领导力的发展三大作用

领导力的发展三大作用

领导力的发展在员工教育过程中主要发挥三大作用：发展个体技能、普及企业价值观和远景、进行战略性干预以便在整个企业倡导对话，实施变革。

历史上看，最常用的方式是个人准备和技能发展。经理人通过这种方式学习领导力的核心思想和技能，并得到具体能力方面的反馈。

发展领导力的第二个作用是在整个管理层中普及组织的远景、价值观和使命。这正很快成为许多领导力训练课程的首要目标。通常，这类教育旨在培养经理人(他们是否能够胜任更高一层的管理职位)，或以此为途径让文化变革深入各级管理层。

最后，领导力课程越来越多地用于战略干预。例如，教育模式集中于行为学习、任务小组和辅导之下的集体讨论，以便能找出能加快重大战略变革的组织提议。

因此，领导力发展的定义已经不断得到拓宽。它不仅指某个经理人的领导能力，而且指整个组织领导思维方式的发展。结果是，如今的课程有大量的经理人参与，包含许多以行动为导向的学习。这类战略干预的模式来自于福特(Ford)、飞利浦(Philips)这样的企业所设计和实施的具体提议。它们反过来塑造了领导力教育的新目标：

●创建对话、共同远景和共享的承诺，以促进有效的组织变革

●以底线业绩为指导

●传授能立即加以应用的相关知识

●培养领导人团队和团队领导人

●在整个企业组织传播领导力

●提供自我发展所需的机制和机会

下面几个段落探讨企业为实现上述结果所尝试运用的方法：澳洲国家银行：发展个人才能

正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行经历了重大的变革。这使得该银行意识到其领导能力不足。银行行政总监DonaldArgus与人力资源部门共同决定，领导力发展应该得到高度重视。1994年，制定教育课程的行动开始。

学习应该围绕六大模块建立：三项自学练习系列、一天的介绍性研讨会、六天的脱产工作讨论会、着眼于理解银行面临的竞争问题的团队学习项目、总结性研讨会、以校友网络和经理人反馈形式开展的几项跟进活动。

课程开始前三四周，学员接到将在自己身上实施的任务。作为背景材料，他们得到课程的概述、领导力方面的读物和录像以及银行的全球战略安排。研习过这些材料后，要请他们回答一系列有关领导力的书面问题，并指出材料中的观点跟现实工作环境的不符之处。

这种预习有几个目的。首先，设计者希望挑战学员的学习环境概念。其次，他们希望学员开始对先前有关领导力的概念提出挑战。

工作讨论会本身是围绕四个学习目标建立的，它们是：银行面临的战略问题、领导能力、人际关系、团队工作。其中，学员的领导风格和团队工作最受重视。学员们把课堂讲座与体验练习相结合，并且运用学习刊物创建论坛，有组织地讨论工作中学到的知识。

工作讨论会结束后，在世界各地举办一天的总结性研讨会。在各个地点之间举行两小时的电视会议，让学员能够彼此沟通，行政总裁在场提供支持。研讨会有两个目的。其一，让团队有机会跨国界合作，思考并分享他们的经验。其二，它提供了一个论坛，让大家在正式项目结束时确定未来的行动。

一汽-大众的领导力发展项目

一汽-大众的领导力发展项目 在过去的两年中，中国的汽车行业高速发展，市场竞争日益激烈，对人才的争夺也愈演愈烈。这些都对企业管理者的领导力提出了更高的要求。2006年，一汽－大众汽车有限公司（下面简称“一汽－大众”）确定了到2012年实现年销售突破一百万辆的战略规划，为了保障百万辆目标的实现，也为了更好地贴近市场，满足市场需求，一汽－大众实施了营销变革和组织结构优化。 《为中层经理喝彩》一文指出中层经理为公司实现重点变革做出了重要贡献。而企业懂得发掘、尊重组织内有重大影响力的中层经理，就会获得可靠的盟友，同时也更容易实现复杂却必要的组织变革。和文中理念一致的是，一汽－大众同样也意识到企业变革取得成功的要素之一就是具有良好变革管理和经营管理技能的中层管理人员，以保证变革的执行力，所以一汽－大众和美世咨询合作，实施了“一汽－大众领导力发展项目”。 “一汽－大众领导力发展项目”是基于公司战略和企业文化，针对中层经理人员而开发的领导能力提升项目。该项目以促进能力发展为中心，采取行动学习的方式，整体提升中层经理人员的领导能力。在项目启动初期，通过将整体目标细化分解，一汽－大众确定了领导力发展的六个阶段： 1、领导力模型建立阶段。项目组通过对一汽－大众多位高级经理（其中包括所有经管会成员）及十几位优秀的中层经理的访谈和调研，深入了解了公司中高层领导对领导力发展项目的要求和期望，以及他们对领导能力的理解。最后，项目组根据相应的角色确定了与高绩效密切相关的能力及其行为指标。

2、领导力评估阶段。为了根据能力模型对领导力进行评估，项目组确定了360°反馈和MBTI性格类型测试作为领导力项目的评估工具。被评估者通过外部反馈和自我认知可以准确客观的认识到自己有待提升的领导能力。 3、领导力提升阶段。提升阶段以一个为期三天的领导力提升研讨会为主。一汽－大众经理多是技术出身，工作中以技术为导向，在管理方面主动性和技巧性不够。研讨会在结合实际情况的基础上，确定了合适的提升方式和课程内容准备，在普遍的弱项方面给予强化，这样既保证了整体和个体的结合，也确保了提升效果。 4、实践应用阶段。领导力提升研讨会所达成的行动计划能够在参与者的实际行动中得以落实，才是领导力项目的重中之重。项目组根据行动计划的内容与参与者进行不定期的跟踪与交流，对在实践过程遇到的问题和困难进行收集，并协调资源帮助解决部分问题。 5、经验分享阶段。领导力发展是一个循序渐进的过程，通过一段时间的实践，参与项目的经理人员都有了一定的经验与感悟，通过再次的经验分享，可以激发参与者的感受，深化自我认知，以保证领导能力的进一步提升。 6、整合阶段。在整合的过程中，通过项目组的沟通和实际的跟踪行动让参与者感受到领导力发展项目的完整性和持续性。整合阶段是一个领导力项目循环的终止，同时也是一个新的开始阶段，领导力发展项目以闭环形式持续循环进行，不断激励参与者领导能力的再发展。 一汽－大众领导力发展项目中确定的领导力模型不仅明确了企业对中层管理 人员的能力要求，也使其对自身角色的理解发生了变化，使经理人员意识到除了发挥带领队伍“攻城拔寨”的作用外，更重要的是起到“团队发展者”的作用。同时，实施领导力发展项目改善了经理人员的培训模式，由原来的平台式、菜单式培训发展成个性化培养，根据经理人员自身能力的短板设计个性化培养方案，也大大提高了经理人员参与培训的积极性。2008年员工满意度调查结果显示，经理人员对培训的满意度由2007年的74.2%提升到了82.1%。 正是由于成功实施了领导发展项目等一系列变革，虽然面对国际金融危机的影响，一汽－大众2008年还是取得了全国乘用车终端销量、批发量、上牌量三料冠军，再次蝉联了销售第一。

后备干部领导力发展指导手册

后备干部领导力发展指导 手册 The latest revision on November 22, 2020

后备干部领导力发展 指导手册 人力资源部 年月日 引言 在当今越来越激烈的市场竞争中，发现最优秀的人才变得愈加困难，而要保留他们也更具挑战性。 发展和保留人才对于公司的成功至关重要，而要把公司打造成为“中国一流的产业集团”则更加需要发展和保留人才。 为了实现我们的战略目标，清楚地明白在公司展现个人领导能力需要什么是十分重要的。 这本手册将帮助您理清促进高效表现所必需的知识、技能和素质，同时为后备人才提供可参照的能力标准，并为后备人才的培养提供可操作的工具。 我们每一个人都必须肩负起个人的责任来不断的改进领导效果，以使我们具备迈入更加振奋的未来所需的领导能力。 主要内容 一、后备干部培养操作流程 二、指导人与被指导人职责 三、后备干部个人信息（略） 四、后备干部推荐人评价意见（略） 五、后备干部WBI测评结果（略）

六、后备干部目标岗位能力素质标准 七、后备干部目标岗位能力素质差距分析 八、后备干部领导力发展计划 后备干部培养操作流程 一、目的 通过对后备干部人员进行能力诊断，根据其能力差距进行有针对性的培养，全面提升后备干部人员的素质和技能水平。 二、适用范围 本方案适用于公司后备干部的培养。 三、工作流程 1、选定指导人 根据《后备干部选拔和培养办法》，后备人员的指导人原则上为其所在部门经理，如后备 人员的目标岗位为非本部门，则指导人为目标岗位的经理。 2、定义能力标准 指导人结合自身和岗位情况，从岗位所需知识、技能、素质三个方面定义本岗位能力标 准，由人力资源部审核确认。经人力资源部确认后的岗位能力标准，将成为后备人员（被指导人）目标岗位的能力标准。 3、差距分析 后备人员（被指导人）以目标岗位的能力模型为基准，结合自身能力，确认需提升的知识、技能、素质，形成培养需求即能力差距。 4、差距确认 指导人首先审阅被指导人自选拔入库起所有在库资料，结合指导人提出的能力差距进行 沟通确认，最终形成《后备人员培养计划》。 5、培养计划备案

领导力是个人成长和组织发展的核心能力

领导力是个人成长和组织发展的核心能力■冯润娥 在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。 近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。 结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考： 一、领导力的本质是影响力 一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练……领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。 说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误

领导梯队：领导力发展的六个阶段

领导梯队：领导力发展的六个阶段 在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段。每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。本书旨在帮助领导者了解每一个阶段所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念，同时，帮助他们熟悉领导工作的特点，一旦掌握了每个阶段的要求和面临的挑战，领导者就能更好地适应领导力发展的要求，加速自己的成长。随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。本书前六章将提供胜任各领导力阶段所需的知识和工具。在阅读每一章节时，你自然会联想到自己的公司，也许会问自己，我们的公司如何定义和区分每一个领导力阶段呢？可能的情况是：你会立刻联想到一个（或者多个）适用于你公司的转折点，而这个转折点却没有在我们的领导人才培养模式中提到，当然，肯定还存在其他转变阶段，但它们太小或者还不具备可视为主要阶段的条件。比如，在许多全球性的跨国公司，有同时负责几个国家业务的总经理和高管人员，这些地区高管人员直接向全球消费产品负责人汇报。虽然这些全球消费产品负责人管理业务群组负责人，但是他

不是公司的负责人，因为他需要向首席执行官或者总裁汇报，他们没有真正的实权，我们的目的是把他们划分到业务群组负责人行列，即使这样他也可能管理几个业务群组负责人。同样，你可能会想为什么从团队成员到团队领导者不是一个转折阶段。第一，这通常是第一阶段（从管理自我到管理他人）的一个部分。第二，团队领导者常常在人员选择和奖励上不像一线经理那样有决定权。第三，团队领导者的工作重点通常是技术或专业问题（例如，完成一个项目），而不包括其他管理职能。每家公司都有自己的特性，可能至少有一个领导力阶段与众不同。但是在领导梯队模型的六个阶段中，你可能会找到一个与之相匹配的阶段。当你与每一个阶段协调合拍时，我们相信你会明白，领导梯队模型如何适用于你自身和你公司的情况。如果你的工作中有一个阶段不符合我们的模型，不妨创建你自己对这一转变阶段的定义、解释，然后告诉我们。第一阶段：从管理自我到管理他人 新员工工作的最初几年是个人贡献者。无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可

领导力发展的七个阶段

领导力发展的七个阶段 一、个人贡献者（管理自我） 1、职业意识 2、专业技能 3、高绩效表现 二、一线经理（管理他人） 1、领导技能 工作计划；知人善任；分配任务；激励员工；教练辅导；绩效评估； 2、时间管理部分时间用在管理上； 3、工作理念重视管理工作，不是凡事亲力亲为；通过他人完成任务； 三、部门总监（管理经理人员） 1、领导技能选拔人才担任一线经理；为一线经理分配管理工作；评估一线经理的进；教练辅导一线经理；超越部门、全局性考虑问题，有效协作； 2、时间管理主要精力用在管理工作上； 3、工作理念管理工作比个人贡献重要；重视其他部门的价值和公司整体利益； 四、事业部副总经理（管理职能部门） 1、领导技能管理自己专业以外的其他工作；新的、高超的沟通技巧；与其他部门协作同时争夺资源；制定业务战略实施计划； 2、时间管理花时间学习本专业以外的知识； 3、工作理念大局意识、长远思考；开阔视野、重视未知的领域； 五、事业部总经理（管理事业部） 1、领导技能制定业务战略规划；管理不同的职能部门；熟练的与各方面的人共同工作敏锐的意识到各部门利益点，顺畅沟通；兼顾长远目标与近期目标的平衡；对支持部门的欣赏与支持； 2、时间管理花更多的时间分析、思考和沟通； 3、工作理念从盈利的角度考虑问题；从长远的角度考虑问题； 六、集团高管（管理业务群组） 1、领导技能评估财务预算和人员配置的战略规划；教练辅导事业部经理；评估业务的投资组合策略；冷静客观的评估管理的资源和核心能力；发现和管理新的业务；" 2、时间管理花大量的时间和事业部班子成员沟通； 3、工作理念开放和善于学习的思想；关注他人的成功，间接获得成功；重视选育事业部班子成员； 七、首席执行官（管理全集团） 1、领导技能善于平衡短期和长期利益，实现可持续性发展；设定公司发展的方向；培育公司软实习，激发全体员工潜能，确保执行到位；管理全球背景下的公司； 2、时间管理不能忙于外部应酬忽视内部管理；要在公司软实习建设方面投入时间； 3、工作理念耐心细致的推动公司循序渐进的变革与转变；在长期和短期之间寻找平衡点，并有效执行；保持与董事会密切沟通与协作；倾听各利益攸关方的意见；"

百年基业领导力培养与发展

百年基业服务与解决方案——领导力培养与发展 百年基业领导力培养与发展中心一直致力于优势领导力的研究与推广，作为优势领导力的倡导者，追求管理人才培养成果的转化与落地。我们通过为客户设计基于需求的领导力发展方案，提供领导力建模、测评、培训、跟进等一系列培养的方法和工具，帮助企业提升领导力培养的成效，树立组织的人才竞争优势，推进中国企业领导力培养的专业化进程。 ?领导力培养与发展 o领导力发展六大模式 o管理人才培训项目 o后备人才培养项目 o优势领导力培训课程 ?领导力测评与咨询 o快速构建领导力素质模型 o人才测评与甄选 o员工敬业度测评 o后备人才计划 o高管个性化辅导 o企业内部人才评价中心的开发 ?行动学习研究与发展 o行动学习五大应用 o帮助组织导入行动学习 o培养行动学习催化师 ?学习能力开发与构建 o培训管理者自我修炼 o关键人才成长路径与学习体系建设 o教练式课程开发 o内训师培养四级跳 o版权课程移植 领导力发展六大模式

管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行，其验证不在于逻辑，而在于成果。 ——彼得· 德鲁克 从企业战略与文化出发，遵循能力素质要求建立标准、找到培养重点，据此设计培训内容，跟进实践与评估，结合on job training 与 off job training 的优势，实现领导力的快速提升。这是百年基业领导力发展与人才培养的精髓。 以优势领导力培养的ALPS 为核心，以四个关键为实施标准，在融合了众多卓有成效的企业领导力培养和发展实践的基础上，总结成功经验与实践心得，我们提炼出在领导力发展中应用范围广、代表性强的六种主流模式。应用六大模式展开实践并跟进行为转化和效果评估，是百年基业实现领导力发展的最佳路径，也是知行合一的过程。 百年基业提出的领导力培养六大模式具有三大特点： 1.以战略为导向：贴近企业发展战略与组织文化，针对业务特点与具体要求 设计培养计划与课程内容，将企业的重点、热点问题融入到培训过程中， 提升领导能力的同时推动管理实践问题的解决。

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段

《领导梯队》拉姆查兰模型--领导力发展的六个阶段 21世纪领导者的主要能力特征1.高成就动机与自我激励2.崇尚团队协作与激励他人3.善于识别机会与风险4.具备见微知著的战略洞察力5.勇于创新与变革6.擅长识人用人育人7.善于学习与不断进取8.乐于接受新的挑战与坚忍不拔9.能够有效协调各利益相关者 普通职员与经理差别到底在哪？ 《领导梯队》是拉姆·查兰的经典之作，被誉为“领导力开发的圣经”。该书全面、系统、深入地阐释了世界卓越企业的领导梯队建设体系，为我们提供了如何打通从普通职员如何晋阶到首席执行官全部职场宝典。因大多数人离副总裁及CEO职位较为遥远，我们着重了解下普通职员如何升职到一些经理这一进程，以便自省领导力方面的缺位。第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战，忽略与直接下属的沟通重要性，不愿意花时间去倾听下属的意见，还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在3个方面1）把下属提出的问题当成是障碍；2）补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作；3）拒绝与下属分享成功，逃

避对下属的问题和失败4）没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员这第二阶段，许多人会产生一个误区：管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别，如果没有实现这个阶段的领导力转型，总监们只是敷衍了事，将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公司中人员最集中的部门，完成绝大部门的生产性任务其结果直接与公司的产品和服务紧密相连。可以想象，部门总监如果不能胜任自己的岗位，工作质量和工作效率将会受到多大影响！事实上，他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理在第四阶段，转型的困难主要有4点：缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：像事业部总经理一

领导力的五个层次是什么

领导力的五个层次是什么 第一层次：职位。你有一个职位，你有一个职位说明。在这个层次，人们跟随你，是因为他们必须如此。 这是个起步阶段，仅此而已。这是我们影响力的基础，这是我们领导力的基础，但是，这不是我们的终点。 第二层次，认可。这一层次的关键词是人际关系。在这一层次，人们跟随你，不是必须；而是因为他们想这样做。 《领导力21法则》中的亲和力法则：领导者在得人之前，必先得其心。 关于第二层次认可的看法: 其一，与人们建立关系，从关心他们做起。 其二，与人们之间的良好关系，是通过与他们的不断交流来维持的。 高成就者与低成就者区别（《华尔街日报》对一万六千名经理的调查）： 高成就者既关心人、也关心利润；低成就者心中只想着自己的安全感。 高成就者乐观地看待下属，而低成就者让下属看到他们的不信任。 高成就者听取意见，他们是倾听者；低成就者避免交流。他们依赖公司政策手册。 所有成功沟通者通过以下四个办法来与人们保持良好关系： A：希望；他们给予人们希望。 E：鼓励；他们通过言语和实际行动来鼓励他人。 L：爱；人们切身体会到他们的关心。 P：个人价值；伟大领导者能提升他们身边的人们的个人价值。

“你不能将自己的声誉建立在即将要做的事情上面。” ——亨利.福特 “世界上有两种人，一种人专注于结果；另一种人则专注于为什么他们无法得到结果的原因。” ——彼得.德鲁克 第三层次，产出。这一层次的关键词是结果。在这一层次，人们追随你，是因为你为组织所做的一切。 第三层次，组织的动势在爆发，企业因此而感觉良好； “世上有一种人，他们永远不会失望；不管是乡间还是城镇，他都受到欢迎。就是到了沙漠荒岛，或是丛林，仍会有欢迎之手迎接他；他，会给人们带来福音。” ——诗人惠特曼 第四层次，是授能。在第四层次，关键词是复制。在第四层次，人们跟随你，是因为你为他们所做的事情。在第四层次，你在发展人们，因此他们对你忠心不二。 授能层次,你发展和培训人们的能力。 两个问题：一，你的自我发展计划是什么？二，你的发展人们的计划又是什么？ 第四层次的第一个成功特征，将培养人放在优先次序的首位。第二个成功特征，要做一个他人能跟随的模范。第三，将你的领导力重点放在最上面的20%的人身上。第四，给你的领导者接触到更多的成长机会。第五点，培养领导者，让这些领导者支培养其他人。 第五层次，真我。这一层次的关键词是尊重。在第五层次，人们追随你，是因为你的真我，因为你所代表的东西。 “装备的五个步骤”：

GE克劳顿领导力发展中心——人才发展经典案例.pdf

GE克劳顿领导力发展中心 作为世界上经营最成功的企业之一，GE集团公司一直将领导人培养与梯队建设作为其核心竞争力。位于纽约郊区的克劳顿领导力发展中心即是GE高级领导干部培养的“秘密武器”。GE克劳顿领导力发展中心创立于1956年，占地58英亩，被《财富》杂志誉为“美国企业界的哈佛”，出自GE公司跻身财富500强的CEO就多达170多位。 虽然GE是多元化的集团公司，但是在领导人的开发与培养上面却是高度统一性，体现在领导力要素的统一、价值观的统一、课程的 统一、培训方式的统一（行动学习）、领导力开发工具和流程的统一等多个方面。因此即使身处不同的业务领域，领导人员都有着同样的能力素质标准和领导力风格。 （一）GE领导力培养理念 GE克劳顿领导力发展中心致力于为员工成长与发展提供培训， 向GE各业务部门传播最佳实践、公司的举措以及学习的经验，传播 公司的文化与价值观，从而促进GE的发展，提高GE在全球的竞争力。

GE领导力培养具有清晰的发展标准，包括外部导向（external focus）、思路清晰（clear thinker）、想象力（imagination）、包容（inclusiveness）、专业（expertise）。同时，GE把人才管理作为企业业务经营的重要组成部分。经过多年的摸索，GE形成了一套完整的领导力开发机制，并且与企业的业务经营实现无缝连接。其中最主要的工具和流程是“Session C”（人才管理），Session C是对公司人力资源工作进行的评估，从人力资源的角度审视公司的一系列目标与计划，是识别人才的过程，也是识别公司发展对人才和组织的需求的过程。GE在一年内把公司的管理分为四个阶段：Session I和Session II 主要指公司的发展目标，其中Session I指公司3年的业务规划；Session II指公司第二年要完成的目标规划。Session D是对遵纪守法与诚信的评估。在Session C，GE会采取书面化、非常正式的方式对 每名员工进行评估，评估包括自我评估、360评估和上级评估。Session C属于业务范畴而不仅是人力资源的事情。在Session C，每个人都要与自己的直接经理讨论个人发展计划，并拟定下一年度需要参加的培训。 GE领导力培养成功得益于企业内外部众多因素，但是最为关键 的环节还在于GE标准化、完备的培训培养体系，结构化、针对性强 的课程体系，内部化、高水平的师资队伍，公司管理层的高度重视与 充分的资金投入等。

管理者领导力模型形成的五个阶段

管理者领导力模型形成的五个阶段 根据多年的实践和研究，我把一个管理者的领导能力模型形成分为五个阶段： 1)、自我成长与临危受命; 2)、服从与探索; 3)、大胆实践与风格形成; 4)、管理创新和与时俱进; 5)、人性理解与颠覆性的贡献。 一、自我成长与临危受命 在工作实践中，管理能力的第一步很有可能是临危受命和自我成长，但自我成长还只是停留在“假设可以启用的阶段”，而临危受命就不一样了，是“可以启用阶段”。

不论是自我成长还是临危受命我都恭喜你，已经进入了企业管理的范畴，当然要将管理进行到底并为结果负责才会受到组织的尊重。自我成长的过程是很漫长的要不断地吸收新的信息，不断地实践和总结，具有做好某项管理工作的强烈愿望，并且不怕失败，坚持努力去做，才是获得和积累管理能力的有效途径。能够有“临危受命”的机会本身就是一种实践和锻炼，有这个机会并不代表你就能胜任，所以要谦虚一点，切记，要放低权力的本身，站在一个践行者的角度多体验、多总结才可以。 二、获得培养与探索 一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力，只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来的，要么是获得了他人的指导和培养，能够获得培养说明组织需要你，也可能是你有些特质被组织看中了，说明你的机会来了，当然要义无反顾的抓住。但探索是一个很辛苦的过程，因为很有可能你探索后得出的结论或

者管理方法，不被上司或者组织认可，这个时候的你需要更多地机会和舞台去证实自己。当然你一旦证实了自己的管理能力，那么你很快会得到重用，至少你在这个组织中是安全的。其实在职场，无论你处于那个阶段，一定不能放松对自己能力运用的要求，我们既无法知道自己的能力是否已经掌握以及如何运用，也无法知道自己的能力是否已经丧失。唯一的办法就是不断地去运用和使用它，才能保证能力之树常青。当然，持续的能力才能保证自身的可持续发展，只有不断地实践才能保证自己的管理能力具有实用性。 三、大胆实践与风格形成 彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的本身就是一种实践，如果实践的过程你游刃有余，自然而然就会形成自己的风格，你的风格的形成和你的性格有关，和你对管理的认识有关，和你的经历有关，和你的能力有关。

拉姆·查兰六阶段领导力发展模型

作者｜拉姆·查兰（Ram Charan），管理大师，著名企业管理顾问，商业畅销书作者，从哈佛商学院获得MBA学位和工商管理博士（DBA）学位，在担任专职管理顾问前曾任教于哈佛商学院和美国西北大学。代表作包括《执行》《领导梯队》《成功领导者的八项核心能力》等。

导言：领导力的转型对于组织中各层次管理者均十分关键，然而不同阶段、不同岗位上的领导技能、时间管理和工作理念要求又各不相同，如果仍然以旧思维来应对新要求则会被认为是瓦釜之鸣。如何在自身转型中分析困难和解决领导力挑战，拉姆·查兰为各级管理者提供了思路、规划了路径。作为当代极具影响力的管理咨询大师，他的著作《领导梯队》更是被誉为“领导力开发的圣经”，本文是该书的浓缩精读版，相信不同阶段的管理者都能从中汲取营养，从而在自身领导力发展的路上走得更远更好。

能力与岗位的匹配，特别是各层级管理者的能力与岗位的匹配，是一个从未解决的老问题。员工的不胜任很大程度上是由于“被提升”，责任更多的在于各级管理者和人力资源部门，虽然员工本人未能主动寻求改进也是原因之一。拉姆·查兰针对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议。当下中国的民营企业，尤其需要掌握前三个管理层级的人才培养模式。

在第一阶段，一线经理的转型会遇到各种挑战：忽略与直接下属的沟通重要性；不愿意花时间去倾听下属的意见；还是按照以往的工作套路去完成任务；更多的时候是直接帮助下属完成工作，事必亲躬，而不是辅导下属如何去做。 无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到的关键挑战，这主要体现在4个方面： 1.把下属提出的问题当成是障碍； 2.补救下属工作失误，而非教会如何正确去完成挑战性工作； 3.拒绝与下属分享成功，逃避对下属的问题和失败； 4.没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观；

领导力进阶的五个阶段：从以权管人到以德服人

领导力进阶的五个阶段：从以权管人到以德服人 第一阶段：职位关键词：权力 在这个阶段人们愿意听从你的话是因为他们非听不可，你的职位比他高，他们拿你的工资，他们非听你的不可。这个阶段不是你该停留的阶段，这是最低的境界!最遗憾的是，很多人以为这个是领导力的最高境界，把随职位而来的领导权力与领导力混为一谈。 怎么让公司更好呢?有人说想办法加强营销，或者是改变公司规范。大家想改的都是别的事情、别人，但是如果你想要改变的人是自己会怎么样? 领导力的第一个阶段改变的重点就是你自己!去学习，去成长。领导成功的关键是要先能领导自己。领导力是非常视觉化的，关键就是让下面的人看见领导在做什么。说到做到了，这样的领导才有效。 很多领导不喜欢改变，跟他下面的员工一模一样。老实说，一个公司的组织不改变，原因都在于领导抗拒而不是员工抗拒。所以，你当领导时要把它当成一个自己可以成长的机会，如果把阶段一当成是一个可以学习、培养自己的一个机会，那阶段一是一个美妙的阶段。

如果你永远只是一个靠职位领导的人，下面的人尽的力、拿出的努力永远是最少的，下面的人只做他该做的，要他多做不可能!这样的领导人是不可能成功的。所以要想办法从阶段一爬到阶段二来。 第二阶段：允许关键词：关系 在第二个境界里，大家听你的是因为他想听你的，活力等级提升，你带的人愿意尽更多的心力，工作更努力，他们想要尽量取悦你。当员工的活力、努力都增 加了之后，公司整体的成绩就增加，就可以看到正面的改变了。 在谈领导力的时候，常常会觉得高处不胜寒。领导不能孤单地待在高处。如果你发觉是一个人站在山顶的话，你不是领导，你只是很会爬山的人。领导该怎么做呢?就是赶快下山，走到员工的所在地，与下面的人建立关系，去关心、聆听。成功不是一个人站在山顶，领导在上山的时候必须把大家都带上，所以一定要好好和他们建立关系。领导永远不是在参加什么赛跑，因为他在跑的时候一定是带 着一群人的，冲线的时候是带着员工一起冲过终点线的。如果员工和你一起在山

《领导力发展的五个层次》心得体会

《领导力发展的五个层次》心得体会 《领导力发展的五个层次》这堂课让我受益匪浅，原本认为领导只是个头衔和职位，事实上却是管中窥豹。课堂上老师向我们介绍到，真正的领导力不在于拥有一个职位或头衔。事实上，被赋予某个领导职位只是领导力5个层次中的第一个层次。 领导力的5个层次中第一个层次是职位，处于该层次人们追随你是因为他们非听你的不可，你所拥有的领导力是你所处职位赋予的权力。第二个层次是认同，处于该层次时人们追随你是因为他们愿意听你的。第三个层次是生产，此时人们追随你是因为你对组织所做出的贡献。第四个层次是立人，人们追随你是因为你对他们所付出的。第五个层次是巅峰，当处于这一层次时人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西。 领导者之所以伟大。在于他们善于授权的能力和帮助下属成长的能力而不是所拥有得巨大的权利。而作为一个领导者，在我看来，职位所带来的权力，是指领导者的权威来自于其在组织内部的头衔和角色所赋予的权力。换言之，组织授予的头衔给了领导人调配各种资源的能力，实际上就是如何运用奖励和惩罚的权力。奖励下属正确的行为，惩罚出错的下属。奖励，我们要从员工的需求入手，从而激励他们更好的完成领导分配的任务。不过，我个人认为，在不违背大原则的情况下，对待下属的过失则需要表现出大度和宽容，中国的古训“不聋不痴不为家翁”也正是这个道理。在领导下属的过程中，领导者对下属所犯的错误应该要宽容一些，因为其错误正是其在成长过程中尚不成熟的表现，及时发现是可以改正的，应该予以理解和包容，这样下属才会一步步成长成熟起来，同时也才能赢得下属的忠诚。所以我认为，下属对于领导者的忠诚实际上是来源于领导者本身的感召。 爱人者方能御人。因此，组织的领导者应该在尽可能多的细节小事上体现出对下属的关心与爱护，这样才能使得团队形成凝聚力和向心力，实现共同的成长，从而，提高企业的生产效率，增加生产成果，使得一个团队乃至一个企业可以在当今激烈的竞争中获得一席之地。

管理者领导力模型形成的阶段

管理者领导力模型形成的阶段 管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效 的达到既定组织目标的过程。 根据多年的实践和研究，我把一个管理者的领导能力模型形成 分为五个阶段： 1)、自我成长与临危受命; 2)、服从与探索; 3)、大胆实践与风格形成; 4)、管理创新和与时俱进; 5)、人性理解与颠覆性的贡献。 1)、自我成长与临危受命 在工作实践中，管理能力的第一步很有可能是临危受命和自我成长，但自我成长还只是停留在“假设可以启用的阶段”，而临危受 命就不一样了，是“可以启用阶段”。不论是自我成长还是临危受 命我都恭喜你，已经进入了企业管理的范畴，当然要将管理进行到 底并为结果负责才会受到组织的尊重。自我成长的过程是很漫长的 要不断地吸收新的信息，不断地实践和总结，具有做好某项管理工 作的强烈愿望，并且不怕失败，坚持努力去做，才是获得和积累管 理能力的有效途径。能够有“临危受命”的机会本身就是一种实践 和锻炼，有这个机会并不代表你就能胜任，所以要谦虚一点，切记，要放低权力的本身，站在一个践行者的角度多体验、多总结才可以。 2)、获得培养与探索 一个人从开始积累能力的时候起就必须不断地运用和使用自己的能力，只有这样才不至于使自己的能力枯竭。能力要么是探索出来

的，要么是获得了他人的指导和培养，能够获得培养说明组织需要你，也可能是你有些特质被组织看中了，说明你的机会来了，当然 要义无反顾的抓住。但探索是一个很辛苦的过程，因为很有可能你 探索后得出的结论或者管理方法，不被上司或者组织认可，这个时 候的你需要更多地机会和舞台去证实自己。当然你一旦证实了自己 的管理能力，那么你很快会得到重用，至少你在这个组织中是安全的。其实在职场，无论你处于那个阶段，一定不能放松对自己能力 运用的要求，我们既无法知道自己的能力是否已经掌握以及如何运用，也无法知道自己的能力是否已经丧失。唯一的办法就是不断地 去运用和使用它，才能保证能力之树常青。当然，持续的能力才能 保证自身的可持续发展，只有不断地实践才能保证自己的管理能力 具有实用性。 3)、大胆实践与风格形成 彼得·德鲁克认为：“管理是一种工作，它有自己的技巧、工具和方法;管理是一种器官，是赋予组织以生命的、能动的、动态的器官;管理是一门科学，一种系统化的并到处适用的知识;同时管理也 是一种文化。”这是一种大胆实践后对管理的最好的诠释。管理的 本身就是一种实践，如果实践的过程你游刃有余，自然而然就会形 成自己的风格，你的风格的形成和你的性格有关，和你对管理的认 识有关，和你的经历有关，和你的能力有关。 4)、管理创新和与时俱进 信息社会，知识常新，与时俱进，继往开来。过去的知识和能力固然重要，但并不等于说我们就可以用过去的知识和能力应对现在 和未来，因为这个世界上唯一永恒不变的东西就是在不停的“变化”。实际上，除了那些对组织有实质性贡献的具有优势的知识和 能力之外，其他的东西我们差不多都要选择放弃。这就意味着，我 们既要应对目前的任务，还要对长远作出安排，积蓄潜力，既要立 足本质还要展望未来的发展，但是支撑未来的恰好是在创新中谋求 发展。 《极简管理》一书中有这样的观点，恰恰体现了管理创新的价值所在：“管，原意为细长而中空之物，其四周被堵塞，中央可通达。

国际领导力发展的7大未来趋势

国际领导力发展的7大未来趋势 领导力(LeadershipChallenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。根据领导力的定义，我们会看到它存在于我们周围，在管理层，在课堂，在球场，在政府，在军队，在上市跨国公司，在小公司直到一个小家庭，我们可以在各个层次，各个领域看到领导力，它是我们做好每一件事的核心。一个头衔或职务不能自动创造一个领导。 随着经济的全球化趋势，领导力的发展交流也越来越频繁，美国当代较有影响力的领导行为科学专家史蒂芬·柯维曾经说“绝不要让来自危险的恐惧压倒了斗志，而是用强而有力的行动主动出击。”所以我们要主动了解国际领导力发展大趋势，目前来看，国际领导力发展的七大趋势，这些趋势是包括： 领导力发展趋势一：跨域/跨界领导能力愈趋重要 未来领导者需要具备突破各种界限的能力。“界限”表现为多个方面，如：上下级之间的界限、部门之间的界限、不同民族国家、地理位置的界限等。一项调查表明，组织中平均只有7%的领导者能够具备这种跨域领导的才能。

领导力发展趋势二：领导力培养方式呈现多样化 领导力发展、领导力培养方式越来越多样化。CCL研究显示，其中70：20：10法则在领导力培养领域仍具有参考价值。传统的课程教学最多占有10%的效果；20%可以通过案例、交流等方式向他人学习；最重要的70%是在工作中完成具有挑战性的任务。其次，在线学习的呢个网络科技手段也是领导力培养的有效补充手段。 领导力发展趋势三：与脑神经科学等领域的结合 研究显示，领导者每7分钟就会被打断一次，而每次恢复到被打断之前的状态往往需要25分钟。领导者的情绪变化等因素会影响到工作效率，通过脑神经科学的成果，如：扫描大脑等方式，可以根据脑电波的变化情况，了解领导者的情绪特征并给出针对性的相应的改进方案。 领导力发展趋势四：注重关系及与组织行为学结合 领导力培养应该关注组织中的特征。例如，一项研究显示，组织中5%的人与发达的人际关系网络，他们能够直接影响到30%的人。但这5%的人并不是企业的领导者，他们可以有多种角色。如何识别并引导这

构建领导力发展模型

欢迎发表评论02011年11月24日16:03 来源：牛津管理评论作者：于学友 纠错|收藏|我要推荐将本文转发至：转发到和讯微博转发到新浪微博转发到搜狐微博转发到腾讯微博转发到QQ空间转发到人人网转发到豆瓣网转发到手机网 【牛津管理评论-讯】王总任某企业人力资源部的老总已经两年了，每年他都会派一批后备人才去参加知名的培训，接受著名的专家、学者的“传道、授业、解惑”。此外，还组织他们去先进企业进行实地考察，“取经寻宝”，以此来提升他们的领导能力与管理水平。如今，部分参加过培训与考察的后备人才已经走上了管理岗位，可是上任没多久，有许多员工就反映这些继任者在工作中缺乏规划、内部的沟通欠缺等问题。“都让他们去参加培训与考察学习了，怎么还会这样呢?”王总心里纳闷着，琢磨不透这其中的原因。 分析上述问题，我们可以发现王总通过送一茬茬的后备人才接受培训与学习来提升他们的领导力，以培养企业各管理职位的继任者。他之前并没有真正根据企业发展战略规划与实际情况制定人才发展规划，开发企业领导力发展模型;也没有运用科学方法与手段进行评估，根据实际需求制定领导力提升计划并付诸实施。这样出现上述问题也就不足为奇了。 其实，领导力发展是个系统工程，不能头痛医头，脚痛医脚。我们要从系统的角度来考量领导力发展。对全球领先企业以及我们既往的咨询实践进行系统的总结和梳理，我们认为，一个科学的组织领导力发展体系的建设应符合如下过程： Construct：建立企业各层次领导力模型以及全员核心胜任力模型 Assess：根据所建立的模型对企业人才的当前领导力水平进行评估 Plan：根据评估结果，制定针对性的领导力发展规划以及各种提升计划 Implement：将这些规划、计划与策略付诸实施 Situation：过程中，需要塑造支持领导力发展的氛围，即组织情境

谈谈领导力未来发展的七大趋势

谈谈领导力未来发展的七大趋势 随着经济的全球化趋势，领导力的发展交流也越来越频繁，美国当代较有影响力的领导行为科学专家史蒂芬·柯维曾经说：“绝不要让来自危险的恐惧压倒了斗志，而是用强而有力的行动主动出击。”所以我们要主动了解国际领导力发展大趋势，目前来看，国际领导力发展的七大趋势来看： 跨域、跨界领导能力愈趋重要 未来领导者需要具备突破各种界限的能力。“界限”表现为多个方面，如：上下级之间的界限、部门之间的界限、不同民族国家、地理位置的界限等。一项调查表明，组织中平均只有7%的领导者能够具备这种跨域领导的才能。 领导力培养方式呈现多样化 领导力发展、领导力培养方式越来越多样化。CCL研究显示，其中70：20：10法则在领导力培养领域仍具有参考价值。传统的课程教学最多占有10%的效果；20%可以通过案例、交流等方式向他人学习；最重要的70%是在工作中完成具有挑战性的任务。其次，在线学习的呢个网络科技手段也是领导力培养的有效补充手段。 与脑神经科学等领域的结合 研究显示，领导者每7分钟就会被打断一次，而每次恢复到被打断之前的状态往往需要25分钟。领导者的情绪变化等因素会影响到工作效率，通过脑神经科学的成果，如：扫描大脑等方式，可以根据脑电波的变化情况，了解领导者的情绪特征并给出针对性的相应的改进方案。 注重关系及与组织行为学结合 领导力培养应该关注组织中的特征。例如，一项研究显示，组织中5%的人与发达的人际关系网络，他们能够直接影响到30%的人。但这5%的人并不是企业的领导者，他们可以

有多种角色。如何识别并引导这5%的人对组织发展而言十分重要。 领导力培养从个人到集体 领导力培养并不局限在培养企业的高层管理者。团队的领导力培养一样非常重要。组织中很多决策并不是由个人决定的，很多时候取决于团队决策。然而，团队领导能力的提升与传统领导力培训模式并不一样。 教练技术越来越受重视 统计表明，越来越多的传统培训讲师开始学习教练技术，从课堂上针对多人的培训转向影响个人的教练方式。此外，企业高管也开始热衷于教练技术，通过教练技术影响下属。重视领导力培训评估 组织希望能够找到领导力培训投入与产出之间的关系，希望借助于领导力评估，发现领导力的投入能够促进经济、财务指标的增长。虽然领导力评估并不容易，但是企业对领导力评估需求非常强烈。

领导力的五大当代特质

领导力的五大当代特质 一个阶段的领导力有一个阶段的特征。现在的中国企业跟国外企业相比，具有非常典型的初级阶段特征，这是一个社会生产力的发展特定阶段所制约的。而这一阶段的领导力，也要有与时代和环境相匹配的特征。 民营企业家的当代困惑 最近有一位知名的民营企业领导非常困惑地对我讲：“现在越干越不会干了”。我想，这种困惑非常具有当代特征。 为什么中国的企业往往做不大？跟我们中国特定的国情、中华传统文化都有密切的相关性。改革开放后，中国人创办企业最朴素的理念就是要脱贫，这是无可非议的。问题在于当企业的财富积累到一定阶段，足以安置创业者的后半生甚至几代人的物质需求的背景下，其做企业的终极目标到底是什么？这个问题已经现实地摆在中国企业界及其领导人面前。 一个具有超群绝伦的领导力的人，一定是理念领先的。但我们的理念明显需要更新。中国的企业家如果要在精神层面上脱胎换骨，就应该从怎么来文明地处理自己的财富做起。财富与文明之间的平衡，现在对中华民族是一种挑战，对中国的企业界、新富阶层是一种挑战。如果经不起这样

的挑战，我们就成为不了先进的生产力。所以我们对财富的认知、对财富的文明处理都需要跟上国际潮流。比尔·盖茨作为世界首富，公开宣布“我的财富是上帝借我之手创造的”。以致明确表示要将自己财富当中的绝大部分捐赠给社会，所以没有什么人要平白无故地去谋害他。你再有钱，对社会来讲都是非常宝贵的社会稀缺资源，需要再生产、再投入，去创造更大的财富。而我们现在大量的钱投向吃喝玩乐，还大量外逃，在这种背景下，我们的企业怎么可能做大做强？所以，也才会有这么多仇富、杀富事件，今天有，将来还会有，只要你的企业理念没有更新，就必然会有。 除了理念问题之外，作为“越干越不会干”的瓶颈制约就是能力建设。中国经济面临的国际环境已经发生了巨大的变化，我们今天看到相当一部分企业做到一定的程度做不上去，原因就在于他很难在一种新的变化面前，展现出与之相匹配的能力。假如你不能很好地跟上国际化的潮流，缺乏资本运作的能力，缺乏全球配置资源的能力，缺乏产业升级优化的能力，而追随者看不到企业的发展前景，看到的仅仅是风险，你无法抵抗，处处呈现的是摇摆和不确定，他们就无法对你预期，就不会再追随你。 我想，这么来注释领导力的当代含义，应该更加贴近我们的实际生活。 领导力当代特征一：战略远见