上海外服人力资源业务战略项目发展战略汇报会 会议纪要
会议结果
在本次汇报会的讨论中，大家一致同意外服将来根据方案一进行发展。同时还希望毕博项目组对以下一些问题进行论证：
1）对方案二及方案三也模拟最大风险最小产出的情景，与方案一进行比较2）对临聘业务的可行性、风险防范和市场发展阶段进行研究
3）地域扩张时的挑战及可采取的措施
4）合资合作的可能性及利弊
会议摘要（以发言顺序为序）
顾家栋—上海外服总经理
选择公司未来的发展时应进行风险的评估，包括投入产出的比较，资产效益的评估，扩张时风险的评估和经济形势的考虑。应比较在最高的风险情况下，评估最小的产出效益，从而作出几个方案的选择。
赞成方案一，意见如下：
5）扩张应立即开始，2003年就应该立即跟进地域扩张，例如快速向华东、华北、华中、华南发展
6）方案二以及方案三也应该以最大风险最小产出进行比较
7）对各个业务的定位：
a.高端咨询应从战略上培养领军人员以及实施梯队；
b.开展临聘业务对内部人员改制分流有很现实意义。实施中应注意
对白领到蓝领人员的培训－就业－再就业周期的控制，并充分利
用市政府的政策，逐步考虑进入国际市场；
c.非人力资源业务中，要确定现有房地产置业业务与投资和新外服
的关系如何定位？包括其资产处理方案以及人员的处理等8）IT系统：仍要进行公司层面的IT规划和升级，包括CRM、MIS、Call Center等，IT的规划必须有前瞻性
9）风险评估：未来发展方案必须综合考虑投资回报率、战略风险、运营风险、主业现金流的稳定性和发展速度等。方案一的战略风险低，能增强
外服长期持续的市场竞争力
戴柳—东浩集团总经理
报告很有价值，倾向方案一。有三点建议：
1）操作性。方案一在操作性上比较费力。这样的业务模型与国际四大有怎样的类同性？例如临聘的Adecoo、以及薪酬管理的Paychex公司的盈利
模式等。合资的可行性如何，潜在并购对象看重外服市场、资本、获利
资源的哪一点？国外巨头非敌即友，报告中较多静态的分析，希望增加
动态的分析，例如如何抗击国际对手，WTO后的愿景目标等2）赞同进行人力资源咨询，人力资源外包依仗于人事管理和薪酬管理，现金流较为充裕，但临聘业务的获利能力有一定的问题，而人力资源咨询
的获利能力较强，应考虑好好发展
3）要建成新外服的“小巨人”
王烈—东浩集团副总经理
同意方案一，战略明确、措施可行。但有四个问题:
1）有很大的收入来自于临聘，但对临聘市场的把握有多少？
2）是否发展培训业务，其市场吸引力较高，对其定位为主营或支持，应予重新考虑
3）猎头业务将如何互动促进发展主业，是否专注于“HR经理”的猎头业务从而建立与公司HR经理较好的业务联系？
4）市场进入的挑战如何？地域拓展时会碰到哪些问题？应从各地区文化、资源、网络、关系等层面对可行性和操作性进行研究
夏西平—东浩集团副总经理
有几点意见：
1）中国HR市场在各地都有地方保护主义，拓展网点时的可行性如何？其他地区的接受程度如何？相对来说南边的壁垒较低，北方的壁垒较高2）对临聘市场的发展轨迹应进行研究，能否在近期启动？领先市场一步是不错的，但领先两三步可能有一定的风险
周鹤龄部长
从实现外服未来的战略目标上，应选方案一，但有几个方面要进行关注：
1）在人力资源市场化过程中，应考虑市场发育程度
a.人事管理除外企外，还应在国企中攻坚，私营企业逐步从家族化
开始转变，也会有较大的发展空间
b.临聘业务的发展是建立在人的自由流动基础上的。目前地方体
制、区域保护性强，而临聘发展又以走量为基础，利润较低。如
何实现投资回报？工业园区的保护主义会否阻碍我方在业务的拓
展？
c.人力资源咨询发展的关键问题在于人，对人员的要求较高，如何
组建咨询业务团队是成功的关键
2）战略伙伴。如果进行公司层面的合资，外服是一个地方性、规模较小，并没有全国品牌的公司，在管理层能力、经营管理方法方面还是较为欠
缺的。合资时要充分论证对外服的利弊
3）目前的培训市场鱼龙混杂，但机会也很多，是否也会发展？
4）对于临聘业务而言，“4050”人员没有培训和技能，较难管理。而“2030”大学毕业生的机会较多，也有一定的政策，可以考虑发展
岑富荣—东浩集团董事长
这次报告有说服力，深入、精彩。回答了十二个字：“做什么，到什么，怎么做，为什么”的问题。赞同方案一，并有五点支持方案的理由。对未来发展目标方向，仍应深入研究：
1）外服仍有很大一块涉外服务，未来几年涉外企业人力资源需求量多大，要研究外企人力资源的需求
2）应比较国际上的金融、经济大城市，以及举办过世博的城市中“对外服务”需求以及服务提供商的特点
3）战略发展和策略应予以深化，例如应抢先在全国布点，利用“不平衡”
的时机，深化互为代理的业务关系等
4）对外服采用合资还是合作，在那个层面上合资合作进行论证，并应对合资合作者进行分析，对什么时侯合作进行研究
(发展战略)城市发展战略规划集锦
城市发展战略规划集锦 武汉 上海同济城市规划设计研究院 战略目标 聚焦中部崛起，打造中国区域经济新增长极。创造更具凝聚力的资源环境和更好的创新氛围，建设区域性的国际化大都市。 战略导向找回武汉，重塑江城。抓住国家交通体系重构、国际产业转移和有利的政策环境等三大机遇，重点解决三大关键问题：一是如何打破区域封闭，领导区域发展；二是如何确立城市中心，再现中心城市辉煌；三是如何完善体系，找寻可持续发展的动力机制。 战略选择 战略之一——“都市内核，国际中枢”，建设整合武汉三镇的中央都市核心空间（UC，即Urban Core），引导武汉快速建立起华中金融、贸易、产业服务和现代物流的区域精密控制内核，作为武汉迈向国际化的载体。 战略之二——“智力先导，产城一体”，提出高新技术产业和现代制造业为导向的“十字型” 产业空间布局构想。 战略之三——“滨江而展，一带多心”，突破当前城市圈层构架，构筑沿长江两岸的综合城市发展走廊，通过带形的跳跃式增长提供城市持续的发展框架。 战略之四——“破环成带，轴向拉伸”，强化滨江道路交通建设，形成区域式组团发展构架。战略之五——“以江为脊，连湖成网”，充分发挥武汉水优势，打响“百湖江城”全球品牌的思路。 战略之六——“产业整合，价值链接”，以研发销售为核心，实现武汉区域“1+8”产业和区域契合发展，构成主导产业加工为依托的新城发展模式； 战略之七——“近展双翼，远视三极”，向东连接，武汉城市圈沿京广线和沿京九线两个带状区域，近期横跨京九京广的武汉都市走廊，未来构筑武汉、长沙和南昌为基点的三角经济区，继而形成中国的第四极三角经济区的目标。 战略之八——“多元并蓄，文化凝聚”，把汉正街为代表的汉味市民文化等传统型文化和UC 新都市文化、高科技文化等提升型核心文化转化为具有鲜明地缘识别性的城市形象。 场景分析
上海城市交通发展的回顾和展望
上海城市交通发展的回顾和展望 上海市城市交通管理局龚汇汇 一、前言 城市交通是城市的命脉，是城市发展必不可少的基础设施，在上海建设现代化大都市的进程中，始终发挥着基础和先导的作用。它不仅是衡量城市现代化水平的重要标志，也是城市可持续发展的重要保证。 改革开放以来，尤其是邓小平同志发表南方重要谈话以来，上海以建设“一个龙头，三个中心”为目标，抓住机遇，不断增强交通基础设施的建设力度，上海交通步入了高速发展的时期，取得了长足的进步，历史旧欠基本还清，客货运输稳步增长，服务供应水平不断提高，为交通行业持续发展打下了坚实的基础。 迈入新世纪的上海城市交通，将紧紧围绕建设国际经济、金融、贸易中心之一的战略目标，以中国加入WTO为契机，着眼于服从、服务于上海城市综合竞争力的增强，支持上海国际航运中心和亚太国际航空枢纽的建设，坚持“以人为本”，最大限度地满足市民出行和现代物流的需要。城市交通要实施超常规发展，并融入社会、经济、人口、资源、环境的协调发展之中，增强对内、对外的辐射和集聚能力，全面提高上海交通行业的能级水平和综合能力，建立“人便于行、货畅其流、环境协和”的枢纽性现代化立体交通体系和综合物流系统。 二、交通发展回顾 九十年代以来，上海城市交通的建设发展取得了令人瞩目的成绩。 1．对外交通设施能级增强 上海港吞吐量已突破2亿吨，成为世界第三国际大港，集装箱吞吐量超过560万箱，跃升为世界第6位，为形成上海国际航运中心奠定了基础。 上海已组成以浦东机场为主，虹桥机场为辅的“一主一辅、一市两场”格局的国际航空港，年旅客吞吐量1768 万人次，货邮量88万吨，争取成为亚太地区国际航空枢纽港。 上海站作为全国十大铁路枢纽之一，沪杭铁路复线全线修通，上海南站（临时站）已开通使用，列车日平行通过能力提高到180对。铁路承担着本市最大份额的省际旅客流通量。 全市公路总长度4253公里，郊区建成了一批快速道路和连接长江三角洲城市的沪宁、沪杭高速公路，加速公路网络的形成，打通了上海通往内陆的快速陆上运输通道，扩展了集装箱公路运输的腹地。 全市对外交通货物运输总量达2.8亿吨，货运营业车辆12万余辆，48.3万车吨。长途客运营业车辆3万余辆，近30万客位，旅客发送量达1200多万人次。 上海内河正在组构高等级航道网络，与江、浙两省和京杭大运河相连，内河港口吞吐量8800万吨，年货运量1.39亿吨。
某公司人力资源战略
xx公司人力资源发展战略 人力资源管理是一种人的运作，是一个企业综合管理水平的体现，也是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键。因此，人力资源管理的最终目标和任务就是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属分公司提供方向性技术指导。各下属分公司在集团公司的统一领导下，结合本公司的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。 xx实业经过十余年的发展，经营范围逐步扩大，企业实力逐渐增强，由此带来的管理压力也成为制约企业发展的“瓶颈”。 就其人力资源管理状况来看，主要存在以下几方面的问题： 1、人力资源情况分析 伴随着公司的高速发展，公司员工队伍不断壮大，已拥有百余名的员工队伍，但其结构严重不合理。其中，管理人员中具备一定管理经验和较高管理水平的不足40%，基层员工中知识水平和专业技术水均达到要求的不足60%。由此看出，公司急需在人力资源配置方面进行调整。 2、人事基础制度不完善 人事管理的基础制度和考核、激励制度还停留在“人制”的基础上，尚未形成一套完整的制度，导致管理中出现“执行依据不足、人为因素过多”，难以对员工的工作做出公正的评价，产生“人浮于事”的现状，因此，在公司人事管理和考核、激励方面形成公开、透明的规范化管理。 3、对人力资源管理的要求与公司的日前的发展状况不符 公司目前发展状况离规范性的企业运作还有一段距离，从企业战略到营利水平，从企业文化建设到组织机构建设，远远达不到规范性企业管理的要求。因此，对人力资源管理的要求就必须适应企业的发展要求。在现阶段，人力资源管理的主要任务就是在做好人事管理的基础上保障人力资源的供给、合理公正的评价员工的工作业绩。 由于我公司目前的三项业务，广告业务属于劳动密集型产业，环保业务属于技术密集型产业，房地产则属于管理型产业，对人员素质的要求各不一样，要想培训这样一批优秀人员，所花费的精力和资金将是很大的，不符合我公司的现状，为此，从经济原则来看，在未来一段时间，我们在保障人力资源供给方面应主要采取阶段性用人方式，以招聘外部人员的方式为主。员工的流动率不宜太低，全年流动率维持在40%――50%左右，利用一至两年的时间给企业选择一批优秀的管理人员和技术人员。同时，制定出关键人员的培养计划，一旦确定为关键人员应从待遇、职位、未来发展计划、培训等各方面予以关注，确保人员的稳定性。 当公司形成一定规模后，经济实力大幅提升，经营战略目标将对人力资源管理提出更高要求，如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？将成为企业管理中的第一矛盾，为此，以不同的阶段的经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划，搭建科学、合理、制度化的人力资源构架，将是人力资源管理的主要目标和任务。 人力资源管理整体战略 一、不同战略阶段的目标 第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。（短期计划：2003年），应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节； 第二阶段： 系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。（中期计划：2003年---2004年），全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。 第三阶段： 完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。（长期计划：2004年--），全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理
上海市交通发展白皮书
上海市交通发展白皮书 (公示稿) 二〇一三年八月1 目录 前言 (1) 第一章背景 (3) 一、发展现状 (3) 二、发展形势 (5) 第二章目标和战略 (7) 一、目标 (7) 二、战略 (8) 第三章交通与城市 (10) 一、控制城市发展规模 (10) 二、强化交通对城乡空间布局的引导和支撑 (10) 三、加强交通规划与城乡规划的统筹协调 (11) 第四章对外交通 (13) 一、建成国际航运枢纽港 (13) 二、建成国际航空枢纽港 (14) 三、加快铁路建设 (15) 四、完善公路网络 (15) 五、完善对外综合交通枢纽布局和衔接 (15) 第五章公共交通 (17) 一、强化轨道交通的骨干作用 (17) 二、提升公共汽（电）车服务水平 (18) 三、促进出租汽车行业健康发展 (19) 四、拓展水上客运服务功能 (19) 五、推进城市客运枢纽建设 (20) 六、完善公共交通票价票制 (20) 第六章小客车 (21) 一、完善小客车拥有管理 (21) 二、加强小客车使用调控 (22) 第七章步行和自行车 ....................... ... ... (23) 一、提升步行交通品质 (23) 二、改善自行车出行环境 (24) 三、引导电动自行车合理使用 (25) 第八章城市道路货运 (26) 一、完善货运设施建设 (26) 二、提高货物运输组织效率 (27) 三、规范车辆使用管理 (27) 第九章停车 (28) 一、加强停车规划调控和设施建设 (28) 二、完善停车管理措施 (29)
第十章道路设施和运行 (30) 一、持续推进道路设施建设 (30) 二、优化道路交通组织 (31) 第十一章交通信息化 (33) 一、推进交通行业信息化建设 (33) 二、加强交通辅助决策支持 (34) 三、加强交通综合信息服务 (35) 第十二章交通安全 (37) 一、加强道路交通安全管理 (37) 二、加强轨道交通安全管理 (39) 三、加强对外交通安全管理 (39) 四、健全交通应急反应和救援体系 (40) 第十三章交通环境 (41) 一、加强交通排放管理 (41) 二、优化交通能源结构 (42) 三、严格交通噪声管理 (43) 四、推动资源循环利用 (43) 第十四章交通文明 (44) 一、积极培养市民交通文明意识 (44) 二、加快推进交通行业文化建设 (45) 第十五章综合保障 (47) 一、加强交通法治建设 (47) 二、完善交通管理体制 (48) 三、完善交通资金投入 (48) 四、加强人才队伍建设和科技创新 (48)
高盛调查报告-国际,国内新能源产业
高盛调查报告:国际,国内新能源产业 篇一：国际、国内新能源产业调查报告 国际、国内新能源产业调查报告（最完整版） 前言 本报告旨在为商业银行信贷，有兴趣投资新能源领域的投资商及新能源行业企业的发展战略提供参考服务，本报告首先对国际新能源领域的发展概况进行了分析，依据我国政府颁布的《可再生能源中长期发展规划》，结合我国的国情及我国新能源的资源状况，分析新能源利用的现状前景及新能源的发展趋势，并对我国新能源领域的投资及信贷方面提出了本报告的建议。报告并没有对新能源行业的有关技术专题展开研究和探讨。本报告观点仅供参考。本报告共有160页，11万余字，其中有表50个，图24个。共有十三章，共分四部分，其中第一部分为第一、二章，首先介绍了世界及我国的能源消费现状，对全球新能源的发展现状，发展趋势及投资趋势进行分析，对中国新能源利用的现状，趋势进行了分析。第二部分为第三至第十一章，用九章的篇幅，对国际太阳能、风能、小水电、生物质能、海洋能、风能，垃圾能，氢能、核能的发展现状，发展趋势进行了分析，细致分析了各类新能源在中国的发展现状，产业政策支持情况及投融资情况等。第三部分为第十二和第十三章，重点分析了我
国新能源领域的产业政策及政府态度，介绍了中国政府对新能源领域的做出的发展规划，通过对报告以上篇章的分析，对我国新能源的融资需求，投资机会及投资风险进行了分析，对银行信贷及新能源领域投资方面提出了本报告的建议。 本报告所持有的一些观点有： 据美国能源信息署最新预测：20XX年世界能源需求量将达亿吨油当量，2020年达亿吨油当量，2025年达亿吨油当量，年均增长率为%。欧洲和北美洲两个发达地区能源消费占世界总量的比例将继续呈下降的趋势，而亚洲、中东、中南美洲等地区将保持增长态势。伴随着世界能源储量分布集中度的日益增大，对能源资源的争夺将日趋激烈，争夺的方式也更加复杂，由能源争夺而引发冲突或战争的可能性依然存在，从而对新能源的开发利用也成为各国的焦点。 全球新能源投资趋势：呈迅速增长趋势，06年为709亿美元，07年约为850亿美元。经合组织国家在该领域的投资仍占主导，中国、印度、巴西等发展中国家的投资增长极为迅速，投资水平增长最快的是风能、太阳能和生物燃料，中国在可持续能源领域的地位日益显著。全球许多领域的领先企业都在关注新能源的发展，大型设备制造商GE、西门子、日本的夏普、三洋，中国上海电气等三大动力公司，各大石油财团如壳牌、英国石1
浅谈上海电气发展战略
浅谈上海电气发展战略 08级国际旅行社王菁 120070801345 摘要： 多元投资的上海电气集团有限公司在今年3月2日挂牌成立，迈出了上海国 有大集团发展混合所有制、实现创新发展的第一步。根据规划，上海电气集团有 限公司将实施“三步走”战略，第一步利用两年左右时间形成集团产业核心框架， 到2005年实现销售收入450亿元；第二步在三到五年内，明显缩短与国际先进 水平的差距，到2010年实现销售1000亿元；第三步，在未来六到十年内，打 响上海电气品牌，形成较强的国际竞争力，跻身世界五百强。 关键字：上海电器集团，体制创新，科技创新一体化战略 一、明确战略方向 上海电气承担的项目集中在新能源、重大装备两大领域。推进高新技术产业化，是上海电气加快振兴装备制造业的战略方向，是提高上海电气科学发展水 平的战略重点。 开展战略分析。上海电气是在服务国家战略中发展起来的。经过五十多年产 业积累、三十年改革开放，上海电气在新能源和重大装备领域，目前处于三种不 同的发展阶段。第一种，以超超临界百万千瓦火电设备为代表，通过消化吸收引 进技术，已经具备再创新能力，下一步目标是提升能力，跃上一个新的台阶；第 二种，以大型锻件为代表，已经形成了一定技术能力，但难以从国际上进一步获 得技术来源，下一步目标是，立足自主创新，实现瓶颈突破；第三种，处于消化 吸收引进技术的阶段，能不能抓住市场机遇存在不确定因素，下一步目标是，解 决技术来源，加快发展步伐。 确定战略方向。立足自主创新，在若干重大装备领域，立足自主创新，调动 技术积累，提高创新能力，突破重大技术瓶颈；扩大国际合作，充分发挥业已形 成的再创新能力，开发自主产品，拓展市场领域，承接国际转移，提高新一轮国 际合作的水平；赢得发展先机，在前沿性的技术领域，与跨国公司谋求战略合作，加快“培育新产业、进入新领域”的速度，把握发展的主动权。
上海城市发展的战略定位
上海城市发展的战略定位已经明确为建设“四个中心”，目标是要形成国际经济、金融、贸易、航运中心基本功能，形成走在全国前列的高新技术产业和战略性新兴产业体系。但是未来上海城市发展受资源环境约束越来越大，所以迫切需要上海加快转变经济发展模式，通过产业结构大调整、需求结构大调整、所有制结构大调整和空间布局结构大调整，实现发展方式由依赖资源要素过多投入和出口向依赖服务经济和创新驱动转变。从上海目前主要决策部门的研究分析看，“十二五”期间上海经济结构调整总的趋势大致有以下方面： （一）产业结构调整的方向 产业结构调整总的方向是大力发展现代服务业、高新技术产业和战略性新兴产业，加快形成服务经济为主的产业结构，为“四个中心”提供重要的产业支撑。首先是在国务院关于加快上海现代服务业发展指导意见推动下，金融业、航运服务、信息服务、中介服务和生产性服务业等高端现代服务业将加快发展。围绕国际金融中心建设，金融市场的广度深度不断拓展，金融机构继续聚集，金融机构金融创新将继续加快。聚焦国际航运发展综合试验区建设，增强航运服务功能。积极推进国际贸易中心建设，依托虹桥商务区、世博会区域等核心功能区域，进一步引进地区总部、跨国采购中心、电子商务企业和贸易促进机构，促进内外贸融合发展。二是围绕高新技术产业化、战略性新兴产业的培育，推动制造业结构升级，提升先进制造业竞争力。加快推进高新技术产业化九大重点领域发展，即新能源、民用航空、先进重大装备、生物医药、电子信息制造、新能源汽车、海洋工程装备、新材料、软件信息服务。三是围绕结构调整产业导向，加快淘汰落后产能，调整劣势产业、淘汰劣势产品、淘汰落后工艺，如低端化工、玻璃建材等行业。调整方式也将呈现两个转变，即从单个企业调整变为行业整体调整，某个点上企业调整转变为整个区域产业的调整。 （二）需求结构调整方向 以扩大消费内需为重点的需求结构调整将不断加强，为经济持续增长提供新的动力。在消费上，变以扩大“即期消费”为核心的刺激政策为系统性制度安排，以体制机制创新来扩大消费需求，如努力扩大就业和支持创业，加快提高居民收入水平，增强居民消费能力。调整政府，企业、居民的收入分配关系，居民收入在国民收入分配中的比重将会逐渐提高，有效增强消费能力。消费环境将得到改善，进一步释放消费潜力，如放宽服务业市场准入，促进休闲型、发展型、奢侈型服务消费增长。在投资需求上，在保持投资适度规模和强度的同时，投资结构优化将不断增强，如加强对与“四个中心”建设相适应的功能性基础设施投资，加强对战略性新兴产业的投资，加强对社会民生事业的投入，加强对郊区新城建设的投入。在出口需求上，在继续稳定外贸出口，保市场、保份额的同时，会更加重视发展离岸贸易、口岸贸易、服务贸易和服务外包，加快外贸增长方式转变。综合运用出口退税、信用保险、保单融资、跨境结算等措施，稳定外贸出口。 （三）所有制结构调整 加快所有制结构调整，为结构调整注入新的活力。将更加注重发挥国资、外资、民资多元市场主体作用，充分激发经济发展的内生动力。首先是外资重点导向将着力引进功能性大项目和产业价值链高端环节，发挥外资对上海产业结构升级和发展方式转变的带动作用。聚焦两个中心的开放突破效应，重点引进金融航运等高端服务业主体；聚焦服务经济能级提升要求，重点引进总部机构；聚焦社会发展的协调联动推进，重点引进高端社会服务项目，外
上海市智能化交通系统战略规划
报告 -一 第一阶段：战略规划启动（一） 上海市ITS战略规划工作纲要与进程 2000年11月
目录 一、简介 (4) 二、本计划工程目标 (7) 三、工程范围 (8) 四、工作纲要 (9) 阶段一：工程启动与准备 (10) 阶段二：对主要负责单位现状进行了解咨询及其需求评估 (13) 阶段三：初步ITS 概念计划的设计 (16) 阶段四：开发ITS实际应用项目 (19) 阶段五：发展ITS开发计划 (23) 阶段六：开发和完成ITS培训课程 (25) 阶段七：高优先权的ITS工程的功能性设计 (27) 阶段八：文件和报告 (28)
若对本报告有任何问题或需进一步了解，请与本规划办公室联系： 地址：上海市北京西路1318号321室 邮编：200040 联系人：周蔚吾（Weiwu-Zhou）上海市ITS战略规划组组长 加拿大IBI集团公司专家 电话：6207-7154传真：6207-7155 传呼：1259-2003137（自动）Email: weiwu_zhou@https://www.wendangku.net/doc/359837233.html, 上海市ITS战略规划领导小组与机构组成
一、简介 上海作为东方的大都市，历经改革开放18年来的建设发展，已经发生了历史性的巨大变化，也为上海进一步发展积聚了能量，为上海迎接新世纪，崛起成为国际经济中心城市奠定了坚实的基础。 面对充满机遇而又富有挑战的新世纪，上海已经确定了迈向21世纪的长远发展战略目标：到2010年，上海基本建成国际经济、金融、贸易中心之一，浦东新区基本建成具有世界一流水平的外向型、多功能、现代化的新区，崛起成为新的国际经济中心城市。 上海地处长江三角洲前缘，东濒东海，南临杭州湾，西接江苏、浙江两省，北界长江入海口，正当我国南北海岸线的中部，交通便利，腹地广阔，地理位置优越，是一个良好的江海港口。1999年末，上海全市年末总人口（户籍人口）为1313.12万人，占我国总人口的1%。全市人口密度为每平方公里2071人，其中市区每平方公里2872人。年末全市常住人口1474万人，比上年净增10万人。 在上海长江口附近有三座岛屿，其中一座崇明岛是中国的第三大岛。目前这些岛屿还没有被充分开发，也许现在正是促使它们迈向城市化的最好时机。上海正预期用全长各约14公里的两座桥或两条隧道，或者桥和隧道结合并用的方式, 把三座岛屿与南北大陆连接起来。由于局部区域河深只有15米，因此建隧道或者桥和隧道结合并用的方式也许是一个更好的选择，还不会影响航船通行。 上海都市化中心占有近10%的面积, 拥有大量的高层办公和住宅楼群。目前上海大约有600,000机动车，包括大量柴油机车，这在一定程度上造成了严重的燃料热能污染和烟雾污染。尽管自行车和公共交通运输系统是主要的交通工具，但私有车的增长速度依然很快, 加上超过十万辆的出租汽车的日夜运作，对市中心地区主要道路的交通阻塞产生严重影响。 改革开放以后，尤其是进入90年代以来，上海集中了大量资金用于城市基础设施建设。1978--1999年，上海城市基础设施累计投资2900多亿元，其中，1991--1999年投资2650亿元，平均每年增长35.9%。由于对城市基础设施实施高强度投入、大规模推进和高质量建设，极大地改善了上海的投资环境，迅速地改变着上海的城市面貌。
某某公司人力资源部战略规划
《人力资源战略管理》课程考查设计 XX公司人力资源部(五年或十年)战略规划 XX公司人力资源部 2011年6月
目录 前言 (2) 第一章人力资源部战略目标 (3) 第二章人力资源现状分析 (4) 第三章人力资源职能规划 (6) 第四章结束语 (13) 附件：1. 《2010年人力资源部工作计划进度表》 2.《 2010年人力资源部费用预算方案》 3. 《W公司2010年培训计划总表》 4.《人力资源部月度工作总纲》
前言 xx公司处于什么发展阶段，现状如何？公司战略如何？对人类资源部门的要求？（系统化、规范化和科学化） 未来5年（10年）公司战略与人力资源管理部门发展面临如何的局势？……实现经营目标，获得更大的发展，高素质的员工队伍和科学化的人力资源管理是重要保障。 人力资源规划是实现公司战略规划的关键性环节，通过预测因未来的环境变化和经营目标变化导致人力资源管理的需求，为公司提供未来所需要人员的配置方案、实施办法以及持续改进的措施，为实现公司总体战略目标提供人力资源保障。
第一章人力资源部战略目标 一、人力资源规划的使命 人力资源规划的使命是为W公司经营发展提供人才保障，建设并完善一个充满凝聚力和竞争力的平台，吸引与公司吻合的人才，提供培训和发展机会，用兼具竞争性和公平性的激励机制，使员工能最大限度发挥其潜力，在为W公司创造价值的同时，实现W公司和个人发展的双重目标。 二、发展目标 公司层面：对人力资源管理进行全新的定位，从后台走到前台，由后勤服务为主转变为管理与服务并重，使人力资源管理成为整个公司管理的轴心之一，推动科学化管理进程，形成公司凝聚力高、持续竞争力强、团队协作顺畅，组织运作高效的整体，为公司快速发展奠定基础。 业务层面：能够准确及时的配置营销人才、管理人才等。提供足够的人力资源，建设科学的组织结构，使人力资源效率最大化，以适应业务拓展、功能调整和市场变化。 职能层面：结合职位、工作、人三者关系打造人力资源平台，建设业务操作系统，使工作分析、招聘录用、岗位配置、培训教育、薪酬福利、绩效管理等工作专业化，流程规划化，为公司创造科学化的管理环境，为员工提供优良的成长机制和发展空间。
(整理)上海电气的SWOT分析1.
一．标题：上海电气的SWOT分析 二．公司简介： 上海电气集团是一个装备制造业集团，旗下有电站、输配电、重工、轨道交通、机电一体化、机床、环保、电梯、印刷机械等多个产业集团，公司集工程设计、产品开发、设备制造、工程成套和技术服务为一体，并形成了设备总成套、工程总承包和为客户提供现代综合服务的核心竞争优势。主要产品长期居中国领先地位，并在国际市场上占有一定的份额。上海电气始终以振兴民族装备工业为己任，致力于技术创新工作，制造出一大批代表国家装备工业水平、处于世界领先的产品，一些产品填补国内外空白。集团秉持“与创造者共创未来”的核心理念，一方面以“产业集约化发展、技术高端化提升、资源全球化集成”的创新实践，另一方面以“内聚创新活力、外塑发展形象”的扎实进取，积极贯彻科学发展观。以自主创新形成国际品牌，以重点跨越突破高端产业，以自动化提升传统工业，不断增强核心竞争力，努力实现引领中国装备制造业振兴，跻身世界装备列强之林的目标。 在已经过去的一年里，上海电气的新闻热点、焦点不断。上海电气承担的项目集中在新能源、重大装备两大领域。推进高新技术产业化，是上海电气加快振兴装备制造业的战略方向，是提高上海电气科学发展水平的战略重点。在新的一年里，上海电气面对激烈的市场竞争，进行SWOT分析，也许能让大家对上海电气未来的发展有一个清醒的、客观的认识。 三．优势和劣势分析
90.20%以上。其中优势较为突出的是：S1上海电气相继取得与印度、韩国、坦桑尼亚等海外市场的订单，在开拓海外市场上树立了良好的企业形象；S2上海电气的火电设备年产量位居世界前列，占全球市场份额的17%。具有自主开发不同参数、不同功率、多品种的系列化机组的能力。并且其产品可靠性高，生命周期成本低、建设投资回报快。 其劣势方面：W1由于上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业，其产品涉及面受到制约，影响企业进一步扩大市场份额；W2由于企业具有很强的创新精神，不断通过研究中心组织产学研联合攻关，努力形成自主知识产权，导致了其成本的大幅增加。 四．机会和威胁分析 1.外部环境威胁 （T1）主要竞争对手同类产品评价市场竞争份额（上海电气公司33.51%，东北输配电公司20.09%，西电公司19.25%，其余为其他公司）。 （T2）行业竞价日趋激烈，造成利润有所下降（2002年总体利润下降2.07%个百分点）。 2.外部环境机会 （O1）随着火电污染日趋严重，以及经济迅速发展，高效、安全的核电成为中国政府在“十一五”电力规划期间大力发展的能源。上海电气作为唯一与美国西屋公司合作的公司，拥有独一无二的技术优势。 （O2）近年来国家加大对环保事业的投入以及对市场的有效监管，同时出台种种法规提高对各类污染产生的成本，中国环保产业将成为新经济的增长点。 五．环境要素优序矩阵
某公司人力资源战略分析报告
某公司人力资源战略一、公司人力资源现状分析 公司人力资源环境SWOT分析
二、可行的战略组合分析
三、面向公司经营战略的人力资源战略及目标： 公司三个层次的经营战略和多元化、国际化发展的经营思路，事业部制的管理模式，需要相应的人力资源战略调整，其主要的战略方向和目标为： ?战略方向：培养一只职业管理队伍和专业技术、营销队伍；目标：两年内培养60名高级管理人员、20名各技术岗位带头人、60名高级技术专家、80名高级营销人员、160名中级营销人员、
18名海外营销专家。 ?战略方向：建立制度化的管理体系包括明确的层级岗位结构、岗位职责和关键业绩指标，配套的培训体系和任职资格制度。公开、透明的人事选拔、考评和晋升体系。目标：两年内80%以上的人事作业有明确的业务流程。 ?战略方向：激活的人力资源管理；目标：10%以上的岗位淘汰和晋升率（包括管理岗位）；2%左右的流失率，专业岗位保持10%的轮岗率。 ?战略方向：竞争力的薪酬制度、高效的人事运作、切实有效的培训。目标：薪酬总体水平在两年内与沿海企业持平，工资费用比和人均劳动生产率高出主要竞争对手两个百分点。3年内培训费用达工资百分比为2%。专业岗位人均培训时间不低于36小时，技能岗位不低于18小时。 ?战略方向：营造一种相互尊重和公平竞争的人事氛围，提高公司凝聚力。目标：员工整体满意度（抽查）在两年内达到80%。 ?组建一只专业人力资源管理团队 四、面向人力资源战略的人力资源管理体系 1、理念改变： ?人性假设是人力资源管理的理念基础，人力资源管理理论的构建和方法的设计，都是以对人性的一定看法为基础的。现在的 理论和实践逐渐群向于人性本中的学说，即“人性中的确有向 善的倾向：友谊、同情、善良、正义；但也有为恶的倾向：嫉
中国高速传动研究报告.
一.公司概况：风机齿轮箱行业龙头 中国高速传动设备集团有限公司是以专业生产高速重载齿轮为主的大型企业集团，是全球最大的风电齿轮箱供应商。 公司前身为南京机床修理厂，成立于1969年；1976年，改扩建为专业化齿轮生产厂家，并更名为南京高速齿轮箱厂；2001年，改制成立南京高精齿轮股份有限公司；2005年，公司变更为南京高精齿轮集团有限公司，同年，股东在开曼群岛注册成立中国高速传动设备集团有限公司；2006年，中国高速传动设备集团有限公司收购南京高精齿轮集团有限公司股权，南京高精齿轮集团有限公司成为外商独资企业；2007年7月4日，公司在香港联交所上市。 图1 中国高速传动股权结构 2013年，中国高速传动实现营业收入65.39亿元，同比增长2.7%，其中风电齿轮箱占公司销售收入的63%；实现净利润6457.3万元，同比下降53.4%。除风电齿轮箱外，公司还生产用于轨道交通、建材、船舶等多种行业的齿轮箱。 图2 中国高速传动收入、风机齿轮箱收入和盈利情况 数据来源：公司公告 二．风电行业回暖加速，装机量提升带动齿轮箱出货量增加 2013年，公司的风电齿轮箱业务实现收入41.4亿元，占总收入的63.3%。目前，公司的1.5MW、2MW产品已经大批量供应国内外客户，3MW齿轮箱已经实现规模化生产，并已研发成功
5MW和6MW风电齿轮箱。 中国高速传动的客户包括国内外主要的风电整机制造商。在国内，公司的客户包括了联合动力、远景能源、明阳风电、上海电气、东方电气、重庆海装、华仪电气等几乎所有采用齿轮箱技术的风电整机商；在国外，中国高速传动最主要的客户是GE，此外对Alstom、Nordex、Vestas、Repower和Suzlon等风电整机商也有小批量供货。2013年，公司1.5MW、2MW和3MW风电齿轮箱的出货数量分别为3266台、991台和149台；占国内风电齿轮箱市场份额的53%，并为GE提供不低于50%的风电齿轮箱。 图3 中国高速传动风机齿轮箱收入和毛利率 数据来源：公司公告 2.1 风电行业回暖，新增装机持续增长 国内风电行业已经确认复苏，今年的装机容量将有强劲增长。短期来看，由于业内预期2015年的风电价格下调，将导致明年出现上半年大幅抢装和下半年短暂的空窗期；长期来看，发展可再生能源已经上升为国家战略，即使政策导致行业短期波动，也不会影响行业的长期持续增长。美国是最公司主要的出口市场，我们预计其PTC政策延期是大概率时间，整个风电市场将保持稳定，不会再出现2013年的突然下跌。 我们预计，2014-2016年，国内新增装机将分别达到21GW、23.5GW和20GW，同比分别增长？、？、？；美国新增装机分别达到6.0GW、9.0GW和6.8GW，同比分别增长？、？、？。国内风电强力复苏 从2011年开始，由于电力送出能力不足，以及电网消纳风电的积极性不足，国内出现严重的弃风限电，2011年和2012年分别弃风100亿度和200亿度。
浅谈上海电气的发展战略
浅谈上海电气的发展战略 ——上海电气几天的业务组合案例分析 摘要：上海电气（集团）总公司是中国机械工业销售排名第一位的装备制造集团。它的主营业务板块有：电力设备产业板块、机电一体化产业板块、交通设备创业板块、环保产业板块、其他业务板块。他的发展历程和业务组合代表了公司的房展战略，上海电气公司层一直采取着发展性的战略，业务层在不同竞争状态下有不同的竞争手段，正是这样的决策促使了上海电气工业巨人般的成长历程。 关键字：上海电气发展战略业务 正文： 2004年，上海电气（集团）总公司与申能集团，珠江投资公司、汕头市明光投资公司共同发起组建了多元投资企业——上海电气集团有限公司。2005年4月在香港H股上市，更名为上海电气集团股份有限公司。上海电气还拥有上海集优机械股份有限公司、上海机电股份有限公司、上海输配电股份有限公司、上海海立（集团）股份有限公司、上海自动化股份有限公司等上市公司。先后与西门子、、ABB、阿尔斯通、三菱、日立、开利、施耐德等著名跨国公司共同组建了120多家合资企业，上海电气集团股份有限公司被巴菲特杂志、世界企业竞争力实验室、世界经济学人周刊联合评为2010年（第七届）中国上市公司100强，排名第30位。 上海电气取得如此的成功，是基于其自身的反战战略的。我们先来对上海电气的发展进行SWOT分析。
大量机会 积极发展型战略降低弱势型战略 .专业化战略 .产品开发战略 .加强管理 关键优势关键劣势 回避威胁型战略防卫型战略 .开发新细分市场 .改变产品或市场 .进入新地区 .榨取 克服威胁型战略 .撤退 .一体化战略 .多元化战略 大量威胁 SWOT战略选择模型分析 由电气集团的SWOT分析发现，电气主要选择了积极发展型战略和回避威胁性、克服威胁性战略，降低弱势型战略和防卫性战略较少采用。以下对上海电气集团的发展战略做详细的分析。 （1）电气的积极性战略分析：专业化战略 电气的专业化分析：上海电气集团的发展始终贯穿了产业聚焦战略，集中发展核心产业。电气剧中智力、物力、和财力等战略资源，重点发展电站及输配电产业、机电一体化设备产业、轨道交通及船用设备产业、环保设备产业等四大核心产业板块，快打合资合作，实现工业自动化装置产业化。 以工业自动化为主攻方向，大力提升产品的自动化、信息化、智能化水平，
上海交通发展战略
上海交通发展战略 上海交通发展战略 一、上海交通发展的形势判断过去的二十年，上海实现了社会和经济的持续快速发展，未来二十年，这种趋势将得到延续和巩固，这将为上海市民带来更多的财富和更高的生活质量。同时，上海城市交通将面临着良好的发展机遇，其对上海建设国际大都市的支撑作用进一步凸现。 1.上海交通成长的历程为了增强城市综合竞争力，提高市民生活质量，上海不断加大交通建设的投资力度。经过十多年的努力，长期积累的交通矛盾得到明显缓解，有力地支撑了上海经济和社会的持续发展。首先，交通服务水平不断提高。九十年代，地面公交高断面平均乘客站立面积从0.12平方米提高到0.2平方米，出租车逐步进入市民的日常生活，地铁为市民提供了快速、准点和舒适的服务；随着中心区快速路系统的建成，以及一批主、次干路的改建，中心区地面道路的平均行程车速从12公里/小时提高到15公里/小时。其次，交通综合管理水平也在不断提高。随着高科技的投入，道路交通管理水平明显提高，不断扩大信号自适应系统的范围，完善交通组织，对疏导交通起到了良好的效果；通过宏观需求管理，保持了机动车与道路容量平衡增长；实施多次交通管理体制的改革，不断加强各部门之间的协同能力，提高了工作效率。此外，交通环境改善支
撑了城市的发展。交通设施的增长促进了投资需求和交通消费的 提高，支撑了房地产、汽车等相关产业的发展；机动化程度的提 高缩短了人、货流动的时空距离，拓展了市民的活动范围，促进 了多中心城市布局的形成；轨道、公交和出租车等运输工具的发 展提升了市民的生活质量，树立起良好的城市形象。图1 90年代上海交通投资情况 2.上海交通发展的趋势 上海经济未来将保持10%的增长速度，人口逐步将向外疏散，机动车拥有量将很高的增长趋势，因此可以预见未来上海的交通特征 将发生显著变化：表现为出行总量变大、出行距离变长、出行方 式变多和出行质量提高。预计到2020年全市人员日出行总量将从现状的3500万人次增长到4800万人次，机动车日出行量将从现 状的310万车次提高到700万车次。经济持续快速增 长，城市化步伐加快，轨道交通规模不断扩大，小汽车开始进入 家庭等，为城市交通发展提供了多种支撑条件和发展空间。上海 的交通发展也由适应型被动发展转向引导型的主动发展：一是从 注重偿还历史欠帐转向适度超前，城市交通不仅为适应城市发展 的需要提供保障，而且要发挥交通的引导作用，积极促进城市发 展战略目标的实现；二是从注重数量转向质量与数量并重，不仅 要满足市民的基本交通需求，而且要提供高质量、高水准的交通 服务；三是从注重建设转向“建管”并举，不仅要加快交通建 设，而且要提高综合管理水平，发挥交通设施效率；四是从注重 解决城市中心区交通转向市域交通，不仅重视中心区交通的发
1 上海电气集团股份有限公司简介
1 上海电气集团股份有限公司简介 上海电气集团股份有限公司（以下简称“上海电气”）是中国最大的装备制造业和工程承包集团之一，目前火电设备年产量位居世界第一。多年来，上海电气电站集团为海内外用户提供了多项电厂工程总承包、电站设备总成套和发电设备供应等精良项目工程。旗下的汽轮机厂、汽轮发电机厂、锅炉厂、电站设备辅机厂为近三分之一的中国装机容量提供了设备支持，产品覆盖各等级的燃煤机组、燃机机组，以及核电、风电、水电、太阳能等各领域。集团采用国际先进的管理方式管理工程项目，获得ISO9001质量管理体系认证证书和国家建设部颁发的《电力工程施工总承包一级》资质证书。 作为全球电站设备制造业的一支劲旅，上海电气电站集团拥有世界一流的火电设备制造技术，其中300MW等级、600MW等级、1000MW等级的亚临界、超临界和超超临界火电机组、大型循环流化床锅炉成为上海电气电站集团火电的主打产品。其中，大容量、高参数机组在全国市场占有率名列前茅。此外，上海电气旗下拥有逾500家设备制造企业，大型电站所需的各种设备中的大部分均能够在系统内成套生产，其中上海电气风电设备有限公司是由上海电气集团股份有限公司投资组建，是一家集大型风力发电机组研发设计、制造、销售、技术咨询为一体的新能源专业装备制造公司。上海电气风电通过1）许可证方式引进了德国Dewind公司W1250风力发电机机组，并在此基础上进行二次开发，形成了包括低温型、高原型、低风速型等系列化产品，卓有成效；2）与德国Aerodyn公司联合设计W2000风力发电机组，拥有全部知识产权，产品性能先进、质量可靠，适合中国风况及地形，业已成为国内风电行业的主力机型；3）在许可证引进和联合设计的基础上，与Aerodyn深入合作，巨资引进了全套设计软件和数据库，并对技术团队进行国际化、专业化的培训，跨越式地获取国际最先进技术支撑，上海电气已经具备风电成套设备的自主研发和生产能力。 自2007年以来，我司每年承接工程订单200亿人民币以上，年完成销售超过100亿人民币。截止目前，公司累计新接订单1400亿左右，其中在执行的有9个国内项目及25个国外项目。已建成的EPC项目包括上海吴泾电厂八期工程2×600MW火电机组、山西柳林电厂2×600MW火电空冷机组、广东阳西一期1、2号机2×600MW超
上海电气集团的战略及运营战略分析
上海电气集团的战略及运营战略分析 上海电气集团致力于发展电力设备、机电一体化、环保和重工业等业务。其公司的运营战略是通过提升技术能力、扩展产品、增加生产能力、集中各业务板块及吸纳优秀人才来增强集团的综合竞争能力。 该公司深入开展技术创新，坚持自主创新战略，实现管理和产品共同提高，为公司创造更大的价值。 在电力设备方面，该公司力争在高压输电设备领域取得突破，进而成为在输电业中具有国际竞争力的供应商；在机电一体化方面，力求继续保持国内前茅的市场地位，成为面向全球的供应商；在环保方面，重点发展太阳能光伏电池产业，培育环保工程总承包能力，扩大环保工程业务范围，太阳能光伏电池产业要在技术、工程应用等方面取得重大突破。 为此，上海电气集团采取了三项措施，确保公司的战略目标能实现。 首先，坚持两个“立足点”，做强做大产业。一是坚持“新体制机制、新技术装备”。按照现代企业制度要求，建立规范的公司治理结构。积极推进公司层面的体制机制创新，用新技术新装备提升产业能级，实现技术聚焦，做强产业。二是坚持大项目、大基地、大发展，通过大项目突破，带动大基地建设，实现集团大发展。 其次，强化集团三大控制力，优化集团运营体系建设。强化产业发展方向的控制力，自上而下地制定产业发展战略，实现产业聚集；强化科技创新的控制力，抢占产业发展制高点，加强科技创新统筹，发挥主导作用；强化集团资产的控制力，从预算、投资、资产处置等全方位加强资产的控制力。 最后，采取四项举措，提升集团竞争力。一是推进自主创新，实施科技创新战略。以集团中央研究院为核心，集团所属的企业技术中心为基础，全力突破阻碍装备制造业发展的瓶颈，争取取得更多的自主知识产权技术。二是推进产业链延伸，积极拓展新的业务领域。依托装备制造业自身优势，积极发展生产性服务业，壮大工程业务，提高工程系统集成能力，扩展新的盈利空间。三是优化产业布局，实施产业聚焦战略。集中精力加强临港装备基地建设。四是加强合资并购，实施“走出去”的战略。把收购国外有实力的专业化公司作为提升技术能级的手段之一。通过运用资本手段实现集团“引进来”和“走出去”的产品战略。
如何构建企业的人力资企业培训源战略地图
如何构建企业的人力资企业培训源战略地图 人力资源管理如何为企业创造价值?企业人力资源管理的终极目的是什么?如何衡量人力资源管理的战略意义？人力资源战略地图的构建和人力资源计分卡的应用很好的回答了这一问题。 一、平衡计分卡和战略地图 战略地图是由罗伯特?卡普兰和戴维?诺顿提出的，是在平衡计分卡的基础上发展来的，以平衡计分卡的四个层面目标（财务层而、客户层而、内部运营层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层而目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。 战略地图的核心内容是企业通过运用人力资木、信息资本和组织资木、企业文化等无形资产（学习与成长），创新和建立战略优势和高效的运营系统（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户角度），实现股东价值（财务角度）。从而实现企业的战略目标。通过这种价值传递关系把企业希望达到的战略目标与目标的驱动因素连结起来,战略地图用图的逻辑形式很好地描述了企业的价值传递与战略实现路径。 二、如何构建战略地图 绘制战略地图的目的是明确战略目标实现的路径，战略地图的出发点是企业的战略选择，因此，构建战略地图时要从企业的战略选择出发, 沿着“为股东创造的价值“一“给客户带来的价值”一“高效的内部运营系统”一“学习与成长”这条反向的因果链,制定从“财务角度” 的目标到“学习与成长“角度的目标，然后使之相互之间关联,这样最
终就可以绘制一幅“战略地图” 了. 三、企业人力资源管理的价值实现过程 企业人力资源管理的价值实现过程是在分析企业业务战略的基础上制定人力资源战略，根据企业的价值链确定员工的能力素质要求，通过招聘甄选、培训开发配置企业战略实现的人员，通过业绩评价、薪酬激励引导员工的绩效行为指向企业的战略目标，其具体过程如下：1、制定符合企业战略目标的人力资源战略 人力资源部门要根据企业总体战略，在对企业内外部人力资源状况分析的基础上制定人力资源战略，并将企业战略和人力资源部门的职能战略进行对接； 2、分析企业的价值链确定人力资源能力需求 企业战略的实现是建立在企业经营绩效提升的基础上的，企业的绩效实现是通过企业的价值创造活动实现的。因此通过对企业价值链的分析，可以明确实现企业绩效所需要的人力资源能力，以及与此配套的政策和措施； 3、明确战略实现的的绩效目标 企业的战略目标是在企业的经营绩效和管理能力与之相匹配的前提下实现的。因此只有当整个组织的绩效水平达到预定目标，才能够对企业战略目标的实现提供现实的业绩支撐；因此必须明确企业的经营绩效和管理绩效目标。 4、明确员工的能力素质结构 根据绩效目标的要求确定员工需要具备哪些能力和素质才能实现相应