训需求信息收集方法时应考虑的基本问题： ①评估的目的——是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。(3分) ②目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。大规模和重要的人群组就需要多花些时间和财力进行较为详细的需求评估。(3分) ③有关人员对培训的抵触程度。通过小组讨论或面谈等形式使目标人群和他们的管理者确实参与到培训中来，有助于克服对培训的抵触情绪。(3分) ④所需资料的类型。软资料带有主观性，但可以通过对硬资料的分析确定其可靠程度。(3分)

三级人力资源管理师试题(含答案)

国家职业资格3级人力资源管理师理论知识模拟试题卷册一：职业道德、理论知识第一部分职业道德一、职业道德基础理论与知识部分（第1-16题）答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。（一）单项选择题 1、关于道德规范、法律规范的说法中，正确的是（） A. 法律规范是做事的准则而非做人的准则，它只规范个人不应做什么 B、道德规范是做人的准则，规范个人应该做什么，不应该做什么 C、法律规范依靠国家强制力发挥效用，比道德规范的社会功能强大得多 D、道德规范以社会舆论和良心发挥作用，但作用十分有限 2、关于企业文化的说法中，正确的是（） A、企业文化建设的根本目的是促使企业员工学习科学文化知识 B、企业形象是企业文化建设的核心，企业价值观居于次要地位 C、企业规章制度是企业管理的基础，一般不作为企业文化的内容 D、企业文化在整个企业经营管理过程中，具有整合功能 3、企业损害员工的权益，员工最好的处理办法是（） A、尽力通过工会组织协调解决 B、采取法律诉讼方式加以调节 C、以怠工方式进行冷处理 D、采取罢工的方式解决 4、“忠于所属企业”的正确做法是（） A、身为员工，坚持公司利益至上原则，誓死捍卫公司利益 B、只要公司领导对员工够“朋友”，则员工本人永远不能背叛公司 C、忠于公司领导就是忠于企业 D、坚持集体主义原则处理企业与社会的各种利益矛盾 5符合会计人员职业道德要求的做法是（） A、一律按照上司的要求填报各种财务报表 B、不做假帐 C、依照会计行业的惯例处理业务工作 D、多报成绩，少报不足，以利于鼓舞员工的士气（请结合下列事例和所学职业道德知识，回答第6-8题）青岛港集装箱码头桥吊队队长许振超用半年时间练就了“一钩净”的绝活，吊车时做到舱内起钩、旋转、落钩、变幅时都要稳、准，避免了货物撒漏。许振超的“二次停钩”也是他的绝活，就是箱子刚离地和快落地的一刹那，放慢速度，先观察后起落，这样做虽然使每次操作时间多了几秒钟，但杜绝了事故隐患，最终提高了生产效率。 6、通过许振超的“一钩净”，你认可下列说法中的（） A、在货物多的情况下，“一钩净”是不切实际的做法 B、许振超在发明“一钩净”的过程中，一定撒漏过许多货物 C、许振超练习“一钩净”的过程，说明提高职业技能要投入大量的时间和精力 D、许振超练习“一钩净”的做法，说明他是个求稳怕事的人 7、许振超发明“二次停钩”的做法表明，（） A、“二次停钩”是个浪费时间的做法 B、只要用心练习，员工是能够做到“二次停钩”的 C、“一看二慢三通过”是一般从业人员的操作准则 D、经验能够满足从业人员的需要，无需学习新知识 8、通过许振超练就的绝活，我们能够得到的启示是（） A、只有聪明人才能做到创新 B、操作技巧之类的做法不应该纳入创新之列 C、在平凡的、点点滴滴的岗位活动中，蕴藏着创新的机会 D、所谓创新只不过是工作熟练而已（二）多项选择题 9、关于企业品牌，正确的认识是（）

人力资源三级重点整理完整版考试必备

人力资源三级重点整理第一章人力资源规划 1.人力资源规划的内涵：广义：是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划的统一. 狭义：指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。长期规划（5年以上）中期规划（1年到5年）短期规划（少于1年） 2.人力资源规划的内容 1）战略规划：对大政方针、政策和策略的规定，是人力资源具体计划的核心，关键性规划。 2）组织规划：是对企业整体框架的设计（组织信息，组织结构，组织设计，组织机构，组织调查，诊断，评价）3）制度规划：企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证。 4）人员规划：对企业人员总量，构成，流动的整体规划（现状分析，企业定员，人员需求与供给预测，供需平衡）5）费用规划：企业人工成本，人力资源管理费用的整体规划（预算，核算，审算，结算，费用控制） 3.工作岗位分析的概念：工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务，职责权限，岗位关系，劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。 4．工作岗位分析的内容（名称，工作条件，地点，范围，对象，资料） 1）科学界定时间，空间范围。系统分析岗位内在活动的内容。逐一比较岗位之间的联系和制约方式等因素。2）明确岗位对员工的素质要求：如知识水平，工作经验，道德标准，心里素质，身体状况等方面的资格和条件。3）以文字和图表的形式加以表述，最终制定出工作说明书，岗位规范等人事文件。 5.工作岗位分析的作用 1）为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2）为员工的考评、晋升提供了依据 3）是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件 4）是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提 5）是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬只制度的重要步骤 6.工作岗位分析信息的主要来源 1）书面资料（现职人员的资料记录和岗位责任说明） 2）任职者的报告（访谈、工作日志） 3）同事的报告（上级、下属）4）直接观察下属，顾客，用户 7.岗位规范的概念岗位规范也称劳动规范，岗位规则，岗位标准，它是对组织中各类岗位某一专项事物或对某类员工劳动行为、素质要求等所作的统一规定。 8.岗位规范的主要内容 1）岗位劳动规则（时间，组织，岗位，协作，行为） 2）定员定额标准（编制定员标准，各类岗位人员标准，时间定额，产量定额，双重定额标准） 3）岗位培训规范（对本岗位员工的职业技能培训与开发所作的具体规定） 4）岗位员工规范（任职资格，知识水平，工作经验，文化程度，专业技能，心理素质，胜任能力等做统一规定） 9.岗位规范的结构模式（格式） 1）管理岗位知识能力规范（职责，知识，能力，经历） 2）管理岗位培训规范 ○1指导性培训计划：总体性规划（培训目的、对象、时间、项目、课程的设置与课时分配、培训方式、考核方式） ○2参考性培训大纲和推荐教材：大纲要明确教学目的，内容，要求，教学方式，方法，推荐教材讲求针对和实用 ○3生产岗位技术业务能力规范：传统的国有企业使用的统一劳动规应知范。（应知，应会，工作实例） ○4生产岗位操作规范（岗位的职责和主要任务、岗位各项任务的数量和质量要求，以及完成期限、完成各项任务的程序和操作方法、与相关岗位的协调配合程度、其他种类的岗位规范如管理岗位考核，生产岗位考核） 10．工作说明书的概念工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境、以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。 11.工作说明书的内容基本资料，岗位职责，监督与岗位关系，工作内容和要求，工作权限，劳动条件和环境，工作时间，资历，身体条件，心理品质要求，专业知识和技能，绩效考评。 12.工作岗位分析的程序一．准备阶段 1）根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。2）设计岗位调查方案。明确调查目的，确定调查对象和单位，确定调查项目，确定调查表格和填表说明，确定调查的时间、地点、方法。3)做要员工思想工作，使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。 4）根据工作岗位分析的任务、程序、分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。5）组织有关人员，学习并掌握调查内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。二、调查阶段三、总结阶段 13.起草和修改工作说明书的具体步骤 1）系统全面的岗位调查，起草工作说明初稿 2）分析专家（各部门经理，主管及相关管理人员）分别召开有关工作说明的专题研讨会，对工作说明书进行订正，修改提出具体意见 14.工作岗位设计的基本原则明确任务目标的原则，合理分工协作的原则，责权利相对应的原则 15.设置岗位时应考虑并处理好的 1.根据企业发展的总体发展战略的要求 2.在组织结构模式和组织机构设置科学合理的前提下，所有岗位工作责任和目标是否具体、明确？是否足以保证组织的总任务和总目标的实现 3.岗位设置的总数目是否符合最低数量的要求 4.站在组织总体系统的高度上俯视每个岗位，观察各个岗位之间的关系是否协调是否发货积极作用5.对每个岗位进行剖析，是否体现了科学化，合理化，系统化 16.改进岗位设计的基本内容工作扩大化：横向扩大化，纵向扩大化，增加任务扩大岗位任务结构，是完成任务的内容，形式，手段发生变更工作丰富化：充实工作内容，增加岗位技术和技能含量。考虑5个方面的内容： 1)任务的多样化实现一专多能2）明确任务意义3）任务的整体性4）赋予必要的自主权5）注重信息的沟通与反馈岗位工作的满负荷：每个岗位的工作量应该饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用。这是进行岗位设计的一项最基本的原则和要求。岗位的工时制度：对企业它影响工时利用的状况，劳动生产率，整体经济效益，对员工体现以人为本，科学合理地安排员工的工作轮班和作业时间。劳动环境的优化：物质因素：1）工作地的组织 2）照明与色彩3）设备、仪表的操纵器的配置自然因素：空气，温度，湿度，噪声，厂区绿化（生理，心理，人体工程，工效，环境学等知识） 17.改进工作岗位设计的意义 1）企业劳动分工与写作的需要 2）企业不断提高生产效率，增加产出的需要3）劳动者在安全，健康，舒适的条件下从事劳动活动在生理上，心理上的需要工作岗位分析的中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，实现“位得其人，人尽其才，适才适所，人事相宜” 18.工作岗位设计的基本方法 1）传统的方法研究技术（实证方法）检测和消除岗位员工费时费力的操作，克服停工，等待工时浪费的现象，有效促进岗位工作的满负荷。步骤：1）选择研究对象2）直接观察方法记录全部事实3）分析观察事物的事实4）通过分析，研究实用经济有效的新方法5）贯彻新方法方法研究具体应用的技术： 1)程序分析：将人力物力耗费降到最低限度，以提高岗位工作的综合的方法作业程序图：能全面显示出在生产过程中原料投入，检验及全部作业的顺序。作用：○1为剔除、合并、简化、重排操作程序提供依据○2可用于核算半成品、在制品的单位成本○3为原材料、配件、半成品的购进，供应，保管提供了依据 ○4可为岗位劳动定额标准的制定提供依据流程图：更详细，常被用于分析研究某种产品，某一零部件或一项工作任务的加工制作过程。单柱型、多栏型线图：充分揭示了产品的实际制作过程，能清晰显示出物料流动的轨迹人-机程序图多作业程序图：研究多个岗位分工与写作关系操作人程序图：适用于工作地固定，操作重复性强，加工批量大的工作程序，不受工作地点变更的影响，随时采用，简便可靠，可用于测时写实，制定时间定额标准，促进手工操作合理化，制定作业指导书提供依据。 2）动作研究：动作经济原理：1）人体的利用2)工作地布置和工作条件的改善3）有关工具和设备的设计现代工效学的方法：人 -机-环境其他可以借鉴的方法：最具现实意义的是工业工程所阐明的基本理论和基本方法IE的功能的具体功能表现为规划，设计，评价，创新 19.企业定员的基本概念在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人员所预先规定的限额。企业制定用人标准要加强企业定编，定岗，定员，定额工作，促进企业劳动组织的科学化。人员编制按照社会实体单位的性质和特点可分为：行政编制，企业编制，军事编制劳动定员与劳动定额的区别：内涵相同（数量质量界限）计量单位不同（只有量的差别）实施和应用范围不同企业定员制定方法：1）按劳动效率定员2）按设备定员3）按岗位定员–与劳动定额有直接联系 4）按比例定5）按组织机构 ----制定劳动定额的基本方法 20.企业定员管理的作用： 1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准2）合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础 3）科学合理的定员是企业内部各类员工调配的主要依据4）先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。 21企业定员的原则 1)定员必须以企业生产经营目标位依据2)定员必须以精简，高效，节约为目标3)各类人员比例关系要协调4)要做到人尽其才，人事相宜 5)要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境6)定员标准适时修订计算看手写稿 22.零基定员法：确定二、三线人员定员人数。改变了按比例定员的传统方法，以岗位劳动量为依据，一切从零点开始，按工作负荷量和岗位负荷标准决定岗位设置。对工作量不饱和的岗位实行并岗或者由于一人兼职兼岗，使定员水平趋于合理。 23.劳动定员标准作为劳动定额标准体系的重要组成部分，属于劳动定额工作标准，即人力消耗，占用为对象制定的标准。具有劳动定额标准的“科学性，技术性，先进性，可行性，法定性，统一性”等特征。 24.企业定员标准的分级：国家，行业，地方，企业定员标准 25.企业定员标准的分类： 1）按定员标准的综合程度：单项（详细）综合（概略） 2）按定员标准的具体形式：效率，设备，岗位，比例，职责分工定员标准 26.企业定员标准的内容企业定员标准根据生产规模，加工方法，工艺流程，设备类型和性能，岗位工作内容，职责范围等生产技术，劳动组织条件，明确规定出各类人员的数量和比例，并提出各个工序，设备或工作岗位具体的用人标准。行业定员标准还应对不同类型企业的机构设置，管理层次，轮休轮班组织形式，作业率，出勤率，以及设备开动率等提出原则性要求。 27.编制定员标准的原则（确保先进性，技术性，科学性，可行性） 1）定员标准水平要科学，先进，合理2）依据要科学3）方法要先进4）计算要统一5）形式要简化 6）内容要协调 28.定员标准的编写依据：法规，条例，规定，实施细则 29.定员标准的总体编排 1

人力资源管理师三级完整版教材

助理人力资源管理师(三级)完整电子版(出版社母版)教材第一章人力资源规划第一节工作岗位分析与设计第一单元工作岗位分析【学习目标】通过学习，掌握工作岗位分析的基本原理，岗位信息的来源，工作说明书的内容，以及工作岗位分析及编写工作说明书的程序和步骤。【知识要求】一、人力资源规划的基本概念（一）人力资源规划的内涵人力资源规划的内涵有广义和狭义之分，广义的人力资源规划是企业所有人力资源计划的总称，是战略规划与战术计划（即具体的实施计划）的统一；狭义的人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法，对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。从规划的期限上看，人力资源规划可区分为长期规划（五年以上的计划）、中期计划（规划期限在一年至五年的）和短期计划（一年及以内的计划）。（二）人力资源规划的内容 1．战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。 2．组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。 3．制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。 4．人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。 5．费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。（三）人力资源规划与企业其他规划的关系企业的生存和发展离不开企业规划。企业规划的目的是使企业的各种资源（人、财、物等）彼此协调并实现内部供求平衡。人力资源是企业内最活跃的因素，人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。（四）人力资源规划与企业管理活动系统的关系在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，它还能不断调整人力资源管遗的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划又被称为人力资源管理活动的纽带。企业工作岗位分析、劳动定员定额等人力资源管理的基础工作是人力资源规划的重要前提，而人力资源规划又对企业人员的招聘、选拔、培训、考评、调动、升降、薪资、福利和保险等各种人力资源管理活动的目标、步骤与方法，作出了具体而详尽的安排，充分显示了人力资源规划在企业人力

级人力资源三级真题及答案

2010年5月企业人力资源管理师（三级）理论试题第一部分职业道德(第1～25题，共25道题) 一、职业道德基础理论与知识部分答题指导： ◆该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有——个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。 ◆请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。 ◆错选、少选、多选，则该题均不得分。 (一)单项选择题(第1～8题) 1、根据《公民道德建设实施纲要》，从业人员应该遵循“五项要求”是（）。 (A)爱国守法、明礼诚信、公道正派、服务群众、勇于奉献 (B)爱岗敬业、诚实守信、办事公德、服务群众、奉献社会 (C)爱岗敬业、诚实守信、办事公道、遵纪守法、奉献社会 (D)创新进取、遵纪守法、办事公道、服务群众、与时俱进 2、职业活动内在的道德准则是（）。 (A)民主、审慎、法制(B)忠诚、谨慎、人本 (C)忠诚、秩序、勤勉(D)忠诚、审慎、勤勉 3、日本拉链大王吉田忠雄说：“不为别人的利益着想，就不会有自己的繁荣。”从职业道德的角度看，这句话的真正意思是（）。 (A)别人要求怎么做，自己就要怎么做(B)知己知彼，百战不殆 (C)企业经营要善于说“对不起”(D)诚信是企业立足社会的道德资本 4、从业人员执行操作规程的步骤和要求是（）。 (A)牢记操作规程、演练操作规程、坚持操作规程 (B)背诵操作规程、了解操作规程、坚持操作规程 (C)牢记操作规程、改进操作规程、坚持操作规程 (D)牢记操作规程、演练操作规程、创新操作规程 5、日本丰田汽车公司长期奉行“少花钱多办事”的经营理念，节约成为丰田公司的文化、时尚和习惯。但近一个时期以来，丰田汽车公司却连续陷入了“召回门”泥潭，据分析，问题的产生或多或少与“节约”有关，这说明（）。 (A)“少花钱”是不能够做到或者做好“多办事”的 (B)产品缺陷来源于把“节约”作为经营理念的战略 (C)“节约”就是赚小便宜吃大亏 (D)把握节约有度的本质十分重要 6、职业道德规范——“合作”的特征是（）。

人力资源师三级考试试题及答案完整

人力资源管理师三级考纲一、职业道德基础理论与知识部分。 (一)单项选择题(第1～8题) 1、关于道德的说法中，正确的是( )。 (A)道德内含着一种重要的精神力量(B)道德是尊长对晚辈、下属进行有效管理的要求 (C)道德不是“我”的要求。而是社会外加于“我”的规范(D)道德是无助者的呼唤 2、与法律比较，道德( )。 (A)比法律产生得时间晚(B)比法律的适用范围广 (C)比法律的社会影响力小(D)比法律模糊 3、在中国传统道德中．所谓“礼之用，和为贵”的意思是( )。 (A)扎法的运用，要把求得一团和气作为重点(B)道德的根本目的在于增进团结 (C)讲文明礼貌(D)以礼特人，促进和谐相处 4、企业文化的激励功能表现在( )。 (A)刺激人们的物质欲望，挖掘员工的潜能(B)通过引导人们追求个人荣誉，促进企业的发展(C)通过树立正确的职业理想．激发员工的积极性(D)满足员工的一切个性化需求，吸引员工为企业发展做贡献 5、关于爱岗敬业，理解正确的是( )。 (A)爱岗敬业是员工实现职业理想必不可少的素质要求 (B)在就业竞争激烈的条件下，为保住饭碗需要发扬爱岗敬业精神 (C)人们是为着自己而不是为着单位而工作的，爱岗敬业是欺人之谈 (D)无须倡导爱岗敬业精神．干一份工作拿一份报酬就可以了 6、英国思想家威廉?葛德文说：“个人习惯于说他明明知道的假话，或者掩盖他明明知道的真相，必定处于一种不断堕落的状态之中。”这句话的意思是( )。 (A)说假话是人的天性(B)人说假话时，一般不知道自己是在说假话 (C)人们知道事情的真相，但总想掩盖起来(D)说假话是一个人道德堕落的开始 7、所谓办事公道，意思是( )。 (A)作风正派，公平正义(B)老实厚道，诚恳待人 (C)一视同仁，不留情面(D)折中骑墙，平均对待 8、关于节俭，正确的说法是( )。 (A)节俭既是道德义务，也是法律要求(B)节俭是一种精神，在具体事务上可以有所不同(C)节俭是吝啬的表现(D)由于生产发展，节俭在当代中国已经失去了必要性 (二)多项选择题(第9～16题) 9、企业价值观是企业人员共同活动的( )。 (A)价值取向(B)文化定势(C)心理趋向(D)表层意识 10、对从业人员来说，“尊老爱幼”这一民族传统美德包括( )。 (A)没有必要提倡而且在工作中无法具体体现的(B)建立和谐的人际关系．顺利开展职业活动必不可少的因素

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