软件项目管理案例分析20题
软件项目管理案例分析
案例分析一
问题1：
本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。
应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。
如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。
问题2：
A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题：（1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方；
（2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？
（3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？
双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？
问题3：
应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性：
（1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）；
（2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间；
（3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。
案例分析二
问题1：
由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。
问题2：
“B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。
“证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。
问题3：
“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分
摊。
其余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此而增加的项目经费。
问题4：
对于由内部因素引起的变更请求，变更评估的重点是确定最优变更方案。而对于外部因素引起的变更请求，变更控制委员会应重点评估变更的必要性。
案例分析三
问题1：
（1）没有清晰地了解到产品的范围，导致项目后期需求的蔓延；
（2）没有澄清模糊的项目范围，在安装服务器的问题上产生异议，最终增加了未计划到的工作；
（3）没有进行变更控制，以至于变更的结果不理想，导致反复地变更。
问题2：
（1）变更工作没有得到确认，导致工作的结果不能够被认可；
（2）变更没有得到有效地执行。尤其当同时发生多个变更的时候，如果没有有效的控制很容易造成一些变更被忽略甚至遗漏；
（3）未控制的变更造成系统的混乱。软件系统是一个复杂的系统，系统间很多部件都存在关联，对其中某一部分进行更改可能会牵连到其他部分，造成整个系统的问题。问题3：
范围控制是范围管理中重要的工作之一，范围控制的主要目的是控制变更的结果；保证所有被请求的变更都可以得到有效的处理；协调所有同变更相关的工作、资源和交付成果，让项目始终处在被控制的状态。范围控制的意义也在于此，通过范围控制，可以减少范围变更对项目造成的影响，降低风险，让项目处在可控制可跟踪的状态。
案例分析四
问题1：
分解项目WBS的一般过程如下：
（1）识别可交付成果及有关工作；
（2）确定工作分解结构的结构与编排；
（3）将工作分解结构的上层分解到下层的组成部分；
（4）为工作分解结构组成部分提出并分配标识编码；
（5）核实工作分解的程度是否必要且足够。
问题2：
创建项目WBS时需要注意以下四点：
（1）分解出的工作是充分且必要的；
（2）工作的独立性。即工作一旦开始，就可以在不中断的条件下完成；
（3）工作完成度的可判断性。即可以清楚地判断工作是否已经开始，工作完成了多少，以及工作是否已完成。
（4）工作的交付成果。即工作完成后将得到什么样的成果。
问题3：
（1）在“同K企业负责人沟通后明确项目的范围”中，小张进行了范围定义的工作。之后小张又编写《关于***系统第三方系统测评计划备忘录》的文档，并发给企业K 负责人确认，让项目范围在各干系人中得到一致的认识。
（2）在“将配合第三方机构进行测评的工作加入到项目WBS”中，小张进行了范围控制的工作。
案例分析五
案例分析六
案例分析七
问题1：
公司负责人不应该把单纯的参数模型放在成本估计上，而要根据不同的情况，采用不同的方法，否则会使成本估计产生很大的偏差。
在做成本估计时建立参数模型只是其中一种方法。建立参数模型指在数学模型中运用项目特点（参数）来预测项目成本。建立参数模型的首要条件是建模所参考的历史数据的精确性程度。
但是实际情况是该项目由于需要改动的那个过程中有很多工作不是很清晰，而且这过程还会对其他5个过程产生一些影响，影响的程度也没有得到明确的界定。更重要的是，改动的流程过程占整个制造成本的36%,因此完全按照参数模型是不合适的。
问题2：
由于王工程师能够准确地获得其他5个没有改动过程的详细成本信息，因此工程师在对已经明了的项目的5个过程应该采用建立参数模型法来对其进行成本估计。
而对那个需要改动的过程应该采用类比估算法，这是由于当对项目的详细情况了解甚少时（例如在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的总成本。
问题3：
成本控制就是要保证各项工作要在它们各自的预算范围内进行。成本控制的基本方法是规定各部门定期上报其成本报告，再由控制部门对其进行成本审核，以保证各种支出的合法性，然后再将已经发生的成本与预算相比较，分析其是否超支，并采取相应的措施加以弥补。有效的成本控制的关键是经常及时分析成本绩效，尽早发现成本偏差和成本执行效率，这样就能在情况变坏之前及时有效地采取措施。
成本控制包括查找正、负偏差的原因，它必须与其他控制过程紧密地结合起来。成本控制实质上就是监控成本的正负偏差，分析偏差产生的原因，及时采取措施以确保项目朝着有利的方向发展。主要方法有成本变更控制系统、绩效衡量分析、项目绩效审核、电脑化工具、偏差管理等。
案例分析八
案例分析九
问题1：
不明确需求就进行开发，造成项目开发无法制定相应的计划。缺乏合理的项目开发计划，就无法保证项目的质量。
如果由于某种客观原因造成无法在软件项目开发之前明确这个需求，需要对这个软件项目进行阶段划分，在每个阶段中明确部分需求，并制定相应的开发计划。
问题2：
该公司的张工应该尽可能早地明确整个软件项目的需求，制定相应的计划。
张工可以把整个项目的开发阶段进行划分，对每个阶段的需求进行分析，制定计划，执行计划。
B银行的赵工应该尽可能早地提出需求。
赵工在需求确定后如果需要变更请求，则要和张工一起协商，然后才能调整需求，并且对项目开发计划也进行相应的调整。赵工应该和张工一起分析，明确每个项目开发阶段的需求。
问题3：
在项目的需求分析阶段，项目负责人和需求提出者需要仔细研究整个项目的相关业务逻辑，了解整个项目的需求。在需求得到明确的前提下，制定相应的开发计划。
在项目的实施阶段，需要对每个阶段的需求进行明确，制定相应的开发计划。保证了每一个阶段的开发质量，就能够保证整个项目的质量。
案例分析十
问题1：
该软件公司在明知原有系系统统已经投入使用的情况下，没有提前分析升级的风险并告知客户，此证券公司没有制定升级计划，没有和客户一起制定风险预案。
该证券公司在得知此软件公司要对他们正在使用的系统进行升级的情况下，没有主动向该软件公司了解升级可能引发的问题，没有制定必要的风险预案，以致出现问题时无法采取合理的补救措施，造成了一些损失。
问题2：
现有系统由于一般已经投入使用，如果对其进行升级会有一定的风险。在进行升级以前，应该对其可能包含的风险和可能带来的问题进行仔细分析和评估，并有针对性地制定风险预案和升级计划。在升级失败或者出现问题影响系统使用的情况下，应该实施风险预案来保证系统的正常使用，尽可能地减少损失。
问题3：
软件系统的升级和开发一样，也要制定相应的开发计划和质量保证计划。如果缺少必要的计划和质量保证措施，也会导致很大的问题。软件系统升级如果出现质量问题，带来的损失可能比开发过程中出现问题更严重。因为如果一个正在使用的系统出现问题或无法正常使用，可能带来一定的经济损失。因此我们必须像软件开发一样采取必要的质量保证手段来避免或尽可能地减少经济损失。针对升级可能出现的风险，为了保险起见，需要制定一套或多套见险预案，并且进行预演，一般在出现问题时顺利采取风险预案来尽可能减少或避免产生经济损失。
案例分析十一
问题1：
由于人力资源计划不合理或者客户在开发过程中的一些突发原因造成人力资源计划不足以应付项目的正常进行，项目管理人员则需要考虑增加人力资源。在组织内部因为人员紧张已经不能提供合适的开发人员，同时公司管理层不打算增加人员经费，项目组经过研究决定招聘一批实习生，这算是一个比较正常的解决问题的思路，但是由于是组织外的人员，所以会增加管理难度。同时由于在项目中期引入新的开发人员，也引入了新的风险：新的开发人员可能不能及时完成作为先决条件的任务（如培训及其他项目）；新的开发人员和项目管理层之间关系不佳，导致决策缓慢，影响全局；由于在工资待遇方面和正式员工有较大差距，且缺乏激励措施，士气低下，降低了生产率；新的开发人员中某些人员需要更多的时间适应还不熟悉的软件工具和环境；因为是在项目中后期加入新的开发人员，需进行培训并逐渐与现有成员沟通，从而使现有成员的工作效率降低；由于项目成员之间发生冲突，导致沟通不畅、设计欠佳、接口出现错误和额外的重复工作；不适应工作的成员没有调离项目组，影响了项目组其他成员的积极性；也许在所有新开发人员中没有找到项目急需的具有特定技能的人，等等。以上这些因素都可能对项目进度造成很坏的影响，有较大的隐患，项目管理人员必须有效控制由此带来的人员风险。
问题2：
关于如何教育和引导刚加入公司的新雇员这个问题，随着公司产品的多样性和复杂性变得越来越棘手，而且新加入公司人员可能分别从事不同的工作，如程序员，程序经理，客
户支持工程师，针对不同的角色应该制定不同的方案。
越来越多的公司都试图聘用能自学业务的人员，而不愿在培训项目、正规条例和流程或详细的产品记录上的投资。还可以通过熟练员工来教育新新雇员，这些熟练员工有经长、某些领域的专家以及正式指定的指导教师，他们除了本职工作外还要担负起教导新雇员的工作。这种方法使得大家觉得有权学习并自己决定学什么和不学什么，使得他们在公司里的作用灵活机动。例如对于程序经理的培训：刚开始时，新雇员的任务可能是一个单独的特性，并且在直到完成为止的这段时间内，都会有人对你进行密切地指导。随后，当这种工作已做得相当熟练之后，便会在更大的特性组中从事类似的工作，但指导会少得多。一段时期后，受训者会拥有一个小项目或一个大项目的一部分。同时，程序经理还可以受到一些正规的培训，包括一个供选修的培训项目。另外，还可以不定期举行经验推介会，届时会有经验丰富的程序经理介绍他们自已的经验。假设你是一个新进入公司的开发员，那么在头几天里，你会与经理们以及来自其他专业部门的高级人员会面，你会听到有关开发周期的一个方向性的简介，然后开发经理会立即派给你一个单独的任务或者让你与特性小组一起工作，你还可能被介绍给愿意当指导教师的高级开发员。
一般而言，你开始会从事相对容易的特性编码工作，这种工作需要的时间较少并且与其它特性关联甚少，并且高级人员（特性组长、领域专家、指导教师）随即非常仔细地检查你编写的代码。此外对开发领域人员应该有更加正规的定向的培训。例如，为新开发人员提供了几个为时几天的实习班，培训他们处理开发过程、产品、工具和其它专题。此外对于客户支持工程师的培训也是十分重要的。这主要是因为顾客不仅仅是购买产品，他们还要享受到优质的售后服务。所以，训练有素的客户支持工程师对于保持公司良好形象和提高为顾客服务的能力是至关重要的。客户支持工程师不必像开发员那样有必备的职业教育，但他们必须关于本公司产品如何工作的知识，并且实际上要在某种产品上具有专业知识。新的客户支持工程师在上岗之前，接受一段时间的专门培训。培训从基本的软件产品开始，同时他们还接受交际技巧，包括如何与顾客打交道等方面的一般性训练。作为定向培训的一部分，他们还接电话，与导师一道工作（每位技术员有一位导师）。在他们被分配处理客户的电话之前负责答复客户来信。
问题3：
对日软件外包相对技术难度不高，但是质量要求相当苛刻，外包项目失败的例子不少。以下就对日软件外包常见的一些问题进行简单探讨。
（1）日方SE认为理所当然的地方，很多细节不会在式样书中明确写出，或者说日方SE 完全按照日本做设计的习惯写式样书，由于中日文化和思维习惯的差异，可能导致中国软件开发人员对这些习惯问题理解有误。
对策：积累经验，参照同类系统，提QA表确认。
（2）在产品提交期间，对于某些BUG，可能会出现这样的争执：中方开发人员说是由于日方的式样书没有写明确，式样书不够细致，日方设计人员说是中方理解式样书不对，有些地方不写也应该能自己理解。
对策：首先确保产品质量的交货时间；加强双方交流；加强测试。
（3）有的项目是日方边设计，需要中方同步开发，中方开发人员认为式样书上写多少就做多少没有写的就不做。
对策：加强项目的交流，主动提出设计思考让日方人员确认是不是这样的意思。
（4）中方开发人员的日语熟练程度不够。
对策：加强IT日语教育，开发人员至少达到能理解日语式样书的水平；配置专业的日语翻译辅助。
（5）对于一些中方开发人员在太在意的一些细节问题，例如：字体，颜色、对齐方式等，
要求不够严谨。
对策：强化质量意识，建立开发和测试规范。
（6）开发过程的规范性与开发人员的态度：日本企业的开发管理，讲究中规中矩，非常重视文档的规范化管理，力求做到“凡事必求有据”；而中国企业在文档的规范化管理方面相对淡薄；日本企业项目管理对涉及的过程和文档，规定了极其严格的次序和样式，要求开发人员严格执行。而中国企业在具体执行方面，开发人员往往对这些规范和要求的遵照不够严谨。
对策：完全按照客户要求执行，包括文档，如：开发进度报告、测试用例、测试报告等；加强开发过程管理，规范开发过程，引入CMM模式；加强软件质量保证，如代码评审、文档审核、测试。
（7）中国企业的开发人员比较喜欢技术创新，在开发过程中对于一些技术问题提出自己的技术方案，可能会导致部分模块技术实现方式与整体要求有差异。
对策：完全尊重日本客户的文化和管理模式，积极提出技术建议；对于有要求遵照Sample 代码或对具体技术实现细节有严格要求的，开发人员必须严格遵循，不允许采用自已的技术实现；加强代码审查（code review）。
（8）一些日本企业与中国企业的SE共同参与设计或交流的项目。
对策：在日本的合作伙伴企业派遣SE到项目现场进行设计；派遣中国SE到日本参与设计，设计完成后带回中国开发；日本企业短期派遣SE到中国。
（9）软件外包知识产权保护与客户保密问题。
对策：严格保护日本客户商业秘密和知识产权；中国企业与日本企业签订保密协议；中国企业与开发人员签订保密协议。
（10）日本企业对中国企业开发进度的掌握。
对策：按照日本企业项目管理要求报告项目进度；分阶段交付。
（11）远程协同合作开发的交流手段和方式。
对策：实时消息/语音/视频交流，例如：MSN Messenger, Yahoo Mesenger、视频会议系统、远程控制、远程协助、远程调试；Email、FTP；相互人才派遣，人才交流。
案例分析十二
问题1：
在一个软件产品整个的生命周期中，软件产品发布之后便进入漫长的软件维护阶段，而对于一些行业软件更是如此，后期的软件维护是非常重要的一个环节。在维护过程中通常要涉及到开发人员在现场对代码的维护，对数据和设备的维护，还可能需要根据用户要求对软件做相应的修改，有些可能涉及到重新开发或者发布新版本。当然后期维护也可能在一段时间内将会带来相当丰厚的收入，保持良好的客户满意度也将变得非常重要。现场开发人员不仅仅是完成维护工作，而且更多的是需要通过和用户沟通了解用户在使用软件过程中遇到的一些问题，帮助用户正确认识软件维护的目的，得到用户的支持和协助，使软件最大程度地帮助用户提高其工作效率，创造经济价值，在用户中建立起良好的口碑。同时现场人员也应该积极收集和整理用户提出的一些问题，善于总结和思考，将这些问题反馈给公司总部，将一些用户期望的功能发布在下一个版本当中，并且完善旧有版本中的缺陷。从这个角色出发，现场人员在一定程度上扮演了市场人员的角色，并且是接触最前线的用户，他们在做维护的同时，可以体会到用户使用软件的感受，从而得到最准确的市场信息，同时现场开发人员又是公司形象代表，每次现场工作都代表着公司的形象，所以公司需要设置专门的培训内容用于训练员工在外如何保持公司的良好形象同时做好宣传工作。
问题2：
在软件开发过程中，团队协同开发，很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障。
代码经常会被新的版本替换而使某些开发人员的工作成果丢失。这样不仅会打击开发人员的工作热情，也不利于责任的明确。在现场开发的过程中，由于缺乏监督和管理，这种情况会更加普遍，如项目现场为应急而擅自更改软件代码，而常常没有将更改纳入统一的版本管理，甚至只是开发人员的个人意见，并没有通过项目管理层的同意，这种处理方法就很容易造成总部发行新版本软件时，替换软件而丢失了现场所进行更新的代码，从而造成系统故障的反复出现。此外，由于现场维护一般都会涉及到大量用户数据，程序的修改不仅会影响到软件功能，更可能产生很多垃圾数据，这些都是用户所不希望看到的，所以对现场代码的更改要严格控制，并且及时和总部版本保持一致，如微软公司出品的版本管理工具VSS就能够做到WEB访问，通过有效配置能够有效控制现场版本。
案例分析十三
问题1：
作为为项目经理面对项目问题应从更深层次上思考，要遵循项目管理原理，而不是浮于事务本身。项目经理张强在项目开始时就应制定详细的项目管理计划，应先考虑好可能要进行的项目沟通并加以执行，而不是在出现问题时才去弥补。沟通不完整的项目过程，大多数会顾此失彼，进一步导致项目问题的发生。一言纳之，张强的问题关键是没有计划，如果按软件过程能力成熟度模型CMM评价，该项目组织只能是初始级。
造成项目问题的原因有以下几点：
（1）沟通管理计划没有或不够详细；
（2）没有重视部门间横向沟通；
（3）与客户沟通不到位，客户需求未能准确把握。
问题2：
要实施高效的会议，首先是在会议前要有计划，通常会议计划来源于项目沟通管理计划，准备阶段通常按如下顺序实施：
（1）决定会议的宗旨和类型；
（2）分析会议的因果：本次会议同本部门目标的关系？本次会议同上、下次会议的关系？什么事可能会影响对本次会议的兴趣？
（3）明确涉及的、受影响的人和事；
（4）制定会议成果说明；
（5）决定要讨论的主题；
（6）决定会议角色分配；
（7）决定会场布置；
（8）计划会议议程表：非正式议程表、正式议程表（5W和1H）。
在会议过程中，有效地主持或参与会议则要注意按会议步骤逐项讨论议程，总结决定。在会议中应鼓励与会者积极参与，制止消极行为和不良意见。陈述信息要自信，态度要直接、坦率。对整个会议要注意掌握时间，记录重要备忘事项和决定。
会议跟踪也是一项重要工作。应自上而下逐级向必要的非与会者传达会议信息,制定行动计划完成分派的工作,确定计划以跟踪会上决定的工作进度。制定下次会议议程。
问题3：
项目经理应明确自已的工作职责范围，对项目相关资源的安排在制定沟通管理计划时应有详细的描述。对项目进度、项目成果应及时与公司高层领导或干系人沟通。项目组织应建有基于Internet的软件开发交流平台，从而能调度、跟踪解决项目现场问题。
项目经理和项目人员应通过各种方式与客户多作交流，如QQ，MSN、电话、电子邮件等。合适的组合是项目团队中至少一人是客户方的代表，项目初始时团队成员应与客户方的软件使用人员经常地进行业务方面的交流。
案例分析十四
问题1：
项目经理刘克勤的项目沟通管理是成功的。对于项目管理，除了掌握必备的项目基本方法和管理工具（如计划制定、预算编制等），对项目背景和目标有清楚的理解和认识外，最重要的一点就是与人交往的技巧。成功项目经理和失败项目经理的最大差别，可能就在于如何跟人打交道，如何跟客户打交道，如何跟公司领导打交道，如何跟项目成员打交道。
问题2：
项目经理刘克勤在项目过程中，团队建设相当成功。他为团队成员间建立纽带，并通过各种行为加强信任和消除团队合作的障碍。其中最值的借鉴是尊重团队成员、采用多种方法沟通、进行深度对话。
案例分析十五
问题1：
我们都知道，信息应用系统的变更尤其频繁，而频繁的变更必然影响到信息工程项目的三大目标。通常与客户接触最多的是市场部项目经理，引导客户需求对项目经理就非常关键，项目经理引导得好，项目的开发就会非常顺利，反之，就会使项目组疲于奔命。
该项目中，市场部李工不断地提出新的需求时，张工“来者不拒”、疲于奔命、不停地更新项目计划，导致项目范围无法确定，工期和成本不可控制，团队成员工作目的也不明确。
风险应对策略一般分为四种：回避、转嫁、减轻、接受。回避风险指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响。转嫁风险指设法将风险的后果连同应对的责任转移到第三方身上。减轻风险指设法把不利的风险事件的概率或后果降低至一个可接受的临界值。采取此项技术表明项目班子已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，或者表明他们无法找到任何其他应对良策。该项目已经发生了严重的需求风险，张工采取补救措施应该包括减轻和接受。减轻风险的应对措施应能设法减轻风险的影响，其着眼点应放在影响程度最大的连接点上，张工应该与李工积极地沟通和谈判，使他们明白本期工程的重要意义，并承诺本期工程不是交钥匙项目，可为系统升级和扩容留有扩展接口，将来新的需求能够通过后续工程逐步开发实现,李工同意本期工程只实现大家最为关注的功能指标和性能指标;最常见的接受风险的应对措施为预留应急储备,或者简称储备,包括为已知风险留出时间、资金或资源。为接受的风险所预留的储备取决于按可接受风险水平计算所得影响的大小。张工应该申请启动项目风险储备金，通过增加资源成本、付出额外劳动使得项目回到正轨。
问题2：
在设计系统架构时，项目管理经验不足、关键技术不明确、系统扩展性不佳、产品兼容性有问题、软件版本管理混乱等，均可能是影响系统正常运行的潜在隐患。在本期工程的机房设备平面设计中，张工团队起初大部分机架式的小型机集中摆放在一片较小区域内，从表面上看，提高了机房平面空间的使用率，但是由于未充分考虑到设备散热因素，造成了该区域的机房专用空调负荷过重而多次宕机。
后来，张工聘请了具备通信设计资质的专家负责工程设计，从机房空调、电源、布线、承重、消防等各个方面进行了详尽的勘察和设计。透过专家编制的工程设计，张工团队可以细致地了解有关机房设计的技术内涵和外延，并通过工程设计评审机制，一方面确立了工程设计的权威或指导作用，另一方面获得了专家们的可靠技术承诺，实现了工程设计风险的良性转移。
问题3：
针对该项目的风险管理，提出以下几点建议作为参考。
（1）推广项目管理理念。项目团队主动向项目干系人及周边人介绍项目管理的先
进理念和方法，处处营造项目管理的氛围。团队成员积极参加项目管理培训，
将所学用于工作和生活之中，并加以总结和升华，提升自已的竞争力。
（2）有效管理项目风险。项目经理自始至终负责制定项目风险管理计划和风险应对计划，并在每次项目例会时重点讨论项目风险，对风险发生概率和影响程
度进行评估，由定性分析到定量分析，制定有效的预防、减轻或促进风险（机
会）的应对方案。
（3）多渠道沟通和谈判。保证多渠道沟通机制畅通，采用横向沟通方式和纵向沟通方式。灵活使用谈判手段和技巧，收集和掌握足够的有用信息，确保具有
主动的话语权。处理好与项目干系人的关系，相互配合，实现共赢。
（4）争取高层领导支持。高层领导对于项目成败至关重要。高层领导掌握项目团队所需的任何资源。通过邀请高层领导参加项目启动会、关键里程碑发布会、
项目完工总结会等形式，既可以使高层领导关注项目、了解项目和推动项目，
又可以提升项目及项目团队地位，有利于项目成功，有利于个人职业生涯发
展。
案例分析十六
问题1：
对于紧急重要风险1措施如下：保障工程进度要求，确保NSS、BSS软件督导的调测力量；及时沟通，避免因为传输原因耽搁进度；确保工程质量，督导、督察人员将对合作方施工人员进行有效的指导和对工程质量进行有效监控。项目实施日报制，项目经理每日对省市公司网络部进行工程汇报，对于因为用户原因造成的进度耽搁明确指出来，分清双方责任。
对于紧急重要风险2措施如下：公司研发中心MSC、BSC、BTS人员现场进行信令跟踪，对切换不成功的原因进行定位，在A公司成立专门的小组，协助现场进行问题定位。如果是我方原因，中研相关部门进行程序修改，如果是对方原因则提供相关的信令分析文件，由项目经理和中研人员共同向局方解释，要求爱立信修改相关程序。计划工程的不同阶段分别举行三次移动公司、A公司、爱立信双频技术切换交流，讨论双方参数设置，移动公司负责总体监控双方的实施工作；在城市郊区话务量较小地区，开通5个基站进行单站以及双频配合测试，为全网开通积累经验。
对于紧急重要风险3措施如下：需要找到集团公司《关于建设中国移动1800M双频网的若干意见》文件原件，进行仔细分析，寻求解决方法。加强省公司高层的工作，通过客户关系工作期望给A公司工作上提供支持。对此事向公司总部反映，看看是否通过北京分部的工作使移动集团公司有所松动或是有其他变通方法。
对于紧急重要风险4措施如下：公司对城市1800M频段分地区进行测试，摸清干扰信号频段，通过调整频率规划规避部分干扰，争取多开通基站。了解目前使用1800M 单位情况。协助移动与其进行交涉，争取占用单位能进行频率调整，解决1800M干扰问题。将此事汇报到移动公司高层，通过其与无委高层的沟通解决频占费的问题，并通过无委清理被其他单位占用的1800M频段。
问题2：
该项目还存在以下几个问题：
（1）A公司将竞争对手的竞争风险分析不全面。A公司仅仅是从技术上进行了风险防范，对于其他方面A公司却没有任何措施。
（2）对于1800M干扰的风险问题，A公司制定的计划太松散，没有引起足够的重视。
（3）对于1800M网络的建设目的A公司理解有些偏差。
调整的风险应对计划如下：
（1）收集竞争对手问题，针对此提出A公司的解决方案。
（2）联合市场部，加强高层项目推动，突出A公司网络设备特点，建议用户在省会城市引入竞争，尽快开始1800M工程建设。
（3）加强干扰解决推动监控，加快进度，项目经理进行全程跟踪；
（4）对用户进行双频网建设思路进行新的引导，列举A公司在全国的双频网应用，列举A公司开通基站的指标数据。
问题3：
（1）进行调研，确定流动原因。
（2）在项目开始前，把缓解这些流动原因的工作列入风险管理计划。
（3）项目开始时，做好计划一旦人员离开时便可执行，以确保人员离开后项目仍能继续进行。
（4）制定文档标准，并建立一种机制，保证文档及时产生。
（5）对所有工作进行细致详审，使更多人能够按计划进度完成自已的工作。
（6）为每个关键性技术培养后备人员。
案例分析十七
问题1：
（1）对省内省外投标人提出了不同的资格要求。公开招标应该平等地对待所有投标人。
（2）乙单位提交保证金晚于规定时间,投标保证金是投标书的组成部分,应在投标截止日前提交。
（3）招标书发出时间为2004年12月15日，而投标截止时间为2004年12月30日，中间时间为15日，有违招投标法所要求的20日。
（4）投标截止时间与开标时间不同，《招投标法》规定开标应当在投标文件截止时间的同一时间公开进行。
（5）不应该是招标办主持开标会。开标会应由招标人或其代理人主持。
（6）重新招标时候评委应为5人以上单数。
案例分析十八
问题1：
企业A向第三方（监理公司C）泄露承建单位（IT公司B）的技术机密，违反合同签订时保密约定要求，该措施不妥。
问题2：
项目不可分割，属于一个整体，未经甲方企业A同意，此类项目不应分包。而公司B却和公司D签订此项目的分包合同，很显然，该合同无效。
问题3：
企业A应该将公司B未付给公司D的所有款项（扣除保留金）付给公司D，并从应付给公司B的任何款项中如数扣回。
案例分析十九
知识产权是企业宝贵的无形资产，也是企业能够持续发展的前提之一，某软件公司A公司从事管理系统软件开发，程序员张某参加了A公司开发管理系统软件的工作，后辞职到另一个公司B公司任职。于是项目负责人将张某在该软件作品上的开发者署名更改为他人。
问题1：
按照《计算机软件保护条例》的规定，自然人的软件著作权的保护期限为自然人终生及死亡后50年.
问题2：
知识产权一般都具有法定的保护期限，一旦保护期限届满，权利将自行终止，成为社会公众可以自由使用的知识。商业秘密受法律保护的期限是不确定的，一旦为公众所周知，即成为公众可以自由使用的知识。
问题3：
甲、乙两人同时在同一时间就同样的发明创造提交了专利申请,专利局将分别向各申请人通报有关情况,并对两件申请都不授予专利权。这种情况是否合理？
对于同一时间申请专利的情况，专利局可分别向各申请人通报有关情况，请他们自已协商解决这一问题，如果双方协商不成的，则两件申请都不授予专利权。
问题4：
该项目负责人张某侵犯了开发者张某的身份权及署名权。
问题5：
目前，我国已形成了相对完备的知识产权保护的法律体系，对软件形成一种综合性的法律保护，如源程序和设计文档作为软件的表现形式受《中华人民共和国著作权法》保护，同时作为技术秘密又受《中华人民共和国反不正当竞争法》。
酒店服务案例分析30题
应急服务参考题： 1.“没有”和“不知道” 客人张生检查会议室的布置情况。会议室原有座位46个，而会议人数则为60人，张先生发现会议室增加了椅子，却未增加茶几，但服务员解释道：一是会议室太小，茶几恐怕放不下;二是没有那么多茶几。事后张先生找到客房部经理才解决了茶几问题。张先生安排代表们的娱乐活动，到楼层询问服务员小赵：“请问上水库风景区怎么走？”小赵抱歉地笑了笑说：“对不起，先生，我不知道。”张先生扫兴地摇了摇头 ?评析： 服务员对客人的问询应有问必有答，绝不能说“不知道，不懂，不会，不行，没有”。若自己确实不知道，也要尽可能弄清楚后再告诉客人。 当服务员在张先生提出增加茶几时，应当立即回答：“您请放心，我们一定想办法给您解决。”假若找不到备用茶几，应马上向领班或部门经理反映，从其他会议室等处暂挪用几个。一旦待客人提了意见后再来解决问题，主动服务转变成了被动服务，客人是不会满意的。另外，小赵在不知道上水库风景区怎么走的情况下，应请张先生在房间稍候，待询问总台后立即告之，并抱歉地说：“对不起，先生，让您久等了。”那样，张先生不会因为服务员“不知道”而怪罪。相反，他会被其热情服务所感动。 2.客人永远是对的 刚入住305房的客人打电话到楼层服务台：“怎么我房间的毛巾都是旧的，我要全新的，都给我换了。”小汤心里一愣，却不动声色，即对客人表示：“对不起，我现在就过去帮您更换。” 帮客人换新毛巾后，客人这才满意。 15分钟后，客人又打电话给楼层服务台，请送一些茶叶来，小汤很快就拿几 包同样的茶叶进来送给客人，没想到他大为不满地抱怨，：“你们怎么这么小气啊，才拿这么两包，而且我不要这种绿茶，我要喝浓一点的红茶！”这时小汤心里很委屈，但丝毫没有流露，再次向客人道歉说：“对不起，我重新再帮您拿。”接着又去换了红茶来送给客人。此刻，客人很受感动，他发觉自己刚才两次对服务员发火太过份，不由连声向小汤道谢：“谢谢你！”脸上露出愧疚的神色。 小汤的做法对吗？为什么？ 评析： 小汤的做法是对的。 小汤主动向客人认“错”，说明对“客人永远是对的”这句饭店服务的座右铭有着正确的认识，并具有服务员出色的素质和修养，值得称赞。具体表现在两个方面： 从换毛巾到换茶叶，可以看出这位台湾客人是一个爱挑剔的客人。然而，小汤却周到，体贴地“侍候”好了这位爱挑剔的客人，表现了充分的质量，这是服务员一种很高的素质和修养，难能可贵。无论是新、旧毛巾之别，还是红、绿茶之分，客人一次又一次地无端指责小汤，而小汤却能自觉地承受委屈，用自己的委屈换取客人的满意这正是服务员应努力达到的一种高尚的境界。 3.少说了一句话 餐厅玫瑰房里，张先生正在宴请朋友，笑声、祝酒声不断，一道道缤纷夺日的菜肴送上桌面，客人们对今天的菜显然感到心满意足。可是不知怎地，上了一道点心之后，再也不见端菜上来。闹声过后便是一阵沉寂，客人开始面面相觑，热火朝天的宴会慢慢冷却了 一刻钟过去，仍不见服务员上菜。张先生终于按捺不住，唤来服务员。接待他的是餐厅的领班。他听完客人的询问之后很惊讶：“你们的菜已经上完了啊！”当听到这话，人人都感到扫兴。在一片沉闷中，客人怏怏离席而去了 为什么会出现这种情况？该如何补救？ 评析： 本例的症结在于上最后一道菜时服务员少说了一句话，致使整个宴席归于失败。 服务员通常在上菜时要报菜名，如是最后一道菜，则应向客人说明，：“你们所点的菜都已上齐了，是否还需要添些什么吗？”这样做，既可以避免发生客人等菜的尴尬局面，又是一次促销行为，争取机会为酒店多做生意。 酒店的服务工作中，有许多细微末节的琐碎事情，然而正是细节上见真章。在整个服务中需要服务员的心细和周到，容不得哪个环节上出现闪失。客人离开酒店时的总印象是由在酒店逗留期间各个细小印象构成的。在酒店里任何岗位都不允许发生疏漏，万一出现差错，别人是很难补台的。惟其如此，酒店里的每个人必须牢牢把好自身的质量关。本例中，由于服务员缺了一句不应少讲
软件项目管理与案例分析 期末复习题
《软件项目管理与案例分析》复习题 一选择题 1. 核心计划过程有明确的依赖关系，在大多数项目中要以同样的顺序必须完成。下列哪一项符合核心计划过程的正确顺序：. A. 范围规划--范围定义--活动排序--活动工期估计 B. 范围定义--范围规划--活动定义--活动排序--活动工期估计 C. 范围规划--范围定义--活动排序--活动定义--活动工期估计 D. 活动工期估计--范围规划--范围定义--活动定义--活动排序 参考答案：A 2. PERT和CPM的主要区别在于PERT： A．在计算进度时使用分布的均值（预期值） B．使用最可能估算计算浮动时间 C．侧重计算浮动时间来确定那些活动的进度没有灵活性 D．在图中包括了回路或条件分支活动 参考答案：A 3.由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线也发生变更。你的下一步将是： A.估计范围变更的程度 B.更新预算 C.记录获得的经验 D.执行得到批准的范围变更 参考答案：D
4. 以下哪项不属于合同管理的部分？ A．评估风险 B．确认已经送出建议书 C．确认已经进行了合同变更 D．回答潜在卖方的问题 参考答案：D 5. 你负责对项目进行成本估计工作。因为要求成本估计尽可能精确，所以你决定做出保守的估计。你的第一步工作是： A、确定一种计算机工具帮助进行估计成本 B、利用以前的项目成本估计 C、确定并估计项目的每项工作的成本 D、咨询各方面的专家，并在他们的建议的基础上进行成本估计 参考答案：C 6. 项目整体管理是指？ A.复杂系统的软件集成管理 B.将系统开发过程的管理和项目管理结合起来 C.将系统的主机平台.网络平台.应用软件开发和系统环境建设作为一个整体来进行项目管 理 D.包括在项目生命周期中协调所有其它项目管理知识领域所涉及的过程 参考答案：B 7. 涉及多领域工作的复杂项目最好由下列哪种组织形式管理： A.项目型 B.职能型
软件项目管理及案例分析
软件项目管理及案例分析 引导语：美国项目管理专业资质认证委员会主席PaulGrace说过，在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。下面是为你带来的软件项目管理及案例分析，希望对你有所帮助。 中国科学院计算技术研究所是国家专门的计算技术研究机构，同时也是中国信息化建设的重要支撑单位，中科院计算所培训中心是致力于高端IT类人才培养及企业内训的专业培训机构。中心凭借科学院强大师资力量，在总结多年大型软件开发和组织经验的基础上，自主研发出一整套课程体系，其目的是希望能够切实帮助中国软件企业培养高级软件管理与技术人才，提升整体研发能力。迄今为止已先后为国家培养了数万名计算机专业人员，并先后为数千家大型国内外企业进行过专门的定制培训服务。 高水平项目管理是软件项目成功的关键，也是软件产品质量的根本保证，具有这方面理论和实践的人员是目前软件组织中急需的高层次人才。为建立符合中国国情的软件开发过程和组织体系，培训中心特举办“软件项目管理”培训班，具体事宜通知如下： 一、培训对象 软件开发机构高级管理人员、项目经理、系统架构师、系统分析师、资深开发人员、质量保证人员以及其他对提升软件开发质量负有责任的人员。二、学员基础 1，对软件项目的分析、设计、组织和开发具有一定实践经验;
2，有一定的软件项目管理、技术管理或质量保证的基础知识与实践经验。三、师资 由业界知名专家亲自授课： 袁老师培训中心高级讲师，CMMI、GJB5000A高级咨询顾问，具有多年成功管理大型软件项目的经验，对软件工程管理与过程具有深邃的理论见解和丰富的实践经验。四、培训要点 高质量软件于高水平的项目管理，这个观点已经成为业内的共识。软件项目成功最重要的要素是什么?大型软件项目是依靠一个组织来完成的，如果这个组织在管理上是无序的，开发过程是非正式和混乱的，计划期限和成本目标通常超限，项目的成功取决于个人英雄式的行为，在人员发生变动时项目往往陷入灾难，那么很难说这个项目会获得成功。从这个意义上说，软件项目管理是项目成功的关键因素。 所有软件开发机构都必须在今天这种技术含量高、变化速度快、资源有限的环境下，实现软件生产规模化、规范化、国际化，这也是当前我国软件行业面临的最大挑战。在这样复杂的背景下，我们该如何去思考如何去做呢?1，项目管理人员必须具备更广阔的视角，包括站在更高的角度理解企业管理的思想理念， 理解产品开发的质量、成本、效率与效益之间的关系，理解过程是如何对管理发挥作用的，理解规范化的软件工程方法。更重要的是，理解如何提升自身的领导素质，培养更好的领导力。这种宽阔的眼界，对于一个高级项目管理人员极其重要。
软件项目管理案例分析
IT项目管理案例分析The GPS Auto-navigation System Verification Project 戴小卫 Z09030928 9/25/2010
REQUIREMENT 1: Project Organization You quickly began assembling the project planning team. The team would have responsibility for: (1) developing the project plan and schedule, (2) conducting the reliability testing of the guidance systems, (3) conducting the tear down audit and interpreting the results, and (4) reporting the results of the project to Senior Management. This is your project. Your project team consists of Gail YU, Manager of Quality Engineering, Tom HUANG, Manager of Design and Product Engineering, Jesse LIU, a senior engineer from Product Manufacturing, and Pete DONG, a senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials. Each member of your project team has access to whatever resources they need to support the project. This is a top priority for the company and you have been assured that you will “get whatever you need to complete the project”. You decide that a first order of business is to develop a Project Charter. You will have an initial meeting in one day with the project management team. This is where you will develop the project objectives, roles, and responsibilities. You decide to go in with a draft and have the team work from there. In preparation for this meeting, (a) develop an initial project charter, 项目名称：导航系统可靠性测试及模块分解审计 项目起始时间：2010-9-1 项目结束时间：2010-9-27 项目目标：通过对5套导航系统的可靠性测试和模块审计，分别从工艺评估和工程设计分析去判断那些工艺上的缺陷对产品的影响。通过测试结果的说明去说服客户公司的 产品设计和实现是可靠可信的。 项目经理：Da i xiaowei Reliability Engineering Manager 项目成员：Gail YU， Manager of Quality Engineering Tom HUANG，Manager of Design and Product Engineering Jesse LIU，senior engineer from Product Manufacturing Pete DONG，senior engineer from Administration responsible for component purchasing and incoming testing of materials
案例分析练习题
案例分析练习题2 某工厂为企业改制进行资产重组，委托估价机构对其以划拨取得的土地上建成的两幢房屋进行估价。该工厂的房屋所有权证上记载着该两幢房屋的用途均为工业。估价人员根据现场勘察的结果，发现该两幢房屋中一幢为厂房，另一幢原为厂房，后自行改为办公楼用于出租。(问题1) 估价人员应根据( )用途对该两幢房屋进行估价。 A.根据房屋所有权证上记载的用途进行估价 B.根据估价人员现场勘查结果的现状用途进行估价 C.根据企业改制、资产重组后该两幢房屋拟确定的用途进行估价 D.根据该两幢房屋可以获利最多的用途进行估价 (问题2) 将该两幢房屋的用途由工业改变为其他用途，应通过下列( )途径。 A.自行改变 B.经上级主管部门批准改变 C.经政府房屋管理部门批准，并按法定程序办理变更手续 D.经政府规划主管部门批准，并按法定程序办理变更手续 答案：1、 B 2、B 该工厂若为扩大经营而筹集资金将该两幢房屋抵押，则为抵押目的的评估价值应为( ) A.该两幢建筑物抵押评估价值之和 B.该两幢建筑物及其土地的抵押评估价格之和扣除划拨土地改为出让土地时应补交的土地使用权出让金 C.该两幢建筑物的抵押评估价格之和乘以银行抵押率后的价格 D.该两幢建筑及其土地的抵押评估价格之和乘以银行抵押率后的价格 (问题4) 该工厂若将该两幢房屋投保火灾险，则为保险目的评估的价值应为( ) A.该两幢房屋的正常市场价值 B.该两幢建筑物的重新建造成本 C.该两幢建筑物的重新建造成本结合成新折扣后的价值 D.该两瞳建筑物的重新建造成本结合成新折扣后的价值加上土地的价值 答案：3、 D 4、D 案例一：某工厂为企业改制进行资产重组，委托估价机构对其以划拨取得的土地上建成的两幢房屋进行估价。该工厂的房屋所有权证上记载着该两幢房屋的用途均为工业。估价人员
软件项目管理案例教程第4版前十二章课后习题答案
第一章 一、填空题 1.敏捷模型包括（4）个核心价值，对应（12）个敏捷原则。 2.项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（√） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（×） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（√） 4、项目具有临时性的特征。（√） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（×） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7、相比传统开发的预测性过程，敏捷开发属于自适应过程（√） 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 3、下面选项中不是PMBOK的知识域的是（A） A.招聘管理 B.质量管理 C.围管理 D.风险管理 4、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 5、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 6、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。
软件项目管理计划书案例完整
学生宿舍信息管理系统项目计划书
目录 第一章前言---------------------------------------------------------2 1.1项目开发背景-------------------------------------------------2 1.2项目开发目的-------------------------------------------------2 1.3项目开发意义-------------------------------------------------2 第二章范围计划-------------------------------------------------------3 2.1项目工作分解结构--------------------------------------------3 2.2软件生命周期模型---------------------------------------------5 2.2.1软件生命周期模型图示表示-----------------------------------6 2.2.2软件生命周期模型详细文档-----------------------------------6 （一）软件规划----------------------------------------------6 （二）需求开发----------------------------------------------7 （三）软件结构设计-------------------------------------------8 （四）数据库设计-------------------------------------------10 （五）实施-------------------------------------------------10 （六）系统集成----------------------------------------------10 （七）提交-------------------------------------------------11 （八）维护-------------------------------------------------11 第三章进度计划------------------------------------------------------11 3.1甘特图-----------------------------------------------------11 3.2网络图（单代号或双代号）-------------------------------------12
案例分析复习题
案例分析复习题： 1.被告人杨某，男，1994年5月1日生，中学生。2009年8月29日杨某到同学家玩，因同学出去了，感到无聊，想找本书看，无意中发现抽屉里的小口径步枪及子弹数发。由于好奇，随即拿起枪并装上子弹，恰好这时候他看到楼下街道上有一青年，便想吓唬他一下。杨某用枪瞄准他前面的水泥地击发，结果打中前面的一位老人，经抢救无效而死亡。杨某后来在父母的陪同下到当地派出所投案自首。 试问：(1）杨某应否对自己的行为承担刑事责任？我国刑法上有关已满14岁未满16岁的未成年人的过失犯罪规定应如何进行处理？ （2）杨某行为时的主观罪过是什么？ 1．答：(1）杨某不应当承担刑事责任。因为根据我国刑法17条规定，已满14周岁不满16周岁的人，对于过失犯罪，不负刑事责任；但应当责令其家长或监护人加以管教；在必要的时候，也可以由政府收容教养。 （2）杨某的行为的主观罪过是疏忽大意的过失。 2.被告人赵某，女，30岁，系被害人孙某的妻子。因新婚,决定考验妻子是否忠贞，故谎称要出差十天。第二天晚上，孙某潜回家中，于是上床睡觉，其妻以为是歹徒，忙拿起枕边的铁锤朝孙某头上猛击，孙某当场死亡。事后查明被告人枕边的锤子是为防备歹徒而准备的。 试问：（1）被告人赵某的行为是否构成犯罪。 （2）被告人的行为是否是正当防卫？ 2．答：（1）被告人赵某的行为不构成犯罪。赵某对于危害结果的发生主观上没有罪过，因而危害结果的发生属于意外事件。即主观上既不是故意，也不是过失。 （2）被告人的行为不是正当防卫。被告人赵某对自己行为的性质存在错误认识。因为实际上并不存在不法侵害，而被告人误认为是不法侵害，所以赵某的行为不是正当防卫。在这种情况下，赵某并没有认识到自己的行为会造成危害社会的结果，因而主观上没有故意，而且赵某的认识错误在那种情况下不可避免，她对于危害结果的发生主观上也没有过失。 3.被告人钱某，男，25岁，司机。2008年6月21日，被告人与李某为其舅父拉钢材，因手续不符规定，钢材收购小组负责人王某责令其卸下钢材，被告人不肯。于是王某将汽车扣下。22日晚被告人企图强行拉走钢材，王某上前阻止，而被告却加速行驶，将保险杠上的王某摔下，王某因抢救无效而死亡。 试问：被告钱某对王某的死亡是何种罪过形式？ 3．答：被告人钱某的罪过形式是间接故意，其行为构成间接故意杀人罪。我国刑法规定，行为人明知自己的行为会发生危害社会的结果，并且希望或者放任这种结果的发生，因而构成犯罪的，是故意犯罪。在本案中，被告人钱某明知自己的行为可能造成严重危害后果的发生，但是为了将钢材强行拉走，而置王某的生死于不顾，即对被害人是死是伤持一种放任态度。因此，被告人钱某的罪过形式是间接故意。 4.被告人张某，男，28岁，某矿务局警卫。2009年3月12日凌晨，张某与同伴执行任务时，发现有盗窃分子，他们立即上前捉拿。在捉拿过程中，张某在三人围殴的情况下，身上多处受伤。他曾发出警告：再打我就动刀子了，可无人理会，张某在此情况下将一人刺伤，一人刺死。 试问：被告人张某的行为是否属于正当防卫？为什么？ 4．答：被告人张某的行为属于正当防卫。我国刑法规定，正当防卫是指为了使公共利益、本人或他人的人身和其他权利免受正在进行的不法侵害，而采取的防卫行为。被告人张某的行为符合正当防卫的特征。 5.被告人魏某，2009年4月15日至18日连续三天到工商银行某中心支行门口尾随着去银行交款的多名女交款员，伺机用砖头打伤交款员后抢劫，均因附近工地有值班人员巡逻，
软件项目管理案例教程(第三版)课后复习题答案40517
第一章 二、判断题 1、搬家属于项目。（√） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（×） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（√） 4、项目具有临时性的特征。（√） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（×） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、下列选项中最能体现项目的特征（C） A．运用进度计划技巧B．整合围与成本C．确定期限D．利用网络进行跟踪3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做B．受限于有限的资源C．需要规划、执行和控制D．都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括（D） A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B．一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。 A．人力资源管理 B.项目管理 C.软件项目管理 D.需求管理 9、下列活动中不是项目的是（C） A．野餐活动 B.集体婚礼 C.上课 D.开发操作系统 10、下列选项中不是项目的特征的是（C） A.项目具有明确的目标 B.项目具有限定的周期 C.项目可以重复进行 D.项目对资源成本具有约束性 第二章 二、判断题 1、项目初始阶段甲方为软件开发方，乙方为顾客。（×） 2、项目招标对于一个项目的开发是必需的，即便项目是部项目。（×）
软件项目管理案例教程(第2版)课后习题答案(详细版)
课后练习题答案 序-- 练习题 一、回答问题： 1.项目集成管理 (Project Integration Management) 是什么？ 集成项目管理是项目成功的关键 ,它贯穿了项目的全过程，包括从初始、计 划、执行、管理到结束等过程。项目集成管理在项目的整个生存期内协调项 目管理其他各管理知识域，保证项目总目标的是实现。 2.项目管理九大知识域是什么？ 项目管理九大知识域是项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目 质量管理、项目人力资源管理、项目采购管理、项目沟通管理、项目风险管理、 项目集成管理。 3.项目成本管理（ Project Cost management）包括哪些过程？ 项目成本管理（ Project Cost management ）包括成本估算（Cost estimating），成本预算（ Cost budgeting），成本控制（ Cost control）等 过程。 4.项目管理的五个过程组是什么？ 项目管理的五个过程组是启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组、 收尾过程组。 5.下面活动是项目： 野餐活动 集体婚礼 开发微软的操作系统 神州飞船计划 二、判断题： 6. 项目开发过程中可以无限制地使用资源。（×） 7.项目具有暂时的特征。（√） 8.项目管理核心的三角形是范围、进度、风险。（ X ） 9. 过程管理与项目管理在软件组织中是两项最为重要的管理，项目管理用于保证 项目的成功，而过程管理用于管理最佳实践。（√） 10.运作管理 (Operation Management)是从宏观上帮助企业明确和把握企业发展 方向的管理。（×） 第一章练习题 一、名词解释 1.项目章程 项目章程（ project charter ）是指项目执行组织高层批准的一份以书面签 署的确认项目存在的文件，包括对项目的确认、对项目经理的授权和项目 目标的概述等。
管理案例分析期末复习2016
管理案例分析期末复习2016 一、判断正误（请根据你的判断，正确的在答题纸上划“√”，错误的划“×”。每小题2分，共10分） 1. 按编写方式，案例可分为自编、翻译、缩删和改编等类型。(√ ) 2. 案例教学法，是由美国西北大学在20世纪20年代借鉴法学“判例法”开创的。(×) 3. 案例教学具有启发式的教学特点，就是指改变学生和老师的地位，由学生成为学习主角，老师进行辅助指导。(√) 4. 案例内容的表述涉及很多方面，第一个就是写好案例的开头和结尾，即指案例的开头必须要和结尾相呼应。(×) 5. 案例写作原则中的仿真原则是指案例作者根据企业实际自己杜撰案例中的人物和内容，设计案例作者关心的问题。(×) 6. 案例写作原则中的前瞻原则是指案例作者根据企业实际发生的事件，推断未来可能产生的后果，启发人们思考。(×) 7. 被迫决策型案例是指在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案的案例类型。（√） 8. 被迫决策型案例要求学生在内、外部环境条件约束和时间限制下，对某些棘手的问题进行分析，确定决策方案。(√) 9. 从管理案例是一个故事这个角度来判断，好的管理案例应该达到如下要求：一是进入“角色”；二是进入“现场”；三是面临“问题”。(√) 10. 对于案例的结构安排通常可以遵循两种顺序:一是时间顺序，二是内容顺序。(×) 11. 管理案例不同于习题，因为案例不需要像习题那样带入解题公式或使用计算方法。( √） 12. 管理案例的核心有三点，即案例的真实性、可读性和案例中的人物与故事情节。（×） 13. 管理案例教学的主要特征之一，就是没有唯一或固定的答案。(√) 14. 管理案例就是围绕着一定的管理问题而对某一真实的管理情景所作的文字描述。不包括声像等其他媒介采编撰写方式。(×) 15. 管理案例一个基本要求是：案例中应包含一个或数个管理问题，启发学生思考。(√ ) 16. 好的管理案例应该达到如下要求：一是进入“角色”；二是进入“现场”；三是面临“问题”。（√） 17. 教学型案例的主要特征之一，就是没有唯一正确的答案。（√） 18. 教学型管理案例的核心案例的真实性、案例的问题点和案例中的人物与故事情节。(×） 19. 拟定案例撰写提纲，主要是安排案例撰写的时间。(× ) 20. 在案例分析过程五个步骤中，第一步是确认问题，在此基础上才是分析形势、提出方案.(×) 二、简答题（每题5分，共20分） 1. 案例分析需注意的要点与问题包括哪些方面? 答：案例分析需注意的要点主要有：(1)重视课前案例的 阅读与思考(2)积极参与小组学习(3)置身课堂讨论，提高表述水平(4)注意记录学习心得。学生在进行管理案例分析时，通常会遇到以下问题:(1)案例材料中深层次信息发掘不够(2)不能围绕案例的中心线索，切人主题(3)分析结论缺少客观依据。 2. 案例分析中的分析形势环节包括哪几个层面的工作? 答：首先是收集信息，把所有主要信息都筛选出
软件项目管理案例分析20题
软件项目管理案例分析 案例分析一 问题1: 本项目申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100 万元，'‘项目投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过，应在“项目投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。问题2： A, B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题： （1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方： （2）如果是“技术转让”，应明确是'‘专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让” ？ （3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？ 双方是否已正式签订'‘合作开发合同”或'‘技术转让合同” ？问题3： 应主要从以下几方面分析项目技术的成熟性： （1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）； （2）项目采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技讣划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间； （3）项目采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴左、尚未鉴左）及鉴左单位、鉴左意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1： 由项目执行偏差导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的内部因素。由项目目标变化导致项目计划变更的各种诱发因素称为项目变更的外部因素。 问题2： "B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确泄进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全而地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于项目变更的内部因素。 '‘证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的 外部因素。 问题3： “A方盲目确立进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的项目经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不淸，A方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全而地表达B方的实际需求，而B方未能及时指正”，属于双方责任，由此而增加的项目经费，由A、B双方协商分摊。 英余各条，无论B方是否负有责任，均应承担由此而增加的项目经费。 问题4：
软件项目管理案例分析题
软件工程管理案例分析 案例分析一 问题1： 本工程申请国家技术创新基金100万元，但国家实际批准基金额度很可能会低于100万元，“工程投资来源”中应当说明：当国家实际批准基金低于申请额度时，如何补足二者之间的差额以及由此所引起的地方匹配基金的差额。 应重新召开股东大会并讨论以下议题：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司是否愿意补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额。 如果能够通过，应在“工程投资来源”中加注：当国家实际批准基金低于申请额度时，公司承诺补足二者之间的差额以及由此引起的地方匹配基金的差额（附新的公司股东大会决议）。 问题2： A，B双方以B方现有技术成果为基础进一步合作开发，应明确以下几个主要问题： （1）B方是以现有技术成果折价入股，还是将现有技术成果转让给A方； （2）如果是“技术转让”，应明确是“专利权转让”、“专利实施许可”、还是“技术秘密转让”？ （3）双方是否已就合作开发的新技术成果的所有权、使用权以及利益分成问题达成一致意见？ 双方是否已正式签订“合作开发合同”或“技术转让合同”？ 问题3： 应主要从以下几方面分析工程技术的成熟性： （1）关键技术成熟性分析（包括采用的现有成熟关键技术、已攻克的关键技术、待研究的关键技术等）； （2）工程采用的关键技术是否获得国家、部门或地方科技计划的支持（已获得、尚未获得）及计划的名称、获得支持的时间； （3）工程采用的关键技术是否通过技术鉴定（已鉴定、尚未鉴定）及鉴定单位、鉴定意见、鉴定时间。 案例分析二 问题1： 由工程执行偏差导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的内部因素。由工程目标变化导致工程计划变更的各种诱发因素称为工程变更的外部因素。 问题2： “B方首付资金未能按时交付”、“A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方编制的需求分析说明书未能准确、全面地表达B方的实际需求”、“B方自行负责的机房装修误期”、“A方开发人员跳槽”，属于工程变更的内部因素。 “证监会要求上市公司执行新的会计制度”、“B方因机构重组改变了业务流程”、“B方提出增加合同审计功能”、“B方行业主管部门发布了新的行业ERP实施规范”，属于变更的外部因素。 问题3： “A方盲目确定进度目标”、“A方的前期设计有疏漏”、“A方开发人员跳槽”，属于A方责任。由此而增加的工程经费，由A方承担。“需求分析时，B方表达不清，A 方理解有误，双方沟通不够，A方编制的需求分析说明了书未能准确、全面地表达B方的
案例分析题
案例分析题（每题20分，共8题） 1、如果你沿着新奥尔良海岸，走过越洋公司（Transocean Sedco Forex）的一架钻井时，会看到一些可能令你颇感困惑的事情。很多工人的硬质工作帽上贴有三个标签。一个上面写着“开始理解我”，另两个则是彩色的圆点。这都是什么意思？在这里，彩色圆点是在告诉他的同事，帽子下面的这个人的人格特点。公司相信，如果人们知道与自己打交道的人有着什么样的人格特点，那么人们可以更好地彼此理解和相处。 越洋公司从外部聘请了一家顾问公司对全球8300名员工进行了人格评估。他们给员工28个题目，每个题目中，4个词汇为一组。让工人选择一个最准确描述自己和一个最不准确描述自己的词汇。例如，其中一个题目是：挑剔的、顺从的、固执的、好玩的。然后员工在指导下对自己的测验几份，并找到两种主要的颜色。例如，黄色是情绪化的、多言多语的、喜欢和人打交道的；绿色是谨慎而严肃的；红色是意志坚定和行动果断的；蓝色不喜欢变化并有一点犹豫不决。钻井工人在帽子上画上这些圆点，地面员工则把它们贴在办公室的门上。公司并不要求每个人必须显示自己的颜色，而且，也有一些人认为这种做法太涉及隐私了。越洋公司负责操作安全的顾问提姆·基顿（Thom Keeton）是一位“红＋绿”的钻井经理，他始终在办公桌的玻璃板下压着一张颜色对照表，以便快速查询。汤姆·沃特金斯（Tom Watkins）是一位钻井船上的资深钻探手，也是“红＋绿”，他认为这两种颜色精确反映了他的人格特点：坦率鲁莽、直来直去，不喜欢过多交谈。戴维·格雷（David Gray）是“绿＋黄”，他说这些彩色圆点帮助他与那些非常容易兴奋的“红＋绿”者打交道，他指出，那不过是更为直截了当而已。 这种方案并不仅仅在越洋公司一家使用。不少有着大量蓝领工人的地方，都使用类似的给予人格的编码系统。肯德基的装配线工人就使用这一系统，此外还有堪萨斯的警察、得克萨斯的电工、佛罗里达的建筑工人以及纽约市的木工和水管工人。 思考题： 1、你对钻井工人会接受这种方案感到吃惊吗？（本题5分） 2、越洋公司的首席执行官支持这一方案，并说“我可以称为任何我想成为的颜色”。你是否赞同他的说法？请说出你的理由。（本题15分） 2、没有几家企业会比通用汽车公司在适应不断变化的环境方面更为艰难。GM这家公司实在是一个企业巩固与防御方面的经典案例。20世纪60年代被众多公司视为典范的GM经营模式——缓慢但深思熟虑的决策，等级清晰的管理层级，关注削减成本而不是新兴的产品设计，委员会管理——现在却失败了。50年代末，GM在美国市场占有几乎一半的份额，到2000年时已下降到30％。GM僵化而孤立的组织文化主要受到财务考虑的驱动，这导致来自海外和国内的竞争对手纷纷通过新产品而获得了它的顾客——例如，节省燃料的轻便车、微型货车两用车和惹眼的跑车。 公司一直依赖的聘用和晋升政策，可以很好地解释GM的文化。对于未来的高层经营者，公司从他们刚离开校园时就聘用了他们。然后，公司影响这些受聘者接纳GM的思想。公司拒绝那些“在这里还做得不够好”的新想法和新创意。高层经营者坚信，甚至达到自负的地步，他们认为GM的系统优于其他所有的系统。他们的晋升偏向财务型和工程型的人，有这些背景的个体会很快生入公司高层。GM很少从公司之外聘用高层管理人员。另外，GM鼓励高层经营者与其他的GM员工仅仅进行工作方面的交往。这进一步把高级管理者隔离起来，其结
软件项目管理案例教程(第三版)课后习题答案
项目管理案例教程（第三版）习题及答案 第一章软件项目管理概述 一、填空题 1、实现项目目标的制约因素有（项目范围）、（成本）、（进度计划）、（客户满意度）等。 2、项目管理包括（启动过程组）、（计划过程组）、（执行过程组）、（控制过程组）、（收尾过程组）5个过程组。 二、判断题 1、搬家属于项目。（对） 2、项目是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的永久性的努力。（错） 3、过程管理就是对过程进行管理，目的是要让过程能够被共享、复用，并得到持续的改进。（对） 4、项目具有临时性的特征。（对） 5、日常运作存在大量的变更管理，而项目基本保持连贯性的。（错） 6、项目开发过程中可以无限制地使用资源。（错） 三、选择题 1、下列选项中不是项目与日常运作的区别的是（C） A. 项目是以目标为导向的，日常运作是通过效率和有效性体现的。 B. 项目是通过项目经理及其团队工作完成的，而日常运作是职能式的线性管理。 C．项目需要有专业知识的人来完成，而日常运作的完成无需特定专业知识。 D．项目是一次性的，日常运作是重复性的。 2、下列选项中最能体现项目的特征（C） A．运用进度计划技巧 B．整合范围与成本 C．确定期限 D．利用网络进行跟踪 3、以下都是日常运作和项目的共同之处，除了（D） A．由人来做 B．受限于有限的资源 C．需要规划、执行和控制 D．都是重复性工作 4、项目经理的职责不包括（D） A．开发计划 B.组织实施 C.项目控制 D.提供资金 5、下列选项中属于项目的是（C） A．上课 B.社区保安 C.野餐活动 D.每天的卫生保洁 6、下列选项中正确的是（C） A．一个项目具有明确的目标而且周期不限 B.一个项目一旦确定就不会发生变更 C．每个项目都有自己的独特性 D．项目都是一次性的并由项目经理独自完成 7、（B）是为了创造一个唯一的产品或提供一个唯一的服务而进行的临时性的努力。 A．过程 B.项目 C.项目群 D.组合 8、（B）是一系列伴随着项目的进行而进行，目的是确保项目能够达到期望结果的一系列管理行为。
软件项目管理方案实例分析.docx
软件项目管理实例分析 1引言 随着信息技术产业的迅速发展，软件越来越受到了人们的关注与重视，越来越多的人把目光 投到了充满风险与利益的软件行业。 但据资料载，软件业的发展却存在如下的关键性问题：[1]① 大的系统，一般常滞后于计划； ②只有 10%的软件能按时完成并交付使用； ③需求比较高的软件有25%无法完成。 仅英国，这些原因造成的损失约有20 亿英镑之多。实际上，这些问题的出现在很大程 度上足由于没有有效地进行软件项目的管理造成的。 如果把软件项目的实施简单的认为是把工作分发给每个人员，然后幻想他们将会取得一 个预期的结果的话，许多本可能成功的项目也会走向失败! 但如果重视项目管理、有效的实施项目管理，即使更复杂的项目也可能成功。早在70年代，“阿波罗” 登月计划就采纳并应用了有效的项目管理方法，结果取得了巨大的成功[2] 。 软件项目管理是传统意义上项目管理的一个应用领域。美国著名杂志《 Fortune 》(即《财富》 )预测，项目管理将是后工业时代的首选职业。这对软件业来说更是如此了[4] 。 但目前，软件行业的项耳管理方法还欠规范且专业化程度不高。 本文将探讨如何有效运用传统项目管理的科学方法进行软件项目管理， 并将给出一个作者亲历的实例。 2项目管理与软件项目管理 软件的项目管理在一定程度上借鉴了传统意义上项目管理科学，但又在一定程度上不同于后者。本部分将介绍这方面的理论。 2.1 项目管理 2.1.1 项目 什么是项目 ?我们知道，社会的各种工作可分为两大类：一是重复性、持续性的工作， 可称为运作，譬如火车的往返运行，在运作中存在若大量的常规性劳动；二是独特性、一次性的工作，可称为项目，譬如高速铁路的研制和建设，每条高速铁路都会有自己独特的地理位置和技术创新，并日只需研制和建造一次，在项目中则存在较多的创新性劳动。由此可知， 项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效的利用资源，为实现一个特定的目标所作的 工作[3]。 由于项目的独特性和一次性特征，引伸出它的其他特点，如目标的确定性、过程的渐进性、成果的不可挽回性、组织的临时性和开放性等。 一个项目的成功实现通常受 4 个因素的制约：技术范围、成本、进度控制、客户满意度。