人力资源管理师二级-实操技能复习资料

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第一章人力资源规划

【管理幅度的设计方法】P15

1.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。是一种简单而易于操作的方法。耗费较多的人力物力。

2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度

管理幅度的影响变量：

1、职能的相似性

2、地区的临近性

3、职能的复杂性

4、指导与控制的工作量

5、协调的工作量

6、计划的工作量

管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P17

1、工作的性质

2、人员素质状况

3、管理业务标准化程度

4、授权的程度

5、管理信息系统的先进程度

此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。

企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P21

1、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、

矩阵制（任务小组）等模式，也就是广

义的职能制组织结构模式。

优点，具有明确性和高度稳定性

缺点，只关注自己的工作任务

适用于企业规模较小，外部环境变化不大

2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制

形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果

高度稳定性，较强的适应性大型企业

3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构

综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。

【企业组织变革的程序】P25

1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。

（1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图

（2）组织结构的分析：

（3）组织决策分析：

（4）组织关系分析：

2、实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。（14年5月）（1）企业组织结构变革的征兆：

①企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。

②组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。

③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。

（2）企业组织结构的变革方式：改良式、爆破式和计划式。

（3）排除组织结构变革的阻力：可以采取如下措施

●让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。

●大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

●大胆启用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。

3、企业组织结构评价

【企业组织结构的整合】P28

组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革：

1、企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求

2、新建企业的结构整合

3、现有企业的结构整合

4、企业结构整合的过程：拟定目标阶段、规划阶段、互动阶段、控制阶段

【企业组织变革注意事项】P31

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

【制定企业人力资源规划的基本程序】P50

（收集信息）（了解现状）（进行预测）（协调平衡）（评价修正）

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。企业自身因素，企业外部因素

2、根据企业或部门实际情况确定其人员规划期限。

3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定量和

定性相结合，以定量为主的科学预测方

法对企业未来人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。提出具体的调整措施

5、人员规划的评价与修正。

【企业各类人员计划的编制】P52 不作重点

1、编写人员配置计划

2、编制人员需求计划

3、编制人员供给计划

4、编制人员培训计划

5、编制人力资源费用计划（成本）

6、编写人力资源政策调整计划

7、对风险进行评估并提出对策

【人力资源需求预测程序和方法】P57

包括现实人力资源预测、未来人力资源需求预测、未来流失人力资源预测分析。其具体程序：

1、准备阶段：

（1）构建人力资源需求预测系统

（2）人员预测环境与影响因素分析：P58

SWOT分析法:S优势，W劣势，O机会，T威胁

竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析、对竞争策略的分析、对自己产品替代品的分析、对顾客群的

分析、对供应商的分析。

（3）岗位分类

（4）资料采集与初步处理

2、预测阶段：

3、编制人员需求计划：

计划期内员工补充量=计划期内员工总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数

【人力资源需求预测阶段】P61

1、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准。

2、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析。

3、将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并得出统计结果，即得出现实的人力资源需求量。

4、可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析。

5、根据企业发展战略规划，得出未来人力资源需求量。

6、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未

来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。

【企业人力资源管理制度体系的特点】P100

1、体现了人力资源管理的基本职能：录用、保持、发展、考评、调整

2、体现了物质存在与精神意识的统一

制度化管理的特征P97

1、在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权利和责任，并且把这些权利和责任作为明确规范而制度

化。

2、按照各机构、各层次不同岗位权利的大小，确定其在企业中的地位，从而形成一个有序的指挥链或等

级系统，并以制度形式巩固下来。

3、以文字形式规定岗位特性以及对人员应具有的素质、能力等要求。

4、在实行制度管理的企业中，所有权与管理权相分离。

5、管理人员实施管理时又三个特点：因事设人；每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力；管理人

员所拥有的权力受到严格的控制

6、管理者的职务是管理者的职业

【制定具体人力资源管理制度的程序】P106

1、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中心的地位和作用

2、对负责本项人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工，以及各项参与本项人力资源管理活动的

人员的责任、权限、义务和要求作出具体规定

3、明确本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体要求

4、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理

5、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限

6、对本项人力资源管理制度中所使用的的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限

等提出具体的要求

7、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求作出明确规定

8、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的年度总结、表彰活动和要求作出原则规定

9、对本项人力资源管理活动中员工的权利与义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定

10、对本项人力资源制度的解释、实施和修改等其他

第二章招聘与配置

企业员工测评实施案例P135

1.组建招聘团队

2.员工初步筛选:40-20-10

3.设计测评标准：

5.分析测评结果

6.做出最终决策

7.发放录用通知

【面试中的常见问题】P158

1、面试目的的不明确

2、面试标准的不具体

3、面试缺乏系统性

4、面试问题设计不合理

5、面试考官的偏见

（1）第一印象：首因效应

（2）对比效应

（3）晕轮效应：一点代面

（4）与我相似心理

（5）录用压力

【面试的实施技巧】P159

1、充分准备

2、灵活提问

3．多听少说：不发表任何结论性意见4．善于提取要点

5、进行阶段性总结

6、排除各种干扰

7、不要带有个偏见

8、在倾听时注意思考

9．注意肢体语言沟通

员工招聘时应注意的问题：P162

1简历并不能代表本人

2.工作经历比学历更重要

3.不要忽视求职者的个性特征

4.让应聘者更多地了解组织

5.给应聘者更多的表现机会

6.注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者

7.关注特殊员工

8.慎重做出决定

9.面试考官要注意自身的形象

结构化面试试题的类型：P164

1.背景性问题：个人兴趣，家庭情况，在什么企业工作过等

2.知识性问题：与应聘岗位相关的基本知识，如人事经理应该了解劳动人事制度和法令

3.思维性问题：考查应聘者理解、分析、辨别、综合、评价能力，如你认为什么是一个人成功的标准？

4.经验性问题：过去所做过的事情

5.情景性问题：假如现在让你做你们公司的人事部经理，你会怎么做？

6.压力性问题：置于压力情境中，观察期反应，以对其情绪稳定性，应变能力进行考察。如你好像不适合我们这里的工作，你看呢？

7.行为性问题：围绕与工作相关的关键胜任力来提问，要求应聘者讲述一些关键的行为事例，面试官提取应聘者胜任特征。如请你讲述一次在过去工作中有你来负责管理项目的经历，当时这个项目有什么要求？【无领导小组的概念】P177

是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的被评人（6—9人），在规定时间内（1小时内）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等地位，并不指定小组的领导人或主持人。评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。无领导小组讨论运用松散群体讨论的形式，快速诱发人们的特定行为。

【无领导小组讨论的优缺点】P178

优点：

1、具有生动的人际互动效应

2、能在评价者之间产生互动

3、讨论过程真实，易于客观评价

4、被评价人难以掩饰自己的特点

5、测评效率高

缺点：

1、题目的质量影响测评的质量

2、对评价者和测评标准的要求较高

3、应聘者表现易受同组其他成员影响

4、被评价者的行为仍然有伪装的可能性

【无领导小组讨论的题目类型】P188

1、开放式问题：没有固定的答案，主要用于考察被测评者思考的全面性、针对性以及思路是否清晰，能

否提出新见解。“好的管理者应具备哪种素质？”

2、两难式问题：两种互有利弊的选项中选择其中一种，考察分析问题的能力、语言表达能力、影响力，

容易引起争论，编制时注意两个选项具有对等性，不要使被测评者易于偏向其中的一个。“在企业中，好的管理者应更重公平，还是更重效率？”

3、排序选择型问题：一个问题有若干备选答案，进行排序或者选择符合条件的选项，考察分析问题的能

力、语言表达能力。

4、资源争夺型题目：给测评者一些有限的资源，小组处于平等地位，为自己团队争取利益。小组寻找利

益冲突，又存在一致的目标。主要考察语言表达能力、分析问题能力、概括总结能力、发言的积极性和灵敏性、组织协调能力

5、实际操作型题目：通过动手来完成的任务。主动性、合作能力

【无领导小组讨论的题目设计的一般流程】P190

1、选择题目类型

2、编写试题初稿：应注意以下问题

1）团队合作

2）广泛收集资料：与人力资源部沟通、与直接上级沟通、查询相关信息

3、进行试题复查：采用多种方式，通过多种渠道，对试题进行复查，避免雷同、

4、聘请专家审查：心理学家，测评专家，企业的部门主管；复查内容如下

1）题目是否与实际工作联系，能否考察出被测评者的能力

2）如果是资源争夺型或两难式问题，案例是否能均衡

3）题目是否需要继续修改，完善

5、组织进行试测：题目的难易度，题目的平衡性

6、反馈、修改和完善：试测结束，需收集测试结果及反馈意见，并进行分析，主要以下三方面意见:参与

者意见；测评者意见；统计分析结果；修改完后，如果有必要，可再次进行试测，重新修改

第三章培训与开发

【培训规划的内容】P213

1、培训的目的

2、培训的目标

3、培训对象和内容

4、培训的范围

5、培训的规模

6、培训的时间

7、培训的地点

8、培训的费用

培训成本由两部分构成：（1）直接培训成本（2）间接培训成本

9、培训的方法（专业技能培训应采取边实践边学习）

10、培训的教师（培训管理工作以教师为主导）

11、规划的实施

【培训规划设计的程序和步骤】 P216

1、企业员工培训需求分析(前提)

（1）企业战略分析

（2）组织分析

（3）任务分析

（4）人员分析

（5）员工职业生涯分析

2、明确企业员工培训目标

（1）目标层次：可达，应达，必达

（2）目标的可行性检查：准确定位，具体明确可量化，能够合理分解，有相应的时间限制

（3）订立培训目标

3、员工培训规划设计的基本程序

（1）明确培训规划的目的

（2）获取培训规划的信息：企业战略，工作计划，培训资源，工作岗位特征，受训者特点，绩效考核结果（3）培训规划的研讨与修正：召开有关培训规划的专题会议，加强部门经理间的沟通，领导作出科学决策（4）把握培训规划设计的关键点：信念，远景，任务，目标，策略

（5）撰写培训规划方案：背景说明，概括说明，制定过程说明，规划信息的陈述分析，规划目的与预期成效，培训规划实施工作安排与建议等

【年度培训计划的基本内容】

培训目标、培训对象、内容与课程、时间与地点、培训负责人与培训师、教材与工具、形式与方法、预算。【年度培训计划设计的基本程序】P223

1.前期准备：自上而下启动，包括上年度培训计划总结，本年度计划制定工作，培训动员会，宣传；

2.培训调查与分析研究：召开统一培训会议来推动，包括内部访谈与收集信息、现况分析与策略思考、机制评价、资源评估、培训计划分解、公司高层培训工作意见；

3.年度培训计划的制定：培训需求分析、制定部门年度计划、培训部门综合平衡得出计划、各个部门修改完成

4.年度培训计划的审批及开展

【年度培训计划设计的主要步骤】（了解）

1、培训需求的诊断分析

2、确定培训对象：分析员工状况、分析员工差距、筛选培训对象（有意愿、工作联系、能马上应用、满足必备条件且需要技能、能完成、能把培训损失时间弥补回来）；

3、确定培训目标：培训目标层次分析、培训目标可行性检查（准确定位、具体明确可量化、能够合理分解、有相应时间限制）、目标的订立；

4、根据岗位特征确定培训项目和内容；

5、确定培训方式和方法：职内培训、职外培训、自我开发；

6、做好培训经费预算与控制：程序P227

7、设计培训评估项目和工具：内容效度、学习效度、反应效度；

8、年度培训计划的确定方式：召开会议，参加人员、会议组织者、会议参加者、会议决策方式。

6、做好培训经费预算与控制：程序P227

1）确定培训计划方案以及经费预算情况

2）确定年度培训计划

3）分配培训预算，初步确定培训项目

4）估算部门培训费用

5）调整部门培训预算方案

6）确定培训项目，审批培训预算方案

【实施培训计划管理的配套措施】P234

加强培训计划实施过程的管理关系到培训能否顺利进行及培训效果的好坏，需要进行有效的管理与控制

1、企业全员培训文化的培育：支持，促进

2、企业全员培训环境的营造：外部环境：培训的政治文化教育环境，制度设计，组织环境等。内部环境：培训场所、设备、培训者及学员观念

3、企业培训师资队伍的建设：培训师选择的原则及标准，根据课程选择

4、企业培训课程的开发与管理

5、企业员工培训成果的跟进

6、全员员工培训档案的管理

7、员工培训激励机制的确立

【企业训课程设计的特征】P238

在企业不同的发展阶段应该采用不同的培训课程

1、创业初期：应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。

2、发展期：应集中力量提高中层管理员的管理能力，管理知识，管理观念和管理技能。

3、成熟期：推动企业中每一个员工把自己的工作同企业的目标紧密结合起来，从根本上提高企业的素质。

【培训课程体系的设计】P247

1、培训课程编制的基本要求：立足于培训目标，符合成人培训的认知规律，应用系统的方法和思想进行培训课程开发；

2、编制的主要任务：前期的组织准备工作，信息与资料的收集，培训课程模块设计，课程的演练与试验，信息反馈与课程修订；

3、培训课程项目系列

（1）企业培训课程大纲

（2）培训课程系列计划

（3）员工培训课程计划

4、课程设计文件的格式P248

（1）封面

（2）导言：项目名称，包括课程名称，课程的发布，课程的版本或修订的次数序号；

项目范围，项目的组成部分，班级规模，课程时间长度，学员的必备条件，学员特点，课件意图，课程评估（3）内容大纲：教学资源，资料结构，课程目标与绩效目标，教学顺序和活动，内容，交付时间（4）开发要求

（5）交付要求

（6）产出要求

5、编排培训课程的关键点：课程应与培训目标一致，固定和机动

两种课程形式，照顾大部分人的需求，可操作性强，与企业密切相关，慎重选择讲师；

现代常用的教学设计程序：P252

1.确定教学目的

2.阐明教学目标

3.分析教学对象的特征

4.选择教学策略

5.选择教学方法及媒体

6.实施具体的教学计划

7.评价学员的学习情况，及时进行反馈修正

培训教师的来源：P257

1、聘请企业外部培训师

优点：

（1）选择范围大，可获高质量队伍

（2）带来全新理念

（3）对学员有较大吸引力

（4）提高档次,引起重视

（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果

缺点：

（1）企业对培训师缺乏了解，加大培训风险

（2）培训师对学员缺乏了解，培训适用性降低

（3）缺乏实际工作经验，纸上谈兵

（4）成本较高

开发途径

(1)从大中专院校聘请教师

(2)聘请专职的培训师

(3)从顾问公司聘请培训顾问

(4)聘请本专业的专家、学者

(5)在网络上寻找并联系培训教师

2、开发企业内部的培训师

优点：

（1）各方面比较了解，更有针对性，提高效果

（2）学员互熟，交流顺畅

（3）培训易于控制

（4）成本低

缺点：

（1）不易树威望，影响学员参与态度

（2）选择范围小,不易开发出高质量的教师队伍

（3）受环境决定,不易提升

培训师的选聘标准：P260 知识，经验，能力，态度

1. 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识。

2．积累与培训内容相关的案例与资料。

3．掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题。

4．对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验。

5．具有培训授课经验和技巧。

6．具有良好的交流与沟通能力。

7．具有引导学员自我学习的能力。

8．能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具。

9．善于在课堂上发现问题并解决问题。

10．拥有培训热情和教学愿望。

管理技能培训开发的方法：P274

在职管理人员培训的主要方法：

1.职务轮换：不同部门的不同管理岗位或非管理岗位轮流工作，全面了解企业的不同工作内容，拓宽知识面

2.设立副职：受训者与有经验的管理者共同工作

3.临时提升：代理主管

管理技能培训开发的一般方法：

1.替补训练：熟悉本部门上级职责

2.敏感性训练

3.案例点评法

4.事件过程法：有组织的，带有戏剧性的处理案例方法，常常被用于人事关系案例的讨论。步骤为

1）培训者给出一个事件简短的描述

2）受训者询问主持人以得到更多的事实，主持人预先只是向他们简略介绍，一个受训者概述他们所获得的事实

3）再由受训者作出决定，比如中心议题是什么

4）每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论

5）小组力图把这一案例与类似的情形联系起来，讨论这一案例更广泛的意义，或者提出制止这类问题在将来发生的手段

5.理论培训：提高管理水平和理论水平的方法，短训班，专题讨论会

6.专家演讲学习班

7.大学管理学习班

8.阅读训练

管理技能培训开发的新方法：

1.文件事务处理训练法

2.角色扮演法

3.管理游戏法

4.无领导小组讨论法

继任者胜任力维度分析：P278

1.认同企业文化和发展战略

2.具备组织领导才能和成就动机

3.擅长人际协调和化解冲突

4.拥有核心知识技能和优秀业绩

5.持续的自我开发能力

6.保持高忠诚度和归属感

接班人计划的实施流程：P280

1.评估关键岗位确定继任需求：

1）明确企业战略和核心能力；

2）通过岗位评估来确定关键岗位识别核心人才；

3）绘制核心人才继任需求表；

2.确定核心人才素质特征，构筑素质模型：

1）确定企业核心能力和企业战略目标；

2）确定素质类别相应的定义和典型的行为表现；

3.选拔继任计划候选人：

1）确定企业核心人才继任计划选拔候选人的步骤。进行人才储备，建立人才综合数据库，为核心人才继任计划提供大量准确的候选人信息；

2）以素质模型为依据，识别人才发展潜力，为继任计划挑选候选人；

4.培养核心人才继任者：

1）以素质模型为基础对每个候选人量身定制培训方案；

2）培训的实施与控制；

5.接班人计划实施与反馈:渐进方式，选择恰当的时机，监督检查，跟踪问效，分析原因，制定改进方法，不断优化，及时总结推广；

培训效果评估的作用：P284

培训前评估的作用：

1.保证培训需求确认的科学性

2.确保培训计划与实际需求的合理衔接

3.帮助实现培训资源的合理配置

4.保证培训效果测定的科学性

培训中评估的作用：

1.培训活动按计划进行

2.培训执行情况的反馈和培训计划的调整

3.找出培训不足，归纳教训，以便改进今后的培训。发现新的培训需求，为下一轮培训提供依据

培训后评估的作用：

1.合理判断培训效果，了解是否达到预定的目标和要求

2.受训人的知识技能或行为的提高改变是否直接来自培训本身

3.可以检查出培训费用效益，评估培训活动的支出和收入的效益

如何，有助于使资金更加合理配置

4.较为客观的评价培训者的工作

5.为管理者决策提供所需的信息

员工培训评估方案的设计P287

1.选择培训评估人员：内部和外部

2.选定培训评估的对象

1）新开发的课程应着重于培训需求，课程设计，应用效果等方面2）新学员的课程应着重于教学方法、质量等综合能力方面

3）新的培训方式应着重于课程组织、教材、课程设计、应用效果等方面

3.确定评估层次和内容：反应层、学习层、行为层、结果层

4.确定评估内容和指标

1）培训前的评估：培训需求的整体评估；培训对象的知识、技能和工作态度的评估；培训对象的工作成

效及其行为评估；培训计划的可行性评估

2）培训中的评估：培训活动参与情况的评估；培训内容的评估；培训进度与中间效果的评估；培训环境

的评估；培训机构和培训人员的评估

3）培训后的评估：培训目标达成情况的评估；实施培训效果效益的综合评估；培训主管工作绩效的评

估；受训者知识技能的提高与接受培训的相关度评估

5.建立培训评估数据库

6.确定方案及测试工具

培训成果的四级评估体系：P292

1.反应评估：第一级评估，即是在课程刚结束时，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。最基本、最普遍的评估方式。

方法：用问卷调查法、面谈观察、综合座谈或电话访问。

2.学习评估：第二级评估，着眼于对学习效果的度量，即评估学员在知识、技能、态度或行为方式方面的收获。优点，对培训学员有压力，使他们认真学习，对培训师有压力，更负责更精心准备课程和

讲课；缺点，学员报名不积极，测评方法的可靠的和可信度不大。

方法：课程进行时或课程结束时，提问法、角色扮演、笔试法、口试法、心得报告与文章发表等

3.行为评估：主要评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变

方法：在3个月或半年以后；问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴等

4.结果评估：第四级评估，通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的并且可量度的指标进行考查，与培训前行进对照，判断培训成本的转化情况。衡量培训给公司业绩带来的影响。

方法：在半年或一两年后员工以及公司的绩效评估；资料的统计与分析

培训成果评估的五项重要指标：P295

1.认知成果：对应第二层级—学习评估的主要对象和内容，衡量受训者从培训项目中学到了哪些基本概念、基本原理和基本方法。笔试或口试方法评判。

2.技能成果：用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术或技能及行为方式等所达到的标准，可采用现场观察、工作抽样等方法。

3.情感成果：测量受训者对培训项目的态度，动机以及行为等方面的特征，例如受训者对培训项目的各种反应。调查问卷。

4.绩效成果：评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度，同时也可以为企业人力资源开发及培训费用计划等决策提供依据

5.投资回报率：指培训项目的货币收益和培训成本的比较

【培训评估的定性定量方法】P301

1、定性评估法

（1）目标评估法

（2）关键人物评估法

（3）比较评估法（包括：事前事后评估法、纵向对比评估法、横向比较评估法、达标评估法）

（4）动态评估法（根据原有基础，观察目前状况和发展潜力和趋势）

（5）访谈法

（6）座谈法

2、定量评估法

（1）问卷调查法

（2）收益评估法

（3）6 sigma评估法。

3、综合评估法

（1）硬指标与软指标结合评估法

（2）集体讨论评估法

（3）绩效评估法

（4）内省法

（5）笔试法

（6）操作性测验

（7）行为观察法

问卷调查法：步骤P302

1.明确你要通过调查问卷调查了解什么信息

2.设计问卷：问卷的顺序；问卷的表达方式；问卷的实际内容；问题的形式；培训评估问卷的类型

3.测试问卷

4.正式开展调查

5.进行资料分析，编写调查信息报告

笔试法：P309具体步骤：

1.确定培训目标；

2.起草测试题目；

3.选择、排列测试题目；

4.为学员准备考试说明

人力资源二级考试实操资料

人力资源二级考试实操资料 一、招聘流程 1. 招聘需求确认 在公司内部确定招聘需求，明确招聘职位、招聘人数、薪酬范围等关键信息。 2. 编写招聘计划 制定招聘计划，明确招聘的时间、渠道、资源及预算等。 3. 发布招聘信息 在公司的官方网站、求职网站、社交媒体以及校园招聘会等渠道发布招聘信息。 4. 筛选简历 根据公司的要求对应聘者的简历进行筛选，初步确定符合条件的候选人。 5. 面试及招聘测试 对符合条件的候选人进行面试及必要的招聘测试，如能力测试、性格测试等。 6. 薪酬谈判 与面试通过并符合公司要求的候选人进行薪酬谈判，确保双方的利益得到平衡。 7. 形式审查 对通过薪酬谈判的候选人进行形式审查，如背景调查、健康状况等。 8. 发放录用通知 根据审查结果及公司需要，确定入职时间并发放录用通知。 二、绩效考核 绩效考核是对员工工作表现的量化评价，并以此对员工进行激励、奖励或惩罚。以下是绩效考核中常见的方法： 1. 管理者评估 直接上级对下属进行评估，作为绩效评估的一个重要依据。

2. 360度评估 由员工的直接上级、下属、同事、客户等多方进行评估，全面了解员工的工作 表现。 3. 关键绩效指标 根据公司制定的关键绩效指标，公正、客观地对员工进行评估。 4. 行为描述法 根据员工的具体行为记录，评估其在工作中的表现。 5. 成果导向法 根据员工的工作成果，评估其在工作中的表现。 三、培训管理 为了提高员工的工作能力，公司需要进行培训管理。以下是培训管理中需要注 意的事项： 1. 培训需求分析 分析员工的培训需求，确定员工需要学习的知识和技能。 2. 培训计划制定 根据员工的培训需求，制定相应的培训计划，并确定培训时间、地点和讲师等。 3. 培训执行 按照制定的培训计划进行培训，确保员工能够获得相应的技能和知识。 4. 培训效果评估 对培训后的员工进行效果评估，确定员工所学习的知识和技能是否符合公司要求。 四、福利管理 为吸引和留住优秀员工，公司需要提供一定的福利待遇。以下是福利管理中需 要注意的事项： 1. 社保及住房公积金 公司需要向员工缴纳社保和住房公积金，以保障员工的基本生活需求。

2022年二级人力资源管理师实操题库

卷册二：专业技能 一、简答题 1.简述公司旳培训环境旳内容。 答：培训环境，是指直接或间接影响和作用于培训活动旳诸要素旳总和。培训环境分为外部环境和内部环境。外部环境涉及：培训旳政治、文化、教育环境、制度设计、组织环境等。内部环境涉及：培训场合、设备、培训者及学员旳观念等。在培训实行之前，应通过多种努力发明出一种良好旳内部培训环境，良好旳培训环境对增强培训效果很有重要旳作用。 2.简述绩效沟通旳方式。 答：绩效沟通可以分为如下两种：（1）正式旳绩效沟通。涉及正式旳书面报告和管理者与员工之间旳定期会面。（2）非正式旳绩效沟通。 3.简述公司如何积极营造劳动安全卫生环境？ 答：公司营造劳动安全卫生环境是避免劳动安全卫生事故旳基本对策，它涉及： （1）营造劳动安全卫生观念环境。树立安全第一、以避免为主旳劳动安全卫生观念；建立以人为本旳劳动安全卫生旳价值观念。 （2）营造劳动安全卫生制度环境。具体内容涉及：建立健全劳动安全卫生管理制度；严格执行各项劳动安全卫生规程；严格执行有关制度规范旳应当奖励，违背有关制度旳应当惩罚。（3）营造劳动安全卫生技术环境。①直接使用安全技术和无害装置、无害工艺，从基础上避免劳动安全卫生事故。②完善劳动场合设计，实现工作场合优化。③劳动旳组织优化。重要涉及：不同工种、工艺阶段合理组织；准备性工作和执行性工作合理组织；作业班组合理组织；工作时间合理组织等。 二、综合题 1.某大型国有机械制造公司集团（公司）下属5个分公司，8个加工厂，以及研究所、实验基地等20个附属单位，既有员工16000多人，随着公司生产经营规模旳不断扩大，技术装备水平旳迅速提高，该公司对人力资源旳需求不仅在总量上发生了变化，并且在构造上也浮现了主线性旳转变。但该公司人事部张凡主任始终对其下属不满——计划主管小王旳工作不甚满意，觉得公司旳人员计划明显滞后，缺少前瞻性和完整性，不能满足人力资源开发旳需要，对公司旳人员招聘、配备、培训等项工作未起到积极旳指引作用。 如果张凡经理让您来编制公司旳人员计划，您觉得： （1）应当编制哪些人员计划才干满足公司人力资源管理旳需要？ 为了满足公司人力资源管理旳需求，应当编制如下人员计划：①人员配备计划；②人员需求计划；③人员供应计划；④人员培训计划；⑤人力资源费用计划；⑥人力资源政策调节计划； ⑦对风险进行评估并提出对策。 （2）这些人员计划之间存在着何种关系以及如果保证这些计划旳实行？ 上述计划旳关系是：①公司旳人员配备计划要根据公司旳发展战略，结合公司旳工作岗位分析所制作旳工作岗位阐明书和公司人力资源盘点旳状况来编制；②人员需求预测计划旳形成必须参照人员配备计划；③人员供应计划是人员需求计划旳对策性计划；④人员供应计划旳实现需要人员培训计划旳支持；⑤人力资源费用计划旳编写要以其别人员计划为基础。 为了保证上述计划旳有效实行，应当：①编制人力资源政策调节计划；②对执行上述计划旳风险进行评估并提出对策。 2.某地一家出名电子科技研发公司，每年都要从高等院校旳MBA毕业生中选拔一批后备旳管理人才，通过认真旳研究，公司人力资源部决定通过资格审查和笔试等措施，按照一定比例进行人员筛选，然后采用无领导小组旳方式，进行第三轮旳人员精选，以最后挑选出符合岗位规定旳候选人。公司人力资源主任领导责成招聘专人小李提出一种具体旳实行方案，并做好各项前期准备工作。

人力资源管理师二级-实操技能复习资料

人力资源管理师二级-实操技能复习资料 第一章人力资源规划 【管理幅度的设计方法】P15 1.经验统计法：通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度。是一种简单而易于操作的方法。耗费较多的人力物力。 2.变量测评法：它是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织管理幅度。首先找出影响管理幅度的主要变量，其次分析各变量对管理者负荷的影响程度，求出权数，最后将管理人员的总权数与管理幅度的标准值进行比较，以确定具体的管理幅度 管理幅度的影响变量： 1、职能的相似性 2、地区的临近性 3、职能的复杂性 4、指导与控制的工作量 5、协调的工作量 6、计划的工作量 管理幅度是影响组织层次的重要因素，其主要因素包括：P17 1、工作的性质 2、人员素质状况 3、管理业务标准化程度 4、授权的程度 5、管理信息系统的先进程度 此外，组织的凝聚力、组织变革的速度、人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有很大的影响。 企业各个管理和业务部门的组合方式：常见的部门组合方式主要有以下三种：P21 1、以工作和任务为中心的部门组合方式：直线制、直线职能制、

矩阵制（任务小组）等模式，也就是广 义的职能制组织结构模式。 优点，具有明确性和高度稳定性 缺点，只关注自己的工作任务 适用于企业规模较小，外部环境变化不大 2、以成果为中心的部门组合方式：事业部制、超事业部制和模拟分权制 形成若干独立或模拟经营单位，关注业绩成果 高度稳定性，较强的适应性大型企业 3、以关系为中心的部门组合方式：多维立体组织模式、流程型和网络型组织结构 综合上述方法，结合现代组织存在的环境和特点，运用现代信息系统、网络通信等先进的方法技术，对企业组织的流程进行设计和变革，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模型进行企业组织的设计与变革，适应激烈的市场变化，满足顾客需要。 【企业组织变革的程序】P25 1、组织结构诊断：提出存在的问题，以及组织改革的目标，采集数据资料对组织机构诊断分析。 （1）组织结构调查：工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图 （2）组织结构的分析： （3）组织决策分析： （4）组织关系分析： 2、实施结构变革：提出若干可行的改革方案可供选择，明确方法步骤具体措施和工作重点。（14年5月）（1）企业组织结构变革的征兆： ①企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、成本增加等。 ②组织结构本身病症的显露，如指挥不灵、信息不畅等。 ③员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少等。 （2）企业组织结构的变革方式：改良式、爆破式和计划式。

人力资源管理师二级复习资料

人力资源管理师二级复习资料 第一章企业人力资源规划 一、常见组织结构的选择： 直线制、直线职能制、事业部制、矩阵制、子公司和分公司：（注意：定义、特点、适用对象、优缺点） 二、制约组织结构的六个方面： 1、信息沟通：贯穿于管理活动的全过程。 2、技术特点：主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容； 3、经营战略：是现代企业经营的主要标志； 4、管理体制； 5、企业规模 6、环境变化。 三、部门结构的不同模式： 1、以工作和任务为中心——直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组）等，即广义的职能制组织结构模式。优点：明确性和高度稳定性；缺点：个人不了解整体任务缺乏连续性。企业规模较小时，能有效保证企业总体目标的实现； 2、以成果为中心——事业部制、模拟分权制。优点：个体了解自己的任务又了解整个企业的任务；既具高度的稳定性，又具较强的适应性。事业部制一般在大型企业中采用。缺点：机构设置多，管理费用高。 3、以关系为中心——契约制：特大企业或项目中采用。实用性差，明确性、稳定性。 四、部门结构选择考虑的因素： 1、规模大小：小——以工作和任务为中心；大——以成果为中心；特大——以关系为中心； 2、性质：利润为中心——事业部制；成本或责任为中心——直线制或直线职能制。 3、技术状况： 4、成员素质：高——以成果为中心； 五：正式组织：两个或两个以上的人有意识地加以协调的行为或力的系统； 非正式组织：两个或两个以上个人的无意识的体系化了的多种心理因素的系统。 六：系统的反映组织结构的主是资料： 1、工作岗位说明书； 2、组织体系图； 3、管理业务流程图。 七、美国企业管理史学家钱德勒著名的结论：组织结构服从战略。 八、组织外部环境：给企业造成市场机会或环境威胁的主是社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。 影响因素：1、政治和法律环境；2、经济环境；3、科技环境；4、社会文化环境；5、自然环境。 九、岗位分析的研究任务：1、岗位技术：对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明；2、岗位要求：通过岗位描述，进一步说明担负某一岗位工作的员工所必须具备的资格条件，如经验阅历、能力、技能、体格、兴趣等方面的要求。中心任务：保证事得其人、人尽其才、人事相宜。

企业人力资源管理师二级知识点总结

2014年11月第三版新教材 第一章人力资源规划 第一节企业组织结构的设计与变革 第一单元企业组织结构的设计 知识要求 一、组织结构设计的基本理论单选 组织结构是组织内部分工作协作的基本形式柜架; 组织结构设计是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作; （一）组织设计理论的内涵多选 1、组织理论与组织设计理论的对比分析 1两者外延不同;组织理论包含组织设计理论; 2组织理论称作广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题,包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等; 3组织设计理论是组织理论的狭义理解,或者称为小组织理论,主要研究企业组织结构的设计; 2、组织理论的发展单选 1古典组织理论：以行政组织理论为依据,强调组织的刚性结构; 2近代组织理论：以行为科学为依据,强调人的因素,从组织行为的角度来研究组织结构; 3现代组织理论：从行为科学中分离出来,以权变管理理论为依据; 3、组织设计理论的分类单选或多选 1分为静态的和动态的组织设计理论;静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章; 2动态的组织设计理论除了上述理论外,还加入人的因素,诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等; 3现代组织设计理论属于动态的组织设计理论,但静态设计理论的内容依然占有主导地位,依然是组织设计的核心内容; 二组织设计的原则五条多选或简答 1．任务与目标原则： 企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的,这是最基本原则; 2．专业分工和协作的原则： 3．有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比; 4．集权与分权相结合原则： 企业组织设计时,既要有必要的权力集中,又要有必要的权力分散,两者不可偏废;集权有利于统一领导和指挥,分权有利于调动下属积极性,有利于领导摆脱日常事务,集中精力抓大事; 5．稳定性和适应性相结合的原则： 二、新型组织结构模式 一超事业部制新增 超事业部制又称执行部制;拥有较大的自主权,实行独立核算、自负盈亏,根据经营需要设置相应的职能部门; 适用于规模巨大,产品或服务种类较多的企业 超事业部制的主要优点是： ①联合开发新产品,加快进度,更快地形成新产品的拳头优势； ②协调各事业部的生产经营活动方向,大大增强了企业的灵活性和适应性； ③能够使公司总经理从繁重的日常事务中解脱出来；④有利于为最高领导层培养出色的接班人; 超事业部制的主要缺点是： ①会加大企业内部的横向、纵向的协调与沟通的工作量,降低决策与执行的效率； ②会带来管理人员和管理成本增加等一些新的问题; （二）矩阵制新增,多选

人力资源管理师二级知识点整理

人力资源管理师二级知识点整理 一、人力资源规划与组织设计 1.组织结构的基本概念和原则 2.组织设计的基本原则和步骤 3.组织发展的阶段和特点 4.企业文化的形成与发展 5.绩效管理的基本原则和方法 6.绩效评价指标体系的设计和建立 7.绩效管理与薪酬激励的关系 8.岗位分析与工作量核算 9.工作流程与职责划分 10.变革管理的基本原则和方法 二、招聘与配置 1.招聘需求的确定和分析 2.招聘渠道的选择和开发 3.招聘广告的撰写和发布 4.应聘简历的筛选和面试的技巧 5.笔试与体检的组织和管理 6.招聘后的融入和培训

7.高级专业技术职务评聘工作 8.配置指标的制定和评价 三、培训与发展 1.人力资源开发的基本概念和方法 2.培训需求的分析和制定 3.培训计划的编制和实施 4.培训评价的方法和指标 5.岗位能力模型和能力测评 6.员工职业发展规划和职业生涯规划 7.组织学习与学习型组织建设 四、绩效管理与薪酬管理 1.绩效管理的目标和意义 2.绩效管理的基本原则和步骤 3.绩效管理的方法和工具 4.绩效考核指标体系的设计和建立 5.薪酬管理的目标和原则 6.薪酬管理的基本形式和要素 7.薪酬制度设计和实施 8.绩效薪酬关联机制的建立

五、劳动法与劳动关系 1.劳动法律法规的基本原则和适用范围 2.劳动合同的订立、变更和解除 3.劳动用工方式和劳务派遣管理 4.用工制度和劳动保护的法律规定 5.劳动争议处理和集体协商机制 6.企业劳动关系的建立和维护 六、员工关系与队伍建设 1.员工关系管理的基本原则和方法 2.内外部员工关系的处理和维护 3.团队建设和员工的辅导与指导 4.员工满意度和员工忠诚度管理 5.激励机制和文化建设 6.健康心理与工作压力管理 七、人力资源信息系统与办公自动化 1.企业人事管理信息化的原则和目标 2.人力资源信息化的基本概念和应用 3.人力资源信息系统的建设和管理 4.办公自动化系统的应用和管理

2023年人力资源管理师二级实操技能题汇总

二级人力资源管理师考试 实操复习资料 第一部分《人力资源规划》 一、组织设计理论旳概念、分类和基本原则是什么？ 答：概念组织理论又叫广义旳组织理论或大组织理论，包括组织运行旳所有问题，包括组织运行旳环境、目旳、构造、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是组织理论旳狭义理解，或者称为小组织理论，重要研究企业组织构造旳设计,而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织构造设计中旳影响原因来加以研究。 分类组织设计理论分为静态旳和动态旳组织设计理论.（1)静态旳组织设计理论重要研究组织旳体制、机构和规章.（2)动态旳组织设计理论除了上述理论外，还加入人旳原因，诸如协调、信息控制、绩效管理、鼓励制度、人员配置及培训等。现代组织设计理论属于动态旳组织设计理论，但静态设计理论旳内容仍然占有主导地位，是组织设计旳关键内容。 组织设计旳基本原则是： 1、任务与目旳原则:是企业组织设计旳最基本原则，是所有设计工作旳出发点和归宿点. 2、专业分工和协作旳原则：实行系统管理、设计某些必要旳委员会及会议来实现协调、发明协调旳环境。 3、有效管理幅度原则：管理幅度旳大小与管理层次旳多少呈反比例关系。 4、集权与分权相结合旳原则:集权是大生产旳客观规定,分权是调动下级积极性。积极性和必要组织条件。 5、稳定性和适应性相结合旳原则：既要保持组织运行中旳弹性，又需要在组织中建立明确旳指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在旳自动调整机制. 二、组织构造设计旳程序有哪些?(重点）

答：1、分析组织构造旳影响原因，选择最佳旳组织构造模式。影响原由于：企业环境、企业规模、企业战略目旳、信息沟通。 2、根据所选旳组织构造模式，将企业划分为不一样旳、相对独立旳部门。 3、为各个部门选择合适旳部门构造，进行组织构造调整。 4、将各个部门组合起来，形成特定旳组织构造. 5、根据环境旳变化不停调整组织机构. 三、设计部门构造时有哪些选择模式？各模式有哪些优缺陷? 答：1、以工作和任务为中心来设计部门构造。包括：直线制、直线职能制、矩阵构造。 长处：具有明确性和高度稳定性。 缺陷：每个人只理解自己旳工作和任务,很难从整体看待组织。 该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大旳状况。 2、以成果为中心来设计部门构造。包括：事业部制、模拟分权制。 长处：使每个自治单位既能理解自己旳任务，又能理解整个企业旳任务；具有高度旳稳定性和适应性. 缺陷:需要设置较多旳分支机构，管理费用较多，但构造明确性不强,实际工作难以实现真正做到以成果为中心。 合用于:大型企业，且其不一样构成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联络时。 3、以关系为中心来设计部门构造. 合用于：尤其巨大旳企业或项目之中，如跨国企业。 它是将其他组织设计原则加以综合应用。 缺陷：缺乏明确性和稳定性，实用性较差. 四、企业组织战略与组织构造旳关系是什么？有哪些重要旳组织战略？ 答：关系组织构造旳功能在于分工和协调，是保证战略实行旳必要手段.组织构造服从战略.当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合旳组织发展

2022年人力资源管理师二级重点内容整理-复习背诵资料

第一篇人力资源规划 第一章人力资源规划组织管理 第一节人力资源规划编制 一、人力资源战略与规划 人力资源战略与企业战略的匹配对企业目标的实现具有关键意义。 1.人力资源战略：企业根据内外部环境分析，确定企业目标，从而制定出企业的人力资源管理目标，进而通过各种人力资源管理职能活动实现企业目标和人力资源目标的过程。 2.人力资源战略与人力资源规划的联系 （1）人力资源战略与人力资源规划的关系：企业的人力资源战略与规划要适应企业的整体战略。企业一般的战略过程包括战略计划、经营计划和预算方案等几个方面。 （2）人力资源战略与人力资源规划融合起来：人力资源规划的目标存在于企业战略目标的体系 中，企业人力资源服务于企业发展战略和目标。企业人力资源规划的质量取决于企业的决策者对企业战略目标的明确程度、企业结构、财务预算和生产规划。 二、人力资源规划的原则与功能 1.人力资源规划的原则 （1）充分考虑企业内外部环境的变化 内部变化：指销售、开发的变化或者企业发展战略的变化及公司员工的流动变化。 外部变化：指社会消费市场、政府有政策和人才市场的变化等。 （2）确保企业人力资源保障：是人力资源计划中应解决的核心问题，包括人员的流入流出预测、人员内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动损益分析。 （3）使企业与员工都得到长期利益 2.人力资源规划的功能（五大功能） （1）是企业战略规划的重要组成部分 （2）是实现人力资源管理职能的保证 （3）是企业管理的重要依据 （4）节省人工成本 （5）调动员工积极性

三、人力资源规划编制的实施程序 1.编制企业人员配置计划：目的是描述企业未来的人员数量和素质构成 2.编制职务计划：陈述企业组织结构、职务设置、描述和资格要求 3.合理预测各部门人员需求：是规划中最困难和最重要的部分 4.确定人员供给计划：企业内部提升、外部招聘 5.编制培训计划 6.制定人力资源管理政策调整计划：是编制人力资源规划的先决条件 7.编制人力资源费用预算 8.风险分析 9.上下沟通，取得认同 四、人力资源规划制定的影响因素 1.企业发展战略：企业战略目标和经营策略决定了人力资源需求 2.企业管理状况：生产规模、研究水平和管理水平、财务情况 第二节人力资源规划实施 一、人力资源规划的实施原则（默写） 1. 系统性原则：考虑每个环节相互联系和影响 2. 适应性原则：考虑内外部环境变化 3. 目的性原则：考虑人力资源保障这个目的 4. 发展性原则：考虑公司战略发展及员工职业规划和发展 5. 协作性原则：考虑多部门协同完成 二、人力资源规划的实施步骤（默写） 1.人力资源战略环境分析：包括内外部环境分析是明确人力资源规划的依据，外部环境分析采取pest分析法，包括政治、经济、社会、技术四个方面 2.企业人力资源现状评价：通过人力资源调查与工作分析来完成，分析现有人力资源配备状况、了解是否存在人员缺编、超编以及在岗员工是否符合职位资格要求 3.企业人力资源的供需预测：用科学手段预测，需求和供给差额就是组织对人力资源的需要 4.企业人力资源供需平衡：人力资源规划的目标是达到供需平衡，规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发和配备规划 5.人力资源规划实施的监控：确保人力资源规划的有效落实 第三节人力资源规划评价与控制 一、评价与控制的内容 1.组织进行人力资源规划的评价与控制的内容包括三个层面：基础层面、实施层面、技术层面

人力资源师二级复习资料

人力资源师二级复习资料 人力资源师二级复习资料 人力资源管理是现代企业中非常重要的一项工作，它涉及到员工招聘、培训、绩效评估、薪酬福利等各个方面。作为一名人力资源师，掌握相关知识和技能是必不可少的。本文将为大家提供一些人力资源师二级考试的复习资料，希望能够对大家的备考有所帮助。 一、人力资源管理概述 人力资源管理是指通过各种管理手段和方法，合理配置、开发和激励企业内部的人力资源，以实现组织目标的一门管理学科。它包括人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬福利、劳动关系等多个方面。 二、人力资源规划 人力资源规划是指根据企业发展战略和业务需求，合理预测和计划所需的人力资源数量和质量，以保证企业能够有效地实现战略目标。在人力资源规划中，需要考虑到员工流动率、劳动力市场状况、技能需求等因素。 三、招聘与选拔 招聘与选拔是指根据企业的需求，通过各种渠道和方法吸引和筛选合适的人才加入企业。在招聘与选拔过程中，需要进行岗位分析、制定招聘计划、发布招聘信息、面试评估等环节，以确保招聘到适合岗位的人才。 四、培训与开发 培训与开发是指通过各种培训和发展计划，提高员工的能力和素质，以适应企业发展的需要。培训形式包括内部培训、外部培训、岗位轮岗等，培训内容包括技能培训、职业素养培养等。

五、绩效管理 绩效管理是指通过设定目标、评估绩效、给予奖惩等手段，提高员工的工作绩效和工作质量。在绩效管理中，需要进行目标设定、绩效评估、绩效反馈等环节，以确保员工的工作能够对企业的发展产生积极的影响。 六、薪酬福利 薪酬福利是指企业为员工提供的工资、福利和其他激励措施。薪酬福利的设计需要考虑到员工的价值贡献、市场薪酬水平、企业财务状况等因素，以确保员工的收入和福利能够满足其需求并激励其工作。 七、劳动关系 劳动关系是指企业与员工之间的关系，包括劳动合同、劳动法律法规、劳动争议处理等方面。在劳动关系管理中，需要遵守相关法律法规，保护员工的合法权益，维护企业与员工的和谐关系。 以上是人力资源师二级考试的一些重要知识点和内容，希望能够对大家的复习有所帮助。在备考过程中，除了掌握理论知识外，还需要关注实际案例和企业实践，加强对人力资源管理的实际操作能力。祝愿大家都能够顺利通过考试，成为优秀的人力资源师。

二级人力资源管理师实务复习资料整理

➢《上海市劳动合同条理》为法规 ➢人事人才管理是指以从事社会劳动的人和有关事的相互关系为对象,通过组织、协调与监控等手段，谋求人与事以及共事人之间相互适应，使组织目标的实现过程达到最优化的一种管理活动. ➢人才资源开发任务：人才预测规划、人才教育培养、人才使用配置、人才考评激励、人才环境营造。 ➢人事人才的管理模式:（1）计划模式：国家人（2）计划与市场并存模式：单位人(3)市场模式：社会人 ➢倡导就业是最积极、最根本的保障。 ➢非正规就业是生产自救性质，政府扶持。 ➢政府下属职介所职能 ⏹发布需求信心 ⏹求职登记 ⏹提供就业培训信息，推荐就业培训 ⏹接受各类用工单位的用工登记 ⏹办理招退工手续 ⏹委托代办 ⏹审核招聘 ⏹外劳力服务 ➢招工自招用之日起30日内备案 ➢终止或解除劳动关系后,7日内办妥退工登记备案手续 ➢《劳动手册》在劳动者失业期间由本人保管，在职期间由用工单位保管 ➢《上海市劳动合同条理》2002年5月1日施行 ➢合同内容要有:合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动合同终止的条件、违反劳动合同的责任等 ➢试用期应当包含在劳动合同期限之内 ⏹劳动合同期限不满6个月的,不得设试用期 ◆劳动合同期限满6个月不满1年的，试用期不得超过1个月 ◆劳动合同期限满1年不满3年的，试用期不得超过3个月 ◆劳动合同期限满3年的,试用期不得超过6个月

➢公务员，顾名思义，是指从事国家公务的人员。 ➢世界各国的人事分类制度大体分为两种：职位分类与品味分类 ⏹职位分类是公务员管理的起点和基础 ➢公务员级别分12等15级 ➢公务员录用只适用于补充主任科员及其以下非领导职位上的公务员，即主任科员、副主任科员、科员、办事员 ➢公务员录用程序 ⏹编制录用计划与招考方案 ⏹发布招考公告、组织报名与资格审核（35岁以下) ⏹考试 ◆综合考试有《行政职业能力倾向测验》和《申论》 ⏹组织体检 ⏹考核 ⏹录用与试用 ⏹特殊职位上公务员的录用 ➢公务员考核的内容包括德、能、勤、绩 ⏹德，指公务员的政治思想表现、工作作风、职业道德和品德修养 ⏹能，指公务员从事本职工作所需具备的基本能力和应用能力 ⏹勤,指公务员的事业心、工作态度和勤奋精神 ⏹绩,指公务员的工作实绩 ➢公务员不得经商、办企业以及参与其他营利性的经营活动 ➢申诉、控告的区别 ⏹申诉是对人事处理决定不服，向同级人民政府人事部门或者行政监察机 关提出意见和要求。 ⏹控告是侵犯其合法权益，向上级行政机关或者行政监察机关提出指控, 使自己的合法权益得到恢复和补偿，并要求对实施不法侵害的机关和人 员承担法律责任 ➢公务员任用方式：委任制和聘任制 ➢公务员交流有调任、转任、轮换和挂职锻炼四种形式（领导或者非领导的特殊工作，5年轮换）

2023年人力资源管理师二级技能复习要点

人力资源管理师技能复习要点 一、案例分析题目类型及答题思绪 1、简答汇总式案例分析—必考题型 特点：案例与问题关联性不大，考试侧重点仍在简答题 复习：抓住简答题复习要点（下有） 2、分析式案例分析题—必考题型 特点：分析案例中旳优缺陷，存在问题 复习：熟悉教材基本知识点（组织设计原则、招聘与培训以及绩效有关流程要素、薪酬原则等）答题思绪：要素分解法（流程分解或原则分析）+有关分析法 3、设计类案例分析题—也许会考 特点：按照流程设计一种操作内容或设计一种原则 复习：抓住简答题复习流程要点原则设计掌握排列法（找最佳旳原则与最差旳原则） 4、综合式案例分析题—一般不考 特点：只有一种笼统旳提问 复习：抓住简答题复习流程要点 答题思绪：（1）确立问题焦点或解释有关名词（2）描述按理要点并予以专业评述 （3）就焦点问题作出判断，写出根据（4）予以对旳旳提议（5）总结 二、简答题考试要点与命题思绪 简答题试题一般出自教材能力规定部分，重要考核学员“怎样做”旳知识点，详细侧重点在操作流程与工作措施上。

三、历年考试简答题汇总 简答题(本题共3题，第1小题10分，第2小题12分，第3小题16分，共38分) 1、简述制定企业各类人员规划旳基本程序。(10分) 11 2、简述绩效考核指标体系设计旳程序以及绩效考核原则旳设计原则。(12分) 3、简述工作岗位分类以及采用点数法对生产性岗位进行纵向分级旳重要环节。(16分) 简答题（本题共同研究2题，第1小12分，第2小题14分，共26分） 1、简要阐明可以采用哪些措施对薪酬调查旳数据进行记录分析？（12分） 2、简要阐明工资集体协商包括哪些重要旳内容？（14分） 解答题 1、简述培训评估汇报旳撰写环节 2 、在企业人力资源管理师培训课程中，总共简介了四大类 20 多种绩效考核措施，这些措施各具特点，各有各旳使用范围。请问：在选择时可以从那些方面对其进行分析比较 3、请简要阐明劳动争议仲裁旳基本原则 简答题（本题共3题，每题10分，共30分） 1、在实行360度考核措施时，应亲密关注哪些问题？（10分） 2、请简要阐明企业制定员工培训规划旳基本环节。（10分） 3、请简要阐明劳动者派遣旳成因和特点.(10分) 案例分析中波及简答 您认为对应聘者进行选拔性素质测评，应当做好哪些准备工作?(10) 企业选配培训师旳基本原则是什么？（14分）

人力资源管理师二级-操作技能总复习

人力资源管理师二级-操作技能总复习 人力资源管理师二级-操作技能总复习 考生们你们复习的如何了呢?就让店铺来测测你吧! 下面是店铺整理的人力资源管理师二级_操作技能总复习，希望能够帮到大家。 第一章人力资源规划 综合分析题 1、组织结构的问题及变革案例原有组织结构存在的问题： ① 三个高层管理者分权不当，由总经理直接领导产品生产，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题和外部环境研究。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调;而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。 ② 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。 ③ 各职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。 为保证变革顺利进行，应该采取哪些相应措施? ① 实行系统管理，把职能性质相近或工作关系密切的部门归类，成立各个管理子系统，分别由各 副总经理(副厂长、部长等)负责管辖。(系统管理) ② 设立一些必要的委员会及会议来实现协调。(设立委员会) ③ 创造协调的环境，提高管理人员的全局观念，增加相互间的共同语言。(全局观念) ④ 让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。(员 工参与) ⑤ 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的 工作岗位。(人员培训) ⑥ 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。(起用新人)

2、结合留住人才措施策略 ① 从企业自身定位来考虑，企业招聘人才时，除了要考虑所招聘的人才是否符合本企业的企业信 念和企业文化，更重要的是要考虑所招聘的是否是企业发展所需要的人才。如果企业自身定位不清楚，那么对于招聘的方向自然相对模糊。 ② 对于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并给与广泛的自主权利。自主的计划、资源的 运用，可使人才有责任心，也可以满足他们的成就感; ③ 为人才设计职业发展计划，把适合的人放在适合的位置，使之能够人尽其才、才尽其用，不要 使人才感到无所施事。还要为人才提供施展抱负的舞台，使其永远面临挑战。 ④ 对人才，要结合市场实际，给予与其学识、能力、岗位相适应的工资和福利待遇，充分满足其 个人生存的基本需求。 ⑤ 培训：免费或部分免费的培训，使人才愿意留下来提升，对企业来说，也是对人才的持续开发。⑥ 要充分尊重人才，包括尊重员工的人格、员工的意见和员工个人职业发展的需要。企业领导者必须要了解人才、关心人才、信任人才、尊重人才。企业还要通过一些制度和组织形式，给企业的中下层管理人员和一般职工以提供意见，包括企业决策性意见的机会，使员工能够真正参与到企业的经营活动中。 ⑦ 通过各种途径，不断激励人才的潜质和活力。 3、简答：简述企业人员供给预测的步骤和内部供给预测的方法。答：⑴企业人员供给预测的步骤如下： ① 对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状。 ② 分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。③ 向各部门的主管人员了解将来有可能出现的人事调整状况。

人力资源管理师二级复习资料

人力资源管理师二级复习资料 第一章：人力资源规划 一、组织构造设计的程序：1.分析组织构造的影响因素，选择最正确的组织构造模式；2.根据所选择的组织构造模式，把企业划分为不同、相对独立的部门；3.为各个不阿米娜选择适宜的部门构造；4.把各个部门组合起来形成特定的组织构造；5.根据环境的变化不断调整组织构造 一、部门构造模式的设计：1.以工作和任务为中心〔直线制、直线职能制、矩阵构造〕；2.以成果为中心〔事业部制、模拟分权制〕；3.以关系为中心〔跨国公司〕" 二、组织开展战略包括：1.增大数量；2.扩区；3.纵向整合；4.多种经营" 三、组织构造变革的程序：1.组织诊断；2.实施变革；3.组织评价"P11" 四、反映组织构造的主要资料：1.工作岗位说明书；2.组织体系图；3.管理业务流程图" 五、组织构造诊断的程序：1.组织构造调查；2.组织构造分析；3.组织决策分析；4.组织关系分析" 六、组织决策分析〔纵向决策〕要考虑的因素：1.决策影响的时间；2.决策对各职能的影响面； 3.决策者所具备的才能； 4.决策的性质" 七、组织关系分析包括：1.分析*个单位应对哪些单位和个人发生联系；2.要求被人给予种配合和效劳；3.它应对别的单位提供什么协作和效劳" 八、企业组织变革的征兆：1.企业经营业绩下滑；2.组织构造本身病症的暴露；3.员工士气低落" 九、企业组织构造变革的式：1.改进式变革，如局部改变*科室的职能、新增一个职位等；2.爆破式变革，如企业合并、从职能制度构变为事业部制构造；3.方案式变革，如企业组织构造的整合。" 十、组织构造变革的阻力表现：1.生产经营情况恶化；2.工作效率低下；3.要求调职和离职的人数增加；4.发生争吵和敌对行为；5.提出各种似是而非的反对变革的理由。" 十一、保证变革顺利进展的措施：1.让员工参加组织变革的调查；2.大力推行与组织变革相适应的人员培训方案；3.大胆启用年富力强人才。" 十二、企业组织构造部的不协调表达在：1.各部门经常出现冲突；2.存在过多委员会；3.高层管理部门屡屡充当下属部门相互冲突时的裁判和调解者；4.组织构造本身失去了相互协调的机能。" 十三、广义人力资源规划是泛指各类型人力资源规划；狭义的是指企业人员规划。" 十四、狭义人力资源规划包括：1.人员配备方案；2.人员补充方案；3.人员晋升方案。" 十五、广义人力资源规划：1.人员培训开发方案；2.员工薪酬鼓励方案；3.员工职业生涯规划； 4.劳动组织方案； 5.员工援助方案； 6.劳动卫生与平安生产方案。" 十六、企业人力资源规划的环境〔4＋4〕：外部环境－1.经济环境〔经济形势、劳动力市场供求关系〕、2.人口环境、3.科技环境、4.文化法律。"部环境－企业行业特征、2.企业开展战略、3.企业文化、4.企业人力资源管理系统" 十七、影响人力资源活动的法律因素：政府有关的劳动就业制度、工时制度、最低工资标准、职业卫生、劳动保护、平安生产、户籍制度、住房制度、社保制度。" 十八、制定企业人员规划的根本原则：1.确保人力资源需求〔核心问题〕；2.与外环境相适应； 3.与战略目标相适应； 4.保持适度流动性。" 十九、企业各类人员方案的编制〔注意两两关系〕：1.人员配置方案；2.人员需求方案，必须参考人员配置方案；3.人员供应方案，是人员需求方案的对策性方案，包括人员招聘方案、人员晋升方案、人员部调动方案；4.人员培训方案，作为人员供应方案的附属方案存在；5.

人力资源二级考试简答题复习资料重点

人力资源二级考试简答题复习资料重点 2014年11月第三版材 第一章人力资源规划 第一单元企业组织结构的设计 组织设计的原则(五条) 1.任务与目标原则：企业组织设计的根本目的是为实现企业的战略任务和经营目标服务，这是最基本的原则。 2.专业分工和协作的原则：专业分工和协作是组织设计的重要原则。 3.有效管理幅度原则：管理的幅度和管理的层次成反比。 4.集权与分权相结合原则：企业组织设计时，既要有必要的权力集中，又要有必要的权力分散，两者不可偏废。集权有

利于统一领导和指挥，分权有利于调动下属积极性，有利于领导摆脱日常事务，集中精力抓大事。 5.稳定性和适应性相结合的原则：企业组织结构应该在保持稳定性的基础上，不断适应外部环境和内部变化。 3.排除组织结构变革的阻力 变革的根本原因有两个：一是员工惯业务知识技能，失去安全感；二是因循守旧思想，不了解发展的必然性。为了排除变革的阻力，可以让员工参加培训计划，大胆起用年富力强、有创新的人才。 三）企业组织结构评价 对企业组织结构进行分析，考察存在的问题，并将信息反馈给实施者，修正变革方案，为以后调整变革作准备。 第二单元人力资源需求预测的技术路线和方法

1.组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出 现“心血来潮”、“朝令夕改”的现象。 2.内部供给预测的方法包括：职业生涯规划、绩效管理、 人才储备计划等。 3.为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在 事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的功能模拟信息库，记录企业每个员工技能和表现。 二）管理人员接替模型： 四、制定企业人员规划的基本原则 在制定狭义的企业人力资源规划，即企业各类人员规划时，为了保证规划的正确性、科学性和有效性，应遵循的原则：确保人力资源需求的原则，与内外环境相适应的原则，与战略目标相适应的原则，保持适度流动性的原则。

人力资源管理师（二级）复习

人力资源管理师（二级）复习 2017年人力资源管理师(二级)复习 人力资源的复习该如何开始呢?现在由店铺带你去了解和认识下人力资源管理师二级复习资料，希望对大家有所帮助。 人力资源管理师(二级)复习 人力资源规划 1、战略管理过程三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。 2、人力资源战略管理发展过程三个阶段：人事管理、人力资源管理、人力资源战略管理。 3、人力资源战略管理的框架体系三个层面：组织行为、个人行为、技术支持。 4、人力资源战略管理体系的建立过程： 1)企业在确定未来几年的发展战略和经营目标后，首先应确立与之配套的组织结构框架和运作模式; 2)为达成企业发展战略需要制定与之相配套的人力资源发展战略; 3)企业战略能否得以实现需要要有畅通的业务流程作保证，各业务部门确定相应的部门责任和具体部门组织结构，最终分解成每个岗位的岗位职责; 4)根据人力资源战略和岗位职责制定各个岗位所需要的能力素质要求; 5)根据岗位能力素质要求配置人员，并制定员工发展和培训计划; 6)根据企业经营战略目标、岗位职责和能力素质要求建立绩效考评体系和薪酬激励机制; 7)人力资源管理要素必须有信息技术作为运作支持平台，才能大大提高企业人力资源管理的运作效率和质量。 5、组织结构：是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任的沟通框架，是组织内部分工协作的基本形式。 6、组织结构的类型： 1)直线制(军队式结构)：是一种最简单的集权式组织结构形式，其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。优点：结构简单、指挥统一、责权明确、反应灵敏、费用低廉。缺点：缺乏分工、权力集中;适用：规模小、业务简单的企业。2)直线

2023年人力资源管理师二级技能复习重点

2０2３年1１月人力资源管理师二级技能复习重点 第一章人力资源规划 一、人力资源需求预测旳程序 （一)准备阶段: 1、构建人力资源需求预测系统 2、预测环境与影响原因分析。觉见分析法有SＷOT分析法,竞争五要素分析法 3、岗位分类 4、数据采集与初步处理 (二)预测阶段 1、根据工作岗位分析旳成果确定职务编制和人员配置; 2、进行人力资源盘点,记录出人员旳缺编、超编以及与否符合职务资格规定； ３、将上述记录成果与部门管理者进行讨论,修正并得出记录成果（现实旳人力资源需求量）; ４、对预测期内退休旳人员、未来也许发生旳离职旳人员进行记录,得出记录成果(未来人员流失状况)； 5、根据企业发展战略规划，以及工作量旳增长状况，确定各部门还需要增长旳工作岗位与人员数量,得出记录成果; ６、将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来旳人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体旳人力资源需求预测。

(三）编制人员需求计划 企业各部门对员工旳补充需求量重要包括:一是各部门实际发展必须增长旳人员，二是因年老退休、离职、离休、辞职等原因发生旳自然减员。 二、企业人员供应预测旳环节 1、对企业既有人力资源进行盘点,理解企业员工队伍旳现实状况； 2、分析企业旳职务调整政策和历年员工调整数据,记录出员工调整旳比例。 ３、向各部分主管人员理解未来也许出现旳人事调整状况。 4、将上述所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供应量旳预测。 5、分析影响外部人力资源供应旳多种因系(重要是地区性原因和全国性原因)并根据分析成果得出企业外部人力资源供应预测。 6、将企业内外部人力资源供应预测进行汇总,得出企业人力资源供应预测。 三、企业人力资源旳供应与需求旳平衡 （一）企业人力资源供求平衡 企业人力资源供求到达平衡（包括数量和质量）是人力资源规划旳目旳。 (二）、企业人力资源供不应求 1、将符合条件，而又处在相对富余状态旳人调往空缺职位。 ２、假如高技术人员出现短缺,应确定培训和晋升计划，在企业内部无法满足规定时，应确定外部招聘计划。

2023年上海人力资源管理师二级技能复习

方老师总复习课案例 规划篇 题目概述：A企业成立之初只有几种人，老板说了算，月末奖金很公平，目前发展到100多人，奖金还是老板凭个人印象发放，员工不满。 老板布置旳事情有推诿，好处大家争，有事互相推。老板觉得员工素质低下。 问题：该企业存在什么问题 怎样处理 答题： I、该企业存在旳问题有如下几点： 1.组织构造旳问题。 伴随企业发展，原有旳直线制旳组织架构已经不适合企业旳现实状况了。目前企业新增到100多人，老板管理旳精力有限，直线制旳管理模式直接导致了企业管理旳不明确，岗位职责不明确旳现象。因此，在工作中员工有互相推诿旳现象。 2.招聘培训旳问题。 老板布置旳事情不能及时完成，老板觉得员工素质偏低，企业在招聘新员工旳时候没有招募个人素质与企业文化相匹配旳员工。对在职旳员工也没有做好企业文化等方面旳培训。 3.绩效薪酬旳问题。 此前，企业只有几种人，老板旳直线制管理非常适合，他懂得每个员工旳详细业绩及工作体现，因此月末对员工进行考核，成果比较公平，发旳奖金有鼓励旳效果。不过目前企业已经发展到100多人了，老板精力有限，不可能对每个员工旳体现和工作业绩了如指掌。因此凭借主观意愿来对员工进行考核，就使考核显得不公平，导致员工多劳不能多得，企业内部旳鼓励就不公平了。奖励失去了鼓励旳作用。员工开始不满。 II、针对该企业旳问题，我旳建设性意见是： 1.改善组织构造。 对企业现实状况进行诊断后，员工旳组织构造存在旳一定旳问题。必须重新设置组织架构。先听从企业高管旳意见，重新

分析各岗位旳职责，从直线制调整成直线职能制。设置业务部、销售部、人事部、财务部、综合管理部等部门，并设置对应岗位，制定各部门旳管理制度及各岗位旳操作流程。 2.完善招聘、培训体系。 在招聘旳时候，严格按照岗位阐明书招人，招募与企业相匹配旳员工。并完善培训体系，开展全员旳企业文化等方面旳培训来提高员工旳整体素质，满足企业发展旳需要。 3.改善绩效、薪酬制度。 重新建立绩效考核措施及薪酬制度。根据各岗位状况制定5-7个KPI指标，定期用SMART原则进行考核，考核成果与薪酬有效结合，使企业旳薪酬具有竞争性、鼓励性、公平性，从而更好旳鼓励员工。 招聘篇 题目概述：书P147招兵买马 答题：（印象答题） I、该企业存在旳问题有如下几点： 1.招聘准备工作没有做好。 企业招聘没有根据企业旳人力资源规划做好招聘旳规划。企业招人非常随意，没有一种招聘规划。人力资源规划工作没有做好会影响员工旳士气，降低工作效率，导致生产任务无法完成，产品质量下降，损害企业旳形象及声誉。 没有对岗位做好工作分析。该企业没有岗位阐明书，没有分析招募旳这个人事岗位旳胜任能力。 2.招聘实施工作没有做好。 企业在公布招聘信息旳时候，脱离了实际，招聘信息失真、非常模糊、笼统，任职资格也没有明确，使得收到了大量旳无效旳简历，严重降低了人事部门招聘工作旳工作效率，招聘渠道旳选择也没有按照效率、经济、质量保证旳原则，也没有考虑到企业形象旳宣传，非常盲目。 3.招聘甄选工作没有做好。 企业没有按照科学、人本、权变旳原则对人才进行甄选。面试过程不严谨，没有通过静心旳筹划，效果不好，在简介企业旳时候有些夸张，承诺无效，对应聘者不诚信。