精益生产概述
精益生产概述
一、方法起源
精益生产（LP），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（JIT ）生产方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。
（1）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。
（2）益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。
二、方法核心
LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念和文化。
1、L P的本质
LP方式JIT的实质是管理过程，在过程管理中实现零浪费，具体如以下几点：
（1）人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。
（2）推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。
（3）推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。
（4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。
（5）最终实现拉动式准时化生产方式（JIT）
2、LP终极目标
LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下：
（1）零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零”
（2）零库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存将为“零”。
（3）“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。
（4）“零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障
（5）“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。
（6）“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。
（7）“零”灾害：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”灾害。
三、方法体系
1、识别浪费的方法
识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法（Fool Proof）,还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。
2、解决浪费问题所需的工具与方法
解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。
精益6σ（Lean Six Sigma,缩写为LLS）是精益生产与精益6σ的有机结合，其本质是消除浪费，目的是通过整合精益生产与精益6σ，吸收两种生产模式的优点，达到更佳的管理效果。
四、实施要点
LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配
置合理化。
为了改造传统的生产方式，实现LP,具体实施步骤如下图所示。
五、精益生产常用方法
（一）、单元生产
方式，又名细胞式生产方式，
是一种进行小批量生产制造的最佳方案，它通过使用较小型制造设备、工具，有一份或几个工人，在一段较为简单工序内完成装配工作。
1、 方法特点
方式不同于传统流水线生产方式，其设备和工作站以特定的顺序排列，全部生产过程由较少的操作员完成，通常不使用传送带。两种生产方式的对比如图所示。
流水线生产方式 单元生产方式
图单元生产方式与流水线生产方式的比较示意图
2.方法核心
要达到单元生产的目标，应达到下表所示的各项要求。
单元生产方式的核心要求
3.解决问题
单元生产方式，能够弥补流水线生产方式的不足，有效地解决生产过程中的6个问题，具体如下所示。（1）节省不必要的材料浪费，节省设施设备占用的空间，节省人力成本。
（2）迅速适应市场需求和变化，适合多种、小批量、短交期的生产，改变传统生产不易适应市场的问题。
（3）解决传统生产中生产线不易变更的问题，提升生产效率和生产柔性。
（4）减少生产过程中耗资巨大的运输费用、缩短产品交期、节约工厂的空间、降低库存，提高公司竞争力。
（5）解决传统生产方式中大量搬运浪费，能源消耗较大，不易进行物控，不易进行质量管理的问题。
（6）为社会培养“多能工”，增强员工的自主性、责任感、成就感，减少了生产作业人员技能单一、待遇低下的问题。
4.应用要点
在应用单元生产方式时，生产线布局必须满足以下3种条件。
（1）作业人员巡回作业，进行站立移动作业，制品随着作业员移动。
（2）生产线逆时针流水线排布，促进员工进行巡回作业。
（3）生产线的出入口必须，以利于减少作业人员的空手浪费，并促进生产线平衡。
（二）目视管理
目视管理，是利用文字、图标、看板等形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段。该方法综合了运用管理学、生物学、心理学、社会学等多学科的研究成果。
1、方法核心
目视管理以公开化和透明化为基本原则，以所有人都能看见和理解的视觉信号为基本手段，推动自主管理和控制。目视管理核心分为以下7点内容：
（1）采用可视化，色彩化信息；
（2）规章制度与工作标准公开化；
（3）生产任务与完成情况图表化；
（4）与定置管理相结合视角显示信息标准化；
（5）生产作业控制手段直观与方便化；
（6）物品放置与运送数量标准化
（7）现场着装标准化。
2、适用条件
目视管理适用于作业管理、设备管理、质量管理、安全管理、物资管理等，在企业生产和运营过程中，主要适用于以下6种情况。
（1）适用于制造过程中、物料、设备夹具、工作场所、作业人员等工厂要素的管理。
（2）适用于生产现场的设备、作业、产品、质量、成本、交期和安全管理等。
（3）适用于迅速地传递并揭示有关工作上的发展状况和发生的事实，直观地判断出生产过程是否正常。
（4）有利于使企业实现作业标准化、生产自动化，从而利于异常检讨、原因探究、质量改善等生产质量管理活动。
（5）适用于与员工达成共识、激发员工兴趣，并促进员工积极参与经营活动。
（6）适用于其他生产支持部门的文件管理、业务管理、办公管理等。
3、实施要点
应用目视管理时，应注意以下4点要求。
（1）在有必要的环节推行目视管理，不能将目视管理流于形式化，不能将简单问题变复杂。
（2）现场的作业人员可以通过目视的方式将自己的建议、成果、感想展示出来，与同事们进行互相交流。
（3）目视管理应当特别强调客观、公正、透明化，以利于统一识别。
（4）目视管理中，目视识别应当让所有人都能看懂。
（三）、拉动生产
拉动生产，又名拉动看板，是一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方式。它根据下一道工
序发出的看板信号，来决定生产时间、生产品种、生产数量以及何时进行生产切换，从而实现消除过量生产的目的。拉动生产方式中，生产信息的传递依靠“看板”来实现。看板上面写明需要的零件、材料和数量，以及需要的时间、地点等。
1、适用条件
拉动看板主要适用于生产过程中的以下5种情况。
（1）用于降低库存，减少库存占用面积，降低报废风险。
（2）用于提高生产物流的顺畅性。
（3）用于防止过量生产，减少生产浪费。
（4）用于推行目视管理，对生产操作过程进行控制。
（5）用于提高生产灵活性，以适应计划的变更。
2、拉动生产的实施步骤
（1）数据收集：收集生产流程中的数据，用来计算看板数量。
（2）计算看板数量：根据收集的数据，计算现有的产品容器数量，并根据客户需求、系统不合格率、生产率和换模时间计算补充周期，最终确定看板数量。
（3）设计看板运行规则:对看板运行规则进行设计，并把各个规则作为任务进行分解，形成实施计划，并确定执行日期。
（4）全面培训：在运行看板前，对工作人员进行培训，有条件时应当用沙盘演示和实战演练，确保每个工作人员都了解信号的含义。
（5）启动看板：确认各项目措施是否到位，将看板指示信号设置好，表明生产控制点，确认各个环节已经完善，在制定好系统转换方案时，开始运行看板。
（6）检查和监督：在看板运行过程中，对运行工作进行检查和监督，在此过程中，重点注意作业人员是否按照看板信息进行工作。
（7）持续改善：看板顺利运行后，着手对拉动系统进行持续改善，不断降低库存，并鉴别超量看板，调整看板数量。
3、应用要点
应用拉动生产方式进行生产制造时，必须注意以下3点事项。
（1）只生产客户（或者下一道工序）需要的产品，绝不超出客户需求进行生产。
（2）只生产客户（或者下一道工序）发出的生产指示进行生产，绝不自行组织生产。
（3）拉动生产只是一种控制方法，不能用来制订计划，只能用来针对实际情况对生产计划进行微调。
（三）、5S管理
5S管理起源于日本，是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）5个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境。企业推行5S管理，是指从上述五个方面整顿环境，训练员工，强化文明的观念，使得企业中每个场所的环境、每位员工的行为都能符合5S精神的要求。
5S管理在改善环境、提升作业效率、保障服务品质、营造企业氛围以及创建良好的企业文化等方面效果显著。
1. 5S管理核心
5S管理的定义、目的、实施要领如下表所示。
2、5S管理的发展
伴随5S管理的广泛推行和经验总结，有些企业根据进一步发展的需要，在5S的基础上又增加了安全（Safety）的要素,形成了“6S”,后来又增加节约（Save）要素，构成了“7S”，更有许多企业加上了习惯化（Shiukanka）、服务（Service）及坚持（Shikoku）,形成了“10S”,这些都是从5S中衍生而出，也是5S管理的发展和成熟。
3、5S管理活动实施推进步骤
5S管理活动实施推进步骤如图所示。
（1）建立推行小组：建立以生产经理为组长的5S推行小组。
（2）确定推行方针目标：拟定5S推行方针及目标，并作为活动努力方向。
（3）制订推行计划：推行小组制订推行计划，安排活动日程和实施方法。
（4）教育培训：推行小组组织专家进行5S推行培训，并通过多种途径进行教育。
（5）前期宣传：推行小组组织会议，领导宣誓等宣传活动，创造良好气氛。
（6）导入实施：执行现场诊断、掌握薄弱环节，进行样板区改善实施。
（7）确定评价方法：根据实际情况制定合适的考评标准，区分生产区域与办公区域。
（8）评比审核：对照5S推行目标审核，评价5S推行实施效果，根据评比结果实施奖惩。
（9）检讨修正总结提高：适当修改调整考核标准，对推进工作问题制定改进办法。
（10）全面推进5S：进行了修改提高后，按照样板区域的实施，全面推进5S管理。
（四）、全员生产维修
全员生产维修（Total Productive Maintenance，缩写为TPM），是一种全员参与的生产维修方式，由日本仔70年代提出，其要点在于“生产维修”及“全员参与”，通过建立一个全系统员工参与的生产维修活动，使设备性能达到最优。
1、TPM的核心思想
（1）以最高设备综合设备效率为目标。
（2）确立以设备一生为目标的全系统的预防维修。
（3）设备的计划、使用、维修等所有部门都要参加。
（4）从企业的最高管理层到第一线职工全体参与。
（5）实行动机管理，即通过开展小组的自主活动来推行生产维修。
2、强调“全效率”
TPM的目的是最大限度地发挥设备的功能和性能，提高效率，实现“全效率”。“全效率”在于限制和降低6大损失，如下所示：
（1）设备停机时间损失（停机损失）。
（2）设置与调整停机损失。
（3）闲置、空转与短暂停机损失。
（4）速度降低损失（速度损失）
（5）残、次、废品损失，边角料损失（缺陷损失）。
（6）产量损失（由安装到稳定生产间隔）。
3、TPM的推行步骤
企业推行TPM，需重点提高工作技能、改进精神面貌、改善操作环境，具体推行步骤如下表。
附:拉动看板运行实施方案(范例)
一、目的：为了保证拉动看板顺利进行，指导现场人员规范实施拉动看板生产活动，提高生产效率，降低浪费，特制定本方案。
二、适用范围：本方案适用于生产现场拉动看板的运行实施。
三、职责划分
1、工厂总经理负责拉动看板管理与运行的决策。
2、生产经理负责组建拉动看板实施小组，并领导小组制定拉动看板运行相关制度与规划。
3、拉动看板实施小组负责拟定拉动看板运行制度与规划，并按照标准要求监督现场实施情况。
4、现场操作人员负责拉动看板运行，并向拉动看板实施小组进行问题反馈。
四．拉动看板管理原则
1、后工序发出搬运指示原则
必须由生产线上后工序决定何时何地取用多少零部件，不得由前工序决定。
2、后工序发出生产指示原则
前工序不得随意生产，必须按照后工序发出的生产指示进行生产。
3、合格率100%原则
各工序不接受不合格产品，不制造不合格产品，不流出不合格产品。
4、均衡生产原则
订单进行平均化处理，制订生产计划时，尽可能实现原材料、人力投入均衡。
5、目视管理原则
看板必须与生产的产品一同运行，做到目视管理标准。
6、持续改善原则
持续减少看板数量，促使不合格与生产线停止等问题表面化，从而改善生产效率。
五、拉动看板运行规则
1、该厂生产现场拉动看板采用卡片作为看板信号载体。
2、看板运行管理具体要求包括以下4项。
（1）生产过程中，每10个在制品装满1箱，每箱对应一张看板卡片。
（2）每消耗1箱在制品时，本工序作业人员应把该箱在制品对应的卡片立即放回生产线，以提示上工序作业人员。
（3）当返回到生产线的卡片数量累计到触发点时，上工序人员立即组织生产。
（4）生产多个产品时，上工序人员应按照达到触发点的先后次序组织生产，若同时达到，则应立即通知生产主管，由生产主管确认信号并安排生产。
3、产品空箱的移动规则包括以下2项内容。
（1）、上工序人员生产相应数量在制品并装满空箱后，应将其搬运到在制品存放区域，供下道工序人员使用。
（2）下工序作业人员将整箱在制品用完后，应将空箱摆回空箱区，留待生产线使用。
4、生产线运行问题处理
（1）若下工序作业人员收到了问题产品，无法立即用于生产吧，则应立即通知上级主管，并将对应的看板放回生产线，以提示上工序人员进行生产。
（2）若生产过程中，生产线拉动看板运行出现任何问题，应及时通知上级主管及拉动看板实施小组，由实施小组制定相应处理措施。
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精益生产经典案例
精益生产经典案例 2016-02-16精益生产促进中心 自动化与防呆防错一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风没风不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 如何强化管理目视化的改善 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。
精品精益生产LP概述
精益生产（LP）概述 二战以后，丰田汽车公司的丰田和大野考察了福特汽车公司轿车厂。当时，这个厂日产7000辆轿车，比丰田公司一年的产量还多。但丰田却没有想到仅简单地照搬福特的生产模式，他认为“那里的生产体制还有些改进的可能”。回到日本后，丰田和大野进行了一系列的探索和实验，根据日本国情（社会和文化背景、严格的上下级关系、团队工作精神），建立了一整套新的生产管理体制，采用精益生产方式组织生产和管理，使丰田汽车的质量、产量和效益都跃上一个新台阶，变成世界汽车之王。与此同时，其它的汽车公司和别的行业也纷纷采用这种组织管理方式，使日本经济得到飞速发展。 与技艺性生产和大批量生产不同，精益生产组合了前两者的优点，避免了技艺性生产的高费用和大批量生产的高刚性。为此目的，精益生产采用的是由多能工人组成的工作小组和柔性很高的自动化设备。 与大批量生产不同，精益生产的一切都是“精简”的：与大批大量生产相比，只需要一半的劳动强度、一半的制造空间、一半的工具投资、一半的产品开发时间、库存的大量减少、废品大量的减少和品种大量的增加。两者的最大区别在于它们的最终目标上：大量生产强调“足够”好的质量，因此总是存在着缺陷；而精益生产则追求完美性（不断降低价格、零缺陷、零库存和无限多的品种）。 一、丰田公司的精益生产 1. 精益生产的出现 由丰田和大野创造的精益生产技术可以通过一个实例来说明。在大批大量生产方式下，制造汽车覆盖件的冲压模的更换是个很大的问题。由于精度要求极高，模具的更换即昂贵且费时，需要极高技术的工人来完成。为了解决这个问题，西方汽车制造商采用一组冲压机来生产同一种零件，于是，他们可以实现几个月甚至几年不更换模具。对于50年代的丰田公司，这种办法却行不通，他们没有足够的资金来购买好几百台冲压机用于汽车覆盖件的生产，他们必须用少数的几条生产线生产所有汽车的冲压件。于是，大野发明了一种快速更换模具新技术（SMED法──Single Minute of Dies），这种技术使更换一副模具的时间从1天减少到3分钟，也不需要专门的模具更换工。随后，大野发现了一个令人惊讶的事实──小批量生产的成本比大批量生产更低。造成这种事实有两种原因：第一个原因是小批量生产不需要大批量生产那样大的库存（当然包括设备和人员）；第二个原因是在装配前，只有少量的零件被生产，发现错误可以立即更正。而在大批量生产中，零件总是被提前很多时间大批量地制造好，零件的错误只有到最后装配时才会发现，造成大量的报废或返修。根
精细化管理和精益生产原则
精细化管理和精益生产原则 原则1:消除八大浪费 企业中普遍存在的八大浪费涉及：过量生产、等待时间、运输、库存、过程（工序）、动作、产品缺陷以及忽视员工创造力。 原则2:关注流程，提高总体效益 管理大师戴明说过："员工只须对15%的问题负责，另外85%归咎于制度流程".什么样的流程就产生什么样的绩效。改进流程要注意目标是提高总体效益，而不是提高局部的部门的效益，为了企业的总体效益即使牺牲局部的部门的效益也在所不惜。 原则3:建立无间断流程以快速应变 建立无间断流程，将流程中不增值的无效时间尽可能压缩以缩短整个流程的时间，从而快速应变顾客的需要。 原则4:降低库存 需指出的是，降低库存只是精益生产的其中一个手段，目的是为了解决问题和降低成本，而且低库存需要高效的流程、稳定可靠的品质来保证。很多企业在实施精益生产时，以为精益生产就是零库存，不先去改造流程、提高品质，就一味要求下面降低库存，结果可想而知，成本不但没降低反而急剧上升，于是就得出结论，精益生产不适合我的行业、我的企业。这种误解是需要极力避免的。 原则5:全过程的高质量，一次做对 质量是制造出来的，而不是检验出来的。检验只是一种事后补救，不但成本高而且无法保证不出差错。因此，应将品质内建于设计、流程
和制造当中去，建立一个不会出错的品质保证系统，一次做对。精益生产要求做到低库存、无间断流程，试想如果哪个环节出了问题，后面的将全部停止，所以精益生产必须以全过程的高质量为基础，否则，精益生产只能是一句空话。 原则6:基于顾客需求的拉动生产 JIT的本意是：在需要的时候，仅按所需要的数量生产，生产与销售是同步的。也就是说，按照销售的速度来进行生产，这样就可以保持物流的平衡，任何过早或过晚的生产都会造成损失。过去丰田使用"看板"系统来拉动，现在辅以ERP或MRP信息系统则更容易达成企业外部的物资拉动。 原则7:标准化与工作创新 标准化的作用是不言而喻的，但标准化并不是一种限制和束缚，而是将企业中最优秀的做法固定下来，使得不同的人来做都可以做得最好，发挥最大成效和效率。而且，标准化也不是僵化、一成不变的，标准需要不断地创新和改进。 原则8:尊重员工，给员工授权 尊重员工就是要尊重其智慧和能力，给他们提供充分发挥聪明才智的舞台，为企业也为自己做得更好。在丰田公司，员工实行自主管理，在组织的职责范围内自行其是，不必担心因工作上的失误而受到惩罚，出错一定有其内在的原因，只要找到原因施以对策，下次就不会出现了。所以说，精益的企业雇佣的是"一整个人"，不精益的企业只雇佣了员工的"一双手".
精益生产教材(学员版)
2014‐04‐14
精益生产系列课程
精益生产导入课程
解码精益思想
学员版
2014-03
培训日程
? ? ? ? ? ? ?
精益生产概述 精益的语言 精益导入模式 精益领导力 精益工厂模拟 精益工具箱 精益价值流设计
1
2014‐04‐14
课程背景
中国制造业内忧外患，面临着30年来最严峻的考验
内部危机 ? 人口红利逐步丧失 ? 资源红利即将耗尽 ? 外部需求萎缩 ? 内需增速放缓 ? 能源和原材料价格不断上涨 ? 劳动力成本逐步上升 ? ………… 中国制造 业的劳动 生产率为 美国的4.38% 日本的4.37% 德国的5.56% 外部威胁 ? 欧美发达国家大呼启动“再工业化”，要 用机器人与中国制造“抢”饭碗 ? 东南亚、印度等后发国家以其更廉价的工 资，要把中国制造最拿手的产业“吸”走 2010年各国熟练工人平均月工资
印度尼西亚 越南 中国 148美元 136美元 190美元
? 东南亚制造相比中国制造，人工更便宜。 ? 最近跨国公司在中国代工厂开始撤退。
以上数据来源：中国青年报
数据来源：《中国制造业发展研究》
3
为什么要学习本课程
地球上最具有生存力的物种，不是最强大的物种，也不是最聪明的物种，而 是最能适应环境变化的物种 。 —达尔文
企业的平均寿命
寿命国 家 美国 中国 企业平均寿命 中小企业 集团企业 ≤7 ≤40 ≤2.5 ≤8
美国每年倒闭的企业约10万家， 而中国约100万家。
来自：美国《财富》杂志报道。
4
企业生存法则——适应环境变化！
2
经典精益生产改善案例
经典精益生产改善案例 精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。 后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。 如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。 操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。 但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。
但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。 后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。 这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化 改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。
精益生产概述
精益生产概述 一、方法起源 精益生产（LP），也称精益制造、精良生产，是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织的专家，在研究日本丰田准时化生产（JIT ）生产方式的过程中提出来的，被认为是目前工业界最佳的生产组织体系和方式之一。 （1）精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）。 （2）益，即对所有经营活动要有益有效，具有经济效益。 二、方法核心 LP方式JIT是一种以最大限度减少企业生产所占用资源，降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，是一种理念和文化。 1、L P的本质 LP方式JIT的实质是管理过程，在过程管理中实现零浪费，具体如以下几点： （1）人事组织管理优化，精简中间管理层，实施组织扁平化，减少非直接生产人员。 （2）推行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产。 （3）推行生产过程的质量保证体系，实现零不良。 （4）减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费。 （5）最终实现拉动式准时化生产方式（JIT） 2、LP终极目标 LP终极目标是“零浪费”，具体七大目标如下： （1）零转产工时浪费:将工序品种切换与装配线转产的时间浪费将为“零”或接近为“零” （2）零库存：将加工与装配相连接流水化，消除中间库存，变市场预估生产为接单同步生产，将产品库存将为“零”。 （3）“零”浪费：消除多余生产、搬运、等待的浪费，实现“零”浪费。
（4）“零”故障：消除机械设备的故障停机，实现“零”故障 （5）“零”不良：应该在生产的源头消除不良，追求“零”不良。 （6）“零”停滞：最大限度地压缩前置时间，消除中间停滞，实现“零”停滞。 （7）“零”灾害：人、工厂、产品全面安全预防检查，实行安全巡查制度，实现“零”灾害。 三、方法体系 1、识别浪费的方法 识别浪费的方法包括质量新老七大手法、增值分析法、价值流分析法、防呆法（Fool Proof）,还包括挖掘客户需求的QFD工具体系。 2、解决浪费问题所需的工具与方法 解决生产制造过程中存在的浪费问题所需要的方法工具体系如下图所示。 精益6σ（Lean Six Sigma,缩写为LLS）是精益生产与精益6σ的有机结合，其本质是消除浪费，目的是通过整合精益生产与精益6σ，吸收两种生产模式的优点，达到更佳的管理效果。 四、实施要点 LP的实际应用包含众多内容，实施程序和方法工具的角度也因企业和生产方式的差异而不同。从LP的核心思想出发，为了达到其七大终极目标，必须首先实现生产流程化、生产均衡化、资源配
精益生产系列课程大纲
精益生产系列课程大纲 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020
精益生产培训课程大纲 培训意义： 本微课课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具，诸如单件流（Onepieceflow）、拉动式生产（Pullproduction）、价值流程图（VSM）、七大浪费（7wastes）等精益工具，让学员可以综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为你分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助你找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控策划显性、隐形成本控制，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 培训收益： 通过本课程在学习，不仅能让你系统地、深刻地理解和体会精益生产的理念、方法和工具，还能助你找到一些适合你的精益生产的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益生产倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路； 如果您是精益生产的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善活动的流程和方法；
如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法； 25节课程大纲 第1节制造业的面临的问题及思维模式 第2节精益生产概论及发展模式 第3节精益改善的十二种思维模式 第4节精益人员的技能与自我认知 第5节精益人员在企业中的作用 第6节精益人才培养机制 第7节精益生产之5S基石 第8节精益生产之七大浪费 第9节精益布局改善及案例 第10节标准作业与IE七大手法 第11节目视化管理与案例分享 第12节线平衡调整与TOC应用
精益生产方式与JIT管理
精益生产方式 精益生产方式JIT和工业工程IE在中国应用的趋势返回 长期以来，由于传统的计划经济体制和在这种僵化体制下的工业生产方式忽视了效率、效益，致使企业乃至整个国民经济的运行效率和效益低下。20世纪80年代以来，中国工业体制随着改革开放发生了根本变化，新的管理思想及管理方法开始进入中国工业领域。上海汽车工业总公司近年来推行以精益生产方式JIT为主要内容的"危机管理"，桑塔纳轿车生产成本连年下降5％，劳动生产率连年提高5％。中国二汽在变速箱厂推行精益生产方式JIT1年，产量比原设计能力翻一番，流动资金和生产工人减少50％，劳动生产率提高1倍。一汽变速箱厂推行精益生产方式JIT，半年中产值增长44.3％，全员劳动生产率增长37％，人均创利增长25.1％。 推广应用工业工程IE和精益生产方式JIT（简称LP）等先进管理技术，使之与中国国情相结合，在中国已经成为一股不可逆转的潮流，并为中国企业进入国际市场找到了一条捷径。 何为精益生产方式JIT返回
精益生产经典案例
精益生产经典案例 文/许振远 二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。 一、自动化与防呆、纠错 零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 二、如何强化管理。 某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。 于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。 某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。 一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。 三、美国西南航空学丰田 日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞
精益生产方式JIT的优越性及其意义
精益生产方式JIT 何为精益生产方式 精益生产方式的优越性及其意义 精益生产经管方法上的特点 精益生产与大批量生产方式经管思想的比较 精益生产的结构体系及主要工程 精益生产的结构体系及主要工程 精益生产支柱与终极目标 精益生产与工业工程（IE） 何为精益生产方式 精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐
诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60 年代才逐步完善而形成的。 精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业经管和运营成本为主要目标的生产方式， 同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心 追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与 企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中 获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽 美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是经管过程，包括人事组织经管的优化,大力精简中间经管层，进行组织扁平化改革，减少非直接 生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性 生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零 浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗 位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简 是它的核心，精简产品开发设计、生产、经管中一切不产 生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率 对市场需求作出最迅速的响应。
精益生产概论试卷答案
精益生产概论试题 1.精益生产的概念主要有三种，他们分别是JIT，___LP____,__NPS________. 2.工厂中只有四种作业属于增值部分，它们是 _物料变形_____,___组装____,____改变性能____,___部分包装_______ 3.工厂中常见的有八种浪费，他们分别是等待浪费， 不良品__,__制作过多__,__加工__,___搬运____,___动作___,___等待___,__管理___ 4.系统识别浪费的方法是_绘制价值流图_ 5.所有员工都应该参与改善，但他们的侧重点不一样，一线员工主要是保持价值，经理的 是_设计__价值，主管的是_创造___价值 6.精益是工具,也是___方法_____；是理念，也是__企业文化_____- 7.精益生产追求7个零，其中成本方面的有_零库存__,_零切换___，交付速度方面的有_ 零故障__,____零停滞__ 8.精益生产追求的是___利润__主义（利润主义，成本主义，售价主义？） 9.5S中整理主要节省的是___空间___浪费，整顿主要节省的是__时间__浪费 10.目视化有三个水准，他们分别是__初级___,__中级___,_高级___ 11.丰田通过来__供应商协会__,__中级水准__,__自主研修团队___辅导他们供应商 12.怎样理解减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额？ 减少一层浪费可以增加一倍的利润，而如果通过销售来增加一倍利润的话则需要增加一倍的销售额。 13.精益的理解是（用一句长句来概括） 精益是基于丰田生产系统，全员参与永无止境地消除浪费、指导组织行为的一系列的原则。 14.为什么工厂流动模拟产能不够，不增加设备呢？ 增加设备会增加固定资产投入，同时人员和场地也会随着增加，投入较大；而改变工艺和布局来实现的话，投入比较少。 大野耐一：减少一层浪费就相当于增加一倍销售额 15.在工厂模拟中，我们为什么不改善第一个作业员的工作？ 改变了，根据后道工序的中积压的库存来定第一道工序的生产量，同时在第一道工序不能得到满负荷生产时，可以安排后面制约生产瓶颈的工作给第一道工序。 整体效率和局部效率，提高第一道工序的作业只会增加在制库存 16.我们为什么要推行连续流？ 推行连续流，当客户需求到来时，便会使客户需求连续地得到满足，整个生产周期可以大大地缩短，减少“堆积”的浪费 17.标准作业你怎么理解? 标准作业是目前工艺条件下最好的、最安全的、最容易的作业方法，包括三要素，节拍、作业顺序，标准在制品 18.你通过本课程的收获有哪些？ 精益概要、八大浪费、如何识别浪费、精益生产方式、精益手段、领导力
激励人的11句精益生产的经典言论
“精益生产”是设备维护和制造业的流行语之一，人们讨论它是有充分理由的。如果应用得当，“精益”的概念可以帮助企业更具竞争力，减少浪费，最终增加利润。为了激发你对“精益”概念的兴趣，我们将讨论这一趋势的意义，并将与你分享11句激动人心的关于精益生产的论述，让您保持动力专注手头的工作。 在我们深入令人惊叹的精益生产论述之前，让我们花一分钟来真正了解一下，从设备维护角度来看看“精益”究竟意味着什么。从本质上讲，”精益思想“是一种方式——一种生活方式，真的——正如（设备）维护经理和制造业主寻求减少浪费和降低成本。 从设备维护角度来看，过量订购的备料、低效率的预防维护计划，停机时间，以及无法利用计算机维护管理系统——一个对任何精益维护过程都很重要的好工具，都可以视为浪费。 最后，精益维护是一种观念，专注于维护过程的前瞻性，建立计划维护和预防维护任务来确保运作顺利同时尽可能地减少卡滞环节。 智慧之言 现在我们已经了解了一些精益维护和精益制造的概念，那就让我们花一些时间思考一下，并从以下有关精益思想的言论中获得灵感和激励。 我最喜欢的其中一句话是：“如果你没时间把事情做好，那你必须有时间把它做完。”实际上，JohnWooden的这句话是说要把工作做好，否则你会不得不把它再做一遍（也可能是一遍又一遍）。 C.D.Jackson曾经说过，”伟大的思想需要翅膀，也需要起落架。”这对预防维护（PM）和维护计划尤其适用。清楚项目何时开始很重要，但你同样要确保知道它怎样才能完成。 你可能已经听过下面这句话：“投资一点时间思考会让你获得可观的回报。”在一天结束后，维护项目——尤其是那些包含精益思想的——都会花时间为之后的策略做适当的准备。这是个很有价值的建议。 HarveyMacKay曾经说过一句伟大机智的话，他的妙语如下：“不要给杂草浇水。”简而言之，不要把时间花在错误的思想和方法上，将它们连根拔起并剔除掉！ 处于本能，效率专家可能会有些固执己见，有些时候，他们过于强调精益思想，以致于引起员工的沮丧和工作环境不人性化的感受。时刻留心你的员工也是你有价值的资产，否则你会发现他们和AIDiamond想法一致：“如果把所有的效率专家首尾相连拴在一起，我举双手赞成。”FelixFrankfurther将类似的情况概括得很漂亮：“我不喜欢一个人太有效率，这样的人看起来就不太像个人。” CharlesC.Noble证明他的前瞻性思维方式时说出了如下妙语：“你必须有长远的目标来
精益生产宣传标语
精益生产宣传标语 1、点滴改进，迈向完美。 2、精益生产是赶超世界一流水平的必由之路。 3、多品种，小批量，实现精益生产。 4、高品质、低成本、短交期。 5、追求完美，追求卓越，实施精益生产。 6、消除无效劳动，杜绝浪费，实施精益生产。 7、全员参与，强化管理，精益求精，铸造品质。 8、消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。 9、消除浪费，精益求精，持续改进。 10、最大限度减少企业生产所占用的资源。 11、5s是精益生产的基础。 12、精益制造是赶超世界一流水平的必由之路。 13、诚心对他人，信心对自已，耐心对事情。 14、降低成本，气氛融洽，工作规范，提升品质。 15、做到精、细、严，细节出效益。 16、永无止境地追求七个零的终极目标。 17、推行精益生产，消灭一切浪费。 18、降低成本，高效率，优品质。 19、同样的产品以世界最低的成本生产。 20、最大限度降低企业管理和运营成本。 21、一个流是理想，创造无间断流程。
22、健全系统，优化流程，精益生产，全员执行。 23、追求卓越的过程，享受完美的结果。 24、精益生产思想是ERP充分发挥效益的关键。 25、以人为本，提高效率；降低成本，杜绝浪费。 26、追求卓赿，尽善尽美。 27、推行精益生产，剔除资源浪费。 28、忠于人性，忠于职业，忠于公司。 29、少投入多产出，精益求精。 30、零切换，零库存，零浪费，零不良，零故障，零停滞，零灾害。 31、永无止境地追求“7个零”的终极目标。 32、一丝之家，优劣分家。 33、大力推行精益生产，平稳度过行业冬天。 34、以需定产，成本低。 35、异常改善改善再改善，浪費减少减少再减少。 36、团队精神是企业文化的核心。
JIT精益生产展历史
前言 人類社會[浪費]的存在真的有必要嗎? 如果把[浪費]定義為“不能產生附加价值的事物”,那無疑地,人生遠程不從事著浪費的工作. 居家生活中到處看得到浪費的存在.諸如:水的浪費,電的浪費,瓦斯的浪費,時間的浪費,空間的浪費……等等皆是. 有人認為家庭本身就是一種浪費,更有極端的意見認為人本身根本就是浪費. 隨著個人思考方式,觀點的差異,對浪費的辦公室也不盡雷同.在這個世界上或許還沒有人能真正為浪費下一個明確的定義,因為很可能為浪費下定義這件事就是一個不折不扣的學雜費行為. 如果說人類是拖著[浪費]過活的動物, 那么, 員工群集的工廠便是[浪費]的大本營. 把工廠中的浪費一項項找出來,就是J I T所要做的工作. 當論及JUST IN TIME ( J I T )時,一般人腦海中必定浮現一般書上所辦公室的[昋制造出適量的----必需品] 這個定義.對一位隨時在現場超支積極解決浪費問題的人而言,姪用不著用這么冠冕堂皇的詞藻,只要用[ 消除浪費]一名話就倒數涵蓋了. J I T就是[撤底消除浪費的思想与技朮]. 浪費可分為[前瞻性的浪費],与[后顧型的浪費].田徑場上撐竿跳之前的助跑,是為為了跳得更高所必須儲存能量的活動,因此是屬于前瞻性的浪費.但是如果這種助跑轉彎成習慣性行為,而啟動一切都是為了跳得高,一旦形成了惰性,這個沒有目的的助跑就變成了[后顧型的浪費]. 工廠里存在著太多[后顧型的浪費].生產過剩的浪費,存貨的浪費,搬運的浪費,不良品所造成的浪費……皆屬之.而從現場中底地找出這種已經習慣化.惰性化的浪費,并加以改善,就稱為現場改善. 這一套定名為[ J I T生產革命]的錄影帶,是將J I T的思想.做法做一番整理,用以培養出剔除死纏在工廠浪費的意識,并賦与現場就改善的能力. 在第一集[ J I T生產總論中,論及JＩT的必要性,整体概要,心髒J IＴ的引進方法． 第三集[ 5 S (整理.整頓.清掃.清潔.紀律)与[紅牌]. [看板作戰]里,對于5 S------工廠營運的基本, J IＴ改善的基礎-------,是紅牌.看板作戰將提出具体執行的方法. 整体而言為了讓即使是初次接近JＩT的人也能快速掌握到竅門,因此不遺余力地到現場實地拍攝,編輯亦務求易懂. 也因此,我們確信從工廠的最高管理階層,到ＪIT小組成員以及現場作業員,都能夠理解,而且能夠立即在現場實施. [ J IＴ生產革命]今后預定制作一貫作業．標准作業等系列內容． 工廠的〔制造物品的能力〕是企業賴以生存的關鍵所在．冀望本帶在水漬險工廠中形同污點的浪費和提高生產效率方面，能有所助益． 在此感協助帶拍攝的企業及日刊工業新聞事業局ＡＶ事業部谷口弘一先生之協助．
精益生产常见的20个问题解答
精益生产常见的20个问题解答
精益生产常见的20个问题解答 1. 我们不是汽车行业并且产品的品种很多，采用精益生产是否适用呢? 装配线的概念来自于亨利福特的大规模生产模式，而精益生产源自于为了适应多品种环境的均衡生产。即使在大量生产环境，为降低交货期和库存的需求产生了诸如快速换产、看板和平准化等精益概念。如果你的产品种类很多，那么应用精益制造的益处可能会更大。 2. 如果没有像丰田公司一样影响力来改变供应商的话，如何应用精益生产呢? 丰田公司的经营哲学之一是‘供应商的支持’，其二是发展供应商并帮助他们尽可能的变得精益。这是丰田公司及其供应商通过多年建立的伙伴关系，而不是仅仅强加于供应商。所以首先要关注于内部运营的问题，如果不能解决供应商的问题，那可能的选择是使用库存缓冲来改善交货期。如果供应商有质量或交货期的问题，丰田公司会要求其供应商解决问题。如果供应商解决不了，丰田公司会派自己的专家帮助其解决。 同时，如果没有得到所有供应商的一致同意，丰田公司不会随意改变其交货计划(10%以内)。当供应商不能达到成本或交货期的要求来寻求丰田的帮助时，丰田会派遣专家尽可能地帮助供应商解决问题，从而也就帮助丰田自身。 3. 我们的行业市场需求是季节性的，并且每个月都不稳定。我们应如何实施精益生产呢?
流动 可视化 品质内置 重要的是不要仅仅看到丰田生产系统的表面，简单地根据从工厂中或书籍中了解到进行复制。更重要的是深入思考这些原则，使之运用到你的企业中。无论最终的结果是否和丰田工厂相同，一旦你能理解节拍时间、流动和拉到系统在贵企业是如何运用的，你就已踏上了精益之旅。 5. 建议系统如何作用于精益? 在日本的许多公司中，他们采用的唯一的改善方式即是实施员工的建议。虽然这些公司没有明显称为精益的项目，员工的建议系统成为授权和保持长期改善的关键。其基本要素包括: 根据目视标准改进 改善的建议尽可能小 由提出建议的员工实施 主管需受到作为“建议教练”的良好培训 许多小的建议比仅仅几个大的建议更佳，重要的是使每位员工参与思索日常改善的方法，从而让精益思维成为你组织中的一部分。
精益生产课程大纲(2天)
精益生产培训 课程大纲（2天、12H） 课程目的： 通过培训，本课程在系统地介绍精益生产的理念、方法和工具的同时，重点引入了一个系统的全景式的沙盘演练，把抽象的精益生产理念和方法以实战的方式模拟出来，包括节拍生产（Takt Time）、单件流（One piece flow）、拉动式生产（Pull production）、七大浪费（7 wastes）等，让参与者在参与中综合应用和深刻体会精益生产的理念、方法和工具，并通过持续改善清晰的体现精益生产变革带来的巨大效益。 同时，针对企业在实施精益生产的流程和关键要素，本课程也提供了一些有效的指引，最后，本课程还为您分享大量的精益生产推进活动和改善案例，帮助您找到一些适合本企业的变革和推行方法，促使相关改善人员掌握精益生产的概念、原理及理念，学会运用相关的工具进行工厂改善，从而全面管控成本，保证和提高企业整体经营水平，降本增效，实现利润倍增。 课程收益： 通过本课程的学习，不仅能让您系统地、深刻地理解和体会精益的理念、方法和工具，还能助您找到适合的精益的导入和推行的实践经验及有效方法。 如果您是企业的经营者和管理者，将为您呈现构建企业核心竞争力途径； 如果您是精益倡导者和推行者，将为您系统介绍推行精益生产的思路与阶梯； 如果您是精益的实施人和参与人，将为您提供组织精益改善的流程和方法； 如果您在推行过程中碰到困难和疑惑，将与您分享精益推行过程中克服障碍和阻力的经验和心得； 或许您觉得缺乏推行精益改善的技术和工具，将为您展示精益生产最有效的工具和方法； 第一章精益生产概论 1，现代企业经营基本理念 2，精益生产总体介绍与基本逻辑关系（精益起源，精益与IE的关系） 3，精益生产的五大原则（价值，价值流，流动，拉动，持续改善） 4，价值的概念及工作时间分析（通过饼图来展示有价值的工作时间） 5，七大浪费定义及适用条件（七大浪费的逻辑关系及案例展示） 6，七大浪费意识与因果关系 7，精益思想十二模式与深度认知（精益与正常公司的试点不同）
国内外最全的经典精益生产管理咨询书籍
国内外最全的经典精益生产管理咨询书籍 1、《改变世界的机器》第一本系统介绍精益生产的书籍，美国精益企业研究所 JIim womark Dane John 著 2、《精益思想》对丰田生产方式进行系统的总结，并提炼到思想、文化的高度。能让读者整天理解精益生产的精髓。作者同上 3、《价值流图析》给读者介绍如何去看企业的流程，识别流程中的浪费和改善的机会，通过价值流分析科学的设定精益生产实施的目标和过程。作者： 4、《金矿》描述一家濒临破产的企业通过实施精益生产扭亏为盈。通过故事的形式，读来非常轻松有趣，又能领悟精益理念－－－“听过精益”和“理解精益”是两个不同的门槛，现场“执行精益”又是另一个更高的台阶。作者：Freddy Balle/Michael Balle/赵克强。 5、《丰田生产方式》大野耐一。丰田生产方式鼻祖大野耐一第一次系统的将自身的工作体会，和TPS系统核心精髓和原则和大家分享，可以让我们感受到与TPS最近距离的接触，感受大野耐一先生的“固执”。 6、《新丰田生产方式》非常详细的阐述了丰田生产系统各模块的实施方法，是一本非常难得的生产管理书籍。 7、《丰田汽车案例》杰弗里、莱克。从丰田生产方式的基础及文化观念入手，通过分析和实证的三手段，表达了TPS消除浪费的核心，说明了建设丰田生产方式的14个原则。
8、《价值流管理》汤姆、舒克。循序渐进的介绍了实施价值流管理的八个步骤，可以看一看，但实物性不强，理论多一些。 9、《精益物流管理》一本介绍精益生产中物流形式，介绍内容有点枯燥，理论性太强，不具备实践指导意义。 10、《最新IE现场管理》石渡淳一、加藤贤一郎。最生动、最形象、最具体的描述IE改善方法，通过大量的案例（图文并茂）展示改善的过程，改善的窍门。目前为止，我看过的最好的IE书籍。一本IE工程师不得不看的书。 11、《精益生产方式－－JIT》国内出版物，其中关于“生产平衡分析”还有些作用。 12、《精益生产方式－－现场IE》和很多IE的书籍一样，实践指导性不强。 13、《KAIZEN-改善》 14、《全面可视化管理》岳华新。用图示的方法展示现场可视化实施标准和方法。国内最全面的介绍可视化的书籍，简单易懂。 15、《丰田模式》精益生产的18个黄金法则－－从18个方面阐述精益生产实施的原则，有一定的道理，但谈每一条原则的时候连贯性不强，不够系统。但还是值得一度，因为有个别观点还是比较突出的。 16、《精益之道》 17、《第二汽车世纪》 18、《创建连续流》精益企业中国出版 19、《精益物流》精益企业中国出版 20、《创建均衡生产》精益企业中国出版 21、《丰田文化》一本全面介绍丰田人才育成体系和文化基因的书 22、《丰田产品开发体系》适合研发人员运用精益思想的资料 23、《丰田生产力》 24、《丰田改善力》 文章来自天行健咨询
精益生产基本概述
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织 （IMVF ） 的专家对日本“丰田JIT （Just In Time ）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。 精益生产是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物，它是从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力直到60 年代才逐步完善而形成的。精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。实施精益生产就是决心追求完美[] 的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求七个零的终极目标。 精益生产的实质是管理过程，包括人事组织管理的优化, 大力精简中间管理层，进行组织扁平化改革，减少非直接生产人员；推进行生产均衡化同步化，实现零库存与柔性生产；推行全生产过程（包括整个供应链）的质量保证体系，实现零不良；减少和降低任何环节上的浪费，实现零浪费；最终实现拉动式准时化生产方式。 精益生产的特点是消除一切浪费，追求精益求精和不断改善。去掉生产环节中一切无用的东西，每个工人及其岗位的安排原则是必须增值，撤除一切不增值的岗位。精简是它的核心，精简产品开发设计、生产、管理中一切不产生附加值的工作，旨在以最优品质、最低成本和最高效率对市场需求作出最迅速的响应。 精益生产方式的优越性及其意义与大量生产方式相比，日本所采用的精益生产方式的优越性主要表现在以下几个方面： 1.所需人力资源-- 无论是在产品开发、生产系统，还是工厂的其他部门，与大量生产方式下的工厂相比，最低能减至1/2 ； 2.新产品开发周期一最低可减至I /2或2/3 ; 3.生产过程的在制品库存—最低可减至大量生产方式下一般水平的1／10； 4.工厂占用空间—最低可减至采用大量生产方式下的1/2 ； 5.成品库存—最低可减至大量生产方式下平均库存水平的1/4 ； 6.产品质量—可大幅度；精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生 产适应各种需求的 高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要的作用。 精益生产管理方法上的特点 （1）拉动式（puII）准时化生产（JIT）－－以最终用户的需求为生产起点。－－强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序。 ――组织生产运作是依靠看板（Kan ba n）进行。即由看板传递工序间需求信息（看板的形式不限，关键在于能够传递信息）。 ――生产中的节拍可由人工干预、控制，保证生产中的物流平衡（对于每一道工序来说，即 为保证对后工序供应的准时化）。