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考试版人力资源二级实操题(整理)整理版

第一章人力资源规划

一、企业战略与组织结构的关系

1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。

2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

A、增大数量战略。简单（直线）。

B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。

C、纵向整合战略。事业部制结构。

D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。

二、企业组织结构变革的程序（3步）

(一)组织结构诊断（4分析）

1．组织结构调查（现状分析）

系统地反映组织结构的主要资料有：

A、工作岗位说明书。

B、组织体系图。

C、管理业务流程图。

它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制。

必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。

2.组织结构分析（职能分析）

组织结构分析主要有三方面：

(1)职能的变化。

(2)关键性职能置于中心地位。

(3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。

3．组织决策分析

在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有：

(1)决策影响的时间。影响时间较短的下放较下层或具体部门。

(2)决策对各职能的影响面。涉及某一职能，由最低层次决策，若影响多项职能，则有较高层次决策。

(3)决策者所需具备的能力。复杂的和战略性决策，需放在较高层次。

(4)决策的性质。常规、重复性决策，可交给较低层次决定，例外性、非程序性决策，应由较高层次决定。

4．组织关系分析。与哪些单位、个人有关，何种联系、协作、服务。

(二)实施结构变革

1．企业组织结构变革的征兆

变革的征兆主要有以下几点：

(1)企业经营业绩下降

(2)组织结构本身病症的显露

(3)员工士气低落

2．企业组织结构变革的方式

(1)改良式变革。

(2)爆破式变革。

三、企业人力资源规划的环境（4+4）

(一)外部环境

A、经济环境

B、人口环境

C、科技环境

D、文化法律等社会因素

(二)内部环境

A、企业的行业特征

B、企业的发展战略

C、企业文化

D、企业人力资源管理系统

四、影响人力资源需求预测的一般因素11个 32

1、顾客需求的变化（市场需求）

2、生产需求（或者企业总产值）

3、劳动力成本趋势（工资状况）

4、劳动生产率的变化趋势

5、追加培训的需求

6、每个工种员工的移动情况

7、旷工趋向

8、政府的方针政策的影响

9、工作小时的变化

10、退休年龄的变化

11、社会安全的福利保障

五、人力资源需求预测的步骤（简答 4步）

人力资源需求预测包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测。

1、准备阶段

1)构建人力资源需求预测系统

由几方面组成：A、总体经济发展预测系统 B、人力资源总量与结构预测系统 C、建立预测模型与评估系统（从宏观→微观）

2)预测环境与影响因素分析，常用分析方法：

(1）SWOT分析法 (2）竞争五要素分析法

（对新加入竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群的分析、供应商的分析）

(三)岗位分类

企业专门技能人员、技术人员、管理人员的分类。

(四)资料采集与初步处理

1）数据的采集

收集资料的方法主要有查阅资料、实地调研两种，

2）数据的初步处理

2、预测阶段(预测的程序,企业进行需求预测的步骤简答)

1）根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置

2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求；

3)将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果

源需求量)；

6)将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。

3、编制人员需求计划

核算计划期内企业各部门人员的需要量，应根据各部门的特点，按照各类人员的工作性质，分别采用不同的方法。

在现实的操作中，企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。

六、人力资源需求预测的定性方法[3种]

(一)经验预测法

(二)描述法

这种方法不适用于长期预测

(三)德尔菲法 [背对背专家法、主观判断法、反复多次、匿名]

德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式。

它是一种定性预测方法。德尔菲法的工作步骤一般分四轮进行。

1．第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。[专家来源广泛]

在预测过程中，主持预测的人力资源部门应做到以下两点：

A、向专家说明预测对组织的重要性，以取得他们对这种预测方法的理解和支持

B、做出比较准确的预测。

2．第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题(问题一般以25个为宜)，交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

在实施过程中应注意：

A、所提的问题应该尽可能简单

B、不问人员需求的总体绝对数量，而问变动数量[增减]

C、对于专家的预测结果也不要求精确，但是要专家们说明对所做预测的肯定程度。

3．第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家的意见。

4．第四轮：请专家提出最后意见及根据。

这种方法适合于对人力需求的长期趋势预测。

七、人力资源需求预测的定量方法[10种]

(一)转换比率法

(二)人员比率法

(三)趋势外推法

(四)回归分析法

(五)经济计量模型法

★趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法

(六)灰色预测模型法

(七)生产模型法

(八)马尔可夫分析法

★(九)定员定额分析法[5种方法多选]

A、工作定额分析法

B、岗位定员法

C、设备看管定额定员法

D、劳动效率定员法

E、比例定员法

(十)计算机模拟法

求。这种预测方法的精确性有赖于：

A、两者之间关系的强度

B、这种关系提炼方法的精确性

C、在将来继续保持的程度。（持续性）

2．人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提，但是，这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主观判断进行修正。

(1)提高产品或服务质量的决策或进入新市场的决策会影响到对新进人员和企业现有人员的能力等特征的需要，这时只有数量分析是不够的。

(2)生产技术水平的提高和管理方式的改进会减少对人员的需求，这是数量分析中难以反映的。

(3)企业在未来能够支配的财务资源不仅会制约新进员工的数量，也会制约新进员工的质量，因为财务资源制约着员工的薪资水平。

九、企业人员供给预测的步骤 [现1+内3+外1+汇总1]简答

1．对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。

2．分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3．向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4．将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5．分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素)，并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测。

6．将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

十、企业人力资源供大于求 [人多]

企业人力资源过剩是我国现在企业面临的主要问题，是我国现有企业人力资源规划的难点问题。解决企业人力资源过剩的常用方法有：1．永久性辞退

2．合并和关闭某些臃肿的机构。[合并精简]

3．鼓励提前退休

4．加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划，使员工始终有一部分在接受培训，为企业扩大再生产准备人力资本。

5．加强培训工作，鼓励部分员工自谋职业，同时，可拨出部分资金，开办第三产业。

6．减少员工的工作时间，随之降低工资水平

7．任务分解

第二章招聘与配置

一、素质测评标准体系

(一)素质测评标准体系的要素[3个]

由标准、标度和标记三个要素组成。

(二)测评标准体系的构成

横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的项目

纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为特征或表征进行描述与规定，并按层次细分。

1．测评标准体系的横向结构

(1)结构性要素包括：

1)身体素质 2)心理素质

(2)行为环境要素[动态]

受内外环境因素的影响和制约。

(3)工作绩效要素，包括一个人的工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等要素。

2．测评标准体系的纵向结构（测评目的——测评内容——测评目标——测评指标）

在测评标准体系中，一般根据测评目的来规定测评内容，在测评内容下设置测评目标，测评目标下设测评指标。

(1)测评内容

测评内容是指测评所指向的具体对象与范围，它具有相对性。确定步骤一般是 a 、分析被测评对象的结构，找出所有值得测评的因素。b、然后根据测评目的与职位要求进行筛选。内容分析最好借助于内容分析表进行。内容分析表的设计，纵向可以列出被测客体的结构因素，横向可以列出每个结构因素的不同层次或不同方面

(2)测评目标

素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。测评目标的确定主要依据测评的目的与工作职位的要求

(3)测评指标

测评指标是素质测评目标操作化的表现形式。

测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体对象与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解。

(三)测评标准体系的类型

1．效标参照性标准体系

一般是对测评对象内涵的直接描述或诠释。如飞行员选拔标准。

2．常模参照性指标体系，是对测评客体外延的比较而形成的测评标准体系。如国家公务员选拔，标准不客观、绝对的，高于一般水平的被选拔。

二、企业员工素质测评的具体实施（案例）

(一)准备阶段

1．收集必要的资料 {不同的方法和不同的对象应该有相应的资料}

2．组织强有力的测评小组,测评人员的标准：(1)坚持原则，公正不偏；

(2)有主见，善于独立思考；

(3)有一定的测评工作经验；

(4)有一定的文化水平；

(5)有事业心，不怕得罪人；

(6)作风正派，办事公道；

(7)了解被测评对象的情况。

3．测评方案的制定

测评方案的内容主要涉及被测评对象、素质能力测评的指标体系和参照标准设立的确定、测评员工的选择，以及测评方法的选择。

(1)确定被测评对象范围和测评目的

(2)设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准.这是减少测评过程中测评误差的一种手段，应重视。

(3)编制或修订员工素质能力测评的参照标准

(4)选择合理的测评方法

人事测评方法通常采用四个指标：A、效度 B、公平程度 C、实用性 D、成本

(二)实施阶段 {是整个测评过程的核心}

1．测评前的动员

2．测评时间和环境的选择

(1)测评时间

测评时间应该选在一周的中间，并在上午9：OO左右进行。

(2)测评环境

测评指导语包括以下内容：

A、员工素质测评的目的；

B、强调测评与测验考试的不同；

C、填表前的准备工作和填表要求；

D、举例说明填写要求；

E、测评结果保密和处理，测评结果反馈。

(2)具体操作

1)单独操作 [逐一进行测评]

2)对比操作缺点：增加了主观成分

(3)回收测评数据

(三)测评结果调整

1．引起测评结果误差的原因 [5个]

A、测评的指标体系和参照标准不够明确

B、晕轮效应 [以点带面]

C、近因误差

D、感情效应

E、参评人员训练不足

2．测评结果处理的常用分析方法 [4个]

A、集中趋势分析

B、离散趋势分析

C、相关分析

D、因素分析

3．测评数据处理

计算被测对象每个指标的测量结果，按一定的组合顺序，绘制素质测评曲线图和结构测评曲线图 [胜任能力图] (四)综合分析测评结果

1．测评结果的描述

(1)数字描述优点：可比性

(2)文字描述优点：更具体更生动

2．员工分类

(1)调查分类标准

分别代表着各类员工所应达到的素质要求和水平。

(2)数学分类标准统计方法

3．测评结果分析方法

(1)要素分析法

(2)综合分析法

(3)曲线分析法

三、企业员工测评实施案例 {主要参考流程案例分析}

计划招聘营销经理：

(一)组建招聘团队

营销总监、营销经理、优秀营销员、人力资源管理人员3，共7人

(二)员工初步筛选

根据岗位工作说明书规定的任职资格和条件，筛选简历和申请表，经过初步面试后，参加素质测评。

(三)设计测评标准

测评内容和测评要素

1、战略管理能力：战略思考能力、人际洞察力、决策能力、风险意识、全局观念、

8、市场意识 9、关注细节与秩序

(四)选择测评工具

1、2 、5用文件筐

3、4无领导小组讨论

6、9结构化面试

7、8心理测评

(五)分析测评结果

(六)作出最终决策

(七)发放录用通知

四、面试的基本程序

结构完整的面试程序如下：[4步]

(一)面试的准备阶段

1．制定面试指南。

一般以书面形式呈现，主要包括如下内容：[5步]

A、面试团队的组建

B、面试准备：准备面试题目及答案、评分标准、面试地点

C、面试提问分工和顺序：主考官对综合能力的考察进行提问，副考官、考官对专业知识和技能方面的问题进行发问。

D、面试提问技巧。可采用两种方式：随机提问和列出《面试问题提纲》。

E、面试评分办法

2．准备面试问题

(1)确定岗位才能的构成和比重

首先，分析该空缺岗位所需要的才能有哪些；

其次，分析专业技能与综合能力各占多少比重；

再次，分析综合能力包括哪些内容，各自占多少比重等；

最后，用图表的方式将面试才能项目以及相应的权重列出

(2)提出面试问题

3．评估方式确定

（1）确定面试问题的评估方式和标准

(2)确定面试评分表

4．培训面试考官

培训内容包括提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。

面试的实施与总结阶段 2010年5月考试

五、面试中的常见问题

1．面试目的不明确

2．面试标准不具体

3．面试缺乏系统性

4．面试问题设计不合理

(1)主观问题太多，应问一些行为性问题，让应聘者举出一些具体的实例来证明自己的答案。

(2)多项选择式的问题 [应该将其改为开放性或行为性的问题]

5．面试考官的偏见

D、录用压力

六、面试的实施技巧

1．充分准备。2．灵活提问

3．多听少说 4．善于提取要点

5．进行阶段性总结 6．排除各种干扰

7．不要带有个人偏见 8．在倾听时注意思考 9．注意肢体语言沟通

七、员工招聘时应注意的问题：

1．简历并不能代表本人

2．工作经历比学历更重要

3．不要忽视求职者的个性特征

4．让应聘者更多地了解组织

5．给应聘者更多的表现机会

6．注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7．关注特殊员工 8．慎重做决定

9．面试考官要注意自身的形象

八、行为描述面试的内涵、实质、实施要点

行为描述面试简称BD，是一种特殊的结构化面试。它采用的面试问题都是基于关键胜任特征的行为性问题。

(一)实质

行为描述面试的实质： [3条]

A、用过去的行为预测未来的行为；

B、识别关键性的工作要求；

C、探测行为样本。

(二)行为描述面试的假设前提

1．一个人过去的行为最能预示其未来的行为

2．说和做是截然不同的两码事。

(三)行为描述面试的要素 [4个关键的要素] STAT策略

1．情境 2．目标

3．行动 4．结果

九、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤{6步简答}

(一)构建选拔性素质模型

1．组建测评小组。

高层管理人员、人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训。

2．从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本。

3．对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征。

4．将测评结果进行综合，做选拔性素质表。

5．将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

(二)设计结构化面试提纲

主要依据是选拔性素质模型。步骤：

4．编写结构化面试大纲

(三)制定评分标准及等级评分表

职业经理选拔性素质模型同前

(四)培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度(多选)

1．要求面试考官具有相关的专业知识

2．要求面试考官有丰富的社会工作经验

3．要求面试考官掌握相关的员工测评技术

4．要求面试考官具有良好的个人品德和修养

(五)结构化面试及评分

(六)决策

1．淘汰不具备关键选拔性素质的候选人

2．对剩下的每位候选人员的指标等级得分作如下处理：求得负分的每个指标的得分的平方和s(s=∑Ci2，如果Ci<0)，并按s由小到大的顺序为候选人编号。S越小，编号越小，说明候选人和岗位匹配得越好。

3．对S相等的候选人员作如下处理：先对比其得正分的指标的数目，得正分的指标越多，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

4．对S相等，得正分的指标的数目也相等的候选人作如下处理：将得正分的指标的得分累加，得分越高，说明该候选人越优秀，将其编号排在前面。

5．根据人力资源规划中招聘人数的要求，按照小编号优先的原则，从前到后选取一定数量的应聘者作为候选人。

十、结构化面试的开发

结构化面试的开发包括(多选)

A、测评标准的开发，即选拔性素质模型的构建

B、结构化面试问题的设计

C、评分标准的确定

十一、无领导小组的前期准备有哪些 2010年以考试

二、具体实施阶段

(一)宣读指导语

(二)讨论阶段

在无领导小组讨论中，评分者的观察要点包括：1．发言内容 2.发言的形式和特点 3.发言的影响

三、评价与总结

在讨论过程中，考官应该着重评估被评价者以下几方面的表现：(多选)

A、参与程度

B、影响力

C、决策程序

D、任务完成情况

E、团队氛围和成员共鸣感

（主考官）讨论会有两个作用：

1．通过交换意见，评分者可以补充自己观察时的遗漏，对应聘者做出更加全面的评价。

2．若不同评分者对同一被评价者的评价产生了分歧，他们可以进行充分的讨论。

通过评分讨论会，评分者能够对每个应聘者形成一个更加清晰、完整的评价。

十二、无领导小组讨论题目的设计一般流程：

无领导小组讨论是员工素质测评的一种方法，设计流程：

一、选择题目类型

一般说来，可以通过以下几种方式获得信息：1．与人力资源部门沟通

2．与直接上级沟通3．查询相关信息

三、调查可用性

四、向专家咨询

专家的人选一般是心理学家或者测评专家，还可以是企业的部门主管。

心理学家或者测评专家侧重审核选择的案例或者话题是否能够考察出需要考察的素质；部门主管侧重审核案例或者话题是不是在某种程度上和实际工作相关

主要咨询以下内容：

1．题目是否与实际工作相联系，能否考察出被评价者的能力；

2．如果是资源争夺型问题或两难式问题，案例是否能均衡；

3．题目是否需要继续修改、完善。

五、试测

选取的试测对象可以是该部门层次较低的在职员工。试测时要着重观测 1．题目的难度 2．平衡性

六、反馈、修改、完善

试测结束后，工作人员要收集试测结果及反馈信息，并对其进行分析。主要是以下三方面的意见：1．参与者的意见2．评分者的意见 3．统计分析的结果

第三章培训与开发

一、培训规划的主要内容 11项

培训的目的、目标、对象和内容、范围、规模、时间、地点、费用、方法、教师、计划的实施。

二、企业制定培训规划的基本步骤（4+4+1）

制定培训规划时，一般应按照以下步骤进行：

1．培训需求分析 (事前)明确差距

2．工作岗位说明新岗位要求

3．工作任务分析 4．培训内容排序

5．描述培训目标 (事中)

6．设计培训内容 7．设计培训方法

8．设计评估标准 9．试验验证

三、制定培训规划应注意的问题

培训规划的重点应当是分析研究培训过程中可能发生的问题，以及解决这些问题的具体措施。起草培训规划时，应当做好以下几个方面的工作：

1．制定培训的总体目标，主要依据：

A、企业的总体战略目标。

B、企业人力资源的总体规划。

C、企业培训需求分析。

2．确定具体项目的子目标

3．分配培训资源

4．进行综合平衡 [五平衡]

·在培训投资与人力资源规划之间进行平衡。·在企业正常生产与培训项目之间进行平衡。·在员工培训需求与师资来源之间进行平衡。·在员工培训与个人职业生涯规划之间进行平衡。·在培训项目与培训完成期限之间进行平衡。

四、教学计划的内容主要包括：

5．时间安排。

五、我国常用的教学设计程序

(1)确定教学目的 (2)阐明教学目标

(3)分析教学对象的特征 (4)选择教学策略 (5)选择教学方法及媒体 (6)实施具体的教学计划 (7)评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。

六、培训课程的要素

(一)课程目标

采用一般认知指标（记住、理解、掌握）；较高级的认知指标（分析、应用、评价）和情感性指标（价值、信念、态度）

(二)课程内容

确定课程内容的范围和顺序。

(三)课程教材(四)教学模式(五)教学策略 (六)课程评价 [方法有定性、定量重点放在定量可观察到行为]

(七)教学组织

(八)课程时问，提高时间的利用率：

(九)课程空间 (十)培训教师(十一)学员

七、课程设计文件的格式（一般了解）6个

封面、导言、内容大纲、开发要求、交付要求、产出要求

八、培训课程设计的程序：（7步）

一）、培训项目计划

培训项目计划是有效实施培训课程的基础，包含三个层次： 1、企业培训计划 2、课程系列计划 3、培训课程计划

二）、培训课程分析

(一)课程目标分析

1．学员分析[采访学员、现场观察]

2．任务分析[分析学员所在岗位]

3．课程目标分析，具体分析步骤：

（1）培训目标的确定

（2)对培训目标进行划分

(3)对培训目标的各分目标进行可行性分析

(4)对课程目标进行层次分析

培训课程目标包括三个要素：

(1)操作目标(2)条件(3)标准

(二)培训环境分析 2010年考8条

三）、信息和资料的收集

可以从企业内部也可以从企业外部

四）、课程模块设计

五）、课程内容的确定★

(一)课程内容的选择，它是课程设计的核心问题，它以“缺少什么培训什么，需要什么培训什么”为原则。具体内容如下：

1．使学员掌握生产技术和技能。

2．适应多样化的学员背景，选择不同难度的课程内容进行课程水平的多样组合。

(三)课程内容的安排

内容顺序的安排主要应根据学员的学习特点，通常应遵循的原则是：

由熟悉的到不熟悉的，由简单到复杂，由易到难，从某项技能的第一步到最后一步。在课程开始时，为了激发学员的兴趣和学习动力，可以安排稍微有些难度的内容和活动，使挑战性，更有兴趣。

六）、课程演练与试验

收集学员、同事、专家的意见常用的方式：1．头脑风暴法 2．问卷调查法

七）、信息反馈与课程修订

对课程作出必要的修改与完善。但不要根据没有被认同的意见对课程作改变。

总结预演结果，准备试点的工作包括以下步骤：

1．检查课程目标并修改课程内容

2．修改活动（如何上课）

3．核查资料 4．调整培训风格

九、课程内容选择的基本要求

1．相关性。课程内容的选择要与企业生产经营实践活动结合在一起，自觉地去反映企业生产经营实践的要求，主动适应企业生产经营发展的趋势。具体地说，就是要求课程内容满足培训项目要求，能贴近：

A、企业实际生产经营的需要

B、壮大企业核心竞争力的需要

C、强化企业的发展战略和核心业务能力

D、推广企业的经营思想、文化、价值观念，提高员工岗位职业能力。

2．有效性。判断培训水平高低的一个重要标准

3．价值性。培训课程的内容最终是为学员服务用的

二、课程内容制作的注意事项（一般了解） 6个

1、教材内容不能多而杂，否则分散学员的注意力

2、凡是培训师讲授、表达的内容，教材不必重复。

3、教材以提示重点、要点、强化参训者认知为重要功能

4、应将课外阅读资料与课堂教材分开

5、教材应简洁直观，按照统一的格式和版式制作

6、制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。

十、不同企业发展阶段采取不同的培训内容★

1．创业初期

应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2．发展期

应集中力量提高中层管理人员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能，培养他们的管理风格和思维习惯。

3．成熟期

推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质，建设企业的文化，提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

上述过程是培训从核心管理人员向整个企业的员工扩展的过程。

十一、设计合适的培训手段[多选]，应考虑：

A、课程内容和培训方法

C、学员的兴趣与动力

D、评估手段的可行性

十二、开发培训教材的方法

1．培训课程教材应切合学员的实际需要，而且必须是足够的能反映该领域内最新信息的材料。2．资料包的使用

3．利用一切可开发的学习资源组成活的教材

4．尽可能地开发-切所能利用的信息资源

5．设计视听材料

十三、培训教师的选配

培训教师的选配标准如下：[简答]

1．具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。

2．对培训内容所涉及的伺题应有实际工作经验。

3．具有培训授课经验和技巧。

4．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。

5．具有良好的交流与沟通能力。

6．具有引导学员自我学习的能力。

7．善于在课堂上发现问题并解决问题。

8．积累与培训内容相关的案例与资料。

9．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

10．拥有培训热情和教学愿望。

十四、企业管理人员的一般培训内容：

A、知识补充与更新

B、技能开发

C、观念转变

D、思维技巧

十五、企业高层管理人员的培训

(一)高层管理人员的培训方式

(二)接班人的教育培训

广义的高层管理人员的培训还包括接班人的教育培训。具体培训方式如：[多选]

A、在企业内部进行教育培训，如在公司内部召开学习研讨会；

B、参加公司外部的各种研讨班；

C、到国内外高等学校的工商管理学院进修；

D、到子公司实习，获得作为领导者的决策体验；

E、将上述若干种培养方式综合起来的“三明治”式培养课程。

十六、企业中层管理人员的培训

(一)中层管理人员培训的目标[应该侧重进行业务上的培训]

中层管理人员的培训目标主要有：[多选]

A、提高其胜任未来工作所必需的经验、知识和技能

B、使其能够适应不断变化的环境

提高他们的业务决策能力、计划能力，提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力。

（企业基层管理人员的培训，管理知识、管理工作的实施）

十七、管理技能开发的基本模式

(一)在职开发

(二)替补训练

替补训练是指让管理人员在完成自己本职工作的基础上熟悉其直接上级的职责，每一名都被指定为替补训练者，一旦其上级离任，替补训练者即可受预先程序准备接替其工作。

替补训练的优点：A、训练周密 B、极大地增强开发者的积极性和主动性。

替补训练的缺点：

A、渴望晋升但又未被选为替补训练者的人可能感到前途渺茫，积极性下降

B、已经等候不少时间的替补训练者可能变得垂头丧气

C、某些上级唯恐被取而代之，不向替补训练者传授他们所有的知识和技能

(三)短期学习

短期学习的优点：

A、管理人员能全力以赴进行学习

B、学习有针对性、有深度，效果较好

短期学习的缺点：管理人员脱离工作一段时间，会对工作带来一些影响。

(四)轮流任职计划

轮流任职计划是指让主要的和有培养前途的管理人员轮流任职的培训方式。设计这种开发方式的依据如下：

1．通过作业轮换 [换位思考]

2．轮换将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围，也便于上级确认其适合工作的岗位

3．公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的更有资格的人担任。

(五)决策模拟训练

(六)决策竞赛 2011年5月以考试

(七)角色扮演

“角色扮演”是目前常用的一种管理人员开发方法。具体步骤如下：

1．把一组主管人员集合在一起。

2．选取某种情境，如与直接主管存在冲突的雇员要求调动工作的情境。

3．从主管人员中选出两个人，即兴模仿上述情境，其他成员在一旁观摩、思考和进行评论。

4．组织全体讨论。

这种方法使受训者身临其境，在模拟实践中加深对管理原理的领会，以及对管理技巧的掌握，对提高管理人员的讲演能力和表达能力也有一定价值。

(八)敏感性训练

敏感性训练是直接训练管理人员对其他人的敏感性的培训，它强调的不是训练的内容，而是训练的过程；不是思想上的训练，而是感情上的训练。

(九)跨文化管理训练

培训主要分三个阶段：

1．使受训管理人员掌握各种文化背景知识。

2．改变受训者的态度，消除受训者的偏见，使他们形成这样一种观念：“各种文化没有好坏之分，只是各不相同，我们必须理解和尊重其各自的文化。”

3．使受训管理人员掌握与不同文化背景的人打交道的技巧

一、培训效果评估的作用和主要内容 [之后]

1．作用

(1)可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求。

(2)受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身。

(3)可以检查出培训的费用效益，评估培训活动的支出与收入的效益如何，有助于使资金得到更加合理的配置。

(4)可以较客观地评价培训者的工作。

(5)可以为管理者决策提供所需的信息。

2．评估内容

(1)培训目标达成情况评估。

(2)培训效果效益综合评估。

(3)培训工作者的工作绩效评估。

二、培训效果评估的基本步骤：[6步简答]

一)、作出培训评估的决定

在进行评估之前，培训项目的组织者或实施者要对评估的可行性及评估目的进行调查或确定。

(一)评估的可行性分析

(二)确定评估的目的

二)、制定培训评估的计划

(一)选择培训的评估人员

评估者主要分为内部评估者与外部评估者。

(二)选定培训评估的对象

(三)建立培训评估数据库

(四)选择培训评估的形式

(五)选择培训评估的方法

评估方法的类型包括[多选]

A、课程前后的测试

B、学员的反馈意见

C、对学员进行的培训后跟踪

D、采取的行动计划以及绩效的完成情况等

(六)确定方案及测试工具

三)、收集整理和分析数据

四)、培训项目成本收益分析

五)、撰写培训评估报告

六)、及时反馈评估结果

需要知道评估结果的人有培训管理人员、高层领导者、受训员工、受训者的直接主管。

三、培训成果的四层层级体系及特点：

四层：受训者对培训的反应；学习收获；员工态度、行为的变化；实际成果

(一)反应评估.

刚结束,了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。肯定式意见反馈和既定计划的完成情况。

(二)学习评估.培训之中或之后进行

优点：使学员更认真地学习；使培训讲师更负责、更精心地准备课程和讲课。

缺点：报名不踊跃，并非是最好的参考指标。

(三)行为评估方法：主要有观察、主管评价、客户评价、同事评价。

优点：A、可以直接反映培训的效果

B、可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

缺点：A、花费很多时间和精力

B、大家可能不太配合

C、问卷的设计非常重要却比较难做

D、员工的表现多因多果

二级人力资源管理师专业技能真题模拟及答案

二级人力资源管理师专业技能真题及答案

5月二级人力资源管理师专业技能真题及答案一、简答题（本题共3题，第1、2小题各15分，第3题16分，共46分）一.简述员工培训规划设计的程序 (1)明确培训规划的目的。企业培训规划必须以服从和服务于企业发展战略需要为基点： 1)能够协调企业组织目标和职能目标，兼顾集体和个人利益。 2)注重时空上的结合，长期、中期、短期互补，岗前、在岗、脱岗协调。 3)具有超前性和预见性。 4)具有一定的量化基础。 5)有成本预算并提供必要的成本控制和费用节约方案。 (2)获取培训规划的信息。进行培训规划设计时，应尽可能多获取各种有用的相关信息，具体包括企业的发展战略、真实的培训需求、各部门工作计划、能够掌控各种培训的资源、工作岗位特征及受训者特点、绩效考核结果、以往各个年度各种突发事件，以及其它相关数据资料。 (3)培训规划的研讨与修正。 1)召开有关培训规划的专题会议。为提高培训规划的合理性、可行性，一般应召开论证会议，对培训规划所涉及各个方面的问题进行系统研讨和评价。参加

论证会议的人员包括人力资源部培训主管、部门经理、学院代表、内部培训师等，以保证培训规划更为客观实际。 2)加强部门经理问沟通。在制定培训规划时，最常见的方法是与部门经理沟通。缺乏与部门经理的深入沟通，所提供的培训规划再好，往往会在实施过程中得不到部门经理的全力支持和协助。 3)领导做出科学决策。直接由领导针对企业、部门或员工的具体情况做出正确的决策。开展上述工作时会出现以下三种情况：①培训规划完全符合要求，不需要进行调整纠偏。②重度调整纠偏。在培训规划制定过程中遇到重大问题，如分析确认其不适合企业实际需求，或企业内外部环境发生改变，或培训资源不足以支持等，需对规划进行修改。③轻度调整纠偏。这种情况是发现原定规划中有些地方欠妥，如人员分工、课程编排次序、工作进度的协调、原邀请的培训师不合适或不能出席、培训的投入过多或过少、培训场地安排不合理、培训组织工作漏项等，出现这种问题时就要召开培训规划专题讨论会议，讨论解决的方法，并同时对培训规划的相应部分做出修改。 (4)把握培训规划设计的关键点。企业员工培训规划的设计，应当充分体现“信念、远景、任务、目标、策略”等基本要素的统一性和综合性。 1)信念是企业文化的内涵，属于精神范畴，它要对企业为什么存在、企业的价值观做出简洁、明确的概括。 2)远景是企业发展的宏伟蓝图。 3)任务是企业员工培训所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺。

二级人力资源真题及答案

2014年11月企业人力资源管理师二级真题卷册一：理论知识一、单项选择题【基础知识，26-31,6个】 26.两种劳动参与假说的前提观点是相同的，即（）的劳动力参与率与经济周期不存在敏感的反应性。(基础P7） A.男性成年人 B.老年人 C.女性成年人 D.青年人 27.以下关于社会保险的说法不正确的是（）。(基础P31～32）社会保险不具有强制性A.社会保险当事人不能自行选择保险项目B. 社会保险当事人不能自行选择是否参加保险C. 对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现 D. ）（基础P39 28.劳动保障法不包括（）。 A.促进就业法 B.社会保险法 C.工作时间法 D.劳动福利法（基础P87）投入期企业不适宜采取的营销策略是（）。29. A.快速掠取策略缓慢渗透策略 B. 快速渗透策略 C.树立产品形象 D.（基础P125）年代末，（）提出了第一个综合的权变模型。30.20世纪50 赫塞A. 布兰查德B. C.费德勒 D.明茨伯格 31.在正常情况下，组织开发的重点是组织的（）。P176 （基础）协作能力A.创新能力B. 竞争能力C. 发展能力D. ）32.（）不属于静态的组织设计理论的研究内容。P2（管理行为规范A. B.组织的权、责结构 C.组织信息控制 D.部门划分的形式和结构）P8 （模拟分权组织结构模式的主要缺点，不包括（）。33. A.企业内部的价格体系不容易完全理顺 B.企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大（横向协调难度大） C.各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定 D.各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂 34.（）是以成果为中心设计的部门结构模式。（P21） A.直线职能制：以工作和任务为中信的部门组合方式 B.网络型组织：以关系为中心 C.多维立体组织：以关系为中心 D.事业部制 35.在进行组织结构调查时，需要调查的资料不包含（）。（P25~26） A.管理业务流程图 B.组织战略图 C.工作岗位说明书

人力资源管理专业知识与实务考试中级试题及答案

人力资源管理专业知识与实务考试（中级）试题及答案测试题总数：101 1、当每个人的非劳动收入增加时________。 A. B. C. D.无差异曲线向左下方移动 2、如果市场工资率是每小时4元，产品的市场价格是每单位0.8元，则当劳动力的边际产量超过________ A.10 B.5 C.8 D.4 3、如果社会经济衰退来临，则________ A.上大学的人数减少 B. C. D.上大学学生的数量无法确定 4、将未来的货币折算为现在为价值的过程是________ A. B. C. D.贴现 5、所谓功能性收入分配是指国民收入在________之间进行的分配。

A. B. C. D.资本所有者内部 6、下列因素不影响均衡的实际工资水平的是________ A. B. C. D.人口规模 7、往往就某一问题或事宜发表意见时，有时人长时间处于集体沉默状态，而后人们又会一致通过，组织行为学中将这种现象称为________ A. B. C. D.头脑风暴 8、传统的特质理论________ A. B. C. D.在解释领导行为方面十分成功 9、员工对一旦完成任务就可获得报酬的信念称为________。 A. B. C. D. E.态度

10、一般说来，成就需要较高的人倾向于选择________ A. B. C. D.最小 11、杰弗里·桑南菲尔德的标签理论认为组织文化分为________ A.2 B.3 C.4 D.6 12、组织结构设计的参数包括特征因素和________两个类别。 A. B. C. D.整体因素 13、詹姆斯·拜伦和大卫·克雷普斯将工作划分为________ A. B. C. D.六 14、人力资源战略是一种重要的________。 A. B. C. D.目标战略

历年人力资源管理师一级实操考试大题及答案

第一章 1战略性人力资源管理（特点(4点、3点） 2 管理学发展的4个阶段及其代表人物、特点 3 人力资源管理发展的3个阶段特点 4 人力资源战略规划（企业总体战略分类、经营战略3类、企业文化4种类型、人力资源策略3类、人力资源战略模式4种）

企业文化4种类型家长型文化+市场型文化官僚型文化+市场型文化创新型文化+市场型文化人力资源战略模式四种落地： 5 企业集团特点、企业集团产权关系、治理结构、管理机制管理体制企业集团内部集权与分权（P49-50） 1. 母子公司型企业集团内部集权与分权 1) 为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中 2) 母公司统一领导集团的下属子公司的经营决策和经营活动 3) 母公司依法承担的经营责任主要分为三种情况 ①对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造成损失的，应承担赔偿责任 ②对有控制协议的子公司的盈亏负责人，子公司的年终亏损如果不能用该企业积累的利润后备金弥补，则必须由母公司来平衡，但不承担第三方债务 ③对有利润上缴协议的子公司，母公司和子公司可以成为一个纳税单位，子公司在经济、财务和组织上并入母公司，只是保留法律上的独立地位。 4) 子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的经营自主权，按照母公司的经营方针和经营计划，子公司可以制定符合本公司情况的经营方针和经营计划，相对独立地自主经营。

2. 集团本部－事业部型企业集团内部集权与分权 1) 集团本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格的集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施主要有： ①资金控制：本部申请、不能外借、事业部不互借 ②计划控制：集团下达事业部年度指标 ③分配控制：利润60%上缴本部，40%自己支配 ④人事控制：事业部领导由本部一级领导兼任 2) 事业部具有较大的自主权。事业部部门负责事业部的一切经营流动，事业部有自己的职能部门。 3. 集权与分权的关系（P80）实质上是上级部门与下属部门纵向管理的协调关系集权：指职权的集中，将企业所有的决策权大部分集中到较高的管理层，乃至企业的最高层分权：指职权的分散，将企业的决策权通过适当的方式分散到组织的各个层级中去，从而使各个部门的经营管理者对于本部门的工作都有某种程度的自主权。科学合理的分权，有利于调动下属部门的积极性和主动性，节约人力、物力等资源，提高决策效率与工作效率。管控模式集团管控的三种基本模式按集团总部的集权分权程度不同，可划分为以下三种管控模式： 1. 财务管控型（财务管理型、财务控制型）集团总部主要负责集团的基本经营，做好内部的财务规划、投资决策和实施监控，进行对外部投资机会的挖掘和企业的收购、兼并工作。下属企业只要达到财务目标即可以。财务投资者往往倾向通过投资组合、资本运作构筑产业链条，从而实现集团价值的最大化。4 2. 战略管控型（战备管理型、战略控制型）集团总部负责集团财务、资产运营和集团整体的战略规划，集团的主要目标是保证集团整体利益的最大化，总部职能主要集中在进行综合平衡、提高集团的综合利益。“上有头脑，下也有头脑”模式。 3. 运营管控型（操作管控型、操作控制型）实行运营管控型的企业集团拥有一个庞大的集团总部，对集团各企业从战略规划制定到具体业务实施无所不管，各项业务操作和职能管理非常深入。“上是头脑，下是手脚”模式集团管控模式的选择（P67-69）企业集团管控模式的选择与确定是进行集团组织结构设计与变革的前提和依据。企业集团管理的核心是确立集团管理总部与下属公司的权责关系，通过对管理总部的功能定位和职能共享来推动集团业务的实施，因此，集团管控模式的选择成为集团化管理所要优先解决的问题。 (一) 集团管控模式的影响因素 1. 从外部环境层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：政治、经济、法律、政策、技术等 2. 从母公司层面来看，影响管控模式选择的主要因素包括：集团类型、集团战略、业务主

人力资源师二级真题及答案

2009年5月人力资源师二级考试真题含答案一、单项选择题(26~85题，每题1分，共60分)。 26、( C )是指经济运行过程中繁荣与衰退的周期性交替。 A、经济规律 B、经济交替 C、经济周期 D、经济变动 27、关于社会保险不正确的说法是( A ) A、社会保险当事人可以自行选择缴费标准 B、社会保险当事人不能自行选择保险项目 C、社会保险当事人不能自行选择选择是否参加保险 D、对劳动者而言，物质帮助权主要通过社会保险来实现 28、( C )是以法律共同体的长期实践为前提，以法律共同体的普遍的法律确信为基础。 A、法官法 B、判例法 C、习惯法 D、成文法 29、( A )是指对本企业的营销具有吸引力的、能享受优势的市场机会。 A、企业营销机会 B、企业竞争机会 C、企业优势机会 D、企业实践机会 30、满足地位需要的行为不包括( D )。 A、拥有舒适的轿车，合理的穿着 B、具有执行官的特权 C、居住在合适的社区，参加俱乐部 D、影响他人并改变他们的态度和行为 31、对组织而言，绩效管理的功能不包括( B )。P194 A、组织发展的有力措施 B、规员工的手段 C、提高生产效率的途径 D、人事决策的基础 32、两家企业合并属于企业组织机构变革的( D )变革方式 A、改良式 B、渐进式 C、计划式 D、爆破式 33、以下关于新型组织机构模式的说法错误的是( A ) A、康采恩属于模拟分权组织结构模式 B、多维立体组织是矩阵组织的进一步发展 C、子公司与母公司模式中子公司是独立的法人企业 D、企业集团是众多企业法人组织共同组成的经济联合体 34、以下不属于部门结构设计原则的是( D ) A、以关系为中心 B、以成果为中心 C、以工作和任务为中心 D、以层级为中心 35、以下不属于组织机构分析的容的是( B ) A、各种职能的性质及类别 B、员工与岗位之间是否匹配 C、哪些是决定企业经营的关键性职能 D、外环境变化引起的企业经意战略和目标的改变 36、以下不属于企业人员配置计划的容的是( A ) A、企业每个岗位的人员素质 B、人员的职务变动情况 C、企业每个岗位的人员数量 D、职务空缺的数量及填补办法 37、以下说法不正确的是( D ) A、人力资源预测能引导员工进行职业生涯设计 B、动态的组织条件下，人力资源预测非常必要 C、静态的组织条件下，人力资源预测并非必要 D、现实生活中的组织既有静态的，也有动态的

人力资源管理师四级简答真题(实操)及答案

1、筒述绩效考评数据处理的步骤。（1 ）表格的设计与发放；考评数据的统计；（4）数据的计算机处理；存； 2、简述基本社会保险缴费的内容。（1 ）基本养老保险缴费；（3）失业保险缴费；费（5）生育保险缴费。（12 分）（2）收集考评数据记录；（3）（5）考评数据的保（6）文档的保管。（10 分）（2）基本医疗保险缴费；（4）工 3、简述依据调节手段的不同, 劳动关系主要有哪几种调整方式? 依据调节手段的不同，劳动关系的调整方式主要有：（1）通过劳动法律、法规对劳动关系的调整；（2）劳动合同规范的调整；（3）集体合同规范的调整；（5）企业内部劳动规则（规章制度）的调整；（6）劳动争议处理制度的调整；（7）国家劳动监督检查制度等。 l 、某公司于2006年6月11日成立，在职员工人数为80 人，6 月份以后至7 月份没有出现人员变动； 8 月1 日，该公司正式聘用20 人；8月20日，有5 名员工离职。请计算：该公司6、7、8月份的月平均人数各是多少?（12 分）（1）6 月份每天实际人数之和月份月平均人数（人）月份的日历日数（2）由于未出现人员变动，因此7 月份的月平均人数为80 人（3）8 月份每天实际人数之和月份月平均人数（人）月份的日历日数 2、某员工的岗位工资标准是3480元／月（月计薪天数为21．75天），10 月份该员工在国庆节期间休假7天，周末休息时间为6天，平时加班12 小时，因病缺勤l 天。请计算：（1）该企业10 月份的制度工时数。（3 分）（2）该员工10 月份的实际工作工时数。（3 分）（3）如果不考虑扣个人所得税和各项保险, 企业应支付该员工多少工资?（8 分）（1）10月份的制度工时数=（31-7-6 ）X 8= 144 （小时）（2）10月份该员工实际工时数= （31-7-6-1 ）X 8 + 12= 148（小时）（3）小时工资标准=月工资标准/（月计薪天数X 8）= 3480/ （21.75 X 8）= 20元/小时因此，应付该员工的工资= 3480－20X8＋20X12X150％=3480－160＋360=3680 （元） 1 、A 公司是一家大型国有企业，2004 年开始实施竞聘上岗。在实施过程中，一位候选人因是公司副总裁的亲属，在面试前一个月就拿到了全部试题，由于一不小心泄了密，公司尽人皆知。最后，竞聘上岗不了了之，对公司领导也造成了很不好的影响。第二年，由于领导重视，竞聘上岗试行办法准备工作充分，实施程序相当规范。结果，参加竞聘的人不论最后结果如何都表示很满意，因为他们都得到了公平竞争的机会，许多新闻媒体也对此作了报道，并大加赞赏。请问：（1）2004 年A 公司竟聘上岗失败的直接原因是什么?为什么会出现这种现象?

人力资源管理师二级实操复习资料

1、新型组织结构模式及特点分析 1．多维立体组织结构： 1）矩阵制和事业部制相结合 2）考虑三维因素：产品、地区、职能参谋 3）按地区将利润中心、成本中心统一起来 2．模拟分权组织结构： 1）内部模拟独立核算 2）赋予更大的自主权 3）内部多个单位、管理特点不同、生产的连续性很强 2、部门结构不同模式的选择3 1)以工作和任务为中心来设计部门结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。 2)以成果为中心来设计部门结构包括：事业部制、模拟分权制等模式。 3)以关系为中心来设计部门结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目中，如跨国公司。 3、企业组织结构变革的程序（一）、组织结构诊断 1、组织结构调查：A工作岗位B组织体系图C管理业务流程图 2、组织结构分析 3、组织决策分析：A决策影响的时间。B决策对各职能的影响面。C决策者所需具备的能力。D决策的性质 4、组织关系分析（二）、实施结构变革 1、变革前的征兆：A业绩下降B组织结构本身病症显露C员工士气低落，不满情绪增多。 2、组织结构变革的方式：改良式变革、爆破式变革、计划式变革。 3、排除组织结构变革阻力：反对变革的主要原因：（简答） 1 改革冲击他们习惯了的工作方法和已有的业务知识技能, 担心变革会失去工作安全感 2 一部门领导与员工有因循守旧思想, 不了解组织变革是企业发展的必然趋势。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施： ●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。 ●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。 ●大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。 ●完善各项基础工作，建全各项规章制度，明确部门职责权限，规X部门和员工的行为。（三）、企业组织结构评价 4、人力资源规划的程序 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。 2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。 3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定型和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供给进行预测。 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。 5、人员规划的评价与修正。 5、人力资源需求预测的内容4 1)企业人力资源需求预测 2)企业人力资源存量与增量预测 3)企业人力资源结构预测 4)企业特种人力资源预测 6、人力资源需求预测的程序一、准备阶段 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响因素分析（SWOT分析法、竞争五要素分析法） 3、岗位分类（企业经营管理人员、企业专门技能人员、企业专业技术人员） 4、资料采集与初步处理二、预测阶段 1、根据工作岗位分析的结果去定职务编制和人员配置； 2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 3、将上述统计结构与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果（现实的人力资源需求量）； 4、对预测期内退休的人员、未来可能发生离职的人员（可以根据历史数据得到）进行统计，得出统计结果（为未来的人员流失状况）； 5、根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量，得出统计结果（为未来人力资源需求量）； 6、将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体的人力资源需求预测。编制人员需求计划计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量。计划期内员工补充需求量=计划期内员工总需求量- 报告期期末员工总数+ 计划期内自然减员员工总数计划期内员工总需求量，按各类人员工作的性质，分别采用不同的方法： .企业生产性部门：根据生产任务总量和劳动生产率、计划劳动定额以及有关人员标准来确定人员的需要量； .企业各职能部门的行政、服务人员计划：根据组织机构的设置、职责X围、业务分工、工作量和工作定额标准来制定。补充需求量包括两个方面：1）企业各部门实际发展的需要而必须增加的人员2）自然减员：退休、退职、离休、辞职等后需要补充的人员。企业应对短期、中期、长期的人力资源需求分别进行预测与分析。 7、人力资源需求预测的定量及定性方法定性预测方法：1、经验预测法2、描述法3、德尔菲法定量预测方法：转换比率法；定员定额法：1、工作定额法2、岗位定员法3、设备看管定额定员法4、劳动效率法5、比例定员法8、内部供给预测的方法3

人力资源二级试题及答案

2014年5月份人力资源管理师（二级）第一部分职业道德（第1～25题，共25道题）一、职业道德基础理论与知识部分（第1～16题）（一）单项选择题（第1～8题） 1．关于道德的说法中，正确的是（ C ）。 A.纵观历史，人类道德几乎没有发生变化 B．道德与经济发展无关，所谓道德观念总是抽象的 C．道德是处理人与其他事物之间关系的特殊行为规范 D．道德有时威力巨大，有时则毫无功用 2．企业文化的激励功能的根本表现是（ B ）。 A.把追求经济效益作为员工的最大动力 B．通过树立正确人生观、价值观，增强企业的发展动力 C．刺激员工的冒险精神，推动企业发展 D．对员工的欲望，有求必应 3．关于协调与上司之间的关系，职工比较正确的做法是（ C ）。 A.信任上司，无条件执行上司的指令 B．维护上司的权威，绝不越级汇报工作 C．尊重上司的人格。不在背地讲上司的不是 D．把握上司的脾气秉性，以有效干预上司 4．美国IBM公司宣称，“IBM就是服务”。你对这句话的感受是（ C ）。 A. IBM公司对市场经营的理解比较深入客观 B．IBM公司的战略定位缺乏应有的高度和新意 C．IBM公司在经营上走的是“服务高于技术”的道路 D．IBM公司缺乏创新意识和创新能力 5．当企业经营遇到重大困难时，从业人员正确的做法是（ D ）。 A. 离开企业 B．索要工资 C．不给上司添乱 D．想办法解决困难 6．一般情况下，从业人员的着装要求是（ A ）。 A.朴素大方 B．注重品牌 C．突出个性 D．时髦新潮 7．从业人员对顾客有下列说法，其中属于职业“忌语”的是（ C ）。 A．“请谅解” B．“请稍候” C．“等会儿再说” D．“同志” 8．在职业活动中，关于团结互助的正确的认识是团结互助（ D ）。 A．落脚点是相互利用 B．只能够在亲戚、老乡、同学之间进行 C．会导致漠视纪律的风气 D．有助于人际和谐

考试版人力资源二级实操题(整理)整理版

第一章人力资源规划一、企业战略与组织结构的关系 1．组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。 2．企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有： A、增大数量战略。简单（直线）。 B、扩大地区战略。建立职能部门结构（直线职能制）。 C、纵向整合战略。事业部制结构。 D、多种经营战略。矩阵结构或经营单位结构。二、企业组织结构变革的程序（3步） (一)组织结构诊断（4分析） 1．组织结构调查（现状分析）系统地反映组织结构的主要资料有： A、工作岗位说明书。 B、组织体系图。 C、管理业务流程图。它主要包括：业务程序，业务岗位，信息传递，岗位责任制。必须把“死”的资料同“活”的情况相结合，采用深入的个别访问、印发组织问卷等方法，搜集各种情况、意见和建议。 2.组织结构分析（职能分析）组织结构分析主要有三方面： (1)职能的变化。 (2)关键性职能置于中心地位。 (3)职能的性质及类别。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性职能之上。 3．组织决策分析在分析决策应当放在哪个层次或部门时，要考虑的因素有： (1)决策影响的时间。影响时间较短的下放较下层或具体部门。 (2)决策对各职能的影响面。涉及某一职能，由最低层次决策，若影响多项职能，则有较高层次决策。 (3)决策者所需具备的能力。复杂的和战略性决策，需放在较高层次。 (4)决策的性质。常规、重复性决策，可交给较低层次决定，例外性、非程序性决策，应由较高层次决定。 4．组织关系分析。与哪些单位、个人有关，何种联系、协作、服务。 (二)实施结构变革 1．企业组织结构变革的征兆变革的征兆主要有以下几点： (1)企业经营业绩下降 (2)组织结构本身病症的显露 (3)员工士气低落 2．企业组织结构变革的方式 (1)改良式变革。 (2)爆破式变革。

人力资源管理案例题

一.一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫工作。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉有关人员看了投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。问题：（l）对于服务工的投诉，你认为该如何解决？有何建议？（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？（3）你认为该公司在管理上有何需改进之处？答案（1）车间主任应详细了解员工的工作说明书；应向服务工道歉，不应威胁服务工。（2）重新进行工作设计，界定工作范围，制定完善的工作说明书。（3）管理不完善，不规范，可以在公司内进行培训，提高员工素质；进行企业文化学习，二．假设你是该医院的人事部主任。有两个职位需要你安排，一个是儿科医生，另一个是儿科研究中心的主任。你手头上有两位医生（A和B）的简历，你发现这两位候选人有很多共同点：比如都有20几年的儿科工作经验，而且都获得了相关医疗机构的专业资格认证。那么究竟谁适合做儿科研究中心的主任？谁又适合做儿科医生呢？你还需要了解哪些方面的信息？问题：请问一名优秀的儿科医生应该具备哪些素质？一名儿科研究中心的主任应该具备的重要素质是什么？注意：抛开你们对素质的已有概念，用最通俗的语言表达你们的观点。答案:优秀儿科医生应具备的核心素质1对待病人的态度2对待家属的态度3对儿童的理解4可随时提供服务5聆听6敏感7儿科病患的临床经验与精湛技能…… 优秀儿科研究中心主任应具备的核心素质对研究的深刻理解 1与他人协作的能力

人力资源师考试流程

一、考试简介企业人力资源管理资格考试是由国家劳动部统一组织考试，考试合格后由国家劳动和社会保障部颁发，人力资源管理师(国家职业资格二级)职业资格证书。按照国家职业标准分为人力资源管理员（国家职业资格四级）、助理人力资源管理师（国家职业资格三级）、人力资源管理师（国家职业资格二级）、高级人力资源师（国家职业资格一级）二、报名条件人力资源管理员（国家职业资格四级）（1）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作1年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书；（2）具有大专学历（含同等学历），连续从事本职业工作2年以上。（3）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作4年以上，经本职业人力资源管理员正规培训达到规定标准学时数,并取得毕(结)业证书；? （4）具有高中或中专学历，连续从事本职业工作5年以上。助理人力资源管理师（国家职业资格三级）? （1）连续从事本职业工作6年以上。? （2）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作4年以上。（3）取得本职业四级企业人力资源管理师职业资格证书后，连续从事本职业工作3年以上，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。? （4）取得大学专科学历证书后，连续从事本职业工作3年以上。? （5）取得大学本科学历证书后，连续从事本职业工作1年以上。? （6）取得大学本科学历证书后，经本职业三级企业人力资源管理师正规培训达规定标准学时数，并取得结业证书。（7）具有硕士研究生及以上学历证书。? 人力资源管理师（国家职业资格二级）? （1）连续从事本职业工作13年以上。

2017收集最新人力资源管理师二级《劳动关系》历年真题及标准答案

劳动关系管理（二级）历年考题汇总 2008.5 一、单项选择题 77.按照《劳动合同法》的规定，在劳务派遣中，劳务派遣单位应当与被派遣劳动者之间依法订立（）。（A）派遣合同（B）劳动合同（C）集体合同（D）劳务派遣协议 78.劳务派遣单位的出现是（）的必然结果。（A）社会化大生产（B）科学技术发展（C）劳动管理专业化分工（D）劳动环境改善 79.工资指导线（）是对工资增长较快、工资水平较高企业提出的预警和提示。（A）上线（B）基准线（C）下线（D）标准线 80.工资集体协商时，协商双方在协商开始前（）内，提供与工资集体协商有关的真实情况和资料。（A）5日（B）7日（C）10日（D）15日 81.以下关于工资指导价位的说法不正确的是（）。（A）每年发布一次（B）坚持实事求是原则（C）仅供企业查询（D）坚持市场取向原则 82.企业所有员工在劳动安全保护工作中应遵循的职业道德行为准则不

包括（）。（A）安全第一（B）预防为主（C）以人为本（D）奖惩分明 83.职工一方当事人人数为2人以下，有共同争议理由的劳动争议称为（）。（A）个别争议（B）集体争议（C）团体争议（D）权利争议 84.（）属于劳动争议仲裁的原则之一。（A）平等自愿（B）一次载决（C）公平公正（D）二次裁决 85.在劳动争议仲裁的申请和受理中，决定立案的，应在（）内向申诉人发出书面通知。（A）3日（B）5日（C）7日（D）15日单选题：77-80 B C A A 81-85 C D A B C 二、多项选择题 120.《劳动合同法》规定，劳务派遣协议应当约定（）。（A）违反协议的责任（B）派遣期限（C）派遣岗位和人员数量（D）劳动报酬（E）社会保险费的数额以及支付方式 121.以下属于工资集体协商内容的有（）。

年人力资源管理专业知识与实务考试(中级)试题及答案

2002年人力资源管理专业知识与实务考试（中级）试题及答案测试题总数：101 1、当每个人的非劳动收入增加时________。 A.劳动者的效用水平提高了 B.劳动者的效用水平下降了 C.劳动者的预算约束线向左下方移动 D.无差异曲线向左下方移动 2、如果市场工资率是每小时4元，产品的市场价格是每单位0.8元，则当劳动力的边际产量超过________时，企业愿意增雇工人。 A.10 B.5 C.8 D.4 3、如果社会经济衰退来临，则________。 A.上大学的人数减少 B.上大学的人数增加 C.会降低上大学的净现值 D.上大学学生的数量无法确定 4、将未来的货币折算为现在为价值的过程是________的过程。 A.货币贬值 B.投资回报计算 C.利息生成 D.贴现 5、所谓功能性收入分配是指国民收入在________之间进行的分配。 A.共同生产国民收入的各种生产要素 B.资本所有者和土地所有者 C.工资所有者内部 D.资本所有者内部6、下列因素不影响均衡的实际工资水平的是________。 A.货币因素 B.资本因素 C.劳动生产率 D.人口规模 7、往往就某一问题或事宜发表意见时，有时人长时间处于集体沉默状态，而后人们又会一致通过，组织行为学中将这种现象称为________。 A.群体思维 B.极化倾向 C.投入的升级 D.头脑风暴 8、传统的特质理论________。 A.忽视了下属的需要 B.指明了各种特质之间的相对重要性 C.重视情境因素 D.在解释领导行为方面十分成功 9、员工对一旦完成任务就可获得报酬的信念称为________。 A.工具 B.期望 C.效价 D.动机 E.态度

人力资源管理师二级历年真题及解析(2007-2012)

2008年5月第一部份职业道德（第1~25题，共25道题）一、职业道德基础理论与知识部分答题指导：该部分均为选择题，每题均有四个备选项，其中单项选择题只有一个选项是正确的，多项选择题有两个或两个以上选项是正确的。请根据题意的内容和要求答题，并在答题卡上将所选答案的相应字母涂黑。错选、少选、多选，则该题均不得分。（一）单项选择题（第1~8题） 1.下列关于职业道德的说法中，正确的是（）。（A）社会分工和专业化程度的增强，对职业道德提出了更高要求（B）职业道德的稳定性特征，说明职业道德是稳定而不变化的（C）职业选择属于个人权利的范畴，不属于职业道德的范畴（D）职业道德与法律分属不同领域，二者没有关联性 2.职业道德的规范功能是指（）（A）岗位责任的总体规定效用（B）爱干什么，就干什么（C）规劝作用（D）自律作用 3.美国于1978年确立了一部规范政府官员的（）（A）《荣誉法典》（B）《不当赠品及不当表示防止法》（C）《从政职业法》（D）《谢尔曼法》 4.《公民道德建设实施纲要》所提出的职业道德的“五项要求”是（）（A）爱国守法，明礼诚信，团结友善，勤俭自强，敬业奉献（B）爱岗敬业，诚实守信，办事公道，服务群众，奉献社会（C）遵纪守法，文明礼貌，崇尚科学，艰苦朴素，服务人民（D）热爱集体，以人为本，守土有责，勤劳勇敢，开拓创新 5.关于“勤勉”的说法中，正确的是（）（A）无论内心是否愿意，只要在行为上努力工作就是勤勉（B）在被迫的状态下工作，也可以称之为勤勉（C）按照劳动契约工作，属于勤勉的范畴（D）勤勉是从业人员自主和自愿的选择 6.关于“职业化”的说法中，正确的是（）（A）职业化具有一定合理性，但它会束缚人的发展（B）职业化是反对把劳动作为谋生手段的一种劳动观（C）职业化是提高从业人员个人和企业竞争力的必由之路（D）职业化与全球职场语言和文化相抵触 7.从业人员应该树立的正确理念是（）（A）劳动是一种交易，劳资双方应该遵循等价交换的原则（B）时间就是金钱，员工花了时间，就应该得到金钱回报（C）追踪世界前沿，不断更新观念、知识和技能（D）奉行拿来主义，对外国的东西要全面大胆地汲取 8.著名豫剧表演艺术家常香玉常说“戏比天大”，其意思是（）（A）演戏本身就是目的，为了演戏而演戏（B）观众爱看或者不爱看是次要的，完成演出任务是最重要（C）戏剧的表现内容丰富，能够纵贯历史和空间（D）必须认真对待承诺的演出，这是演员的天职（二）多项选择题（第9~16题） 9.敬业的含义包括（）（A）恪尽职守（B）勤奋努力（C）享受工作（D）精益求精 10.践行诚信规范，尊重事实的要求是（）（A）坚持原则，不为个人利害关系所左右

人力资源管理师二级_实操技能题汇总

二级人力资源管理师考试实操复习资料第一部分《人力资源规划》一、组织设计理论的概念、分类和基本原则是什么？答：概念组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。分类组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。组织设计的基本原则是： 1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。 2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。二、组织结构设计的程序有哪些？（重点）答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。 2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。 3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。 5、根据环境的变化不断调整组织机构。三、设计部门结构时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺点？答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。优点：具有明确性和高度稳定性。缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。 2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。缺点：需要设臵较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。 3、以关系为中心来设计部门结构。适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。它是将其他组织设计原则加以综合应用。缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。四、企业组织战略与组织结构的关系是什么？有哪些主要的组织战略？答：关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。五、企业组织结构变革的征兆、程序有哪些？（重点）答：企业组织结构变革的征兆有：（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。企业组织变革的程序分为三个大步骤：一是组织结构诊断包括： 1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析；二是实施结构变革，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。三是企业组织结构评价六、原有组织结构不协调时的表现特点有哪些？（重点）答：1、各部门间经常出现冲突。 2、存在过多的委员会。 3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。 4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人

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